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零售商接过“拼团”大旗未来将如何发展？

纯碎的社区团购品牌何时能够盈利？拼团参与者们大多难以回答。但当它成为传统零售商的渠道补充时，却收获了用户活跃度提升、新增品类低成本试水、代替DM传统促销手段等正向反馈，逐渐吸引多家全国连锁品牌及区域零售企业试水。将时间线拉回到2018年底，苏宁小店、物美超市等零售企业开始涉足拼团业务。当时的零售商超大多抱以战略性防御态度，即避免社区团购创业品牌壮大后，其社区流量遭受侵蚀。但截至当下，类似于北京超市发、合肥生鲜传奇、巨野佳和、巢湖安德利、长沙新佳谊等区域零售企业均有开设拼团业务。而一些暂未落地拼团业务的零售商亦表示，正在筹备。一年时间不到，社区拼团几乎从一个创业赛道，成为零售商进行渠道补充的标准配置。而关于拼团业务能否盈利、它能为零售商带来什么、究竟具有哪些特质的零售企业更适合切入拼团业务等问题，既是当下零售商关注的重点，也恰好能够从一些早期试水者那里，寻求答案。《第三只眼看零售》多方采访后发现，传统零售商对待社区拼团的态度具有明显的阶段性特征，相应也具有不同的业态定位及商品配置：当社区拼团品牌获得资本和流量时，一些零售商试图通过业务拓展留住消费者，而关于该项业务能否长久发展，彼时还不是他们的关注重点。这使得一些价格敏感度较高的商品成为其拼团平台的主要品类。随着社区拼团大肆收割低线城市消费者时，就出现了试图将其作为业态创新的传统零售商，其中也不乏创立新品牌，作为战略方向布局的区域企业。例如壹度便利将旗下拼购平台定义为“区域化美团”，并认为拼团商品不是推动冲动购买，而是满足消费者的真实需求。而就当下来看，大多数零售企业倾向于将社区拼团视作渠道补充，作为品类扩充、代替传统促销、增强消费者粘性及活性的“插件”。比如说生鲜传奇、超市发、华冠超市等区域零售企业便是采用上述逻辑运营社区拼团，但多数业内人士不看好单纯做拼团，或纯粹拼团的创业企业。“现在进入拼团业务时机正好，那些创业型社区拼团替我们教育了消费者，而我们在当地拥有的门店基础及品牌背书，又从一定程度上提升了顾客的信任感。”北京某便利店品牌高管告诉《第三只眼看零售》。但对于零售企业来说，未来如果要将社区拼团作为常规业务运营，核心竞争力还是会回到供应链及商品层面，即保证商品毛利率、货源稳定性以及新品汰换率。同时找到拼团渠道和门店渠道的差异化定位，并给予针对性发展。初涉拼团从战略防御到目的性布局零售商注意到社区拼团的试水可能，源于各大拼团平台在资本市场上获得关注，据亿邦动力网不完全统计，截至2019年5月，全国社区拼团企业总数超过1000家，近半年来融资总额超过45亿元。同时，依赖于熟人社交的拼团机制，也让零售商看到了社区流量的机会点。其拼团模式大体上分为两类，一种是招募团长，由他们通过社交关系组建微信社区，在维护顾客关系的同时推广宣传商品，吸引消费者下单后由平台集中采购，再以当日达或次日达形式配送至团长手中，最后进入消费者自提或团长配送环节。另一种则是以门店为依托，通过社群运营引导消费者下单拼团，随后到店自提。在减少终端配送成本的同时，带动门店来客数上涨与关联购买。两种模式的核心差异点在于是否吸引消费者到店，即社区拼团要不要与实体门店紧密结合？《第三只眼看零售》采访后发现，这一问题的答案正随着零售商态度变化而变化，选择“不要”的企业占比也在逐步降低。在试水初期，也就是2018年底至2019年初的阶段内，零售企业的防御心态更为明显。拼多多崛起与诸多拼团平台迅速抢占消费者，让不少零售商担心一旦拼团成为主流购物渠道，那么业态缺失是否会影响客流量及顾客体验。“不管用户选择哪个渠道购物，物美都有能力去服务，不至于社区团购壮大后，物美的流量被侵蚀。”多点合伙人刘桂海曾对媒体表示。在此背景下，苏宁小店、永辉超市、百果园等零售品牌均开始运营社区拼团业务。他们大多是从水果等生鲜品类切入，依托原有供应链基础运作。例如永辉超市曾在2018年12月14日至2019年1月10日期间主推车厘子单品试水社区团购，设定两人即可成团，但对团长具有临近永辉超市等基本要求。百果园旗下社区拼团品牌一米鲜生活也以三线城市试点，以水果为主要品类。从商品选择来看，零售商超在社区拼团上起步大多是从单品生鲜爆款入手，其运营形式也与纯粹的拼团平台大同小异。他们往往选择具有网红属性的单品运营，例如褚橙、库尔勒梨、阿克苏苹果等。其中商超品牌依托于原有供应链基础运作，前期投入主要在团长环节，因而被业界看作是“轻模式运营”。而便利店品牌则采用“拼团预售制”，对接产品供应商，从一定程度上降低库存滞销等风险。一位连锁便利店拼团业务负责人向《第三只眼看零售》回忆称，“我们一直想在门店内引入生鲜品类，但由于缺少专业化的生鲜运营团队，同时没有成体系的标准化生鲜供应链和运营逻辑，此前尝试效果均为达到总部预期。但后来借助拼团模式打造爆款生鲜单品后，一次只做一个单品来降低难度，目前来看效果很好。”而随着拼团赛道发生诸多变化，例如头部品牌你我您爆出资金链紧张、邻邻壹陷入关城疑云等事件，使得拼团参与者对其盈利模式产生质疑。而一些试水拼团业务的零售商超则开始明确目的，既“拼团业务应该与门店结合，作为品类扩张、实现顾客引流等补充渠道存在”。轻模式运作为主流营销补充VS线上主体当下，试水社区拼团的区域零售商数量在迅速增长，关于拼团业务的战略决策则更趋细化。例如实体零售商要把拼团业务当作带动整体业绩提升的救命稻草，还是有益补充；究竟是交由原有部门经营，还是成立新部门；拼团业务与门店体系的协同、共享、系统对接等环节需要进行到何种程度，都是从业者需要解答的问题。其中答案，则关系到拼团业务的最终走向。零售企业发力社区拼团的核心优势在于成本优化，包括仓储物流系统、商品采购资源、流量导入等费用构成，都有零售商超此前积淀做基础，使得拼团前期投入较小。同时，不少连锁化便利店品牌搭建的仓储物流配送基地，受到门店数量影响，运力尚未饱和。加入社区拼团后，相当于在摊薄供应链成本的前提下，近乎“零成本”支持新业务。而每期拼团商品让利，大多处在零售商可控范围之内。例如绿城超市表示约等于一期DM商品投入；壹度便利表示价格均可操作，在让利消费者的同时保证盈利；而类似于济宁爱客多、巨野佳和这样试水较早的区域零售企业，如今可在社区拼团业务上收获3小时20万流水的业绩表现。这使得具备品牌背书、门店基础以及供应链支持的零售商超能够突破创业型拼团平台难以盈利的痛点。但关于拼团业务的最终走向，大体上划分为两大阵营，何方胜出未有定论。一方认为，社区拼团应该成为营销手段，对于实体店引流具有一定效果。例如绿城超市董事长田建忠认为，社区拼团对其实验门店一期拼团能获得70%左右的新客群。为此，线上拼团应属于实体店营销手段，相当于做了几个DM商品，前期不挣钱，目的是拉取部分客流。随后通过拼团活动，把门店微信群做活，发挥微信群的低成本精准营销功能，逐步取消DM档期，配合“周末大集”活动，做好线上引流和实体店营销。持类似观点的零售商超大多将其作为补充业务运营，也并未成立专项团队。这样操作的优势在于，减少了总部人力成本，也从一定程度上降低了新旧部门间的磨合难度。只要企业一把手将拼团业务作为重点工程推进，基本上可以做到协同发展。但问题在于，一旦订单量上涨，原有团队能否兼顾新旧业务，并从定位上予以区分，便是问题所在。另一方则认为，缺少资本背书及互联网基因的传统零售商超，恰好能够借助拼团业务促成线上发展。由于拼团业务具有社交裂变、价格敏感等特性，在平台运营初期相当于自带流量。而聚焦于单品的运营逻辑、到店自提等机制，则有助于零售企业突破线上线下一体化过程中的库存同步、终端履约等难点。而这些零售企业则在拼团业务上投入更多成本，希望获得长久发展。例如壹度便利旗下平台壹度易购及壹度拼拼在保证常规商品品质感的同时，其团队每月会选择一个国家采购其特色商品，并设置韩国、泰国等特卖专场。借此上线的一些高价值单品便成为引导消费者提升客单价的优质商品，比如说拼团定价598元的DW手表、698元的法国Briston腕表、299元的泰国乳胶枕等。他们认为应该放弃“比价者”，以免当平台方停止补贴后，其前期累计的所谓用户量，将毫无复购率和忠诚度可言。而社区拼团的未来，或将成为区域化电商平台。“比如说辐射周边300公里，从而为消费者提供本地化、高性价比商品及服务的次日送达服务。若运营顺利，平台方也可在其他区域设置模式相同、但相对独立的新平台。”壹度便利相关负责人告诉《第三只眼看零售》。来源: 微信公众号：第三只眼看零售

决定中国零售的不是品牌商而是平民购物车

1963年，美国的零售业已经沉寂数十年。一个25岁的年轻人鲁莽地敲响了百货行业大佬的家门。这个名叫莱斯利?卫克斯奈的小伙子，从亲戚手中借来5000美元，腼腆地告诉大伙，自己想要颠覆美国的百货店。当然，没人会把小伙子的意见当回事。老年人的世界里，没人会花心思去了解一个年轻人的抱怨。在此之前，在父亲的杂货铺工作了几年后，卫克斯奈发现了零售行业的秘密，多数人都在追求更高更贵的商品，把平淡无奇的商品包装成豪华品牌，从而追求更高溢价。但卫克斯奈觉得，这并不是美国普通人所需要的。卫克斯奈曾尝试把看法传递给百货行业的巨人们，年轻人得到的回答是，“你还是换一份工作吧”。一切历史都是当代史。大洋彼岸的中国一向擅长将历史压缩。从90年代开始，中国人走过了一段小商品繁荣的甜蜜时期，又仓促地进入了盲目追求品牌溢价的“升级道路”。中国的消费者还没来得及享受物质丰盈的生活，就在零售业的秘密中，进入了“越来越贵”的高速路。直到去年，当90后开始哀叹吃不起车厘子，而拼多多成为全民电商时，零售行业才猛然发觉，一场商业变革的潮水已经来临。旧的偏见总在一段时间不断涌现。姜汝祥写了一篇文章，认为“性价比”是一种泥潭，并将“不再讲文化与品牌，只讲功能与价格”视为是中国商业文明的倒退。不过，曾被认为是倒退的卫克斯奈，最终还是成功创建了一个新的零售帝国。那些忽视年轻人需求的老年人，不得不瞠目结舌地看着卫克斯奈旗下的“维多利亚的秘密”，迅速攻占年轻人和新世界。卖得更贵，始终都不是商业文明的进步。平民时代会发生什么？1962年，遥远的阿肯色州，一个名叫山姆?沃尔顿的小镇零售店主，默默创立了一家名为沃尔玛的仓储超市。底层的生活经验，让沃尔顿喊出了“为顾客节省每一分钱”的经营口号。而这一口号，正好顺应了一个全新的平民时代。在此前，工业革命所催生出的精英和富豪阶层已经形成，但科技进步、经济发展的成果还没来得及普及到普通人身上。这一年，哈佛商学院零售学者M.麦克尔刚刚光荣退休。退休前，他提出了一个影响了后世零售业的知名定律：零售转轮理论。麦克尔认为，零售行业始终存在着一个周期性的发展规律，就像车轮一样滚滚向前。根据这一理论，传统的零售业态总是在从低成本起步，接着向高毛利、高价格、高成本发展。在麦克尔光荣退休的这一年，美国零售行业走到了自己的十字路口：多数零售巨头和连锁商店，正在追求高价的道路上一路狂奔。按照如今在知乎上被吹捧的康波周期理论，资本主义世界以50-60年为长度呈现着周期性波动。与此类似，零售行业作为经济周期的晴雨表，也循着这一周期波动而呈现不同的规律，这正是零售转轮理论的宏观背景。美国零售行业历史上第一次进入平民时代，正好是在沃尔玛创建的五十年前。1912年，美国零售业鼻祖A&P正式提出了“经济店”的理念，通过削减行政开支等费用，降低物品销售价格，将毛利率强行定为12%。这一理念帮助A&P迅速攻占全美零售店铺，击溃了分散经营的夫妻店，成就了美国历史上的第一个零售业巨头。某种意义上说，这是平民时代赋予零售行业的机会。当一轮周期性变化到来，谁掌控了普通人，谁就能掀起一场商业革命。在年轻人卫克斯奈进入美国百货店实习的同时，美国零售业已经经历了十年的精英化历程。更多豪华购物中心出现，而零售业都在追求更奢华的晚礼服、更大的家具。这一时期，电视的普及，使得商品投入越来越的钱花在品牌营销上。一旦商品成功建立品牌认知，涨价，就几乎成了必然。消费狂欢之中，普通人的需求却越来越难以得到满足。物美价廉四个字，变得越来越遥不可及。此时此刻，卫克斯奈借来5000美元，创建了一间小店铺，决意要把每一个普通顾客都当做“商业时代的上帝”，普通民众则还以商业成功。在卫克斯奈的手中，走出了一大批以“年轻人享受得起的时尚”为标志的新品牌，既包括A&F这样的国民级快时尚，也有维多利亚的秘密这样的轻奢品。从温州到中国在这一篇《京东与拼多多之战：一场影响中国企业未来走向的大对决》的文章中，姜汝祥含蓄地表达了对于过去的怀念。姜汝祥提出了一个问题，未来的中国，会沿着上世纪90年代中国企业开创的品牌化道路迈进，还是回到80年代仿造倾销的“温州模式”？要理解今天的这个时代，需要先理解我们走过的那段路。1982年，中国的改革政策刚刚掀开一个小口子，长期处在“无资源、无耕地、无景区”的浙江温州人民，纷纷捡起了自己的经商热情。数年间，当地个体工商企业超过了10万户，占了全国总数的十分之一。据当地政府部门后续统计，温州有30万经销员奔波于全国各地。30万个操着一口浙江普通话的经销员，含糊不清地到各地国营企业洽谈合作，让没见过市场经济的国营企业老板头疼不已，向媒体大倒苦水，称这些经销人员为“蝗虫”。这便是中国市场经济历史上著名的温州模式。所谓温州模式，是以家庭工业为主力，从事生产技术含量、成本较低的小商品，并利用经销员体系覆盖全国市场，形成了“小作坊、大市场”的格局。温州模式随后成为了中国区域产业经济的可复制样板。随后，在广东、江苏等多个东南沿海区域，均形成了类似的产业带，也因此而产生了中国第一批民营企业家。从作坊之中形成规模产业，再从规模产业中涌现出成熟品牌和企业，这是中国市场经济的常规发展之路。从80年代末，中国市场上开始形成了一批广为人知的自主品牌。提前购买了电视机的中国家庭，经常会在电视广告中听到一个沉醉的男音唱着“燕舞燕舞一曲歌来一片情”，燕舞收音机、雪花冰箱、长城电扇等等，都是最早的品牌产品。90年代开始，随着大众传播技术的进步，中国开始了一轮新的品牌升级历程。今天活跃在舞台上的民族企业，包括格兰仕、美的、苏泊尔等等，都从各自的产业带中成长起来，并且，通过技术革新、降低成本和营销宣传，而成为了中国的头部品牌。从80年代的温州模式，到90年代自主品牌崛起，这是历史发展的进步。但遗憾的是，姜汝祥只看到了这一段早期历史，却忽略了一个关键问题，从90年代末开始至今已有二十多年，中国早已经告别了早期的“没有品牌”的蛮荒时代，相反，在这二十多年里，中国的零售行业路线开始呈现出新的特点，而这些特点，才决定了今天以拼多多代表的“性价比”电商崛起。垄断的新世界姜汝祥没有观察到的一个新世界，是品牌的溢价迅速超过了消费者需求，品牌升级变成了价格升级。2013年，天涯论坛发生过一场关于“谁才是贵国”的讨论。没想到，这场讨论牵动了大洋两岸，美利坚留学生和北上广蜗居网友为了“哪里的东西更贵”而打成一团。最终决定战局的，是有人给出这样一组数字：在北京，一个白领一个月的收入可以买4.8条李维斯牛仔裤，而在美国，一个白领一个月可以买70条；如果每顿都吃麦当劳，那么中国白领一个月只能吃134顿儿童套餐，美国可以吃掉544个大号汉堡套餐。中国人很早就开始了更贵的生活，货架上的进口水果越来越多、吃有机蔬菜才能算健康、四十块钱一杯的喜茶因为排着长队所以一定要喝。去年，上海一家媒体采访了一位归国华侨，面对记者，这位海归精英显然被大时代击昏了头脑，“上海商场一条丝巾都卖了1000多块，我在美国第五大道都没碰到过”。这位归国华侨很不幸，没有赶上改革开放的普惠年代，却正好赶上了中国的“第三轮消费升级浪潮”。在美国第五大道都没有遇到过的千元丝巾，正是品牌商争先恐后以“升级”的名义涨价过后的结果。2015年开始，“第三轮消费升级”成了热门话题。消费品牌成为了创业投资新风口，《2016年中国创投行业年度生态报告》显示，一年来，消费领域的创业者增加了58%。如今来看，这轮风口中，品牌商对于“消费升级”的理解显然与大家所理解的不太一致。2017年，一家媒体采访普通人对于消费升级的看法时发现，公众对于消费升级的期待是“贵一点，好一点”。但不少品牌商并没有理解隐藏其中的辩证法。对于消费者来说，“好一点”是根本性的需求，为此，大家愿意付出“贵一点”的代价，而对于品牌商来说，“贵一点”却变成了目的，“好一点”反倒成了涨价的借口。比如黄太吉和雕爷牛腩等新餐饮品牌的出现和衰落。打着“消费升级”概念出现的黄太吉，曾以“美女老板娘”、“开跑车送煎饼果子”等品牌营销，将煎饼果子的价格提升到了人民群众消费不起的地步，也相继获得了数亿元的投资。但仅仅一年后，黄太吉就开始关闭过半门店，如今已经几乎消失在公众视野之中。同样主打“轻奢”概念的雕爷牛腩，也遭遇了相同的命运，“味道对不起价格”，成为了大家的共识。如果参考卫克斯奈所经历的美国零售行业历史，中国不可避免地滑入了一个零售升级的陷阱。东西越来越贵，消费者要为品牌溢价付出的费用，逐渐超过了商品的真实价值。互联网渠道的垄断，客观上也加速了这一“升级”过程。2016年，中国电商巨头淘宝遭遇了一次“出淘风波”。起因源于大量中小卖家发现，在淘宝平台上的流量营销推广费用越来越高。部分媒体报道也揭示了渠道加价的真相：品牌商想要在电商平台销售，流量推广、竞价排名等等费用，至少要占据商品成本的20%。这也意味着，当初在温州的工厂里一件成本50元的小商品，加上品牌溢价、渠道成本之后，最后的价格极有可能会达到原成本的一倍以上。综合来看，中国从90年代之后，已经经历了一轮泡沫性的品牌升级，品牌的溢价严重超过消费者的承受能力，而互联网零售渠道的垄断，则加剧了这样一个价格升级的过程。这是中国企业面临的新困境。第一，在过度追求品牌溢价的过程中，背离了真实的消费需求；第二，在品牌饱和、渠道垄断的情况下，缺乏培育新品牌的渠道和能力。忽略这样的现实背景，再来呼吁中国企业要“品牌升级”，重走90年代的老路，只会是一种不合时宜的口号。拼多多和京东，会带来什么？张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。回到今天，我们应该敏锐地感知到，从宏观上，中国已经进入了一个平民时代，在这个时代，分配平等、消费机会均等将会成为关键词，而从零售行业看，在连续三次消费升级后，中国也将迎来第一次反思的机会，进入所谓第四次消费时代。第四次消费时代的概念源自日本。日本消费社会研究专家三浦展在2012年出版的《第四消费时代》曾提出，日本已经告别了追求过度消费的第三消费时代，进入追求性价比、好的商品并不昂贵等理念。优衣库、无印良品都是第四消费时代的产物。拼多多崛起的时代背景，是经过了四十年的零售轮转，中国人正告别“金色之梦”。然而，此时此刻的中国企业并没有像当初的卫克斯奈一样，抓住了潮水变化的机遇，为普通人生产更合适的商品，并借机建立新的品牌。值得一提的是，温州模式一直都没有消失。在四十年的中国发展中，温州代表的小工厂一直倔强地生存在市场角落。他们或许没来得及在90年代实现品牌升级，而新的时代到来，也意味着这些中国工厂，也开始拥有了新的可能。比如，新近成为准一线纸品品牌的丝飘，曾经也是江苏高邮的一家小工厂。如果按照姜汝祥的定义，这样一家工厂可能也是标准的“温州模式”。但是，在拼多多崛起后，这家工厂抓住新的渠道机遇，结合消费者需求生产出了“小包装、大规格”的新纸品，因为物美价廉而一夜之间成为了中国的准一线品牌。因此，中国企业并不需要梦回90年代，恰恰相反，新的渠道崛起，为这些企业带来了新的可能。他们有机会抓住时代浪潮，像优衣库、沃尔玛、好市多一样，成为新的中国名片。事实上，这也是包括京东和拼多多在内的电商平台正在努力的方向。从去年底开始，拼多多大规模启动了主打C2M的“新品牌计划”，试图利用平台流量和消费者需求去推动制造业改革，首期参与新品牌计划的家卫士机器人、东菱电器等等，都已经成为了新的国产一线品牌。随后，包括京东、阿里巴巴在内的多家电商平台纷纷拥抱C2M模式。阿里巴巴也宣布通过天天特卖构建了自己的“C2M生态”，要在未来通过数据化升级100个地方产业带。京东更是将C2M作为了今年618的主要发力点之一。在618期间，京东开始在平台上推行京造系列，首期扶持的京造保湿巾也已成为平台爆款之一。回到开头那个故事。那么，像卫克斯奈、黄峥一样的年轻人给世界零售行业带来了什么新启示？唯有创造一个新时代，才是最大的商业革命。来源: 微信公众号：中欧商业评论

5大未来零售行业关键变化

从行业趋势到战略布局，无论是互联网电商，还是传统零售实体，正在打破线上和线下各为阵营、各自为战的边界，走向你中有我，我中有你的融合变革当中。越来越模糊的边界，也预示着彼此竞争不再来源于线上和线下的模式，未来新零售的形态开始孕育而生。那么，未来，零售行业会有哪些关键变化？今天小编就跟大家分享5大未来零售行业关键变化　　主动化&“智能”补货　　前期阶段是语音订购，比如alexa和amazon dash，但它将进一步开展，快消类产品（比如厕纸、纸巾、内衣或刮胡刀）都会主动补货，顾客无需再下购买决议。　　ar购物体会　　未来，实体零售将不在于挑选产品，更多的是提供独特的体会。比如，当一位顾客走进nordstrom百货超市，ar技术能够出现她下周即将参与的婚礼场景，然后便利其试穿选购服装。独特的购物体会，能招引顾客不断回头消费。　　下一代供应链　　零售业的未来大部分将是顾客看不到的，但将以更低的成本表现出来，这点只有真实灵敏和活动的供应链才能够实现。快消品主动补货，让零售商能够更有效地发挥即时库存的效果，还能轻松预测需求，下降存储成本，让整个供应链变得更加简洁明了。　　ai算法助阵，选择最具招引力的产品类别　　随着代发货的盛行，电商零售商将不再受限于产品类别。零售商真实的挑战只是选择符合品牌形象的产品。最有效的办法是通过ai算法来剖析竞赛零售商和相关品牌的产品分类，然后将这些产品与零售商客户的人口统计数据进行比较，以选择最有或许招引顾客的产品。　　使用途径获取订单　　零售商和品牌商之间的差异正在消失。现在许多品牌商与其他品牌协作，销售彼此的产品，而零售商则建立了数十亿美元的自有品牌业务。在未来，顾客将从某一方购买产品，而其他各方（包括零售商和品牌商）将进行竞赛，实行这些订单。算法将筛选出最低配送成本和最快投递的产品，这或许导致未来零售商的订单很有或许由间隔顾客更近的竞赛对手实行。　　零售商需求了解职业开展趋势，及时调整方向，更好满足顾客的需求。　　附：　　commercehub是一个基于云核算为大型零售商、在线商场和数字营销途径、消费品牌、制造商、分销商和其他商场参与者提供归纳需求和交付解决方案的电子商务成本与商场软件途径。通过与10000多零售商、品牌商、分销商协作，commercehub在2016年的总营业额超越130亿美元。　　以上就是小编给大家介绍5大未来零售行业关键变化，相信大家看完也有所了解了。文章就给大家介绍到这里，希望能给大家带来帮助。　　想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：http://www.wanshifu.com（万师傅）

连锁零售业态销售情况

在这个炎炎夏日，某些城市已经进入“下开水”的时节，牛郎织女们也将迎来最热的七夕节，哪里才是都市人最好的避风港？一篇流传甚广的网文说，很多职场大叔每天开车回到自家楼下，都会在车里默默坐上5-10分钟，说是一天中，只有那一点时间真正属于自己。不过为了拥有这5-10分钟的自我，你还得先买辆车，在北京上海，还不一定摇得到号。对于很多刚入职场的小白来说，这都太奢侈了。她们需要的只是一个能够坐下来有空调、能刷几分钟手机的地方，然后顺便等等正在下班路上赶来的男朋友，再一起回家。这个地方，就是便利店。在北京的夜晚，我经常会看到有情侣在便利店相遇，吃东西，买个面包牛奶作第二天早点，再手牵手回家。有人说，便利店的收银台一线，就是年轻人的厨房，冰柜那一条线，就是年轻人的冰箱。有了便利店，在夏天，那些租房的年轻人就多了一个躲避高温的地方。虽然，便利店的商品比如夏天喝的饮料，有些确实要比街边杂货店贵一点。但是对于很多女孩子来说，为了省一块钱而多跑路流很多汗，是不值得的。这个心态，很多直男不懂，就像很多人不明白便利店这个行当是怎么生存下来的。前两天，叮咚买菜的梁昌霖先生在点评虎嗅的文章《好的商业模式，不是算账算出来的》时，提到做生意为什么不能唯客单价论的，在朋友圈说了一句话，“超市客单价高，现在活得不怎么好；便利店客单价低，好像活得还不错。”便利店的客单价究竟有多低？在不久前北京全家便利店的新品推荐会上，北京全家便利店总经理吴海斌告诉笔者，大约是15元-17元左右。我经过多方求证，这一数字在行业内算是共识。难怪有零售行业大佬公开说，便利店“面积小，东西少，而且价格贵，没有投资价值。”然而，这还是挡不住近三年来便利店行业平均20%的整体增速，以及便利店的各个区域龙头不断被投资人拜访的事实。一位行业人士告诉我一个未经证实的数字，在中国连锁经营协会今年的便利店排行榜前10强中，大部分便利店目前都已实现（总部）盈利。邻几便利店创始人、CEO刘忠建认为，便利店是需要长期投入，专注经营，注重细节，长期坚守的一个行业，一旦形成规模，其价值将不可低估，目前行业普遍低估了便利店的巨大价值。可能你不信，毕竟，在媒体的话语语境中，对于便利店的描述很多还停留在2018年的爆雷，以及一线城市成本高居不下盈利困难的印象里。不过看着居然越来越多的年轻人敢于在便利店里卿卿我我，我开始信了。城市的顿号日本作家东野圭吾著作等身，但是真正奠定他大师地位的，还是要归功于拿到直木奖的《嫌疑人X的献身》。在本书的开头，数学天才石神每天都要绕道一段去“天亭”便利店买早餐，其实，他是为了去看一眼他的女神。那几分钟的心动，成为了整个故事的基础。我一度怀疑，这个细节并非杜撰，而是发生在很多普通人身上的小插曲。从这一点也能看出，便利店在日本人的生活里，已经渗透进整个社会文化的毛细血管中。似乎在便利店发生什么都不奇怪。就像北京全家便利店总经理吴海斌先生所讲，在北京靠近火车站的门店，店员经常会看到有西装革履的客人拖着行李箱在便利店坐到半夜，慢慢的大家都习以为常，也不会去打扰。离开北京，来到中部省会合肥。在高考结束的第二天夜晚，我从当地一条美食街走出来。一群穿着校服的学生堵在一个邻几便利店门口，手里拿着饮料大声说着话。我小心的绕过他们进入店里，这是一个复式结构的便利店，在二楼的休息区，一个男孩趴在桌子上已经睡着，他的手机还插在墙上充着电。合肥的邻几便利店创立于2017年，后获得今日资本等投资机构投资。创始人刘忠建曾经是浙江十足便利店的操盘手，有20年从业经验。来合肥创业之初，刘忠建就坚信一点，便利店的价值不仅在于商品，在于所谓鲜食，也在于它的空间体验感。所以合肥邻几的便利店，标配是一个门店要有8-12把椅子，有的是四面坐人的长方形桌，有的是靠近落地窗的一字长条桌。这在便利店非常发达的日本也已渐渐变为行业共识。刘忠建去日本考察便利店时看到，很多门店不仅会设置座位，而且会在一字型长桌的每个座位之间，设置一个小小的隔板，意味着私人空间的隔离，你坐在那哭或者笑，隔壁都看不到。这或许是近十年来，便利店行业在理念上最大的革新。从过去的商品+服务导向，走向商品+服务+（空间）体验。从经营的角度说，所谓的服务，并不一定是盈利属性。吴海斌介绍说，可能很多人不知道，全家有一个便利服务箱子，箱子里面包括老花眼镜、针线、小创可贴、云南白药等。“如果急用，可以到任何一家全家便利店，都有这个箱子，其他便利店都会有充电宝付费，我们没有收费，就放在那里，不要钱。”便利店是微利行业，客单价已经够低了，提供免费创可贴难道还要提供免费空间吗，坪效怎么算？按理说，便利店是做便利生意的，客人都是时间稀缺者，难道他们买完东西还不赶快走吗？这或许就是便利店的时间相对论。没错，便利店是时间稀缺、城市快生活节奏的产物。但是有趣的是，当你的桌子椅子摆出来的时候，你就会发现，需求产生了。刘忠建说，他们开在餐馆或者酒吧附近的门店，经常会有人喝完酒到便利店来醒酒。也有人会来便利店坐下掏出手机看似在听歌，然后发呆很久。其实便利店能够给他们的，就是空调、座位、还有一个免费的电源。和很多地方的做法不同，邻几便利店的电源插头位置一般是在桌子之上，而不是桌子底下。有的咖啡馆，人要撅着屁股趴到地上才能找到电源，还不是每个座位都有。这一个细节透视出，不要低估城市人对于一个小小私人空间的需求。因为城市太拥挤了，人们经常无处可逃。而便利店给他们的，不过是最简单的安全感。与咖啡馆的体验不同，在便利店里，一个人坐在那里久久不说话，没有人会觉得奇怪。便利店天生就是个人消费的场景，这与大卖场的家庭消费习惯迥然不同。大卖场卖的是人气，而便利店卖的是舒适感。所以一间安静的便利店，生意也可以很好，但是安静对于大卖场绝对是灾难。直男的陷阱做便利店的人，都是琢磨人性的高手。铃木敏文因为《零售的哲学》而奠定其宗师地位，但是他还有一本《我的零售人生》，里面特意提到，他在大学学的最好的两门功课，一门是统计学，一门是心理学。从社会心理学的角度看零售各个业态，如果说超市和便利店有什么区别，可以打这样一个比方，超市是城市的直男，便利店则是城市的暖男。一般说的多快好省，超市占了多和省。而便利店呢，占了个“新”字。如果直男看到以下商品，一定是蒙圈的。直男有什么特点，功利和实用主义、大男子主义，情绪不敏感。在最近，北京全家便利店推出了一系列新品，其中包括，这样五种颜色的包子。包子在任何便利店特别是北方城市，都是经久不衰的早餐畅销品，吴海斌对包括虎嗅在内的媒体表示：“6月份的时候，一家店一天平均卖250个包子，而7月份一家店一天可以卖400个包子，这5个品种的甜包大概卖到150个左右。北京包子销量最高的一家店铺，一天销售可以达到900个，都顶上包子铺了。”但是通常而言早点吃的包子，都是白色的。而这一次推出的是，彩色蒸包，味道有点咸。中国全家新闻发言人王意文表示，商品好吃是基本的，颜值也非常重要，所以才会推出彩色蒸包系列。“上市以来的销售，超出我们的预期”。吴海斌说：“所有包子的颜色没有用任何色素，而是用菠菜汁、南瓜汁、红薯汁来做的。”在口味上，“考虑北京消费者比较喜欢咸的口味，买一个包子里面没有肉会有点儿奇怪，所以我们研发了茄子猪肉包，番茄炒蛋包。”番茄炒蛋是最普通的家常菜，但是在饮食圈被用来各种混搭，西红柿鸡蛋馅的饺子已经很常见，现在又轮到包子，而是还是彩色的。这是旧瓶装新酒的游戏，你可以说，你吃的不还是个包子嘛！但是有人会愿意为这种新鲜感买单。这种混搭的花样，便利店玩地不亦乐乎。吴海斌自己是南方人，个人形象总是西装革履文质彬彬，但是这并不妨碍他在北京街头巷尾从生活的烟火气息中寻找灵感。此前全家便利店还推出过黄焖鸡米饭和全家便利店版的春饼卷菜。吴海斌说，要让顾客在这里找到老北京吃春饼的那种“仪式感”。在任何一家以鲜食为核心卖点的商品，不断推陈出新都是常态。在北京的全家便利店，商品的年汰换率高达70%。“北京全家所有商品的年汰换率将近70%，换句话说，我一年有3000种商品的话，意味着我有七成的商品明年就看不见了。”吴海斌说。除了新鲜感和颜值，趣味性也很重要。瓶子上的话，没有人会当真，但是很多人看了会不由自主的一笑。刘忠建告诉虎嗅，近年来，除了口味的变化，饮料厂商在包装方面也煞费苦心。比如以前的酸奶瓶，被他们称为“药罐子”瓶，上面细下面粗。而现在的瓶子更多是苗条瓶，虽然容量变少了，但是女生握在手里却更方便了。当然，在直男看来，这一点都不实惠。不过，商家吸引女生的还有一招，低糖低脂。很多牛奶瓶都会打上醒目的“脱脂”二字，连女生爱吃的甜食巧克力都会强调自己是“低卡路里”的。所以不要以为便利店就是解渴的、充饥的，那是外卖的功能。直来直去解决“需求”，那是直男思维。而好的便利店，要时尚、要有趣、要新鲜。这个新鲜，对于消费者是好奇感，对于商家是提供更多短保质期的商品。理解了这一点，就会明白，外卖抢不走便利店的饭碗。就像在女神面前，直男永远竞争不过暖男一样。不断的制造新鲜感，才能吸引越来越多的女孩子走进便利店。要知道，女人确实比男人更善变，所以，一家店铺只有比女人更善变，才能在街头活下去。城市的暖男为什么女人的感觉很重要？日本著名作家、社会学者三浦展说过，要研究年轻人特别是年轻女孩的穿衣风格，讲话方式。他在接受一条采访时说，“我认为年轻女孩的变化会改变整个社会。”奈雪の茶创始人彭心有句名言：消费升级永远是由女人推动的。而根据邻几便利店的统计，他们的客源有60%是年轻女性。至于男人嘛，那要看你是直男还是暖男了。虽然女人自己善变，但是她们又永远比男人需要安全感，无论何时、何地。在邻几便利店，一开始很多女孩子怕上夜班，因为便利店是24小时营业，有时门店外空旷的街道上很久都不会过一辆车。但是渐渐的她们就不害怕了，一位女孩在微信上对妈妈说，不要替她担心。因为有休闲区，晚上也有客人来。在合肥，有很多小区的保安也在上夜班，有时候年轻的保安会来便利店坐一会，给手机充个电，这让门店里的女孩子会踏实一点。刘忠建一直认为，便利店的生命力，就在于它是高度尊重人性的业态。在邻几，这种尊重不仅指顾客，也指自己的员工。在邻几的便利店有个小秘密，外人一般发现不了。那就是很多邻几便利店有员工厕所，不对顾客开放。“如果大半夜，让一个女生跑出店走几条街去上厕所，很多人都不敢的。”邻几便利店有个特点，邻几的门店从一开始，就采用自动开关门。有人从门口走过，门自动感知打开，夏天外面热得发烫里面一股冷空气袭来，很多人不买东西也会自动跳进去避暑。不过，这并不是唯一的原因。还有一个原因，“因为玻璃门很多女生推不动，她就不会进来。”刘忠建说。我本来立刻想反驳，这个女汉子遍地都是的时代，中国女性早已是不是男人胜似男人，哪有那么娇气？但是我转念一想，很多女生让男生拧瓶盖，难道是真的拧不动吗？立刻发现自己也直男癌了。即使我能做，有你在，我也喜欢让你给我做，这才是女人的本性。而便利店的自动门，不过是客串了一把“暖男”的角色。女人的安全感，很多时候就是来自小细节的感动。当然，坐在宝马车里哭的另说。可能有人觉得，这也太婆婆妈妈了，开个店还要考虑这么多。但是不懂这些女孩子的小心思，你也不会懂什么叫消费升级。而一间优秀的便利店，一定是如雕刻大师般对细节精雕细琢的作品。无论灯光、气温、动线、商品陈列。当然，注重细节，本来就是零售业的精髓所在。便利店是典型消费升级的产物。当我们谈论消费升级时，从宏观上，我们总是习惯看总量的变化，阶层消费习惯的变化以及购买商品档次的变化。其实还有一种微观的升级，那就是追求更好的体验，更精致的生活空间。这也是消费升级的一部分。刘忠建表示，.随着年轻消费者对便利性及高品质商品需求的不断的增加，便利店的顾客群将不断的增加，越来越多的90后95后将成为便利店的原住民，等到他们年龄不断的增加，甚至慢慢变老时，他们依然会习惯在便利店消费。而一间好的便利店，一定要懂年轻人的心理。就像一个女孩子，可能天天说自己的男朋友是坏蛋，却天天和这个‘坏蛋’一起吃饭。虽有小不满，却又离不开。而最悲哀的事情，莫过于你的女神在七夕对你说：“你是个好人。”马上就要到七夕节了，我问邻几便利店如何准备七夕节，刘忠建回答说：“氛围最重要。”这句话适用于便利店行业，但也同样值得所有直男，听一听。来源: 十亿消费者

新消费“三剑客”：小烟小酒轻咖啡

消费品行业始终是红海市场，新品牌既带来增量市场又加入存量博弈。在物质类消费中，电子小烟、小酒和轻咖啡以成瘾性高、保鲜周期长的优势率先爆发新品牌革命；精神类消费则遵循人的需求升级路线和高及时性要求。而未来消费渠道的进化主要有三种路径：一是扩宽自身的域，二是填补空缺的域，三是靠近域的核心，即打造平台或打造产品。新消费品牌的行业趋势消费市场的整体需求总是相对稳定且相对饱和，产品的技术门槛较低，因此产品和模式的复制成本很低，推广速度很快。这种市场特质决定了：复制现有的产品路线将很难走通，新消费品牌诞生的前提就是发现了某一维度的市场空白，进而创造出一个增量市场，比如扫地机器人满足了清洁需求和人的惰性，比如瑞幸咖啡发掘了办公场景的需求。科技与消费的结合可以催生新的消费品类和消费品牌，而新品牌的诞生往往意味着需要培育新的消费渠道和消费习惯，于新产品本身而言是开辟增量市场。而从大消费行业整体来看，新产品的出现必然需要替代一部分旧产品以获取市场份额，新品牌的逐渐兴起必然伴随着旧品牌的逐渐衰落，比如JUUL电子烟对传统烟草巨头的冲击，江小白等小酒品牌对现有中低端白酒厂商的冲击，以及特斯拉等新能源汽车崛起对传统汽车厂商的冲击。由此可见，消费品行业始终是高度竞争的红海市场。新品牌带来的增量市场必须加入存量博弈，当前存量市场的龙头也必须不断寻找新的市场增长点，科技因素会令这两大阵营的竞争更加白热化，品牌的迭代周期将被大大缩短。假如新消费品牌的诞生和替代过程必然且不断进行，我们该如何评判一个新消费品牌的生命力？或者说，在哪些消费领域将最有可能、最先诞生新的品牌？产品品牌：物质与精神消费的品牌要素从物质需求消费的层面进行解构，衡量消费产品有两个最核心的因素：上瘾性和保鲜周期。消费是人的生意，既要考虑“人性”，又要考虑“钱性”，上瘾性反映的是“人性”，尼古丁、酒精、咖啡因等具有较高上瘾性的消费品享受最高的产品粘性；保鲜周期反应“钱性”，钱的本性是流入效率最高的地方不断滚动，产品的保鲜周期决定着消费品的供应链成本，同样的烟、酒这样具有较长保险周期的产品可以以较低的成本进行保存和运输分销，因此效率很高。按此两点为轴进行全球食品饮料上市公司的排序，可以发现其产品特性大多位于上瘾性*保鲜周期的最佳区间；且成瘾度越高的领域，品牌粘性越高，对新品牌的颠覆性提升要求越高，但同时新品牌诞生后存活的空间越大，如烟、酒和咖啡领域。消费行业的基本评价公式为用户基数*渗透率*消费频次*客单价，其中每个单项都对应企业的一个核心指标：用户基数对应用户定位，渗透率对应营销模式，消费频次对应用户粘性，客单价对应产品组合。以此公式来对比小烟（烟弹式电子烟）、小酒（小瓶装酒）和轻咖啡（连锁式纸杯咖啡）三个领域可得下表：已知18-35岁人口约3.5亿，18-40岁人口约4.3亿，18-50岁人口约6.6亿（数据来源：《2017年中国统计年鉴》），烟民占比约21%，饮酒者占比约30%，白领占比约8%。小烟渗透率可达15%（参考目前美国电子烟渗透率），小酒渗透率可达20%，轻咖啡渗透率可达30%。参考悦刻、江小白和luckin产品定价，则小烟、小酒、轻咖啡行业的国内市场容量分别为938亿、1093亿、58亿人民币。其中小酒的市场容量最大，毛利率水平最高，小烟次之，轻咖啡再次之。从精神需求消费的层面进行解构，衡量消费品有两个最核心的因素：需求升级和及时性。依据马斯洛需求层次理论和科技革命的发展阶段，工业革命主要解决人的惰性需求，即机器和软件逐步取代人工，信息革命则主要解决娱乐、社交需求，而正在进行的智能化革命将要解决个性化和尊重需求。及时性主要描述了需求获得满足的便捷性，传统线下领域及时性较低；网页端和其他设备（如视频播放设备、扫地机器人设备等）受限于场景和设备成本，及时性中等；以手机为载体的移动产品及时性最高。以此两个维度进行硬件和软件消费品的排序，可以看出两条产品线的进展速度不同：硬件产品目前处于个性化需求的初级阶段，主要在线下进行低及时性、高成本的生产销售，如3D打印龙头Stratasy；而软件产品的发展进程更快，主打个性化和高及时性的今日头条系产品矩阵已经形成了较大的市场体量。就未来趋势而言，短中期内硬件消费品的升级以小型、便捷、功能丰富为主要方向，如搭载人工智能的各类机器人产品、云+制造模式的3D打印以及相关产业链（激光精密加工技术、微电机等），主要场景在于家居、办公、出行等；软件消费品则以个性化、尊重、影响力为主要方向，主要载体是移动端设备，群体划分趋于精细化，如以城市年轻人为目标群体的抖音、以年轻女性为目标群体的小红书、以ACG爱好者为目标群体的哔哩哔哩等。渠道品牌：四域结构的演变趋势我们按照线上/线下、集中/分散4个维度划分为四个域，可以将现有的各类消费渠道进行重新分类。集中式线上渠道以亚马逊、淘宝、京东、苏宁等为代表，传统电商将商家集中于统一的平台供消费者自行挑选。集中式线下渠道以高效的线下连锁店为代表，如盒马、711、全家，为顾客提供线下的综合生活服务。这两类消费渠道的核心支撑在于渠道整合平台，积累规模后具有平台的成本优势和辐射优势，但集中式供货逐渐不能满足消费者的个性化需求和惰性升级。随着移动互联网的爆发，微信、微博、抖音、斗鱼等通过社交、娱乐等内容积累了大量流量池的新产品不断涌现，新的渠道模式也随之生成，分散式的线上渠道目前以拼多多、云集、贝店为代表，通过拼团、KOL分销等方式拓展用户，这类渠道和线上的流量池产品深度绑定，以小程序分享等途径进行导流，完成产品用户到消费者身份的转化。而在分散式的线下渠道领域的渠道品牌较少，主要原因在于“线下的流量池产品”的匮乏，目前的线下消费群体仍然分散在传统且数量众多的便利店中，依靠传统人力很难完成流量整合，因此科技力量主要从“无人业态”的角度进行切入，未来传统经营的“夫妻小店”将越来越少，而无人贩卖机、无人超市甚至无人商场将越来越多。除了界限分明的四个域之外，在新一批的渠道中还产生了一些跨域的类型，如线上渠道小红书和蘑菇街，相比于集中式的淘宝京东，小红书等将自身的平台定位于服务年轻女性的精细化电商，并借助流量池进行推广；而相比于分散式的云集贝店，小红书的平台集中度又相对更高。同样的逻辑也适用于一些新的线下渠道，如名创优品和良品铺子。这两类跨域渠道的兴起实质上是完成了对消费需求一次精细化区分，由于当前的技术条件无法满足以“个人”为单位的个性化需求，因此小红书、名创优品等以“群体”为单位划分，暂时满足了消费者的部分个性化需求，这也反映了消费渠道整体由集中走向分散的趋势演进。在此思路框架下，消费渠道的未来演变主要分为三种路径：一是扩宽自身的“域”，如阿里巴巴推行新零售，培养盒马鲜生这样的线下渠道；二是填补空缺的域，在分散式线下领域建立新品种的渠道品牌；三是靠近域的“核心”，即打造平台或打造产品。集中式渠道的核心是平台能力，是裂变和规模，头部的集中式渠道都拥有极高的效率和庞大的规模；而分散式渠道的核心是流量和产品，“流量”即潜在消费者，“产品”则是吸引用户和留住用户的唯一途径，所有分散式的营销方式只是为了提升从流量到消费者的转化率。这里需要理清一个逻辑：如果说社交产品掌握着分散式营销渠道的命脉，那么流量群体则是社交产品的命脉，“私域流量”一词的爆火正是验证了这一关系。因此分散类的渠道方的升级路径唯有一条，即自己掌握命脉成为产品方，用产品获取流量，培养忠实度，不断提高用户数量、粘性和消费转化率。这里的产品不单单指社交、娱乐等内容类的精神产品，也包括硬件产品，如苹果的拥护者“果粉”和小米的拥护者“米粉”都属于私域流量（且不仅仅是线上流量）的范畴，而线上渠道向硬件消费产品的转型也不乏案例，如罗永浩的锤子手机和电子烟新晋品牌灵犀LINX。总结消费渠道的整个发展趋势，短中期内的变化主要包括：传统渠道“域”的拓宽，满足群体个性化的跨域渠道增多。中长期来看，线下分散领域的渠道空缺将被填补，而依赖于流量产品的分散式渠道商将逐步向产品方向演变。来源: 微信公众号：本翼资本CapitalWings

从抛售到史上最强劲增长 Puma做对了什么？

有人深陷泥潭，有人已走出寒冬。Puma显然是后者。这个德国运动品牌近日公布了第二财季财报，销售额大涨16.9％至12.2亿欧元，息税折旧摊销前利润大涨39%至8000万欧元，净利润猛涨59.7％至4970万欧元。Puma的服装和鞋履业务均表现强劲，分别大涨23.6％和15.4％，品牌在包括中国的亚太市场销售额大涨21.6％至3.15亿欧元，在北美市场的销售则大涨19.7％至4.63亿欧元。上一财季，Puma刚刚录得史上最强劲的收入增幅，销售额同比大涨15.3%至13.1亿欧元，净利润则大涨40.1%至9440万欧元。报告期内，Puma的服装业务表现首次超越核心的鞋履，中国和美国则成为品牌业绩增长最快的市场，增幅均达到两位数。从整个上半年来看，中国和美国市场推动品牌销售额增长15.5％至25.46亿欧元，其中服装销售额增长了24.8％，鞋类则增长了11.7％。2018年全年，Puma销售额同比上涨12.4%至46亿欧元，净利润则大涨38%至1.87亿欧元，其中鞋履业务的销售额首次突破20亿欧元大关。其中，Puma去年第四季度的净利润增幅实现令人震惊的624.7％。纵观Puma近期业绩表现，节节高升的收入与利润率正逐步打消市场早前对Puma还能火多久的质疑。事实证明，与Rihanna合约结束后的Puma后劲十足，这自然得益于明星加持的长尾效应，不过站在更宏观的市场层面，Puma显然有意无意地做对了更多事情。四年前，Puma一度遭遇业绩低谷。2015年一季度，Puma净收益下降30.3%至2480万欧元，创历史低点。花旗集团分析师Thomas Chauvet当时称，在过去的十年，Puma营运利润率曾缩小超过10%。这令母公司奢侈品巨头开云集团大失所望。Puma于2007年被开云集团以53亿欧元收购，作为后者进军生活方式领域的标志性举措。然而此举并未对股东产生有效价值，奢侈品的协同效应也没有预期中那样发生。被收购后的几年时间里，Puma的投资资本回报和收入利润都走向错误的方向。虽然它一直努力改善品牌发展方向，却并不见好转。2013年Bjorn Gulden被任命为公司CEO，他于次年聘请流行歌手蕾哈娜Rihanna加入Puma成为品牌创意总监，此后公司的负面声音在不断减退，品牌人气回升。拥有7200万Instagram粉丝的Rihanna为Puma推出的Creeper球鞋，三个小时内便售罄不过需要注意的是，Rihanna的加入并未使得Puma的业绩立刻翻身，品牌花了一到两年的时间才彻底释放商业价值，改变了品牌命运。Bjorn Gulden当时表示，因为Puma缺乏较强的品牌影响力，因此将会“花费更多的时间”。他还认为品牌正处于一个转变的阶段，这也是为什么品牌十分警惕过快涨价，他表示这个过程是一个“马拉松赛跑，而不是一个短跑比赛”。社交媒体影响力已被视为商业价值的代名词，特别是在时尚产业。这虽然已被视为常识，在当时却是某种远见。拥有7200万Instagram粉丝的Rihanna为Puma推出的Creeper球鞋，三个小时内便售罄，令行业为之震惊。“爆款”策略的好处是，让消费者感觉到这个品牌变得时尚了，从而带动品牌其他产品的销售。终于在2015年底，Puma业绩开始回暖。此后，Puma就开始与明星、品牌进行广泛合作，明星效应和营销投入为其业绩带来立竿见影的刺激。2017年9月，Puma签下在instagram上拥有1.4亿粉丝的歌手Selena Gomez，而为更好地吸引中国年轻消费者，品牌还与刘雯、杨洋、刘昊然、张雨绮等超模与当红明星签下代言合约。甚至进军美妆市场，与美宝莲合作推出联名美妆产品。表面上看，Puma的翻身得益于明星效应，实际上并非完全如此。Rihanna的加入改变了Puma的基因调性，让Puma拿到了通往下一竞争周期的关键砝码，一个是女性运动服饰，一个是时尚话语权。这是Puma的明星效应能够具有长尾效应的关键。换言之，Puma明星效应奏效的原因，一方面是因为做得早，开创了风潮，另一方面是借明星踏准了市场的节奏。时尚化无疑是近五年来运动领域最显著的趋势。不仅仅是Puma，adidas是时尚化策略更大的受益者。从Stan Smith小白鞋到Kanye West的椰子鞋，adidas的回春之路已无须赘述。更重要的是，Puma和adidas引领了运动市场营销思路的改变。过往，运动品牌通过赞助体育明星、俱乐部和赛事进行营销，面向的是体育爱好者。如今，随着时尚的介入，运动品牌吸引了更多原本对体育不感兴趣的消费者，大大刺激了增量市场。运动品牌的营销预算水涨船高。早在2017年，Puma就宣布加大运动产品的营销支出，营销支出占比维持在10%至12%之间。adidas去年全年的营销支出较上一财年增加10%至30亿欧元，大部分被用于北美和大中华区市场。在中国，李宁如法炮制，将品牌形象升级为时尚化的运动品牌。去年2月，李宁首次登上纽约时装周成为品牌发展史上的重要转折，随后在去年6月的巴黎男装周和今年2月纽约时装周，李宁进一步与时尚深度捆绑。不到两年时间内，一度陷入低谷的李宁也突然打开了局面，将一个年轻化、时尚化、品牌内核清晰的品牌形象改变了人们的旧有认知。去年，李宁公司时隔8年重回巅峰，营收首破百亿。6月巴黎走秀以来，李宁股价不断高升，创近9年新高，市值增加逾100亿。李宁在中国最大的竞争对手安踏近年来业绩一路狂奔，也在很大程度上得益于押对了意大利运动时尚品牌FILA这张王牌。借势复古运动和时尚风潮，FILA近来成为全球年轻消费者的新宠。FILA去年在中国的增速达到80%以上，成为安踏业绩最大的增长引擎，更于2018年首次登上米兰时装周。今年天猫618期间，FILA的销售额迅速破亿，6月1日当天FILA天猫旗舰店成交暴涨1500%以上，其中新品RAY老爹鞋销售额环比增长4800%。未来FILA目标是三年内销售额进入100亿俱乐部，从运动新贵升级为国内高端市场前三品牌。收购FILA中国运营权被证明是安踏迄今为止最成功的战略举措之一。集团执行董事兼安踏品牌总裁郑捷甚至表示，如果没有收购FILA，安踏很难做出收购国际运动巨头亚玛芬体育的决定。上个月安踏遭受沽空机构浑水狙击，虽然旗下FILA成为质疑焦点，然而该集团股价逆势十连涨市值创历史新高。时尚、市场营销、社交媒体，三个事物紧密相连，互为彼此。归根结底，运动品牌是用时尚这门语言，与热爱时尚的女性消费者，以及习惯于通过社交媒体了解世界的年轻人进行对话。这两个人群是几乎所有行业都在争夺的消费人群。从更实际的业务层面，Puma借助明星效应和时尚化，最终强化了女性运动服饰品类。Bjorn Gulden表示，Rihanna加入后，Puma加强了对女性运动市场的影响力，在此之前，Puma的女性运动产品几乎少得可怜。2017年第三季度，Puma女装业务增幅已超过其他业务。事实证明，女性运动服饰才是未来运动市场的“金矿”。据市场调研公司NPD的数据显示，2017年第三季度美国运动鞋市场的女性产品增长率达6%，男鞋和童鞋则基本持平。在去年1月至11月期间，女性消费占美国运动服饰销售总额的62%，女性在运动装备上的花销为人均每年188美元，而男性在该类别上的花费为178美元。QuestMobile最新数据则显示，随着运动服饰和球鞋的潮流化，女性消费者也在逐渐进入男性主导的球鞋市场，运动时尚消费人群与健身人群中的女性消费者也于今年首次超过男性。耐克大中华区总经理朱近倩接受腾讯新闻一线专访时认为，女性对于运动健身的关注度在明显上升，这与都市化、人们的运动意愿、以及希望通过运动风格来表现自身等息息相关。鉴于女性运动市场前景一片向好，Nike早在2015年就提出“五年计划”中定下了一个充满野心的目标，其女性产品的销售额要在2020财年达到110亿美元，在年总营收中的占比将超过20%。adidas近年来也开始主动打破女性消费者在体育运动中弱势的刻板印象，提出的新战略重点，即加大对女性运动休闲市场的投入，不仅推出更多的女性运动产品、提升女性服饰在店中的存在感，还于今年与碧昂丝个人品牌Ivy Park达成合作。加拿大的运动服饰品牌lululemon凭借以女性瑜伽运动为主的业务结构迅速成为业界的最大黑马，短短几年间就取代Under Armour成为最受关注的第三大运动品牌，并继续呈增长态势。近三年来，lululemon净利润的年复合增长率为27%，收入年复合增长率为16%，在截至5月5日的第一季度内该品牌销售额同比大涨20%至7.82亿美元，同店销售额增幅为14%，净利润则大涨28.6%至9660万美元。据时尚商业快讯监测，lululemon自今年以来的股价累积增幅达54%，市值达248.9亿美元，创历史新高。lululemon首席运营官Stuart Haselden透露，中国已成为品牌最大的潜力市场，第一季度的电商收入增幅超过100%，今年品牌将在该市场新增10至20家店。在如此剧烈的风潮面前，美国运动服饰品牌Under Armour却成最大输家。时尚化和女性运动业务向来是Under Armour的软肋，该品牌至今未走出业绩泥潭。Puma的业绩连续两年赶超Under Armour，已取代了其全球第三大运动品牌的位置。在截6月30日的三个月内，Under Armour的销售额为11.9亿美元，较上一年同期的11.7亿美元几乎无增长，但净亏损已收窄至1730万美元，去年同期的净亏损为9550万美元。然而二季度财报发布后，Under Armour股价依然遭遇盘中重挫，一度大跌18%，当日以12.21%跌幅收报24.08美元，创下2017年底以来Under Armour股价单日最大跌幅，市值蒸发近15亿美元。实际上，Under Armour已经释放了复苏信号，品牌董事长兼首席执行官Kevin Plank表示，第二季度的业绩表现意味着集团的转型战略正在生效。第一季度，品牌销售额同比增长2%至12亿美元，超过分析师预期，净利润则录得2200万美元，较上一年同期的3020万美元亏损大幅改善。去年第三季度品牌业绩超预期，第四季度扭亏为盈。面对年轻消费者向运动休闲倾斜的市场形势，主打专业机能和男性运动服饰的Under Armour也试图做出改变。今年3月，Under Armour宣布Kasey Jarvis将出任首席设计官职位，Kasy Jarvis曾在Nike任职。6月，Under Armour宣布拥有1000万微博粉丝的人气偶像杨超越正式加入品牌，该举措引起热议，有用户在社交媒体提问“如何评价杨超越与专业运动品牌合作”。今年6月，Under Armour宣布签约偶像明星杨超越Under Armour中国区董事总经理梅宇清在接受懒熊体育专访时表示，与杨超越的合作，品牌希望传递给消费者一个信息，Under Armour不仅适合最专业的运动员，也能非常契合运动爱好者的需求。杨超越作为爱好运动的女生形象，向女性受众、年轻受众们传递着品牌宗旨。然而，GlobalData董事总经理Neil Saunders表示，几乎没有看到消费者，特别是女性消费者，对Under Armour的看法有实质性改观。Puma明星策略引发的轰动未能在Under Armour重演，签约杨超越既没有为品牌成功吸引大量女性消费者，也引起了部分忠实消费者的不满，认为品牌为“流量”而用力过猛。显然，Under Armour在专业运动定位与时尚年轻化之间依然没有找到合适的位置。早前Under Armour在财报中坦承其时尚化转型失败，未来把目标瞄准篮球等专业性运动用品市场。（延伸阅读：Under Armour的艰难抉择，要时尚度还是功能性？）踏准行业节奏比什么都重要。资本市场对Under Armour看衰，根本上在于它的步伐比市场整整晚了一拍。眼下，依靠时尚化与明星效应翻身的Puma、adidas和李宁在市场热潮过后都开始理性回归，重新强调其专业性根基，把重心回归到专业的篮球、足球和跑步等运动领域上。但是有充足的现金流和业绩表现做背书，它们的步伐就显得比Under Armour轻盈许多。运动服饰集团的第一要义应该是与专业性挂钩。Puma于去年做出重返篮球市场的重大策略，时隔17年重新推出名为Clyde Court Disrupt的全新篮球鞋，更是签下嘻哈巨星Jay-Z为篮球运营总裁，参与品牌球员签名款、产品设计和营销策略的制定。除篮球鞋业务外，Puma还在继续巩固在田径、综训和足球领域的地位，在凭借牙买加飞人博尔特在跑步领域获得高度关注后，Puma又加码足球领域，成为AC米兰赞助商。加上阿森纳、多特蒙德、意大利国家队，Puma几乎将国际主流体育资源收入囊中。据财报显示，2018年鞋履品类中跑鞋是销售增长最强劲的类别。adidas CEO Kasper Rorsted在接受采访时也强调，运动业务仍是adidas集团的核心，足球、跑步和美式橄榄球都会是今年的发展重点，而随着职场服饰越来越休闲化，偏时尚的休闲运动产品也将拥有广阔的市场前景。据悉，adidas还与美国运动鞋零售商Foot Locker达成战略合作。李宁则通过独立推出李宁时尚线的形式，进行时尚化与专业性的平衡。早前有分析称李宁最终的野心成为一个时尚品牌，而这或意味着品牌放弃多年来打下的扎实专业运动根基。而随着李宁时尚线的推出，集团对时尚业务的布局也相对清晰，那就是不是集团层面的全盘时尚化，而是在坚持专业运动定位为核心的同时，将时尚作为独立业务进行发展。这样一来，偏离轨道的质疑逐渐被打消。李宁时尚线总经理李刚对时尚头条网表示，李宁希望通过做时尚为其他品类如篮球、跑步等积累经验。以时尚作为突破口，最终目的是希望所有的产品线都能发展起来。在当下这个深度全球化的复杂市场中，一个企业实现“戏剧性”全面复兴的难度极大。当我们回望刚刚过去的这个市场周期，不难发现，无论是Puma，adidas还是李宁，都是恰好在对的时机做了正确的决策，这其中不乏运气成分。商业史无数次地证明，企业的复兴总是必然与巧合的共同产物。没有人知道什么会成为机遇，但一家公司的命运却可能被不经意的决策深刻改变。市场瞬息万变，当下一个市场机遇到来时，依然没有人能够保证分毫不差地赶上。来源: 时尚头条网

亚马逊终极目标：统治零售业

2017年初，亚马逊内部发布了一份备忘录，描绘了一个雄心勃勃的新型食品杂货连锁店。这份备忘录就仿佛是一篇新闻稿，是一种企业内部用于权衡员工想法的常见做法，该备忘录的标题是“每个人都可以拥有的食品杂货店”。这份备忘录中构想的新型食品杂货店既可以为用户提供新鲜的食品也可以为用户提供准备好的晚餐，所以它应该配备有一个强大的生产部门。在这个商店中，一些易于存储的产品，例如纸巾或者罐装的豆子，会被存放在一个专门的楼层里，远离顾客。购买者们可以通过应用程序来订购这些商品，当他们购买的是新鲜食品时，其他商品会及时下架以便快速结账。此外，亚马逊还将开辟一个专门的区域让用户可以及时取走网上订购的杂货，并为送货司机管理包裹。这则备忘录中引用了一位在线食品杂货专家Hal Apenyo的观点，这位老兄在短短六个月里获得了惊人的成功。他说：“从实体杂货店到线上线下混合购物模式的转变是巨大的。”备忘录发布的几个月后，也就是2017年6月，亚马逊选择以一种方式进军食品杂货行业。该公司宣布以134亿美元收购全食超市（Whole Foods）。这次收购使亚马逊在价值7000亿美元的杂货行业中跃居榜首，传统杂货商的自家库存也因担心自己会被人遗忘而大幅下降。与此同时，这份备忘录和其他大型食品杂货提案一样在亚马逊内部销声匿迹，因为全食超市带走了所有人的注意力。但在两年后的今天，全食超市绝对不是亚马逊在食品杂货行业最终的答案，它只是激起了亚马逊高管们更大的胃口。这场规模巨大的收购清楚地表明，无论是在实体店购买还是送货上门，以较低的价格出售新鲜的食品都不是一件简单的事情。毕竟，卖香蕉和卖书不是一回事。但这场收购还是让亚马逊看到了一点成功的曙光，尤其是在货物交付领域。这也为亚马逊的高管们提供了一些动力，促使他们为用户提供一种新的食品购买方式。一个彻头彻尾全新的方式，彻底地改变人们的食品购买习惯。亚马逊目前正在悄悄地探索一家雄心勃勃的新型食品杂货连锁店，有可能与全食超市完全不搭界，这家新的连锁品牌似乎与2017年初备忘录中的构想相差不远，它将用于店内购物以及取货和送货。随着今年讨论的升温，亚马逊内部又传阅了一份略微更新的备忘录。亚马逊在食品杂货业领域面临的挑战和雄心壮志的细节，是基于对超过15名曾在该公司工作或与之共事的人士的采访言论。大多数受访者要求匿名，因为他们有保密协议，或者没有获得公开发言的授权。“人们真的需要了解——全食超市只是一个开始，而不是结束，”一直在亚马逊杂货店工作到2017年的Brittain Ladd补充说道。“这不是一切。”亚马逊发言人Rachel Hass表示，亚马逊“对谣言或猜测不予置评”。在收购全食超市之前，亚马逊在食品杂货领域远远落后于Publix和ShopRite等连锁店。该公司销售的食品仅限于罐装和干货，然而通过一个名为Amazon Fresh的提货及配送项目，亚马逊十年来一直致力于销售易腐食品，可惜的是从未受到过关注。全食也有自己的难处，该公司当时正在抵御一些激进的投资者，并已停止扩张。虽然它的客户群依然忠诚，但像Kroger和沃尔玛这样的杂货超市已经开始销售许多曾经让全食超市与众不同的产品，例如有机羽衣甘蓝或康普茶等等。食品营销分析师Phil Lempert表示：“全食超市濒临破产、多方受阻，我们不应该忘记这一点，这就是亚马逊能买下它的原因。”很明显，这两家公司从一开始就存在文化差异。全食联合创始人、长期担任首席执行官的John Mackey写了一本畅销书，讲述了企业应该如何拥有社会良知、并在决策时考虑所有利益相关者。而亚马逊的企业原则是，优秀的领导者“不会为了社会凝聚力而妥协”。当然了亚马逊也推进了一些变革，这些变革一度被视为这家杂货商的骄傲。为了摆脱全食超市“全工资”的名声，亚马逊从全国食品经销商那里购买了更多的食品，并削减了当地农场的规模。联合天然食品公司是一家领先的有机食品分销商，在过去两年中，该公司对全食超市的销售额增加了38%。与此同时，在商店里，员工们不再用手在黑板上写招牌。目前，全食超市在纸上用黑色墨水打印标识，字体类似于手写，但需要的劳动力更少。其他的降价措施也失败了。一家大型农产品公司的前负责人说，亚马逊告诉他，该公司希望每天以低价出售精选的新鲜产品。这位高管表示，他必须解释说，由于全球供应链的缘故，浆果或生菜等某些产品能够进行全年供应，但在淡季它们的价格会更高。人为地迫使价格保持平稳将会给种植者带来太多风险。这位知情人士说，亚马逊的高管们对这一反应猝不及防。他们似乎没有完全理解，季节性因素对定价的影响，远远要比单纯地销售谷物或纸巾困难得多。收购带来的种种结果反映在了全食超市的产品价格之上。根据Gordon Haskett研究顾问公司的数据显示，自此次收购以来，一篮子标准商品的价格已经下跌了2.5%左右。亚马逊表示，其Prime会员每年收取的119美元订阅费，已经为全食超市节省了数亿美元的折扣。但是总的来说，全食超市仍然比其他主要的食品杂货超市要贵，尤其是像肉类这样的商品。亚马逊在将全食超市整合到其配送业务上时也遇到了一些麻烦。据亚马逊前员工说，亚马逊从来没有将冷牛奶和易碎的水果送到门口视为一件普罗大众都能消费的起的事情。相反，高管们认为，对于那些想要高品质食品、能够负担得起高价的人来说，这是一种不错的选择。从理论上讲，这对全食超市及其富裕的消费者来说是一个很好的选择。不到6个月，亚马逊开始在4个城市为Prime会员提供全食超市两小时内配送服务。6个月后，这一数字扩大到20多个城市，现在有90个城市可以提供这种服务。但全食超市并不像亚马逊的配送仓库。由于全食超市出售如此多的新鲜食品，其门店的后屋面积比标准超市要小。这意味着为在线订单挑选产品的员工必须从与购物者相同的货架上拿取更多的商品。他们手里拿着扫描仪在过道里闲逛，当他们找不到想要的东西是，他们就问问周围的同事。此外，杂货店里的商品也被归类在一起。走进全食超市，一个在线订单的挑选者可能正站在那里，试图查看她手里的那桶帕尔马干酪是磨碎的还是要自己刮的。在仓库里，相似的物品要分开存放，以避免混淆。尽管如此，配送业务仍显示出巨大的潜力，几乎占据了全食超市所有业务的增长。亚马逊承诺为顾客提供服务，但为了提高效率，它不得不再次考虑在食品杂货领域大举投资。几名前员工表示，亚马逊没有大幅扩大全食超市的规模，而是在考虑设计专门针对取货和送货的门店，并像旧备忘录所设想的那样，缩小专门用于放置新鲜食品的区域。虽然目前还不清楚亚马逊正在进行什么混合设计，但最近有消息称亚马逊已经开始为此招聘商店设计师了。亚马逊一直在寻找靠近全食超市门店的店面，这表明了一种中心辐射式的经营方式，利用一家门店充当其他门店的仓库和物资供应室。专家表示，从头开始建造一条新的供应链可能需要10多年的时间。老备忘录估计，要想成为一个主要的杂货店供应商，亚马逊需要2000多家商店。这远低于全国最大的杂货店沃尔玛运营的5000家，但超过了Publix运营的大约1200家。全食超市在亚马逊的四分之一路程。旧备忘录中预测，要成为一家杂货零售商巨头，亚马逊需要2000多家门店。这远远低于美国最大的杂货销售商沃尔玛的5000家门店，但超过了Publix的1200家门店。全食超市让亚马逊完成了目标的四分之一。“一家拥有不同购物选择的商店，”Apenyo在旧备忘录中预测道，“具有很高的可扩展性。”来源: 艾瑞网

阿里巴巴仍将持续投入新零售建设

阿里巴巴集团ceo张勇在出席分析师电话会时表示，天猫连续两个季度保持49%的高速增长，背后是中国消费的巨大拉动作用，以及新零售商业力量的全面爆发。未来，阿里巴巴仍将持续投入新零售建设，通过新零售战略对整个线上和线下的价值链进行革命性升级，以提升供应链效率，增进消费者体验，最终实现数字化30万亿社会消费的长远目标。在新零售所带来的全新商业业态下，天猫市场份额将持续扩大。今天小编就跟大家分享阿里巴巴投入的新零售建设。　　当天发布的阿里巴巴2018财年第二季度财报显示，天猫实物产品的产品买卖额（gmv）同比增加49%，这是天猫在巨大体量下接连两个季度创下49%的同比增速。　　持续高速增加使天猫持续扩展商场抢先。据analysys易观日前发布的《中国网上零售b2c商场季度监测报告》，2017年7月－9月，中国网上零售b2c商场买卖规模为9854.4亿元人民币，同比增加39.1%，天猫以59.0%的商场份额遥遥抢先，而京东商场份额下滑为26.9%。　　张勇说，天猫体量如此大还增加如此快，展示了阿里巴巴经济体的微弱气势和新零售的无限远景。2017年是阿里巴巴“新零售元年”，阿里巴巴已经看到经过新零售战略整合线上线下的开始效果，顾客也正获益于优质的产品、优化的客户体会和随时随地购物的巨大便利。　　展望未来，张勇表明，阿里巴巴将持续投入新零售建造，重新定义零售方式，升级现有的零售模式，然后帮助零售商进步运营功率。“咱们的长远方针是数字化30万亿人民币的社会消费。与这个方针比较，今天咱们还在初期阶段。”　　同时，张勇称，阿里巴巴将坚持对天猫事务的出资，持续获取新用户，提升消费体会，然后进一步扩展商场份额，巩固商场领导地位。　　上个财季公布的“天猫出海”项目在本季度即获得抢眼成绩，助推世界零售事务收入到达人民币28.78亿元（4.33亿美元），同比增加115%。　　阿里巴巴集团首席财务官武卫对此表明，新零售和世界事务将是下半年出资重点，“阿里巴巴是一家始终为未来创新和定位自己的公司，咱们以为，坚持打长久战将为股东带来巨大且可持续的报答。”　　在微弱成绩增加保障下，天猫即将与全球14万品牌、海内外超100万商家、线上线下亿万顾客迎来第9个双11。张勇将本年的双11称为“全球商业元素的社会化大协同”。正是在阿里巴巴经济体的技术创新和全球规模的效应下，从品牌商到服务者，营销、物流、金融、供应链、数据、技术等各个环节和从业者有序集结、一起协作，形成全球共振，加速中国顾客巨大能量的爆发。然后极大提升天猫在下一季度收成更高增速的可能性，并持续扩展商场抢先优势。　　以上就是小编给大家介绍阿里巴巴投入的新零售建设，相信大家看完也有所了解了。文章就给大家介绍到这里，希望能给大家带来帮助。　　想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：http://www.wanshifu.com（万师傅）

瑞幸布局服饰零售？这个咖啡你还看得懂吗？

天眼查数据显示，7月23日，瑞幸咖啡（中国）有限公司注册资本发生变更，由7.5亿美元变更为10.5亿美元，增加3亿美元。同时，瑞幸也在其经营范围里新增了“纺织品及针织品零售；服装零售；鞋帽零售；钟表、眼镜零售；箱、包零售”等项目范围。这波操作或许暗示了瑞幸产品周边的布局方向？事实上，从咖啡开始的瑞幸咖啡却不止于咖啡。在此前的瑞幸咖啡战略级新品发布会上可知，7月10日起，瑞幸咖啡在全国陆续上线10余款小鹿茶产品，这些产品中将包括芝士茶、手摇茶、牛乳茶等4个品类，从品类和数量来看，瑞幸咖啡开始全面布局茶饮市场。在产品端布局的同时，瑞幸咖啡也开始供应链端的建设。就在宣布小鹿茶上新的前两天，品牌在福建屏南举办了咖啡烘焙（屏南）基地奠基仪式。该基地由瑞幸和亚洲现磨咖啡生豆供应商三井物产、亚洲咖啡烘焙厂台湾源友合资共建。7月22日，瑞幸咖啡更宣布与中东地区最大的食品制造及销售公司Americana集团签署战略合作框架协议，双方计划共同设立合资公司，在大中东和印度地区开展咖啡新零售业务。而在本次合作的对外表述中，瑞幸咖啡的自我介绍相较以往有了很大不同，瑞幸咖啡称：“瑞幸咖啡是全球领先的移动互联网、大数据和AI技术驱动的科技公司，也是创新的新零售模式典型代表，通过最新技术的应用和模式创新，从根本上改变了传统咖啡行业的交易结构和用户体验。”此前，瑞幸咖啡对自己的介绍都是说“咖啡品牌”，但这段介绍却将瑞幸咖啡定性为“科技公司”，这也为瑞幸咖啡与Americana集团的合作内容定下了基调。有分析认为，瑞幸咖啡此举的意义在于技术输出拓展海外市场，而其商业模式对此铺垫已久。同时从双方的合作内容来看，瑞幸咖啡的野心也并非在咖啡市场，食品零售对于未来瑞幸咖啡丰富自身产品矩阵也有一定的想象空间。自今年5月瑞幸咖啡在美国纳斯达克上市后，不仅在开店速度上开始加快，在其他业务上的布局也踩下了油门。不仅成立了瑞幸烘焙（天津）有限公司，更高调进军茶饮市场，自助咖啡机项目也走进了瑞幸的视线。此次瑞幸扩充经营范围，留给了业界更多的想象空间；而不走寻常路的瑞幸，是不是也让越来越多的看不懂？来源: 联商网

马云“五新论”又被批，百货女王厉玲称其不懂零售

前些日子，由于宗庆后（哇哈哈董事长）在《对话》节目中，说马云“五新论”除了新技术，其他四新都是胡说八道。由此引发马云系与宗庆后制造业系的一场口水战。除了制造业不认同马云的五新论，就连零售同行也不认同马云“新零售”。一个完整经过中国零售行业发展整个过程，曾经一手打造了杭州大厦在国内百货业的地位。在银泰的5年时间里，银泰的利润从1000多万增长到1个多亿，分店扩张到四家，并收购新天龙和宁波华联。虽然已离开12年，但银泰依然是她最出色的作品。她就是被誉为百货女王——王厉玲。已退居幕后的她前段时间在联商网开《厉玲半月谈》，所发表的文章几乎篇篇是业内热门文章。批判马云的“新零售”，称马云不懂零售，就是阶段性喊口号。在去年10月份的一个会议上，再度批判马云。百货女王为何要叫板马云，一起来听听她是怎么说的。Q：你怎么看马云新提出的“新零售”的概念？王厉玲：我一点也不认同这三个字。什么是新零售，什么是旧零售？零售就是零售。零售存在了上千年，清明上河图呈现的就是零售的画面。其实，没有新零售，只要存在都是新的，被淘汰的才是旧的。零售伴随着交易，有交易就有零售。过去几年，传统零售商被贬低得灰头土脸，被人瞧不起。其实不应该。为什么？是因为我们没有说话，没有动脑筋去想问题。零售行业10年进步不大，没有人去分析、思考，所以当形势发生变化的时候，就容易被忽悠。当然也有一些人坚持，但人微言轻。全国就只剩下一个“大嘴巴”——马云。我为什么说话，因为我不在其中了。我离开了一线，不代表任何一方的利益。现今的时代，每天都在创造名词，但这些名词能活多久？“屌丝”活了一年，没人讲了吧？“蓝瘦香菇”，几天就没人说了——这是民间的。经济学家们也在每年创造新词。去年的互联网+，今年的工匠精神，一会儿腾笼换鸟，一会儿创业改革。现在呢？供给侧改革。经济学家、学者教授都在喊口号，你说这还有什么前途呢？马云也是在喊口号。1年前，马云买了银泰和苏宁。按照马云的说法，他们是传统零售业，在行业里应该是被淘汰的，马云为什么还要买呢？提出新零售之后，马云又买了三江——也是所谓的“旧零售”。三江会因为阿里成为股东之后就变成新零售吗？据了解，马云买了银泰之后，银泰没有发生太大的变化。业务流程没有发生变化，组织架构除了董事长之外也没有发生变化。就是因为资金进去了，老板换过了，他就变成新零售了？这不可能吧。Q：今年10月份有一篇文章说，你叫板马云，是为什么？王厉玲：是今年10月在联商网大会上，我挑战马云所说的“天下没有难做的生意”。我不认为阿里让做生意更容易了，做生意一直很难，哪怕是卖早点都很难。我说出这些话的时候，现场很多人都在鼓掌。事实上，大家对很多事情都有自己的判断，只是不愿意说，或者没机会说。2012年前马云跟王健林打赌，到2020年线上零售会占整个市场份额的50%以上，如今阿里开始提线下和“新零售”，这是不是对自己过去的否定？是不是对自己过去“电商革命传统零售行业”口号的反思？你可以不认同我，但是我希望你们用脑子想想。在零售方面，阿里做的是电商平台，我们做的是百货，规律是相同的。阿里在重复百货店的事情——招商、营销、投诉处理、抽成、组织促销活动，手段一样，只是业态不同。阿里在淘宝上遇到的问题，传统百货行业都遇到过。从这一点上来看，并没有太多的创新。所以我不知道“新零售”到底是什么。当然还有一点，新不一定好，旧也不一定坏。Q：新零售从某种层面上应该是信息管理，以及对大数据的应用。王厉玲：企业经营就是要对数据和信息进行管理，并不是只有新零售。有了数据之后才能指导经营，提升效率，提高管理。新的技术，目前最重要的技术就是互联网技术。但用起来很难，信息的管理是数据的准确、及时和完整，做不到这三个数据就没有意义。超市做到这三点很容易，因为是单品管理，就可以快速反馈，订单和发货可以及时跟进。这些可以直接通过数据来计算。但对百货来说不行，准确计算没有用。举个例子，今年这个衣服卖得很好，你明年要继续做吗？今年卖了100万件，明年你做120万件？对于百货来说，数据可能是有意义，但没有你想象的那么直接。时尚行业更多不是依靠数据，而是依靠情感。所以百货行业，数据到底有多有用，其实是一个问题。Q：除了马云大嘴巴，事实上，互联网确实对零售行业造成了冲击，这不能否认。王厉玲：我09年我彻底退休了，接触了很多行业，农业、制造业、食品、投资、传媒都有。前些时候有银行家跟我讲，他说你们传统零售是不是被电商干掉了？我说，互联网不是也打你们吗？现在网上转账这么方便，你们关了多少店？他说，我们还行，没什么影响，门店倒是没怎么关。你看，现在谁还去银行？可是银行也没关，还有很多人排队。你担心我干什么？这才是传统行业真实的状态，它的基本形态还很稳定，互联网的冲击并不明显。Q：金融相对来说是垄断行业，不够典型；传媒行业应该比较典型，它衰落得非常快。王厉玲：传统媒体死在大环境上，你不信你让媒体自由，不要活得太好啊。不要那么自由，只要有八十年代末九十年代初的宽松就可以。互联网没有那么大的威力，如果你不承认媒体行业的衰落是因为体制的话，就没有意义。美国也是这样，媒体整体并没有衰落，只是转换了频道。只要《纽约时报》这个公司还在上升，你管我什么频道，什么介质呢？传统和互联网没有那么割裂，我不明白为什么一定要对立起来，互联网只是工具而已。2012年左右，一个互联网投资人跟我说，互联网行业的平均智商要高于传统行业。我当时就问他，我和马云哪个智商高。他没回答，懵了。我告诉他的答案是，我的智商比马云高？我为什么这么说？从高考的角度，我的智商确实高于马云。我高考第一次就考中，马云考三次才考上。但是，就算我智商比马云高，也说明不了任何问题，这没有任何意义啊。对一个行业来说，智商是正态分布的。更何况，成功很大程度上不靠智商，靠的是机会和情商。情商很重要，马云的情商很高，这一点我承认。差不多2012年，当时阿里被捧上天，有人竟然说互联网行业的平均智商比传统高，我是不同意的。让他来管我们的企业，他不一定有我们管得好。在银泰百货，他的智商、情商肯定都不如我。可是，这种没有逻辑的看法到现在也存在。马云的成功是绝对的，但是你成功了，你的嘴巴被那么大，重要的时候你说话要负责的，为社会负责，为下一代负责，为党的政策负责，对国家负责。有些话，好不好少说一点？Q：某种意义上来说，这应该是一种营销策略……王厉玲：你在创业阶段，我允许你夸张一点。当你的嘴巴一比一的，我希望你的嘴巴比我大。但是你的嘴巴一比一万的时候，你就要谨慎了。因为真正的生意人是共赢的，有你的空间也有我的空间，绝对不是灭掉对方。马云最开始说他的电商要把我们传统商业打趴下的时候，我们笑笑，因为他不懂，当时他的嘴巴也没那么大，这种出格的言论也可以理解。但是你不能上了支付宝就让金融死掉，上了阿里健康就让医生没饭吃，阿里做娱乐就让娱乐圈死掉，这就过了。我希望我们的社会，年轻人中多些自己的思考……来源：行行出状元