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腾讯古兆知：腾讯的智慧零售和它的七大武器

6月21日，由中国连锁经营协会主办的“新消费论坛—2018中国购物中心与连锁品牌发展峰会”在深圳蛇口希尔顿南海酒店召开。本届峰会是国内购物中心行业的年度盛典，也是行业规模大、权威性强，最具发展前瞻的全国性专业会议活动。围绕新消费、新趋势、新零售等相关议题进行展开，并且发布《中国购物中心发展指数》等相关报告。中国连锁经营协会会长裴亮，苏宁置业集团总裁金明，美特斯邦威集团董事长周成建，腾讯集团智慧零售战略合作部副总裁古兆知等大咖在峰会上发表相关演讲。会上，腾讯集团智慧零售战略合作部副总裁古兆知以《智慧零售》为主题，发表了主题演讲。以下是其演讲实录，由品途商业评论（ID: pintu360）精编整理（有删减）：大家好，在演讲开始之前不妨先说明一点，腾讯在不同的场合都里说过一个问题：腾讯做的是智慧零售，而不是一家做零售的企业，我们只做三件事情：工具、数据、连接。所以智慧零售对我们来讲，重点在于帮助零售业做一个数码转型的工作。智慧零售：2C和 2B相结合、相连接简单说，从零售业原来的基础上，加上腾讯有不同的工具、不同的能力，我们相信我们三方结合，就会变成智慧零售。但坦白说，从零售业来讲，我看到一个机遇，也看到一个危机。腾讯有微信、QQ，但我们不止有这个东西，我们还有一个全覆盖的能力。简单来说，从你早上起床第一秒钟开始，到你在睡觉之前，我们有不同的产品、工具、渠道，让我们有机会去触碰到消费者，能够让我们知道他的兴趣爱好。在这个领域，从宽度看，我们是全面覆盖。比如，从新闻、娱乐、游戏各方面都有我们的产品。另一方面，微信已经超过10个亿月活，这个量级使我们有足够的能力去做大数据。因为，我们从宽度跟深度两个层面都能服务大家。究竟我们做了什么事情呢？第一，我们的一个很重要核心点，就是腾讯过去做这个事是以消费者为中心点，从产业链让消费者得到消费的体验。第二，就是2B，也就是数字化转型，连接这个能力到我们的合作伙伴。这样2B和2C就结合起来了。具体如何连接呢？第一连接，你必须跟你的客户连接，跟你的目标对象连接，所以在这里，我们有公众号、广告渠道，可以把我们的客户抓到你们的手上。第二，连接转化，转化率就是说，把用户变成客户。在你的客户里面，你可能是提供你的服务，提供你的产品，各方面的东西。最后，就是忠诚，怎么把你的客户不单是来一次，而是反复在你的平台上消费。腾讯七大武器在这个领域里腾讯还有七种工具，或者七种武器。第一当然是微信的公众平台；另外就是小程序，大概两个月之前，我们把小程序跟公众号关联了，一个客户不单可以从小程序里获得服务/产品，现在还可以跳回那个公众号，去用公众号去收集会员。第三也就是微信支付。第四是企业微信，企业微信的好处在于，过去很多时候你的销售在联系客户的当中，你不知道他做了哪些事，不知道他说了什么话，也控制不了他说了什么事情。现在在企业微信里就可以看到、跟踪和监管，更好地管理好同事和客户的沟通。第五，腾讯云就是我们整个腾讯的基础，大数据的基础，它有数据的分析，也有很多不同的收集数据的能力。第六，IP能力。IP就是说，腾讯体系里包含了很多一些不同的IP影响力，包括明星、名人，也包括音乐、电影、书本。第七，广告能力，我们有精准营销的能力。所以这七种就是我们说的七大武器。腾讯能做的，和不能做的之所以提这七大武器是因为之前一个做零售的人和我说过一句话：所有的人都是我的客户。这是很大的问题。因为未来你看不见，不可能所有人都是你的客户。未来一定是有部分是你的客户，也有部分人可能永远都做不了你的客户。所以我们需要知道一点，究竟谁是你的客户。而在这个领域里，腾讯有不同的工具，我们有能力来判断那个客户在哪里。所以首先要熟悉你的客户。第二，腾讯也有能力去追踪、更新和分析数据。打个比方，哪怕你现在收集了很多资料，但是谁来更新那些资料？客户自己不会更新那些资料的，他不会无缘无故告诉你，现在我结婚了，现在我做了什么事情了。腾讯现在有能力去发很多东西给你的客户，告诉你的客户你产品服务是什么，但是你的客户是否感兴趣，这就需要考量你的数据库里面匹配的能力了。第三，腾讯提供了很好的内容。通过我们的工具，我们现在能够提供，从精准的广告，到精准的内容，到客户的跟踪；腾讯所有的工具已经有能力做这个事情。但是值得注意的是，谁去做匹配呢？腾讯可以创造工具，但这个工具是否与你的业态是匹配的？是否跟你的内容是一样的？是否是有效的？说白一点，谁不知道呢，但谁又愿意去付这个账？从能力上面，现在很多人都说，腾讯有人脸识别，有很多高科技的东西。的确是，腾讯可以直接从数据库里进行客户匹配，但它又牵扯到很多，比如客户的资料，谁来维护？依我来看，大家好像都还没有准备好。IP的能力更有趣了，很多人都知道利用IP从卡通、动漫，到明星、名人都有用。但是跨界的合作，不单纯是IP，就是跨媒体的合作，现在有没有人去做？未来我们能看见的很多也应该是跨界合作的产物，不再是自己做自己的事情，而是跨行业、跨内容去做事情。更重要的一点，现在都说VIP客户很重要，但我们看很多商业投放，在VIP里面，它不是这么做的，说白一点，做一套说一套。口里面说我很看中我们的VIP，但是真正为VIP的付出有多少呢？愿不愿意从积分管理，从服务各方面去做？我们也希望大家想清楚，因为未来那些所谓的精准营销，需要真的能把客户分的很细。但你分的多细，这个是需要大家去研究的课题。腾讯有一二三七，“一”就是一个中心，以客户为中心；“二”就是两个目标，增强客户消费体验和化广为点；“三”就是连接、转化、体验。我们希望腾讯能跟我们的伙伴，所有的业界朋友，共同打造一个新的零售方式，也可以增加零售业的新一轮增长。谢谢大家！来源：行行出状元

“激战”山城零售

山城重庆，是一个有着轻轨穿楼而过的9D魔幻世界，交错纵横的城市布局如同本土零售商与外来品牌“激战”不休的竞争版图。对于零售企业来说，重庆称得上必争之地。它是坐拥3000万人口的巨大消费市场，在中国各城市人口排名中位列第一，武汉、苏州人口仅为其三分之一。这些潜在客群也贡献着增量明显的消费张力，据重庆市统计局最新发布重庆市经济运行情况显示，2018年重庆社会消费品零售总额同比增长8.7%，全市居民消费价格总水平较上年上涨2.0%。优渥的市场环境，在一定程度上促成了不少零售商获得利好。2004年进入重庆区域的永辉超市，逐渐将这个市场塑造为“利润奶牛”。据其2018年年报显示，永辉超市净利润收获14.8亿元，而重庆永辉贡献净利润5.41亿元，占其总量的36.6%，同比2017年增长31.63%。但从另一角度来看，重庆又不断上演着考验零售玩家的“淘汰赛”。例如成立近8年、拥有400多家门店的重庆本土第三大超市渝百家于2018年“卖身”中民控股。而类似于美宜佳、苏宁小店、罗森、7-eleven、永辉MINI、谊品生鲜等外来品牌使重庆小业态战况日趋激烈；重百超市、新世纪超市、重客隆、凤梧超市、可购便利等本土品牌也在艰难破局。重庆百货超市事业部总经理雷励在接受媒体采访时表示，“要想在行业中生存，是挺不容易的一件事。如果说盒马鲜生今年是’填坑之年’，那我们就是’生存之年’。”生存之道在于求变，盘点一些率先开启破局之路的重庆零售企业会发现，其发力路径逐步有迹可循。而不同属性、不同业态以及不同战略定位的零售商，最终呈现出来的升级逻辑，实际上也与全国零售大势有所贴合。欲理解整体零售走向，看重庆就如同管中窥豹，可见一斑。其典型走势为，受到重百体系及永辉超市在重庆大卖场业态中的强势占位影响，后来者想要取而代之短期来看基本没有胜算。这使得一部分受制于属性限制的重庆本土零售商，正在通过人才、理念、管理机制等方面寻求突破，它们弥补此前功课的做法则大多指向发力品牌并购、拓展县域市场以及布局小业态等方面。而新进重庆的外来者，则大多将目光投向中高端门店及社区业态，前者旨在收割重庆消费者的未来增力，后者则寄希望于借助密度战站稳脚跟。重百永辉两分天下本土企业相对势弱进驻重庆的全国连锁零售商超不在少数，类似于华润万家、人人乐、大润发、家乐福、麦德龙、武汉中百等品牌均有布局。但从门店数量上来看、永辉以118家门店数位居外来品牌第一位，而重庆本土品牌重百体系截止2018年开有178个超市网点，这使得后来者难以对重庆市场进行全面渗透，不得不寻求合并或转变赛道。这意味着，属于重庆区域内大卖场业态的机会窗口已然收窄。要理解重百体系当下的头部地位，需从十年前的一次并购说起。此前，重庆零售格局中曾有两大本土巨头相争不下，即重庆百货与新世纪百货，二者均为国企属性。但在2009年前后，重庆国资委希望推动包含新世纪百货母公司重庆商社集团在内的七大国企集团整体上市，重庆百货并购新世纪百货便在相关调控下被提升日程。从当年营收来看，新世纪百货销售额约为138亿元，重庆百货约为83亿元。虽然重庆百货体量小于新世纪百货，但它通过增发股份，在2010年12月时以37.25亿元全面收购新世纪，同时也促成重百、新世纪和商社电器三块主营业务实现整体上市。据公开资料显示，重组整合后的重百股份公司次年即实现营业收入逾250亿元，实现利润7.21亿元，自此奠定其重庆零售榜首地位。随后重百体系也对组织架构进行调整，划分出百货、超市、电器三大事业部。据其2018年年报显示，重百集团全年实现营业收入340.84亿元，同比增长3.55%；收获净利润8.31亿元，同比增长37.28%。其中超市业态营收93.5亿元，毛利率为16.87%，同比增长1.66%。永辉能在重百体系下突破重庆市场可谓难度不小，其主要策略便是生鲜直采及差异化开店。一位当年负责重庆永辉拓店的零售高管向《第三只眼看零售》回忆称，“2004年，永辉瞄准了重庆但是新兴的观音桥商圈，并开出第一家门店。”但与重百等本土超市不同，永辉在两方面通过差异化打开市场。一方面，它最初并未首选闹市区、商业中心等地开店，而是选址在居民区、次干道及城乡结合部，通过性价比较高的商品组合吸引不少价格敏感性客群。另一方面，当时不少重庆本土超市还是主营服装、日用品、家电模式，但永辉是以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色，因而逐步打开市场。虽然重百体系占据着重庆区域零售阵营的头把交椅，但从整体势头来看，重庆的本土零售商相对势弱，包括永辉、美宜佳、苏宁小店、罗森、7-eleven、谊品生鲜等企业均为外来品牌。一位重庆本土零售高管向《第三只眼看零售》感叹称，“重庆发展速度太快，而本地零售企业却发展太慢，所以招商引资的多，久而久之就形成当下格局。随着永辉、重百体系在重庆区域内愈加强势，留给同业态品牌的机会窗口也随之缩小。”例如此前被中民控股收购的重庆第三大本土超市渝百家，也是一家以经营米、面、油粮食制品和地方农特产品为特色，辅有食品、百货、家电及生鲜等连锁超市。但据出售前公开信息显示，渝百家2017年营业收入为13755.97万元，净利润-2169.03万元。可以说经营状况欠佳。尤其是进入2018年后，包括超级物种、盒马鲜生、苏宁小店、京东之家、小米线下店等多个新零售品牌进入重庆，类似于“无人概念”、“餐饮+零售”、“线上线下一体化”等概念均被带入重庆。但受到体制、人才培养、反应机制等问题制约，一些占据头部地位，但拥有国资背景的零售企业尚未获得明显优势。借力并购与错位竞争突围小业态成重头戏“要想在行业中生存，真的是挺不容易的一件事。虽然资本进入后玩出了不少新花样，不少超市品牌都在搞新业态，比如盒马鲜生、7Fresh、超级物种等等，但比起新业态，我觉得现在最重要的是要生存下来。如果说盒马鲜生今年是’填坑之年’，那我们就是’生存之年’。”重百超市事业部总经理雷励曾公开表示。重百研究了商超+餐饮、O2O到家等多种模式后发现，线上线下一体化是其提升客流量及客单价的有效途径。但考虑到自建平台成本高、效率低，与其重新开出具备创新模式的店，不如先把既有门店盘活。为此重百也先后与京东到家、美团、多点等赋能平台进行合作。也就是说，作为重庆本土零售商榜首，重百集团尚且面临生存压力，一些难以占据头部优势的企业便开始寻找生存出路，随后再谈业务增量。其中典型做法当属整合并购。就拿武汉中百来说，重庆市场是中百走出湖北布局的唯一区域，但在2016年，中百与永辉在重庆试点深度合作，中百仓储重庆分公司将其经营面积在1000平方米以上的10家加强型门店委托给重庆永辉超市全面负责经营管理。据相关信息显示，双方合作经营期间的资产及经营损益均归中百仓储重庆分公司所有，仓储重庆分公司向重庆永辉超市支付合作经营管理费，包括经营管理服务费和减亏创效管理费。“对于中百来说，永辉在重庆当地建立的生鲜供应链等优势能够有效为其提供助力。而永辉图谋中百已久，双方在重庆区域达成托管合作，未来不排除会作为成功案例广为复制。”一位重庆商界人士向《第三只眼看零售》分析称。同时，打通供应链、结盟发展也是一些重庆本土品牌的突破方向。比如说2018年8月，重庆三家连锁便利店企业达成合作协议，组建重庆市桥家利供应链管理股份有限公司。这意味着该公司将持有“若家”、“十分利”、“十多铺”、“品位鲜生”四家重庆本土便利品牌，门店总数突破1000家。桥家利供应链发起人之一，十分利商行董事长李正刚介绍说，“与传统经营模式相比，结盟后便利店经营成本将下降5%~10%。”相比较上述采用并购、整合等操作模式而降低企业自主性，一些意图保持独立性的零售商则将目光投向差异化赛道，包括市场差异、业态差异等不同走向。从市场差异来看，重庆本土品牌凤梧超市便将村镇市场作为突破方向，它们在重庆共开设有90多家超市，其中80%位于农村乡镇，仅有20%开在主城区。其总经理胡凌云表示，“城市市场基本饱和，部分区域甚至出现多家超市关门等现象。面对过于激烈的竞争，超市下乡是一条错位竞争的新路子。”而对标城区市场时，一些体量较小、对标社区商业的零售企业也因自成一派而受到行业关注。例如立足于重庆的本土品牌果琳水果，目前共有48家门店。据《第三只眼看零售》此前报道，果琳有四种门店类型，分别是面积在100-300平方米的仓储式会员店；面积在100平方米左右的社区店；面积30-40平方米，以鲜榨果汁和果切为主的果琳星球；以及以各地特色农产品为核心品类的家乡味等。由于其门店形象时尚前卫，且聚焦中产阶级，因为被一些业内人士称为“水果领域的星巴克”。有观点认为，重庆零售业发力重心逐渐向社区店、生鲜店、便利店等小业态方面倾斜，例如重百集团将“成功试点首家24小时生鲜社区便利店”作为优势在财报中进行披露，永辉在重庆开设永辉MINI店，谊品生鲜拿到腾讯融资后也将持续加码重庆及其周边市场。可以说，重庆这座城市的竞争激烈程度丝毫不亚于周边省份，其参与者则共同演绎出一片“微缩”版零售江湖。注：文/张思遥，公众号：第三只眼看零售，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。来源: 第三只眼看零售

新零售变革本质：人货场直接的适应与匹配

无论是盒马鲜生的首次关店，还是顺丰优选与碧桂园的加速逃离，行业的降温对新零售行业的健康发展来说不啻为一件好事。2019年的夏季在时光的涓流中已然而至，资本市场的寒冬却才刚刚开始，就连一直被资本看好，呈现“逆周期”增长趋势的新零售赛道也逐渐降温。自2016年的云栖大会上，马老师首次提出新零售已经过去了三年，这三年，是国内零售业深度与线上融合，逐步跨入新零售时代的三年，也是新物种们诞生角逐的三年。据前瞻产业研究院数据显示，2017年国内新零售行业市场规模已达389亿元，整个零售业的升级才刚刚开始，预计2022年，国内新零售行业市场规模将达到1.8万亿，依然有着广阔的增长空间。蛋糕这么大，自然会有垂涎者，自新零售概念首现再到如今“新物种”遍地丛生，生鲜赛道始终是新零售的试验田与风向标，而这场在新生代消费力量的驱动下的零售业变革随着生鲜赛道竞争的白热化也逐渐进入决胜关键的中盘，经济寒霜已至，VC资本的海水退却，只剩裸泳者在沙滩上瑟瑟发抖。顺丰的逃离和碧桂园的折戟中企业基因并不是根本问题，而是王卫和杨国强始终没有明白所谓“新物种”究竟新在哪。而被视为行业标杆由阿里一手养大的盒马以及徐正和曾斌一手创立的每日优鲜则更值得业内人士的观察。盒马鲜生以及每日优鲜的成败不仅关乎其自身的生存，更关乎着新零售模式能否在当下被证实。零售业变革的本质是人、货、场三者间的重新匹配与适应目前，零售业的变革已经进行了四次。早在1852年专业化经营与生产模式的变革导致了生产与销售的分离，因此，世界上出现了第一家百货商店，第一次零售业革命诞生。1859年，规模化生产的普及以及资本家降本增效的现实需要催生了标准化的管理以及规模化运作的零售模式，于是，零售业中的连锁店诞生，第二次零售革命完成。第三次零售业革命的标志是超级市场的出现，跨入信息时代后，连锁店模式下的零售业态以及不能满足人们的购物需求，于是在现代化收银体系以及订货系统的普及之下，商品流转效率大幅提升，SKU管理比以往也更加容易，在这一形势下，拥有上万SKU数量的超级市场满足了人们对于品类多样化的需求，另外在大规模的商品流转效率提升之后，成本的下降也使得超级市场的商品更具价格优势。第四次零售业的革命则与我们息息相关，电商的出现对传统零售业的流通渠道是一种颠覆式的打击，在全民电商的时代，更加扁平化的渠道使得商品的流通渠道成本进一步降低，并打破空间限制，真正意义上实现了商品的自由流通。新零售是传统零售业的第五次革命，与其说新零售是对传统零售业的颠覆，倒不如说是在技术迭代下，零售业数字化、一体化、生态化的自然演进，其中数字化是手段，一体化是方法论而生态化则是新零售业态的最终目标形态。如果从人货场的角度来分析过去的四次零售革命，也许能找到新零售与以往零售模式上本质的差异。在能叔看来，第一次零售革命的本质是在生产力增长驱动下，货与场之间的相互适应，第二次零售革命（连锁店的诞生）则是管理体系以及流通效率的提升促使的货与场的变革，第三次零售革命则是在需求端的变化下，货与场的业态变革，第四次零售革命可以看做是由电子商务引发的传统分销渠道变革带来的零售业巨变。而新零售带来的变革，不仅仅是单一要素驱动下人货场关系结构的变化，而是从消费者需求，到原料生产、到品牌厂商、流通体系、仓储体系以及前端销售乃至用户体验端的全链条式生态化反。是一次彻彻底底的由数字化技术支撑，以大数据、物联网、5G技术等作为链接节点的全产业重塑。从零售业中的历史沿革可以看出其中的核心在于供需的匹配问题。所有经济活动的本质在于创造价值满足需求，而这个过程中的核心在于供需关系的匹配，社会的进步、技术的革新使得商品价值与需求端的匹配效率不断提升，这样的自然演进冲破临界点之时便会带来整个行业的变革。新零售的“新”在于整个零售行业从产品生产到终端销售的全产业数字化，在于需求端大数据分析支撑下传统仓储体系的进化，也同样在于以“货”为中心到以“人”为中心的变化。新零售下，传统的门店颗粒运营转变为基于用户的颗粒度运营，即一切围绕用户体验的用户运营以及从传统的“卖货”转变为“货与数据”的双向流通。以每日优鲜为例，在打通原料产地到中心仓再到前置仓的流通链路后，通过O2O模式实现与消费者的触达，重构了传统生鲜流通链路。通过数学模型分析实现精细化运营，一方面通过数据的精准用户画像完善改进不同站点的商品SKU数量，完成产品价值需求的匹配，另一方面，前端用户数据的反馈使分析模型不断优化，通过“货与数据”的双向流通从而实现降本增效。新零售生态下2C模式的增长框架以及新的机遇中国农业科学院农业经济与发展研究所研究员胡定寰在接受媒体采访时表示，“只有对农业不了解的人，才会想到在农业上做全产业链，这种模式中国没有，外国也没有，生产、加工、物流、零售企业以往都泾渭分明。”其实不仅是农业，零售业同样如此。零售业的复杂性决定了上下游各环节泾渭分明的分工合作，而想要依靠新零售实现全产业链则是痴人说梦，因此，新零售的未来必然是生态化之路。在能叔看来，所谓的产业生态，实质上是产业中开放的价值协同网络。在电气化时代中，由电力技术突破、应用从而延伸出多个分支领域，互联网时代中，以用户为核心延伸出社交、电商等开放式价值协同网络。因此，新零售的生态，实际上是由用户为核心延伸出的零售行业内各个环节的价值协同体系。以百果园为例，首先百果园是一家典型的连锁商业业态下的新零售企业，其次百果园又承担了渠道商的角色，与水果生产基地紧密合作，反向助力水果生产标准化，其次通过合作联盟的形式与智能化公司进行数据赋能，此外，通过借助资本力量和研发与全产业关键节点深度合作，从而形成新零售生态。由此一来，新零售企业的“用户平台”作用价值凸显，因此用户的增长对于新零企业来说不仅关乎当下的数据增长，更关乎未来零售生态体系的建设。在新生新零售企业的初期用户增长上，可以参考2C模式下的增长框架：（1）产品与商品的分离，即用产品进行流量导入，由商品实现价值变现；（2）产品与商品分层，即体验产品的是用户，购买商品的是客户。（3）产品与商品分润，即，以成本为中心的流量型产品以及以利润为中心的价值型商品，其中前者主要关注CAC获客成本，后者关注LTV客户终身价值。以苹果手机为例，早期具有划时代意义以及行业引导意义的产品为其积累了数以亿计的粉丝群体，而后期产品则以商品导向为主，满足商品价值的同时追求高利润率。有着同样增长逻辑的企业还有小米。在品类复杂的零售业内，单点突破的爆款思维则是初期获得用户的有效方式，通过某些网红单品引爆用户数量增长，在完成原始用户数量累积后逐步拓展SKU的方式则有更高的效率。图片来源于网络如果说，工业时代解决了产品规模化的问题，那么，互联网时代解决了用户规模化的问题，而新零售要解决的是产品与用户之间的精确匹配。由此便诞生了一些新零售商业机遇。我们用一张坐标图来表示目前新零售业态中的几种特性，其中纵向表示社会化到功能化，横向表示线下场景以及线上场景的倾向性。借用此图我们来进一步分析盒马鲜生成功的原因。总的来说，盒马成功源自于精准的市场定位以及差异化策略。在场景选择上，盒马以线下门店视为流量入口，为线上业务引流，从而实现线下及线上的业务协同效应，其次，盒马的目标人群定位十分精准，在消费主体想选择上，盒马对标的群体为对价格敏感度不高，但追求品质感白领人群。由此，重线下体验的同时偏功能导向定位的盒马凭借着差异化获得大量用户取得成功。由此图可知，在重线下场景的社会化倾向的品牌定位中仍存在的一些机遇，当下较为火热的社区拼团模式也同样处在这一象限中，在实际操作中，重线下场景的社会化倾向类商业模式更加注重人与人之间的现实中的社交关系，因此，圈层化的特征较为明显。结语：每一次零售业的变革都是人、货、场三要素之间重新匹配的过程，新零售革命的不同之处在于其技术融合程度之深、行业深入之广以及对零售业态影响之大。但总体而言新零售生态构建离不开传统的零售业游戏规则。零售业之复杂在于深入后端产品生产，在于触及前端消费体验，在于庞大的品类以及流通体系，在于精细化运营与成本管理，也正是因为零售业的复杂决定了新零售必须稳扎稳打的策略。资本降温，裸泳者逃离，对新零售行业来说也许不失为一件好事。注：文/能叔叔，公众号：能叔扯快消，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。来源: 能叔扯快消

是时候对新零售做个反思了

新零售行业的两大标杆先后遇到了瓶颈。今年年初，受连年亏损影响，永辉将“超级物种”的业务板块从上市体系中剥离；就在前几天，一家位于苏州昆山的盒马鲜生，在短暂运营8个月后停业闭店。事实上，不仅仅是这两家标杆，从无人超市到无人货架，无数打着新零售旗号的玩家纷纷铩羽而归。而今，质疑的声音越来越多，问世近三年的新零售，仿佛悄然间来到了“三年之痒”的怪圈。那么，行业的症结出在哪里？未来又将何去何从？我想，是时候对行业做个反思了。01火热的线下线下门店的重焕生机，是新零售问世以来的一个显著特征。曾几何时，在“互联网+”浪潮的冲击下，传统零售业可谓是哀嚎遍野、满目萧然，大部分以百货、超市为主营的零售商业绩持续下滑，有些甚至以关店告终，其中不乏沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花这样的知名商超。相比之下，电商的发展如日中天，凭借着便捷与价廉等优势，越来越多的人热衷于足不出户即可送货上门的网购，无数快递小哥走街串巷忙得不可开交。鲜明的反差之下，是线下零售面临的阵痛以及对前景的迷茫，不少人甚至抛出了“电商已兴，零售消亡”的论调。不过，很多人没有意识到的是，电商的崛起在相当程度上得益于互联网的流量红利，而线上流量并非取之不尽用之不竭。随着红利的衰减与各方面成本的提高，电商迅猛的势头不可避免地受到了遏制。此时，零售巨头们将目光重新投向了线下，试图将传统门店打造成新的流量入口。除了对新增流量的渴求之外，线下对零售商来说，还有以下两方面意义：一则，线下的市场更大。尽管电商曾一度把实体零售业冲击得风雨飘摇，但看似风光无限的线上零售，真实力量却并非人们想象得那般强大。根据国家统计局数据，2018年我国网上商品和服务零售总额为90065亿元，占同期全社会消费零售总额的比重不足1/4；换言之，在整个零售行业中，超过75%的规模是在线下完成的。这从侧面凸显出线下零售的市场要比线上大得多。二则，线下的体验效果不可取代。眼下，消费者已然成为了一切商业价值的起点。随着收入水平与生活质量的日益提高，人们的消费观念开始发生变化，对于消费体验越来越重视，而单纯的高性价比已渐渐无法满足广大消费者的诉求。此时，纵然线上购物有诸多便利，但消费者无法通过与商品的直接接触来判定质量好坏、尺寸大小或是喜欢与否，这便暴露了线上消费体验不足的硬伤。相反地，无论是在地理上、心理上，还是在功能性上，离消费者最近并能带来更多直观感受与服务的都是线下门店。更何况，它还是消费者情感连接与情感宣泄的重要场景，且不说能买到多少东西，于很多人而言，光是逛街时那份愉悦感就已经足够。也正因为如此，各路玩家一拥而上，纷纷发力线下。悄然间，实体零售不仅迎来了“第二春”，还站上了风口。02重资产之困在布局线下的赛道上，玩家们可谓不遗余力，从BAT到美团、小米，无一例外地加入到实体资源争夺战中。例如，阿里入股新华都和高鑫零售，腾讯继续巩固与永辉超市的结盟，各种零售便利店主更是在“一夜之间”成了互联网巨头家的“员工”；而像苏宁这样原本就有大量门店在手的巨头，则在巩固优势的基础上，着力开疆辟土，进一步拓展自身的势力范围。此外，不少商家还对已有门店进行了从“面子”到“里子”的大改造，还不忘别出心裁地玩点诸如“无人”业态之类的新花样。商家们的各显神通，推动了零售终端的全方位升级，而消费者更是真切地感受到了新零售时代的到来：比如，生鲜超市的诞生，让人们如同置身水族馆般，对各种虾兵蟹将一饱眼福的同时，还实现了“逛吃逛吃”的梦想；比如，书店开始售卖咖啡，大型商场里出现了室内花园与溜冰场，人们逛店的过程中不仅能购买商品，还可以顺带着享受吃喝玩乐的一条龙服务；比如，越来越多的黑科技亮相线下，消费者在门店里除了能真切感受到商品与服务的存在，还有机会体验一把诸如VR、刷脸支付、机器人导购这样的新玩意儿；再如，即便是在办公室里，也经常可以见到无人售货机或者无人货架，而上面陈列着的零食与饮料，很好地迎合了不少白领的需求。上述种种，着实大大提升了消费者的购物体验，而改造升级后的门店也在一定程度上起到了引流的作用。从这个角度看，以线下为切入点来推动新零售的发展，是成功的。然而，正当人们为线下的繁荣而鼓舞时，业内却出现了一丝不和谐。2018年上半年，红得发紫的无人货架突然由盛转衰，多家企业被曝出融资失败、裁员乃至倒闭的消息，办公区间里来自不同公司的货架来了又走，直到一去不复返。与此同时，统计数据显示，超过90%的生鲜电商处于入不敷出的状态。而本文开篇提到的超级物种与盒马鲜生的瓶颈，就暴露出了行业的共性问题。那便是利润的重要性。客观地说，门店属于重资产运营，且不提租金、人力与运营的各项成本，单从线下门店的改造升级与扩张上看，就需要大笔的现金支出，资金实力一般的玩家根本承受不了太久。更何况，仓储网络的建设步伐要滞后于实体零售业态的飞速扩张，一个城市尚且还好，倘若目标范围是全国甚至海外，相应的成本势必要进一步上涨。需知，新零售的玩法再多，终归是一门生意；既然是生意，于商家而言，追求利润最大化始终是永恒不变的真理。不管各种新模式有多么夺人眼球，褪去华丽的外衣，其底色都是“利益”二字。纵然像无人货架这样的新兴业态，能在短时间内得到资本的垂青，可一旦风口褪去，资本撤离，平台却迟迟找不到盈利的方法，结局很可能会是一地鸡毛，黯然退场。所以，发力线下固然不错，但却不够。03供应链是关键所在那么，除了抢占实体门店之外，玩家们还需要做什么呢？我的答案是：供应链建设与管理的进一步升级。所谓供应链，通俗一点来说，是指某种商品在生产和流通过程中，所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商等节点连接组成，以满足最终用户的需求的网络结构。这是一个“四流合一”的过程（信息流、资金流、物流、商流），如果当中任何一个节点出现问题，都会波及到整个供应链的其他环节，进而对供应链上所有企业的价值增值产生负面影响。可以看到的是，自新零售诞生之日起，行业中绝大多数的变革与升级都发生在消费端，线下门店便是其中的重要一环。然而，新零售依然是零售，行业最终还是要回归到零售的本质，即高效地为消费者提供超出预期的商品与服务。若想真正做到“高效”与“超出预期”，除了在直接面向消费者的零售终端下功夫，还离不开强大供应链的支撑。因为商品在最终到达消费者手里之前，还要经过生产、加工、运输等一系列过程，而这些都发生在供应链之上。试想，如果某人希望自己买到的食品都是当天或者昨天生产的，仅凭提高门店的颜值就能实现吗？答案自然是否定的。与此同时，新零售玩家意欲获利，最直接的方法就是降低成本。不过，在确保各种商品质量的前提下，原材料成本与生产加工成本很难有下调空间。以iPhone手机为例，其各种物料成本由多个国家和地区共同负担，而各地皆是充分依托自身的比较优势提供最高性价比的原材料（如屏幕、芯片、处理器等）与劳动力，在此基础上进行生产和组装——这还没有将高昂的研发成本和其他无形成本计算在内。既然原材料与生产加工的各项成本难以下调，唯有从其他方面入手，而供应链刚好是解决问题的关键所在：它联系着与产品相关的多个复杂的主体，既包含企业又离不开个人；同时，对于复杂产品的供应链来说，可能跨越了几百上千个阶段，一个周期将持续几个月甚至更多时间，涉及到世界不同国家或地区。倘若能够做到让上下游企业统筹协作，使得原本松散的关系转变为一个复合网络，那么便可提高经营效率，降低流通环节中的各种成本，并为所有相关企业带来更大的收益和价值。然而，必须承认的是，绝大多数零售企业还没有对供应链予以高度重视，上下游企业依然散乱且未能实现很好的联动，各自的目光尚且停留在短期利益上，合作共赢意识不强，“信息孤岛”态势明显，对市场变化的响应也不够迅速。当经营业绩不善时，企业还是过多地从商品价格与销量等显性指标上找原因，却常常忽视因供应链建设与管理不到位而带来的高成本问题。有研究表明，如果实施完整有效的供应链管理战略，那么可以收获的效益如下：发货能力将提高16%~18%，库存量将减少25%~60%，订单履约周期将缩短30%~50%，对市场需求的预测准确性将提高25%~80%，总体生产率将提高10%~16%，供应链成本将会降低25%~50%，产量将提高10%~20%……这些数据也进一步证实：当增加销售额与提高产品价格变得越来越可望而不可即时，供应链竞争力的高下将会成为企业脱颖而出的关键。综上，贩卖个性与体验也好，控制成本及提高效率也罢，供应链都是毫无疑问的直接业务承载。这便意味着，新零售玩家们不仅要在消费端布局，还应当从供给端予以发力。因此，如何打造新型供应链，既是促进企业健康发展的关键，又是接下来行业竞争的焦点所在。04下一步如何走？时至今日，飞速增长的新零售着实遇到了瓶颈。不过换个角度看，尽早暴露缺点，难道不是一件好事吗？至少我们可以借此机会想明白：仅凭消费端的变革与模式业态的新颖，还不足以支撑新零售的健康可持续发展。那么，真正的新零售应该是怎样的呢？纵观零售行业的发展历程可以发现，无论形式与业态如何演变更迭，都绕不开成本、效率与体验这三个关键词。按照这一逻辑，新零售应该是在人工智能、大数据、云计算等新兴技术赋能的前提下，在降低成本的同时，实现对B端供应链效率与C端消费者体验的双重提升。倘若达成了这些，行业的前途自然不可限量。所以，是时候考虑打造全新的供应链体系了——而首先要做的，便是更深入地对供应链上的企业进行数字化改造。由于消费者的“强势”，当前的零售业不仅仅要看商品的销售情况，还要看批发、制造和设计。换言之，生产与流通要做到贯通与融合。当零售终端成为了消费数据的采集触点与用户的体验中心之后，供应链的上游也应进一步延伸，需要集结产品设计、营销策划、创意等等，来完善面向广大消费者的服务能力。而打通供应链上下游的关键在于数字化。与此同时，C端的数字化已经颇有成效，但B端的数字化改造才刚刚起步。究其原因，供应链上除了核心企业外，其他绝大多数都是小微企业与传统企业，信息化程度普遍偏低，其内部的业务流程和信息传递方式远不能适应当今信息化时代的要求，这就使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求做出快速响应，需求的不确定性增加和预测的准确度降低，也是导致各方面成本高企不下、库存积压以及企业难以盈利的关键所在。因此，对供应链上下游企业进行数字化改造，是新零售时代供应链升级得以实现的前提。这就需要以大数据、云计算、物联网以及智能终端等信息基础设施为依托，围绕人、货、场进行更加深度的数据采集，进而形成消费者、产品、服务、营销、渠道、物流的全面数字化体系，实现整个供应链体系数据的彻底打通。如此一来，既缩短了商品供应全环节的反应时长，降低成本的同时提高了效率，又能带来商家利润与消费者体验的双重提升。不过，数字化改造只是供应链变革的第一步，如何增进链上企业之间的信任与协作、加强仓储物流等供应链基础设施建设、完善物流配送体系等等，都是后续要重点考虑的内容。尾声临近尾声，我想说的是：我们的国家，是一个拥有14亿人口的巨大市场，每个人都有资格享受到行业发展的红利。相信各个玩家的终极目标，绝不是局限于某几个城市之中。更何况，任何事物的发展都不会一帆风顺，坎坷在所难免。这只是第三个年头，能做的事情还有很多很多，未来更是充满着无限的可能。路漫漫其修远兮，新零售的征程才刚刚开始。来源: 苏宁财富资讯

中国零售商数字化闯关的新挑战

广州某商场收银台，支持多种支付方式，如微信、支付宝、银联云闪付。这一次，不只是要在“方案A或B”做出取舍那么简单，而是要集中精力，做更有针对性的全面改造。但究竟怎样利用好新技术、新工具，闯出一条适合自己的数字化之路，是行业玩家们首先面临的考验。- 1 -移动社交时代，零售业增长要迈过三大鸿沟技术的进步很大程度上对产业的变革起到关键作用。技术的发展和调整，为零售业数字化带来“三次机遇”：第一个阶段是在线搜索时代，店铺线上化，脱离物理空间限制；第二个阶段是平台电商，集中性解决支付、物流、信任等问题，提升生意效率；第三个阶段则是移动社交，时长、使用习惯、社交等要素为前提，小程序、公众号、支付为基础，在细分场景中不断诞生新的机会和赛道。在移动社交时代下，有四点明显的变化：经营模式上，从赶集造节向触点式渗透；运营模式上，从线上线下分割的“店”，到线上线下融合的“场”；用户模式上，从路人粉到“死忠”；以及在流量模式上，从争抢公域流量，到自主运营私域经营转变。新技术与新变化面前，零售业的数字化转型充满了未知数，「新模式」仍需经过长时间摸索才能确立。而当前零售市场环境仍相当复杂，《零售老板内参》认为，零售商进行的数字化改造面临着三大鸿沟：首先，中国实体零售市场集中度并不高，产业链条较长，商品流通效率过低。低集中度意味着，制造商与零售商之间，必须依赖大量第三方分销商协助进行商品流转。同时，中国区域消费者带有很强地域色彩，一大批地方零售商、小商贩通过特色经营和服务，在当地取得一定话语权。后来者想要打破这种链条并形成自有流量池，显然并非易事。再者，多数零售商的数字化基础仍很匮乏，至上而下缺乏数据沉淀，自然也就很难谈论数据的挖掘、贯通和运用。回顾过去，零售业作为传统行业，对数据的采集、挖掘、沉淀、应用意识长久以来都较为薄弱。而一部分意识到数据重要性的零售商，又摆脱不了自古以来“小心花钱”的惯性思维，在创新技术的投入预算往往捉襟见肘。即便把数字化上升到集团战略高度，有时也很难真正执行下去。最后是体验创新不足的问题。随着电商增速放缓，网络零售商、品牌商纷纷赶往线下淘金，加上热钱推波助澜，近些年融合线上线下的零售新业态爆发式增长，打法趋于复杂多变，传统零售商市场份额被蚕食、分流。但零售商往往缺少针对性、富有创新性的应对策略，消费者体验经营能力的缺失、门店受到时间空间的限制、品牌门店的活动信息与消费者的割裂、多选择和精准匹配之间的落差、消费后的跟进服务不到位等，都成了消费力进一步释放的拦路虎。归根结底，中国零售商的数字化闯关，本质上要解决的，一是零售商与消费者在突破地域限制、打通线上线下流量转化的连接问题；以及结合自身特点和需要，最大程度利用现有互联网工具和技术，构建出特点鲜明的全渠道数字化网络。同时，制定差异化竞争策略，来满足消费者个性化需要的体验提升。高效连接、数据沉淀、以及体验升级，零售数字化转型三大要素缺一不可。- 2 -零售数字化三大要素：打开智慧转型的“金钥匙”可以预见的是，零售业未来3~5年的数字化改造至关重要，这是新技术商业落地成“新模式”的关键开始。那么，对于一些探索中的零售商而言，究竟应该怎么去建设这三大要素？首先，通过「连接」，提高零售商家与潜在客户接触的界面，通过精准的流量转化与运营，实现全渠道获客，连接线上与线下。服装零售品牌优衣库的做法是，探索社交触点的全渠道网络。2018年双十一期间，优衣库在原有“线下门店+天猫旗舰店”经营策略基础上，推出基于微信社交生态的“掌上旗舰店”，搭建出“线上电商+线上掌上旗舰店+线下门店+线上导购”的立体节点。这并非一次简单的渠道扩充。在这之前，优衣库经过对消费者进行调研发现，超过50%购物会参考朋友或者意见领袖建议。优衣库大中华区CMO吴品慧表示，优衣库探索中国市场后发现，中国零售渠道目前呈现明显分化特点，电商、外卖、线下相互竞争激烈，但从优衣库对消费者需求的观察来说，其实只有一个核心，也即是希望有便捷的触点，能够一键满足所需。无独有偶，为使品牌商更好地建立属于自己的私域流量，今年5月，天虹联合微信支付、企业微信发布百货行业数字解决方案：通过企业微信，天虹百货得以与品牌方一起打通后台，将旗下1800万名会员用户的数据导入。品牌商导购可以用企业微信添加顾客微信，直接将线下流量导入。而顾客还可以通过扫码成为天虹百货和品牌的会员，流量为天虹与品牌方共享。通过「连接」建立更多触点之后，要进一步提高数据采集的意识，进行用户画像的数据挖掘，对客户画像精准洞察，并通过算法帮助企业在实现全链路优化及效率提升。但也要注意的是，零售业数字化难易之分，通常来说，零售业数字化从易到难分别对应为：商品<场景<人。人的数字化最难完成，但也最为重要。完善的数据体系，能协助企业对消费者进行精细化洞察，帮助区分潜在客户、弱关联的粉丝群体、单次购买群体以及忠实用户，为商品营销、经营管理以及门店渠道的改造提供一手决策依据。在这方面，一些美妆零售企业的做法是，寻找合适的互联网工具进行人的数字化梳理和沉淀。这个行业特点鲜明，流失率高，用户转化难，用户属性则可以分为冲动型、种草型两种。前者被外部诱因随机撬动可能性大，几乎没有导购空间。对于企业来说，更愿意通过线上线下运营，影响种草型客群消费决策。具体思路是尝试“小程序+企业微信”，导购通过企业微信连接微信用户，并通过发送内嵌产品介绍、试用体验等内容小程序卡片种草。后续所有消费数据沉淀至企业微信后，企业还可以根据商品特性推断出用户皮肤状况，进行后续精准推荐，搭建“种草+复购”的商业闭环。最后，对于零售商而言同样重要的是，通过技术与数据再造消费流程与消费场景，塑造以客户为中心的消费体验。事实上，美妆零售企业通过“企业微信+小程序”的新尝试，已经呈现了一种新的体验形式：借助C端社交工具与B端通讯工具连通，建立起了一种新的消费流程和场景。这种通过全域流量带来的新型连接方式，让流量从单点、单向变成立体触点，实现消费全流程的数字化，经济性地为每个消费者提供个性化服务。高效连接以及丰富用户大数据沉淀，使消费者体验的升级水到渠成。除了前面的优衣库、以及美妆零售商外，无人零售、智慧超市两大细分领域的消费者体验升级的思路也比较清晰。比如说，便利蜂门店通过全面应用自助收银，让用户免于排队等候，也大大减少门店收银成本，同时往上游走，前段体验元素的数据沉淀，也能优化新品开发、以及升级品牌营销决策。微信支付在深圳开出的智慧超市2.0，则是对门店场景进行智慧化购买流程的重新梳理，通过引入扫码购、AR红包雨、社交拼团、云货架等功能，让超市购物的趣味性以及沉浸感得到显著升级。- 3 -数字化让零售回归经营“人”无论是连接、数据还是体验升级，零售业数字化转型，本质上还是经营“人”，也就是说要真正从过去的以货为本、渠道为本，向以人为本进化。需要说明的是，这里的“人”，涉及零售的两端。面向消费者端，难点在于到底消费者在哪个节点，可以被数字化触达、产生互动以及实质影响决策行为。而零售的数字化就要求对消费端的“人”进行深度经营，满足个性化、社交化需求同时，能直观地推动提升生产研发、运营管理以及商品营销服务等产业链效率，实现供需精准匹配。在这方面，天虹就借助企业微信实现“以人为本”的服务。通过在企业微信上搭建“会员管理”应用，导购使用手机进入企业微信工作台就能查看会员画像，为顾客添加标签提供个性化服务。导购用企业微信添加顾客微信后，可以直接在会话中向顾客发送全渠道优惠券。同时通过【天虹】小程序，发送品牌微商城供顾客在线选购，或直接生成商品链接供顾客线上下单。对于企业端来说，经营“人”则体现在对于终端销售员工价值的重新定义。围绕企业服务的窗口，企业需要思考该如何通过赋能终端提升品牌整体服务体验、管控服务过程，以及如何打破时空限制、多方式实现销售增量，最终实现销售质的提升。“每个企业员工都成为企业服务的窗口。”张小龙在2019年微信公开课PRO上表示，当企业微信延伸到企业外部的时候，还会产生更大的价值。人即服务，而且是认证的服务，并且由于员工直接提供个性服务，用户的忠诚度和信任感更能建立起来。天虹方面的数据显示，从2019年1月起，天虹在其华南区33家门店上线基于企业微信的百货数字化产品。截至2月底，品牌导购已通过企业微信添加近37万顾客微信，并对三成的顾客进行标签化管理，发放超30万张优惠券，核销率由传统发券方式的10%几何式增长至64%，引流销售超6000万元。腾讯公司微信事业群副总裁、企业微信负责人黄铁鸣在5月刚刚举办的腾讯全球数字生态大会上透露了一项数据，目前企业微信共开放了13类231个接口，在近两万家合作企业里，还接入了450万个应用和系统。在他看来，企业微信扮演的是企业专属连接器的角色，将上下游企业紧密连接起来，实现企业和企业、企业和产业的信息快速共享和传递。无论是以何种智慧工具升级，零售数字化转型仍有漫长道路要走，其中不排除要先吃一鼻子灰。但一个可以确定都是，企业管理和运营边界的扩展，既赖于与产业上下游协作效率的提升，更为关键的，是对经营“人”这一基本宗旨的回归。来源: 零售老板内参

用户资本主义下新零售迎来新革命

近几年受惠中国经济结构转型的红利，零售业迸发出惊人的发展潜力，已是成为带动中国GDP增长的重要引擎之一。据国家统计局最新数据显示，2018年全国社会消费品零售总额达到38.1万亿元，同比增长9%。证实消费在中国经济中扮演的角色越来越重要，同时无数前沿新技术、新思维、新模式也在大踏步同零售业相结合，为零售业态的探索带来更多可能性。天猫、京东、拼多多等中心化电商平台的高速增长证实，用户在消费链条中的作用已不仅仅是消费这么简单。例如，拼多多依靠用户在微信上的主动分享进行流量的获取；京东借力用户在社交平台上的评价积累良好口碑；天猫则利用庞大用户体系和大数据不断地向线下渗透构建以阿里为主导的新零售帝国。中心化电商平台凭借对亿级规模用户的触达，利用大数据分析指导自身经营策略，通过复杂的激励手段、会员积分制度和游戏规则，引导用户有效参与到促销、运营、品牌塑造等环节，用户已经成为零售业发展的重要参与方。区块链作为2018年最火热的技术，成为众多零售企业积极拥抱的对象，其所构建的去中心化的信任机制，为呈现着信息孤岛困境的零售业带来“报团取暖”的机会。区块链所带来的思维模式也打破传统零售业中会员生态、供应链渠道、数据化管理等多方面的困境，与新零售一起正在深度的改变零售未来模式。用户资本主义即将用户转换为一种资本，而非传统零售中单纯的营销对象。信息技术的发展，致使传播权不断地下移，传统零售业中处在被动地位的用户，逐渐掌握了消费的主动权，深入参与到消费链条中的几大关键环节。因此用户也成为一种资本，传统零售模式中单纯的以用户为营销对象的思维逐渐被淘汰，将用户作为资产的新思维是大势所趋。信息时代用户四大动态价值何谓资产？资产是指由企业过去的交易或事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。用户资本主义即将用户作为一种战略资源进行储备，在新零售时代尤为重要。如果把用户交易产生的盈利看做静态价值，信息时代用户在完整消费链条中呈现的多方面价值，则可看做是除消费行为之外所附带的动态价值。第一，大数据价值。传统零售交易模式比较简单，平台卖货给用户，整个交易就实现了闭环。随着信息技术的发展，无论是电商平台还是线下零售实体商都开始重视对用户各类行为数据的积累，消费者在零售平台上消费不仅仅产生交易利润，其衍生的大数据同样是一笔无形财产。商业的发展天生就依赖于大量的数据分析来做决策，信息时代让低成本、便捷、快速的用户数据积累成为现实，因此用户在零售平台上的价值产生不再局限于购物这一单一环节，在流量获取、供应链管理、口碑传播、品牌塑造等方面都深度介入，大数据成为重要的经营参考工具。例如，阿里旗下的用户并不是BAT里最多，但在大数据方面却是起步最早的。从2008年起，阿里就把大数据作为一项基本战略。如今阿里在消费数据上覆盖之广、累积之深，很多公司难以达到，虽然不能说大数据成就了今天的阿里，但是大数据绝对是阿里不断发展壮大的“功臣”之一。第二，话语权价值。在新零售初期，中心化电商平台一直处在主导地位。因为在用户规模上，中心化电商平台碾压线下零售实体商。在线上线下融合的大浪潮中，谁拥有的用户资源越多，谁就拥有更高的话语权，例如去年家乐福和步步高拒绝支付宝事件，起因就在于双方不对等的合作关系。新零售革命中，谁的话语权大谁就能掌握更多的主动权。去年拒绝支付宝事件发生后，步步高对此回应，支付宝在支付数据上不接受双向接入，抱怨支付宝规则过于“强势”，双方合作“不公平”。未来的新零售大潮中，线上线下平台这种较量仍将持续存在，对用户的掌控力决定了自身的话语权。第三，流量裂变价值。随着移动互联网的高速发展，微信、微博等社交平台成为零售行业重要的营销渠道。除了传统的广告投放，发动用户在社交平台上拉新也成为零售平台重要的运营策略。这其中，三年上市的拼多多无疑是其中的佼佼者，凭借着独有的拼团模式快速成长，2019年市值一度接近发展十余年的京东。用户不再是单一的消费方，也成为平台在流量获取上重要的渠道。其实发动用户拉新不只是存在于零售业。猪年春节期间，多闪APP启动为期五天的“亲密聊天季”活动，也是互联网企业惯用的拉新“伎俩”。该活动规定，用户只要在多闪APP内和好友聊天就可以获得一枚“金币”，使用“金币”可在多闪里的“扭蛋机”抽奖，最高就可获得10000元，五天时间一共会送出1000位万元大奖。通过建立奖励机制激励已有用户进行拉新，已是移动互联网时代的各行各业获取流量的通行做法。第四，品牌塑造价值。互联网时代信息高速流通，每个人都拥有了平等的发声机会，用户在零售平台消费后部分人群会在站内或者站外发布相关评价，而这些评价将是零售平台品牌形象的重要组成部分。因此，平台拥有越多的用户，潜在的线上评价也就会越多，品牌形象管理也就会越复杂。新零售时代，用户在零售业中的参与度越来越高，覆盖到流量、营销、消费、品牌等全部环节，拥有更多的用户正在成为一种强势的竞争力。因此零售业出现以用户规模为基础的马太效应，中心化电商平台持续高速发展，中小零售商的商业边界被不断的压缩。区块链的出现，为零售业带来更多的可能，或将打破中心化电商平台在用户规模上的绝对优势，为中小零售玩家也带来共享用户动态价值红利的可能性。区块链5大特征助力新零售中心化的互联网世界里，以平台为单位形成大小不一的信息孤岛，即使是强大如天猫、京东这样的综合电商平台，对用户的大数据掌握也只是“片面”。零售业是交互频繁的行业，一个用户将同N个零售平台产生交易行为，这些行为数据的总和才是一个真实的用户。比如说小王，他可能早上在楼下店铺吃早点，中午在电商平台下单某款产品，下午在外卖平台点了一份外卖，晚上可能进入某个酒吧里进行娱乐消费。那么掌握数据越多的平台，就能更“懂”用户，在营销手段上更能够投其所好。当下许多实体零售商，以警惕的心态对待阿里、京东等中心化电商平台实属情有可原，这也是新零售发展至今仍然举步维艰的重要原因，没有平台甘愿将平台积累的数据无偿奉献给巨头，因为这些数据也是一笔无形财富。区块链+新零售或可打破这个不信任的壁垒，将成为破局新零售当下困境的重要钥匙。区块链是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式。它为大数据跨平台高速流通带来可能性，以下5个特性可以针对性的解决当前新零售所面临的问题。第一，去中心化。在旧有的新零售格局中，各个中心化零售平台相互之间难以产生信任，缺乏信任基础就无法产生有效的跨平台合作。区块链采用分布式核算和存储，没有可以一手“遮天”的中心化的管理机构，任意节点的权利和义务都是均等的，系统中的数据块由整个系统中具有维护功能的节点来共同维护。去中心化的系统避免了中心化系统中存在单个个体强势的弊端，在这个去中心化系统中每个节点的权限都是公平的，不会存在A节点权限高于B/C/D节点的情况，为零售各方组成大联盟提供了合作基础。第二，开放性。区块链系统是开放的，除了交易各方的私有信息被加密外，区块链的数据对所有人公开，任何一方（人）都可以通过公开的接口查询区块链数据和开发相关应用。将避免了单向开放的不公平合作模式，因此整个系统信息高度透明，这一特性能够有效运用到商品溯源中，消费者能够时刻掌握商品处在哪个环节，进程更加清晰明了。而这种开放性让每个零售平台都处在对等的地位，大家在相同的规则下合作互动，因此会极大地带动零售平台主动拥抱系统的积极性。第三，自治性。区块链采用基于协商一致的规范和协议（比如一套公开透明的算法）使得整个系统中的所有节点能够在去信任的环境自由安全的交换数据，使得对“人”的信任改成了对机器的信任，任何人为的干预不起作用。这种自治性让整个系统的进化变得更灵活，能够快速的适应复杂多变的新零售业态。同样自治性也保障了规则的恒定，大家共同制定规范和协议，不会有任何一方可以单方面制定游戏规则。第四，信息不可篡改。中心化的互联网世界，拥有最高权限的某个机构或个人，可以轻松的更改平台内的各种信息。而区块链系统中，一旦信息经过验证并添加至区块链，就会永久的存储起来，除非能够同时控制住系统中超过51%的节点，否则单个节点上对数据库的修改是无效的，因此区块链的数据稳定性和可靠性极高。这种技术特性让区块链上的信息篡改的成本无限增加，因此每个参与方都能以更低的成本信任彼此，为这个大联盟的数据高速流通奠定基础。第五，匿名性。信息时代用户隐私保护一直是重要议题，用户越来越重视自己数据的安全性。区块链由于节点之间的交换遵循固定的算法，其数据交互是无需信任的（区块链中的程序规则会自行判断活动是否有效），因此交易对手无须通过公开身份的方式让对方对自己产生信任，对信用的累积非常有帮助。区块链在新零售中的运营，将打破信息孤岛现状，每个零售商都可以在这个大联盟中获取收益，同时这些交互数据也为这个体系贡献新的价值。区块链的5大特征，促使此前分散在各个中心化电商平台里的数据碎片通过区块链解决方案组合成一个完整的用户画像，将极大的提高零售平台的运营效率。对于用户而言，也将从传统零售格局中的单纯消费方，转变为参与到整个零售链条的合作方。这种参与价值会通过零售商们推出的各种类型的福利、红包、优惠的形式进行反馈，用户营销进入货币化阶段，共建用户与平台共赢的新消费关系模式。这一切都是区块链技术与思想将为新零售带来的改变，具体来看，会集中在数字身份、会员体系、供应链三大环节实现精准的服务升级。三大系统开发用户动态价值新零售其实就是人货场的重构，线上和线下打通是不可逆的趋势，新技术将不断应用在提升用户体验的过程当中。用户资本主义强调的是平台和消费者共享商业繁荣、共同创建消费财富，平台挖掘用户除购物外的更多商业价值，并以各种形式的价值进行反馈。区块链的运用将在数字身份、会员体系、供应链三大环节实现精准的服务升级，每个环节对应的是用户不同的动态价值。首先，数字身份。在阿里系、京东系等电商平台上，每个用户都有一个独有的数字身份，它在不同的体系里互通。因此阿里得以掌握用户在天猫、淘宝、口碑、淘票票、支付宝等多个跨平台行为数据，最终组合成一个接近于真实的用户画像。新零售时代，中小零售商在这些多业态布局的零售巨头碾压下，丝毫没有反手之力。原因在于中心化互联网世界，没有平台愿意将自己的用户数据共享给他人，这样中小平台只能各自为战。区块链账户或区块链钱包会给每个用户一个唯一的密匙，这个密匙是用户在各个平台上交互的核心，由于区块链网络的个人匿名性，用户就可以放心的使用密匙跨企业、跨平台甚至跨行业交易。这样用户在中小零售平台消费的数据同样实现了价值互通，以前你只有在天猫上购买尿不湿才会获得一个产后瑜伽免费体验券，数字身份运用在新零售中，你在小区门口的便利店购买尿不湿同样会获得这个优惠。由于区块链账本对所有数据都进行加密保护，用户隐私并不会因此泄露，而中小平台也能低成本获得所需的消费数据，实现了用户和平台的双赢。其次，会员体系。传统零售业中，不同的零售商、连锁商旗下的会员体系也“各自为政”。因此，用户常常因为积分不足、奖品选择有限或遗忘兑换时间等原因而“放弃”积分的使用权，使得零售平台发放的大量积分被浪费，只有10~30%的消费者兑换了积分，传统积分体系逐渐形如鸡肋。据行业数据显示，中国人均拥有积分种类超过20种，其中，电讯运营商、银行信用卡、航空公司的积分量位居前列，且每年都在持续上涨。积分的本意是通过积累用户过往消费的“信用值”，以奖励的方式鼓励用户继续在平台上消费，如果用户放弃积分兑换，也就是说这种奖励机制被浪费，未起到鼓励的目的。对于零售商而言，将这些会员数据、积分通过区块链整合起来，就能够实现积分的有效互通。一方面，因为数字身份的存在，用户多个平台的消费所产生的积分都会统一到一个账户里；另一方面，因为区块链的信任机制，不同商家之间可以达成有效的共识，让其愿意去提供奖品来消耗积分。区块链技术将解决传统会员体系的弊端，为用户提供更好的服务体验。最后，供应链与存货管理。同样零售业和区块链更好的结合方向就在与供应链和库存管理上，信息时代用户的评价关乎每个零售商的品牌口碑塑造。而传统零售中供应链体系透明度缺失是重要的问题之一，一旦发生纠纷，零售商很难在短时间内发现商品在哪个环节出现问题，作为直接触达用户的一方，无论问题出现在供应链哪个环节，平台都成为用户首个责难的对象。传统零售业态中供应链参与方每一次交互都会产生海量数据，而且每个环节的参与方都是一个小的中心化机构，他们对自己一环的数据拥有很高的权限，致使产品出现质量问题的“事后追责”困难重重，极大地损害了零售平台和用户的关系。区块链在供应链中的应用，将大大减少错误的数量、大幅度提高总体效率，一旦出现问题，区块链可以数秒内查询到问题环节，传统网络往往需要数天、数小时才能进行反馈，而且信息混乱致使问题根源查找起来异常困难，区块链的不可篡改性将保证数据的客观。例如，沃尔玛使用IBM的Hyperledger来追踪美国的芒果和中国的猪肉来源。其核心理念是，当某个特定的农场发生细菌或病毒爆发时，企业可以马上了解到底应该处理哪些肉类或农产品。阿里、京东等国内电商巨头也有类似的区块链应用。2018年2月，菜鸟与天猫国际共同宣布，已经启用区块链技术跟踪、上传、查证跨境进口商品的物流全链路信息，信息涵盖了生产、运输、通关、报检、第三方检验等商品进口全流程，将给每个跨境进口商品打上独一无二的“身份证”，供消费者查询验证。2017年期间，京东与科尔沁牛业进行试点，从屠宰到货运到派送等环节，各种设备自动化采集的信息会写入区块链链码，谁产生信息，谁签名认证，做到信息来源可查、去向可追，并不需要额外的步骤来采集，这是一个不影响生产效率的方案，在采集信息的同时，完成信息的加密和认证。区块链在供应链上的应用，极大的提升用户服务体验。新零售已经是大势所趋，用户在零售各个环节中的作用也愈发重要，区块链等新技术、新模式、新思维不断地为零售业态的整体升级提供支持和基础。用户资本主义标志着用户在消费中不再是被动地位，而成为主动参与方。零售商同用户的关系也发生巨大变化，从你卖我买，转变为更为复杂的互动形态。用户也成为零售商经营中无形资产中的重要一部分，当然在用户价值的二次、三次开发中，零售商也会给用户“付出”一定的报酬，实现良性循环。新零售也不再是大的中心化综合电商平台占据绝对话语权，区块链给中小零售商带来同等的权利。

微盟新增区域管理可编辑不同岗位后台权限

5月22日消息，微盟智慧零售解决方案正式升级，推出区域管理功能，帮助企业建立多层级区域管理体系，分配各区域经销商不同的管理权限。同时，新增区域数据管理功能，以数据驱动运营，提升区域整体运营效率。公告显示，岗位管理功能取代了原有的角色管理功能，在新的权限管理架构中，商家首先要设置不同岗位，为岗位分配所需后台层级权限，层级从高到低依次为商家、区域、门店，无对应层级权限的人无法看到相应的后台管理入口。一个岗位可以同时拥有总部后台、区域后台、门店后台三种层级的后台权限。并且，商家在设置岗位的后台层级权限时，支持细化勾选到具体的某个三级菜单。同时拥有同一类后台权限的人，可以拥有不同的菜单权限，以此来确保数据权限的完全匹配。对岗位设置完毕后，商家需要新增子区域，并为区域分配下属门店及对应权限。在执行了新增子区域、为区域分配下属门店、为区域管理人员（子账号）分配区域及下属门店管理权限的三步操作后，区域管理者使用其子账号登录后台，即可看到区域管理后台入口。此次更新支持设置多个层级的子区域，最多不超过4级，旨在满足部分特殊区域特殊部门的差异化层级管理需求。另外，微盟还新增了区域数据管理功能，支持商家店查看全部区域内的数据，支持区域后台查看所辖区域内的数据，包括交易总况、经营分析数据等。

联袂阿里红星美凯龙不做“家居卖场”了?

先后入股居然之家、红星美凯龙，阿里已“收编”国内家居卖场的半壁江山。由于不想为电商提供免费的线下体验，家居卖场一直在跟线上电商对抗。2013年，红星美凯龙、居然之家两大家居行业巨头开始公开抵制“双十一”促销，禁止电商进场，这种矛盾一直持续到2017年。去年，阿里55亿入股居然之家，而红星美凯龙则与腾讯达成战略合作，接受腾讯“智慧零售”改造。“最不受互联网改造”的家居卖场，终于还是向互联网缴了枪。本以为平衡的局面会这样保持下去，但令人触不及防的是，红星美凯龙也转头上了阿里的船。今日（5月15日）晚间，红星美凯龙发布公告，公司控股股东红星控股成功发行可交换债券，以43.594亿元人民币被阿里巴巴全额认购。如可交换债换股后，阿里将获得红星美凯龙占总股本比例约10%的A股股份。同时，阿里巴巴在港股收购红星美凯龙3.7%的股份。红星美凯龙、居然之家的门店数量都超过300家，是泛家居连锁领域的老大和老二，可见阿里对家居是势在必得。但相比阿里的野心，红星美凯龙、居然之家对电商的态度从抵制到接受，这背后的原因更令人好奇。家居市场萎靡不振家居卖场抵制电商自然是有底气的，在其他行业，如服饰、快消品等，电商强势崛起很大程度上分流了传统渠道的客流量，但家居家装行业比较特殊，不少家居行业的高管都曾公开表示电商没有对家居实体卖场造成冲击。线下体验是家居卖场的依仗，由于家居产品的特殊性，大多数消费者都是希望能亲眼看到，亲手摸到，亲自试到。而大件家具、电器本身在安装等方面就容易产生各种问题，需要专业的配送人员和售后服务，并且消费者还会考虑物流费用，通常大件物流也是价格不菲。如今，家居行业网上的销售额跟线下实体卖场相比真的是九牛一毛，红星美凯龙、居然之家的扩张势头仍然不减。但行业发生的一些变化，足够让二者转变态度，居安思危了。首先，最不容忽视的是消费者的变化。新一代年轻人成为家居消费主力，他们越来越习惯线上采购，线下卖场日渐式微是必然。城市年轻人的租房比例上升，租长租公寓已是普遍现象，加上不结婚、不生孩子的人群增加，直接从源头减少了对家居产品的需求。其次是房地产市场低迷、房产调控政策不仅对房地产本身造成巨大压力，也会对房地产下游的家具、卫浴甚至厨卫整个泛家居行业都带来影响。2017年下半年开始家居行业营收、利润增速整体开始下滑，也让使其在产品和商业模式上不得不变化。由于各地政府提高新房交付标准，精装修、全装修成为趋势，据中国社科院报告显示，目前70%的家装需求来自新建楼盘，换句话说，由于行业不景气，一部分终端消费需求在减少，品牌为了生存需要调整销售渠道和产品线。以往服务经销商为主的泛家居企业开始发力工程渠道，争抢开发商的工程订单，或者扶持有实力的经销商在当地与地产商合作，把以往对经销商的福利和扶持减少甚至取消。另外还有家装公司渠道，另一种工程渠道。例如互联网家装，其业务会从装修设计一直延伸到工程落地，家具、软装、厨卫家电等用户需求从设计之初就开始选择和定制。因此，红星美凯龙对电商的态度转变，很可能是由于行业的变化。家居卖场的商业模式跟百货是类似的，通过出租卖场物业来“旱涝保收”，但问题是家居市场需求减少，上游厂商都要另寻出路，家居卖场渠道自然也要调整。涨租金是治标不治本的方法，获取新流量、新用户才是红星美凯龙等家居卖场急需的。阿里有近7亿月活用户，能够给红星美凯龙带来巨大的线上流量，相信在正式合作之后，打通会员、商品、支付、物流、数字化及服务能力提升这些常规操作都会开始。而以前卖场抵制电商，是因为线上比线下要便宜，消费者经常线下体验线上购买，卖场不想让电商“吃白食”。入股能解决一部分问题，但线上和线下的家居销售还是需要一种机制去区分订单的来源，然后通过合理的分佣方式平衡不同渠道的利益分配问题。这两年大件物流配送在完善，像京东、苏宁、国美都相继为商家提供大件商品的仓储、运输、配送、安装等服务，但更多是利好厨卫、家电等标准化或强调功能性的品类。家具需求是一种主观感受，消费者真实体验后再下单能大量减少退货问题，卖场的线下体验不可取代。摘掉“家居卖场”的帽子除了提升家居销售能力，另一方面，红星美凯龙跟居然之家一样，可能也是为了摘掉“家居卖场”帽子。早在2016年，居然之家除了继续在家居行业做大外，就开始计划向大消费迈进，围绕“家”做产业链的延伸，准备在传统家居卖场之外，向进口食品超市、健身中心，养老用品超市，儿童娱乐，影院，数码智能等多业态发展。在2017年，居然之家推出了强调现场体验的超市怡食家、孵化无人便利店项目EATBOX。在跟阿里合作后，居然之家的转型开始大量落实，据亿欧网报道，一些居然之家门店正在往综合MALL转型，引入盒马鲜生、耀莱影院、儿童游乐等项目，从泛家居布局吃喝玩乐、衣食住行等高频次的生活零售业态。红星美凯龙也早有转型打算。2017年，红星美凯龙开始走“家居+百货”双MALL模式，综合MALL除了家具建材商户之外，还有餐饮、住宿、金融、办公、娱乐、运动、休闲等设施，形成多业态覆盖。这也能解释为何红星美凯龙要接受阿里入股，家居行业头部的两大渠道商，都想从单一家居卖场转型综合消费，说得夸张一些，红星美凯龙、居然之家都看到了家居行业的天花板。考虑消费资源和人群的引入，阿里确实是比腾讯更好的选择。而可以想象的是，互联网力量的加入，必然加速家居行业的洗牌。

苏宁和INTERSPORT国际开启零售资源协作

当智慧零售的倡导者邂逅全球领先的运动用品零售商，总不免为行业和用户带来新的故事。日前，苏宁和INTERSPORT国际开启强强合作。苏宁拥有线上线下全渠道资源，结合INTERSPORT成熟的产品供应链、多品类运动店铺零售模型和高性价比自主品牌等优势，将使得双方在国内体育零售市场更上一层楼，为消费者提供全场景智慧零售服务。新生代体育消费的变局新时代背景下新生代的崛起，碎片化、个性化、品质化、年轻化成为主流消费特征，同时零售行业也从以商品为中心逐渐向以消费者为中心。过去简单粗暴的服务模式正在成为过去，围绕用户需求做精细化运营成为大势所趋。苏宁体育作为亚洲领先的体育产业集团,在其体育全产业链生态圈中，苏宁体育零售为消费者提供着品类丰富、专业化、个性化的运动产品和全场景服务。拥有50年历史的INTERSPORT，不仅是Nike、Adidas等全球知名体育品牌的重要战略合作伙伴，也在细分领域拥有多个自有品牌，并在全球56个国家拥有近6000家门店。在用户服务上，苏宁和INTERSPORT都走在了行业前面。2018年,苏宁体育通过旗舰店、体育Biu店、无人健身房等业态的矩阵式进击，全力引领消费者对运动健康生活方式的追求和体验。其中，“无人健身房”作为苏宁体育孵化的新物种，在南京一经落地便受到极大关注。“无人健身房”集健身、购物、休闲于一体，以“便利店+无人健身房”的智能健身业态，覆盖周围3公里社区，不仅拓展社区健身新空间，更是满足用户“碎片化”健身的需求，为消费者创造不一样的消费体验。而INTERSPORT针对全球运动爱好者的消费趋势，同样在2018年推出2.0全场景零售店铺概念，以更加贴合用户消费习惯和需求。毫无疑问,苏宁与INTERSPORT携手，以1+1的战略联合，聚焦体育这一快速增长的消费市场，将满足消费者对健康生活方式和时尚运动场景的期待，引领行业消费新趋势。智慧零售生态圈的壮大消费边界的不断模糊，消费场景的不断扩充，零售业态与其他业态之间的合作融合早已常态化。行业市场竞争的趋势，早已从单个企业间的竞争，变为大生态体系的对垒。苏宁正不断通过强化与其他企业的“跨界”合作，共同围绕“人、货、场”三大要素进行资源的整合和打通，强化智慧零售的生态竞争力。除了携手INTERSPORT，苏宁体育也先后与三星、李宁、特步、咪咕等不同行业领军品牌开展合作，以品牌赞助、产品定制、全民赛事等多种形式，通过渠道合作和体育营销，以体育布局驱动零售业务，并形成商业闭环，进而实现体育与零售在消费场景和营销场景的无缝对接，共同推动全场景体育用品智慧零售在中国市场全面发展。苏宁体育零售合纵连横背后，更是苏宁智慧零售生态大棋局。目前，苏宁已经通过“两大”(苏宁广场、苏宁易购广场)、"两小"(苏宁小店、苏宁零售云店)、"多专"(苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市)构成的业态产品族群，形成了苏宁智慧零售场景互联生态，外部合作朋友圈的不断壮大，则让苏宁生态体系更加强健。今年2月，万达百货正式被苏宁易购收入麾下。3月，苏宁又正式与意大利对外贸易委员会签约，2019年将以时尚、美妆等为重点，引进150个意大利品牌。与此同时，苏宁先后与雅戈尔、海澜之家、红豆等一线服装品牌以及瑞丽、MatchU等创业品牌开展战略合作，为用户提供更多优质产品。作为智慧零售倡导者，苏宁将持续推进智慧零售和线上线下全场景、多渠道融合战略，打造出多业态、多产业协同的智慧零售生态圈，实现无处不在的一站式服务体验。

零售品牌价值榜：亚马逊居首阿里第二

在全球范围内，电子商务对于传统实体零售产生了巨大冲击，也影响到了消费者的品牌认知。据国外媒体报道，周二公布的一项调查显示，随着亚马逊在媒体内容服务和智能音箱等领域的扩张，其品牌价值几乎翻了一番，达到3160亿美元。而中国电子商务巨头阿里巴巴现在是全球第二大最有价值的零售品牌。据国外媒体报道，根据广告集团WPP及其数据分析部门凯度公司（Kantar）的年度排名，亚马逊公司的品牌价值相比去年上涨了91%，达到3160亿美元，阿里巴巴的品牌价值增长48%，至1310亿美元。据悉，在零售业品牌价值的评定中，凯度公司考虑了多种因素，比如企业的经营业绩以及在全球五十多个国家的消费者品牌调查结果。凯度公司旗下BrandZ排名全球战略主管格雷厄姆·斯塔普尔赫斯特(Graham Staplehurst)表示：“阿里巴巴和亚马逊都在与消费者加强联系，满足他们各种不同的需求。”“它们品牌价值的增长速度超过了其他企业，部分原因是它们在零售业以外的活动。”据悉，阿里巴巴从麦当劳手中抢走了品牌价值第二名的位置，实际上，这家全球最大的快餐连锁店的品牌价值增长了18%，达到1300亿美元，部分原因是提供了更健康的菜单和更环保的包装。上述分析师斯塔普尔赫斯特表示：“人们对零售企业有多负责任的看法有了很大的改善。”与此同时，对快速时尚消费者的环境保护担忧日益加剧，这给Inditex公司的Zara和H??M的品牌价值带来了压力，前者分别下跌10%至230亿美元，后者下跌39%，至64亿美元。在全球巩固了电子商务老大的位置之后，亚马逊目前正在新业务领域展开扩张，该公司发明了基于人工智能语音助手的智能音箱，引发了全行业效仿。亚马逊也在扩大其网络视频、在线音乐等媒体内容服务，另外亚马逊在云计算领域的多元化也获得巨大成功，成为毋庸置疑的云计算老大。最近有消息称，亚马逊还准备进入卫星宽带市场，通过几千颗卫星给地面民众提供宽带接入服务。这一服务可能和亚马逊掌门人贝索斯私人的火箭发射公司蓝色起源展开合作。