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乱象之下的新零售路在何方？

当以阿里、腾讯为代表的互联网巨头在搭建场景的战场上轮番混战；当社交电商、内容电商开始逐步演变成为社交新零售、内容新零售……我们开始越来越多地意识到新零售正朝着我们缓缓走来。尽管互联网巨头在争夺线下场景的战场上打得火热，但是这毕竟仅仅只是巨头们的事情，似乎与我们并没有太多的关联。我们真正关心的是新零售究竟会以怎样的姿态影响我们的生活。的确，作为一种全新的物种，新零售带给我们的巨大想象力不得不让我们参与其中。然而，如果我们仅仅只是将新零售看成是一个标签，那么，新零售与“互联网+”、共享经济等相关概念并无太多区别。等到所谓的风口已过，新零售又将陷入平凡，一切又将重新开始。巨头和资本对于新零售义无反顾的加持告诉我们，所谓的新零售并非是一个概念，它能够真正带给我们诸多想象空间。当新零售与传统行业产生融合，我们可以看到那些在移动互联网时代无法感受得到的巨大改变。因此，互联网时代诞生的电商改造的是广大的C端用户，而后互联网时代诞生的新零售改造的则是尚未开发的B端市场。尽管我们参与到新零售时代的方式有所不同，但是有一点可以确认的是对B端进行深度赋能才是新零售时代的关键所在。新零售概念的层出不穷、新零售模式的千变万化、新零售技术的升级不断缺少了将B端作为改造对象，所谓的新零售都将沦为庸俗的概念，并不具备任何的新意。1、狂热与浮夸掺杂其中，新零售正在失去本意人们口口声声地说互联网式的发展模式已经落幕，但在实际操作过程当中依然有人在不遗余力地借助互联网式的发展模式来行新零售之实。在他们看来，所谓的新零售无非是一个全新的获取资本和流量的手段而已，并无太多新意。于是，他们开始假借新零售“创新”出了诸多的所谓概念和商业模式，并以此来获得资本的关注和支持。然而，一味地“创新”所谓的概念，无法真正给新零售带来实质性的影响，相反还将会把新零售的发展带入到狂热和浮夸并存的境地里。当新零售的世界被这些不切实际的虚假泡沫所充斥，那个试图给传统电商的商业逻辑带来切实改变的存在或许正在失去原本的内涵与意义。缺少真正创新意义的新技术的加持，新零售正在被互联网化。新零售之所以被称之为新零售，很重要的一点在于它的技术发生了深刻的变化，其中最为鲜明的一点就是真正的去互联网化。然而，现在有一个非常明确的现象正在上演，那就是我们开始越来越多地用互联网技术去实践新零售。对于B端用户的赋能多半都是用互联网技术进行的用户导流，并未真正参与到B端行业的当中。盲目地依赖互联网技术所导致的一个最为直接的结果就是我们提供给B端用户的所谓的工具、技术都是互联网式的，所谓的新零售赋能者开始演变成为一个个平台。另外，赋能的终极目标都是为了让B端用户轻松获取流量，而不是去改变B端行业本身。当新零售被互联网式的技术所驱动，我们非但无法给B端带来持久强大的驱动力，相反还会将新零售的发展带入到互联网式的俗套里。缺少了底层新式技术的支持，那个曾经带给我们无限遐想的新零售正在一步步沦为平庸，所谓的新零售正在失去原有的内涵与意义。可喜的是，现在以BAT为代表的头部的科技巨头并未一味地沦落，他们开始尝试用新技术去改造传统B端行业，从而真正让新零售落地。盲目地放大新零售的营销意义，新零售正在逐步被营销化。作为一个完全有别于电商的全新物种，新零售的最大意义在于给行业发展带来的切实的改变，而不是仅仅只是将新零售看成是一个噱头来获取流量。现实情况却是，越来越多的人开始将新零售看成是一个营销手段，一方面通过新零售来继续获得用户流量，另一方面则是借助新零售来获得资本的关注。同流量红利无处不在的移动互联网时代不同，新零售的最大意义在于对B端行业进行的深度改造，而不仅仅只是概念上的创新。然而，现实情况却是人们开始不断用新零售去营销和推广，仅仅只是将新零售看成是一种概念营销手段，并以此来吸引用户关注，从而获取流量。一味地放大新零售的营销意义，忽略了新零售本身的内涵与意义，所谓的新零售正在距离本质的内涵越来越远。不断放大新零售的营销意义，所谓的新零售正在变成一个概念，而不是真正可以落地的存在。仅仅只是将新零售看成是一个营销的概念，缺少真正意义上的落地，所谓的新零售始终都是一个浮在半空中的存在，无法真正落地和实现自我蜕变。一味地搭建平台，缺少深度参与，所谓的新零售正在被平台化。新零售之所以被寄予如此巨大的希望，其中一个很重要的一点它能够告别互联网时代的平台化，规避互联网时代浅尝辄止地参与行业的短板。以新零售为突破口，通过赋能B端行业，主动参与到行业实际运作过程当中，并不仅仅只是做平台，只有这样，才能真正改变行业本身。然而，现在的新零售正在被一步步地平台化，那些参与到新零售战场当中的玩家们试图通过将新零售的所有元素都聚拢在一起来找到破解新零售的方式和方法。然而，他们不知道的是所谓的新零售缺少了落地和参与，其实与电商并没有任何区别。或许，这才是当下新零售市场的现状和本质。当搭建平台逐渐成为新零售的主流的时候，我们距离新零售的精髓似乎越来越远。如果仅仅只是将新零售看成一个平台，那么，B端行业本身必然会缺少新技术、新模式和新手段的加持，这个时候的新零售已经不再是那个可以给B端行业带来深度改变的存在，而是变成了一个真正意义上的概念。在这个情况下，虽然我们看到新零售的战场火爆异常，但是，新零售距离最本质的意义却越来越远。当新零售逐渐被平台化，一场远离本质和内涵的逃离或许已经开始。当浮夸和狂热掺杂其中，新零售正在开始一场远离其本质与内涵的逃离。对于一个刚刚诞生不久的新生事物来讲，这种现象或许并不是好的。然而，如果我们仅仅只是将新零售看成一个概念，而不是去做真正符合新零售本质和内涵的事情，那么，所谓的新零售必然会沦为概念，无法给行业的发展带来持久的影响，最终新零售必将沦为一个互联网式的存在。2、乱象之中，新零售玩家如何守正出奇？当资本和巨头全力加持新零售的时候，总是有人想要混水摸鱼，试图通过假借新零售的概念继续走互联网式的陈旧套路，继续获得资本的垂青。当人们对于互联网式的发展已经失去兴趣，盲目地去借助资本运作的方式来推动新零售的发展只会把新零售的发展带入到互联网式的陈旧逻辑，一旦风口不再，所谓的新零售必然沦为一种概念。当各色力量不断加入到新零售的战场当中，乱象之下如何才能做到守正出奇呢？新零售的关键在于“新”。新零售之所以被称作新零售，关键在于“新”上。如果新零售无法在“新”上做文章，那么，所谓的新零售必然会沦为一场概念。对于加入到新零售战场当中的人们，最为重要的一点就是要在技术、模式、体验和手段上的诸多方面来将“新”作为主要的突破口，通过不断强化“新”的标签，从而将自身的发展带入到新零售的逻辑里。首先，技术要新。我们要不断加持以大数据、云计算、人工智能和区块链为代表的新技术，并且将这些技术看成是驱动行业发展的主要动力。只有真正将新技术看成是推动行业发展的动力，才能避免所谓的新零售仅仅只是概念，缺少相对持久的推动力。其次，体验要新。我们之所以将新零售看成是一个完全有别于电商的存在，其中一个重要的原因在于新零售能够给我们提供一种全新的体验。现在，我们看到以阿里、腾讯为代表的科技巨头之所以会在线下场景搭建上不断进行资本布局，其中一个很重要的考量就是想要借助线下的场景来弥补线上体验的缺陷，从而给用户一种全新的体验。除了搭建线上的场景之外，我们看到很多的新零售玩家都在借助新技术的方式来优化和完善传统的体验方式，从而将用户的体验带入到一个全新的阶段。新零售只有真正给人们带来真正的体验才能称之为新零售，保证新零售的新颖别致，就是要给用户一种完全不同于电商的全新体验。只有这样，新零售才不会陷入到俗套里。第三，模式要新。我们都知道，新零售的基本模式是S2b模式，这种模式与B2B模式有着本质性的区别。我们要想保证新零售的“新”，其中一个很重要的原因在于要用S2b模式来解决B端出现的痛点和难题。只有真正将S2b模式应用到新零售的实践当中，所谓的新零售才会真正做到新颖别致，不至于陷入到互联网式的俗套里。告别概念的侥幸和浅尝辄止，新零售需要的是深度介入。习惯了互联网式发展方式的人们之所以会如此快速，如此热衷地加入到新零售的战役里，其中一个很重要的原因在于他们依然对互联网式的发展模式抱有侥幸心理，仅仅只是把新零售看成是另外一种吸引资本关注的手段而已。在资本的投资逻辑和投资方向已经发生深刻改变的大背景下，仅仅只是加持一种概念的方式无法带来持续的增长，新零售真正需要的是深度介入。通过深度参与到B端行业的实际运作过程当中，找到B端行业用户真正需要的产品和服务，并且提供这些产品和服务，所谓的新零售赋能才会有真正实质性的意义。当人们在以不同的方式加入到新零售的战役当中的时候，我们或许应该真正参与到B端行业运作过程当中，通过主动参与找到新零售的发展模式，从而真正把新零售的发展带入到一个全新的阶段。或许，这才是互联网式的发展模式之外，真正能够给人们带来新的想象的发展方式。只有真正通过深度介入的方式加入到新零售的战役里，我们才能真正找到适合新零售本身的发展模式，从而把新零售的发展带入到一个全新的阶段。改变以C端用户为主导的发展模式，真正将B端用户看成是新零售的目标对象。我们之所以会将新零售看成是一个完全有别于电商的存在，其中一个很重要的原因在于它的对象和电商有着本质区别。尽管现在人们都在以不同的方式加持新零售的概念，但是，很多人的逻辑依然是想要借助新零售的概念去获取C端用户，这显然让新零售背离了它的本质与意义。当新零售的战场开始变得混乱，特别是人们开始以不同的方式加入到新零售战场的时候，我们需要明白新零售的真正用户何在？只有真正明白新零售的目标对象，才能真正将新零售的发展带入到适合自己的轨道里。基于这样一种逻辑，我们应当告别移动互联网时代仅仅只是把C端用户看成是唯一目标的方式，真正将B端用户看成是新零售的目标所在，才能真正让新零售避免失焦的风险，真正让新零售的发展步入正轨。资本、巨头、投机者不断加入新零售的战场，新生的新零售战场开始变得乱象频出。狂热的情绪、浮夸的概念让新零售开始失去本意，对于新生的新零售来讲并无益处。在新零售主导的大乱局中，或许只有真正抓住新零售的本质，告别概念的俗套，找准新零售的潜在用户，我们才能真正抓住新零售风口，而非仅仅只是概念的加持，风口的盲目追捧。

深圳盒马门店覆盖率达14% 拟提升至50%以上

4月3日消息，近日，盒马云超服务正式在广深地区上线，消费者除了可以买到门店内的商品，还可以通过盒马App，选购盒马买手精选的近2万种商品。与此同时，盒马X会员服务也将于本月登陆深圳。从2017年9月28日首家盒马落户深圳，一年半的时间，在深圳总共拥有了14家门店，福田、南山、罗湖、宝安四区的盒区覆盖率达到14%，除了居民小区，学校、医院，京基100、“春笋”、平安大厦等深圳地标写字楼纷纷也纳入“盒区”。在云超服务上线后，深圳的盒区用户将进一步升级生活品质。同时，盒马云超为消费者提供次日达服务，商品种类从原来6000多种提升至近2万种，新增的品类大多是厨具、美妆产品和成人用品，可选择的产品比实体门店更丰富。去年3月，盒马云超在上海地区开始测试，现在在北京已经实现了五环内都能配送，上海地区则实现外环内包邮。“经过一年多的努力，深圳盒马的商品力和服务能力都上了很大的台阶，现在我们最大的挑战就是盒区房覆盖率只有14%，远低于上海西安等城市。今年我们要把深圳的盒区房覆盖率提升到50%以上。”深圳盒马总经理黄丽娜表示。

国美零售家电总经理唐佑强：消费者才是新零售的核心

10月12日，由蓝巢国际直饮水时代主办，国美零售协办的第四届中国净水产业生态峰会在北京新国展举办，峰会以“新零售聚匠心源于净”为主题，来自全国的厂家代表、分销商代表等三百多人汇聚一堂。总结大会期间，国美零售控股有限公司生活家电事业部总经理唐佑强接受了腾讯家居专访。采访实录：【记者】：随着人们生活水平的提高，大家对净水领域的关注度越来越高，而净水器作为健康家电产品，从国美的角度来看，今年市场表现如何？【唐佑强】：虽然净水产业在我国发展的时间非常长，从行业的角度来讲大概也有20年左右的时间，但是真正步入到消费者家庭也就是近几年的事情。在整个产业链，包括销售通路大力推广的情况下，实际上净水产品进入到消费者家里的比例还是非常低的，据我们的相关统计，净水产品在一线城市的市场不到20%，那么在二三线城市可能更差一些，所以消费者对于净水产品的认知度是非常匮乏的，这一块的普及也让我们觉得任重而道远。就国美而言，净水是我们大力推广提升的一个业务板块，在整个业务板块里面净水的成长基本上在线下保持在30%以上，远远大于平均的家电品类的增长，这也表明，很多消费者也愿意到店去选择他们心仪的净水品牌去使用。【记者】：作为本届净水产业生态峰会的协办方是出于怎样的考虑？【唐佑强】：今年是国美第二次与蓝巢国际·直饮水时代一起做净水产业生态峰会，国美作为零售企业的*，愿意推动整个行业产业链的升级，让净水产品更快地走入消费者家庭，推动整个净水产业的提升、扩大、增长，以及为快速普及到千家万户尽国美的力量，这也是我们的重心。【记者】：国美作为零售的领头者之一，请问在市场端中国净水的市场现状是什么样的？【唐佑强】：我们觉得在和消费者的互动沟通过程中也有很多的问题，这个问题主要就是在卖场里面消费者的体验度不足。消费者在没用净水的时候，直接喝自来水煮出来的水大家感觉不到什么。但是如果家里真正使用净水的设备，使用净水的产品之后，你就放不掉了。我自己家里也在用净水机，用自来水烧一壶水和净水机烧一壶水，喝完之后口感完全不一样。不仅仅是身体指标上，还包括科学指标污染的减少，或者说是有害物质对身体的影响降低不清楚。这也是国美一直致力于让消费者到国美店面来，真正的去试饮试用，参与到国美推广净水的活动当中去的原因之一。我们也一直和厂商在沟通，未来我们有机会一定会更多的走入社区，到我们的用户身边，到用户家里去，让用户更多的去真实的体验到我们产品的优势，以及净水时代带给大家在健康方面的影响。【记者】：去年马云在大会上说到了“新零售”这个词，然后“新零售”也开始风靡净水行业。您对于新零售有什么样的看法？您对于第四届峰会有什么样的感受和期望？【唐佑强】：的确，在马云提出“新零售”后，这一概念在各行各业都比较火热，包括净水行业，我理解的新零售主要是线上线下以及物流的概念。马云讲的三个关键词线上、线下和物流，恰恰是我们国美企业特别具有优势的三个领域。在线下，毋庸置疑我们一直是线下连锁电器的*，这30年以来我们一直是独立潮头，国美现在全国有接近1700家店面，覆盖了接近全国500座城市。国美在线上可能是起步相对晚了一些，但是我们一直在奋起直追。利用线上消费者对于移动端的侧重，国美在移动端上的发力也会更大，实现线上线下的互补与融合。线上，国美APP不仅融合了原国美在线的电商功能、GOME酒窖和国美海外购的供应链资源，以及国美管家的服务，还搭建了社交圈子、分享返利等丰富的线上应用场景，为用户提供了全新的交互体验，为商家创造了全新的销售场景。用户可以在国美APP上搜索门店存货，即刻下单，就近取货。线下，国美APP连接国美遍布全国400多个城市的1600家门店，为用户提供场景式体验，用户可在门店体验商品后直接扫描二维码在国美APP下单支付，选择自提或快递送货。而在物流方面，国美APP拥有428个仓储、300多万仓储面积、数万物流配送人员，能实现403个城市半日达，182个城市当日达，922个城市次日达，大家电上午下单下午达，快消百货核心城区2小时达。在“*一公里”的配送上，国美APP在全国44226个乡镇四级区域实现了无盲区服务，此外还首创7X24小时按需送货，支持全国1600家门店自提，为用户提供时效性与灵活性的双重保障。不仅如此，作为国美APP平台特有的功能，用户在国美APP上可以一键开通美店，上架国美APP平台上的商品，利用朋友圈进行美店推广、拓展，无需任何成本就可以轻松成为美店店主。商家会设置商品是否可以分销的状态，同时还会设置商品的分销佣金，当店主通过美店，成功分销一款带有佣金的商品后，就会获得佣金奖励。【记者】：就净水器这个领域来说，国美未来在市场上面有什么规划吗？【唐佑强】：因为在整个的消费升级过程中，我们对于消费者对安全的诉求，对健康的诉求方面做了很多的市场调研和铺垫。我们也希望在接下来的过程里面，通过店面的改造升级，净水品牌的丰富丰满，和消费者进行更密切的深入的互动交流，走到消费者身边去，到社区去，到消费者家里去，让消费者真正体验到这个产品的优势。对于净水产品我们国美已经确定了未来大力发展的目标，将会在全国建立接近1000个大型的门店净水专区，让更多的消费者到国美店面能够体验到净水产品的优势。归根到底一句话就是让消费者到国美更多的可以参与进来体验进来，甚至让消费者可以提出自己的需求，根据消费者的需求我们去定制一些产品，让差异化的定制化的产品满足更多的用户需要。

新零售的机会：两场大战一触即发

3月30日，雪球中概高峰论坛在北京召开，泰合资本管理合伙人胡文钦作为本次峰会的重要演讲嘉宾，发表了《探索零售变迁新机遇》主题演讲。会中，胡文钦分享了泰合对新零售行业过去和未来的思考，他认为，新零售本质是一场社会零售业态的演进。同时，对新零售如何实现线上对线下全方位的升级改造、新零售是否是公司业绩增长上的新抓手以及2019年新零售的行业机遇在哪里等问题进行了具体的解答。以下为演讲精编。今天和大家做的主题分享是《新零售变迁的机遇》。新零售从提出至今大概也有3年的时间了，这三年中无论是一级市场的创业者还是二级市场的公司，也都在反复思考如何融入新零售，而对新零售的概念，不同的人也有不同的解读。下面我就从一级市场的经历和见闻出发，和大家解读一下我们对零售的感想。01新零售之战：线上进攻线下，存量市场角逐我认为，新零售本质是一场社会零售业态的演进。在社会零售总量缓慢增长的趋势下，线上线下未来的竞争其实是一个存量之争，会越来越惨烈。首先看美国，这个市场更加成熟的国家见证了零售业态惨烈的演进和快速迭代。上世纪七十年代初，美国零售业态榜单中有一共有10家排名靠前的零售公司，而大家比较熟悉的西尔斯就是其中最大的一家，但到2018年再看这个榜单时，除了一家叫Kroger超市还在，其余的9家均已不在榜上，而那个1886年成立并称霸美国零售业百年的西尔斯，也在去年10月宣告破产了。所以，这也充分的说明了一个道理，就是零售业态确实是在快速迭代，当年的百货、连锁、量贩店，现在已经被折扣店、会员店、电商等新业态所取代了。零售史的本质也就是业态的演进史，而业态的演进和人的成长又是相似的，都有生命周期，都有辉煌和死亡。再来看中国，很多人问新零售在中国的缘起是什么？我认为新零售的本质是9万亿线上零售对38万亿社会零售的进攻。注：限额以上零售单位：年收入在500万人民币以上的零售渠道，如超市卖场等规模性渠道。大家可以看到这张图，大圈上是中国2018年的社会消费品零售总额，社零就是所有中国居民一年在实物商品和餐饮领域的消费额，根据国家统计局统计，2018年社零是38万亿。黄色的部分是2018年网上零售的销售额，包括实物商品（7万亿）也包括非实物商品（2万亿）的线上零售，浅色圈的14.5万亿是2018年限额以上的零售单位的销售额。所以大家可以从这张图中看到，线上的零售额占了整体的近1/4，但这里有两个背景需要和大家分享：第一，中国的纯电商增长正在逐步接近天花板，线上的零售企业有非常大的动力对线下进行蚕食和进攻。中国的电商发展了十几年，从增速100%到50%再到最近的25%，我们认为中国的纯电商其实慢慢碰到了天花板，因为在中国社零这38万亿里，存在着一个品类结构的问题。大家要知道有几个品类是不太容易在线上进行纯互联网销售的，比如4万亿的餐饮、4万亿的新车、2万亿的石油产品以及1万多亿的建材装修和金银珠宝等，这些加在一起大概有十几万亿的规模，所以如果把这些不能线上化的品类刨掉，中国线上零售在整个社零领域渗透率其实已经超过了1/3。大家再考虑，如果把一些体验性、即时性的消费场景，比如生鲜、农村场景等线上业态不太容易竞争的场景刨掉，中国的电商渗透率到了多少？我们认为是在50%以上。如此看来，中国纯电商的渗透率已经非常高了，这也就是为什么阿里、京东在财报里对GMV（成交总额）的披露越来越少，因为已经能够看到天花板了，纯电商的后续发展速度会明显放缓。第二，线下的零售巨头会出现整合。为什么是线上整合线下，而不是线下反戈一击呢？因为在几个大的核心业态中，超市、百货、专卖店的增速都非常低，去年的CPI（居民消费价格指数）也才达到2.1%，很多线下机构实际上是没有增长或者是在负增长，情况不容乐观。按照目前的增速对比，预计两年后将迎来线上对线下限额以上零售单位的拐点，即线上将反超线下实体渠道的规模。而从历史的商业演进来看，业态之间的整合也一定是以大业态整合小业态、增速快的业态整合增速慢的业态。所以，新零售将是线上对线下的进攻，且进攻将发生在过去纯电商触及不到的地方，比如体验性、即时性的消费场景等。另外，由于零售本质是一个存量之争，所以在大盘放缓到9%增速的情况下，未来的存量竞争会越来越激烈，越来越惨烈。02新零售的中心：人的诉求，便宜+便利接下来，我们想再看零售的核心是什么？关于零售的核心或者说出发点是什么？生意的本质或者说大家的使命感，都是为了服务顾客，所以零售的核心其实就是 “以人为中心”。用户的需求一直在进化，因为要更好地满足顾客需求，业态也就不断在演进。正如铃木敏文所说的一样，“不是为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。”那么，顾客的需求是什么呢？有人总结为“多快好省”四个字，可以说完全没有错误，但我们认为零售业态有两大切入点，一是更低的成本，二是更好的体验，即一是便宜，二是便利。如果我们只讲零售的渠道，便宜和便利就是所有渠道必须要具备的两个特征。1.便宜:渠道业态的第一性原理第一、便宜，每一次零售业态变革，颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。沃尔玛现在将近三千亿的市值，毛利是25%，而1962年沃尔玛刚出现的时候，当时美国的城镇零售普遍毛利就已经在40-50%了，这就意味着沃尔玛对当时的零售业态打了一个对折，这是他的竞争力，所以沃尔玛一开始就主打低价零售，天天平价，他的切入点就是便宜。Costco这家公司也非常伟大，它的毛利在相当长的时间里都维持在11-12%，去年的年报显示，它的毛利是在13%，所以他的毛利在沃尔玛的基础上又打了一个对折，追求着一种更极致的便宜。另外，考虑到人员成本，房租成本等等，可以说Costco在卖货这件事情上是完全的平进平出，没有赚钱，这是非常夸张的打法，因为它的利润来自于会员费的收入。永辉也是过去十几、二十年来发展非常快的中国本土商超，在相当长的一段时间内，它的毛利也都是在15-17%之间，永辉也是以生鲜百货低价切入。所以，线下很多的渠道变化引进，都是以非常有破坏力的价格杀入的。而从线上渠道来看，国内互联网历史上的三波电商渠道变革也是同样的逻辑。淘宝上基本可以买到任何品类的最低价，还有京东，当然也有人说京东不便宜，但我在这里要澄清一点，客单和毛利是两回事，客单低肯定是便宜，但毛利更意味着企业在定价里的策略。总结来看，无论线上还是线下，在保证产品品质、以及基本的用户体验基础之上，要做大，必须便宜，因为便宜才可能有规模，而规模是渠道的核心竞争力。2.便利：生鲜电商的切入点第二，便利。在便宜的基础上，以提升便利性切入。我们一直在讲，生鲜赛道是新零售的主战场，如果把所有的生鲜模式放在一个坐标系中来看，那它的纵轴就是便利，横轴就是便宜。其实所有的业态，本质上都是在便宜和便利里中取得了一个权衡，而生鲜这个业态的特殊性就在于，不同的城市，不同的人，不同的品类，不同的场景下，大家都有不同的选择。比如有人希望买货到家，也有人想在周末去商场里逛一逛，但所有生鲜业态的商业模式，都是在便宜的基础上，来满足相应一波用户群便利的属性，所以在便宜和体验的维度上，生鲜是最具有代表性的赛道，因为它是建立在“最低的时间成本、最便利的交付过程、最好的服务体验”基础上的便宜。对生鲜新零售，我们有三个判断：1.不会只是一个解决方案，而是百花齐放在用户的决策中，时间=金钱，只是不同的人、不同的城市，不同的场景下换算关系不同。基于这个原因，所有业态包括前置仓、社区拼团、超市、卖场都会有自己存在的空间。2.短期内全国不会一家独大，而是诸侯割据原因在于生鲜有非常重的线下场景，非常重的线下交付需求，全国性的公司在两到三年内是非常难出现的，短中期一定会是诸侯割据的状态。3.长期持续的增长与规模极其重要，出现主流之争我们认为生鲜在未来的发展中，一定是有一到两个主流业态，它们具有这个能力去整合相邻的业态，所以长期来看，在生鲜这个赛道中，未来最重要的是主流与支流之争。以生鲜为代表，所有新零售的未来都是以“融合”和“混战”作为直观的体现，所以，从未来的结果来看，会爆发两场战争：第一场战争，规模之争，就是钱包份额之争。企业要切到更多的城市、更多的用户、更多的场景、更高的频次，本质上是在消费者的钱包里拿到更多的支出。中国人均可支配收入一年不到三万元，14亿人口对应38万亿的社零，这是每一个中国人把房子、教育这些必要支出刨掉之后的实物消费。所以在这个层面中，零售在本质上就是你能切到大家钱包里面多少的份额。第二场战争，产业深度之争，就是利润之争。有一个通俗的讲法是“吃甘蔗理论”，就是说一百块的销售当中，跟你有实际关系的是多少？这其中既包括对供应链的控制，也包括对物流履约的控制，还包括自有品牌的控制。零售巨头自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品贡献了将近27%的销售额，7-11自有商品贡献了将近26%的销售额，自有产品的比例，其实就体现了你对纵向产业的控制。所以我们认为，整个零售最终其实是主流和支流之争，既是横向市场份额之争，也是纵向产业链价值之争，最终是横乘纵权重的乘积。

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