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速卖通允许国外零售商入驻已开放俄土意西

5月9日消息，据外媒报道，日前，阿里巴巴批发市场部总裁戴楚迪表示，阿里旗下全球速卖通（AliExpress）正在进行彻底变革，使其他国家的零售商也能在该平台上销售产品。据了解，全球速卖通主要向海外买家销售中国零售商的产品，现已面向150多个国家。全球速卖通一直以来都表现抢眼，其在2018财年为阿里的国际电商零售业务贡献了94%的营收增长，这是该集团增长最快的业务之一。为推出这项新举措，全球速卖通首次向海外供应商开放平台，允许俄罗斯、土耳其、意大利和西班牙的中小企业注册并向其他国家销售产品。戴楚迪表示，全球速卖通计划推出的这项服务称为“从本土迈向全球”（local to global），其计划在4个先发国家中累积经验后向更多国家推出该服务。据悉，尽管新战略今年才开始实施，但这四个国家的众多中小企业已在全球速卖通注册，为该计划的发展打下“良好基础”。值得注意的是，这一开放政策暂与天猫和淘宝无关。

零售下个十年是躺在“数字”上挣钱的日子

2016年，马云“新零售”概念一出，互联网平台、制造商和零售商群雄并起，无人零售甚嚣尘上、无人超市炙手可热，O2O一片乱斗。传统零售经历一波震荡，不走寻常路的美邦，砸巨资转型电商未果。阿里在新零售的最新尝试，“盒小马”最近面临停业。当下，正是思考何为零售本质，重振零售业旗鼓，迈向零售下半场的绝佳时机。何为零售？如何实现传统零售的数据变现？是当下要解决的关键问题。一、何为零售本质回归常识，从术和势回归“道”。其实零售就是我们每天息息相关的生活。说三个我观察到的现状。其一，瑞典的家具商宜家，有超大购物空间，全世界的小姐姐们、大叔大妈们，都以逛宜家拍照、吃冰淇淋为乐。但最近，宜家要在伦敦和纽约寸土寸金的闹市区，开小型门店。只能看，不能线下购买。据说有AI、AR互动体验，手机下单，送货到家；与此同时，国内沃尔玛，顾客也开始用手机扫描牙膏、薯条条形码，边逛边买，然后走“扫码购”专用通道，快速结账离店。购物体验线下化，购买支付线上化。这似乎是“零售O2O”的更优解决方案。其二，我几次发现有几岁的小孩子，在对着屏幕或杂志、书籍的时候会用手去戳，有的还问“为什么点不动啊？”即时交互，随时联网，对于新生代来说是刚需，已然成为一种习惯，每时每刻都要跟爸妈要手机、iPad玩。00后就生存在互联网普及的时代，有权威还是要上网自己查资料。互联网，已然成为人大脑的延伸。“软件吞噬世界”，硅谷一家著名VC以此作为投资信条，也成为互联网时代的最大趋势之一。微信用户超过十亿可以说是里程碑，这个工具正在变得无处不在，成为超级连接器。之前张小龙刷屏的演讲中，提到微信的初心，是做“与时俱进的工具”。工具是什么？是人类身体和大脑的延伸，只有恰当地与人结合，才能来生产力变革。其三，是一年前炙手可热的区块链。在技术尚不成熟的时候，就急速网罗众多狂热信徒，就是因为符合了交易去中心、可追溯的大趋势。可惜的是光有理论，光有底层哲学，技术还未成熟，没有建立起基础设施。只能被抛到高位，又一路狂跌。所以，理想国虽好，却是空中楼阁。新零售，亦是如此。只有找到与现有生态、与时代趋势契合的模式，领先半步，才有可能小步快跑地迭代，步步领先。二、新浪潮：体验为重VS生态为重为什么我要反复强调零售的复杂性和基础设施？因为太多风口是败在这上面。O2O和无人零售、无人货架，注重用户体验，却没有衔接、盘活前端的供应链和物流体系，只有一个貌似高级的终端。貌似解决了最后一公里的问题，但还是要人工补货，还忽略了前面的两三百公里。撬动终端用户，也只是依赖有限的流量，没有沉淀，就难以有持续的造血和供血能力。苏州最近盒小马面临停业，也是同样道理。只看重体验，看重用户终端的拍照、感受、发票圈，却没有很好地整合现存的基础设施。而阿里收购超市大润发，美国亚马逊收购便利店全时，在存量整合上，却还大有可为。新鲜事物往往天生占有注意力，却缺乏普适性。新玩家都叫嚣要颠覆传统，转眼就被打脸。因为几乎所有生意，除了最后终端的博取眼球、光鲜亮丽，前端都有漫长的链路。因为人们往往容易关注最博眼球的一环，但皮之不存，毛将焉附？比如纽约时代广场上，有个全家便利店，进门有餐饮、有咖啡，有各类购物体验，甚至最里面还藏了一个酒吧，可以喝啤酒、坐下聊天。但这种很酷炫的模式，可能复制到别的地方吗？全世界能有纽时广场这样的客流量的地方屈指可数。贸然去学表皮，大概率是惨淡收场。这也是盒马鲜生走出一线城市，就举步维艰的原因。更大量的零售品牌，还是依赖经营“货”的一整套供应物流体系，靠每个环节的加价到达终端。而优化这个路径，是更为现实可行的办法。三、新战场：田忌赛马，合纵连横曾经三四线的快时尚巨头，周杰伦代言“不走寻常路”的美特斯邦威，转型电商，办网站、做APP，2017年巨亏三个亿。而森马，当初比美邦low一个档次的品牌，坚守自己的零售网点。品牌战略上切入童装赛道，一直保持毛利润和净利润的增长。电商来袭，美邦乱了阵脚，非要用短板去和别人的优势主场竞争，而森马却守得云开见月明，逆势而上。这充分说明了在和高手过招时，需要坚持田忌赛马的战略。对于传统零售品牌，贸然改变赛道风险太大，而且切入互联网战场，自身没有一丁点优势。需要做的，反而是坚定耕耘自己的阵地，扬长避短，深挖护城河。拥有零售门店的品牌，应深耕线下场景的经营，立足区域化市场，将触角扎得够深，无论便利店、商超、服装店，要做到自己走过的路，让别人无路可走。然后再合纵连横，选择流量巨头，去中间环节，更有效地打入消费者市场。阿里长于电商、金融，腾讯长于用户、工具。也选择了不同的战略和战场。阿里新零售的新尝试“盒小马”最近面临停业，但阿里从强项金融切入，帮传统夫妻店收钱，解决资金周转的压力和贷款问题，却能解决零售链条后端的实际资金问题。而腾讯智慧零售，在微信的生态圈内，嫁接零售业，形成更多维度的社交裂变和消费。腾讯与20余个行业领导品牌进行战略合作，用去中心化的方式，自建私域业态，真正测试全渠道的运营是否可行，连接线上用户和线下门店，而不是纯粹的电商。目前一年以来的阶段性成果，腾讯合作的20多个品牌中，部分品牌的增量高达10%。四、新业态：圈地运动vs. 全渠道化从我举的各种例子里，可以总结量个数字化的大趋势：1. 人类数字ID的稳定化：人的数字身份，已经成为人的真实身份；用户的全方位数字化，也驱动了零售三要素人货场的边界溶解及重构。在移动社交生态里，“数字化用户“的购买习惯、路径和需求变得越来越复杂，他们希望商家能满足他们全时全域，随时随地购买的需求，希望及时买到心仪的商品。人也在成为新的场，成为销售的渠道和关键节点。你每天在使用微信的三小时里，在虚拟社交空间里，总有种草狂魔和开箱达人。而他们就应当充当关键节点、小型KOL的作用，让普通人也成为销售、成为导购，帮助零售商卖货，进入良性循环。2. 人的数字化带来基础建设变化：新的生活、消费习惯养成，正在改变金融、消费的基础设施。这意味着每个行业都有可能、也将有条件都用互联网重新去做一遍。但重新做，就一定是打破重来吗？绝对不是。而应该是对于现有基础建设的最大化利用，对于中间环节的优化利用。消费者购买路径、习惯和需求将越来越复杂，但这些偶然迸发的需求，一定要链接到一个官网、一个APP吗？太麻烦。传统零售圈地运动，或重新砌城墙，都是各自为战，造成一个个信息孤岛。沉淀的数字资产相当有限，难以有持续的输血能力，无法形成规模。那么如何发挥各自所长，合纵连横？腾讯其实已经提出了自己的想法，腾讯副总裁林璟骅提到：未来的生意一定是数字化的，腾讯要做的，就是助力商家实现用户资产的数字化，进而进一步实现全渠道的数字化运营。实现这一目标包括了2个路径：一、帮助传统零售商，盘活存量：传统零售商拥有成熟的线下门店，每天都在接待大量的客流。但客户并没有和客户形成真正的连接。腾讯希望帮助传统零售商实现线下客户的数字化，将存量用户盘活，引至线上的私域领地。二、借助.com 2.0，获得增量：在腾讯的定义里，.com 2.0是形成规模化交易的全渠道私域业态合集，私域意味着这个业态是属于商家的，不受限于平台规则，不需要上缴用户及数据资产。全渠道意味着这是真正线上、线下融通的。可规模化意味着，这不是昙花一现的测试，是真正有效的、经过市场验证的、拥有普适性的方法论。私域流量时代到来，品牌要做到用户洞察，留客、复购和裂变。以前传统零售，人过来了，买了，走了。现在是人进来了你得留住，留住之后让他反复地买，反复买完你还得让他帮你拉人头，裂变，做好这三个环节。.com 2.0已经探索出了三种新形态。流量巨头的举措，值得每一个消费者、每一个零售从业者去关注。首先，品牌的门户，无数零售商自建电商APP均告失败，而极轻、用完即走、无需下载的小程序，成为更好的替代品。从官方旗舰店到卡包、公号推送，体验必须放在第一位的。那么交给对工具、对用户体验最重视的腾讯去打通这些，可以提供更优的解决方案。小程序和公众号可以在微信生态内互相打通，短链路转化，适合品牌力强，已积累大量公众号粉丝需要寻找变现渠道的商家。其次，导购。在奢侈品店、逛街门店，银行和理财公司，包括理发店时，总会有小姐姐、小哥哥、理财顾问加你微信。然后偶尔问候，打折或者上新会发消息。但是有的销售情商很低，天天打扰很麻烦的，你就直接想把对方拉黑。未来的导购业态是什么样？与消费者打交道，很难用冷冰冰的机器代替，无论是客服、导购、便利店的店员还是理财顾问。但他们的工作效率，业绩激励机制，将得到更多数据的支持。绫致，旗下有Vero Moda、ONLY、Selected等快消服饰品牌，销量超优衣库和Zara。在中国有8000多家门店和4万多导购。与腾讯智慧零售合作后，借助WeMall导购小程序，绫致导购突破门店地域和时间限制，单月销售额超4500万，相当于过去7个月小程序销售总和。最后，社交裂变。事实上拼多多可能是最后一个从微信上薅到大量裂变流量的企业。永辉，可能是大家最想不到做社交裂变的品牌。但和腾讯合作后，通过当季最好的促销商品，不断拼团，增加到家服务，可以做到日订单6万单，激活和扩展其门店的效益，更好链接到人。这也是腾讯 .com 2.0的核心要义，对零售商完全自有，对用户体验至上。五、新动力：数据石油，三通工程历史学家赫拉利在《今日简史》中说，数据是新时代的石油。但石油之所以左右人类不同文明进程，是因为内燃机的发明，才能化资源为动力。数据时代，也需要适配的内燃机。我们现实中有三通工程，通水、通电、通道路。实现腾讯.com 2.0，在虚拟的世界，也有「三通工程」去充当内燃机。“通触点”：打火点燃。微信、社交、内容中存在很多消费的“触点”，需要进行有效管理，打通连接。零售商的触点主要有四个部分：订阅号、服务号为代表的自有线上触点、线下门店触点或支付触点、来自用户及粉丝的社交触点、付费购买的商业触点。如何梳理所有触点，并实现融通，最终至小程序完成私域资产的沉淀，是实现智慧零售改造的第一步，也可以短期见效。腾讯为此推出了“倍增行动”，给零售商切实的运营辅导和扶持，教传统企业如何在腾讯生态内做生意。“通绩效”：提供动力。通过实践找到最适合自己的业态，设置长期的KPI，让员工上线，打通门店销售、导购和业绩的关系，管理、提高人效，持续地运作获得规模化增长。“通数据”：多快好省。最后将线上线下的用户资产数据化，结合大数据挖掘，精细化运营，进一步降本增效。比如腾讯上线的“珠玑”模块，可以根据用户标签、节庆节日，AI生成个性化、精准的营销内容，千人千面。自问，媒体可能为不同用户打造差异化内容吗？运营可能为成千上万的用户量体裁衣，面面俱到地照顾吗？当打通触点、绩效和数据体系，借助数据赋能。实现每个用户的极致体验，将触手可及。六、零售下半场，借助.com 2.0融合人货场传统零售寻找场，经营货。但零售下半场打通数据，货可以找到人，人可以变成场，实现消费者的“现实人生”到“数据化人生”的消费体验闭环。掌握数据和工具优势的腾讯推出.com 2.0，以“人”为中心，通过实际案例、试点，由点及面，助力实体零售品牌。新零售概念一出，群雄并起，还尚未探索出终极模式。但市场回归理性，零售始终涉及流程很多环节的玩家，只有合纵连横，才可能在人效坪效、体验服务、打通数据一体化，都做到最优化。在零售没有硝烟的战场中，不同玩家扬长避短，深耕自有的一亩三分地，将数据资产有效变现，是决胜千里之外的关键所在。

数据驱动决策是零售数字化的下一站

零售数字化已经大势所趋、人心所向，各类数据中台乃至“数据湖”系统建设风起云涌。然而当零售企业坐拥了海量数据，把上至供应链、下至每位顾客的门店消费过程全部记录在册，零售企业的经营水平自然讲究得到提高了，显然并非如此。在现实中，数据好比是铜钱，太多了而使用不得要领，则可能拿也拿不住、用也用不了；那么，穿钱的红线在哪里，零售数字化的下一站会走向何方？一、只有执行而无决策的零售数字化近20年间，零售数字化高速发展，各类进销存、会员、门店运营、供应链等信息系统快速发展并普及；约3年前，新零售浪潮袭来，微营销、O2O商城，乃至业务中台、数据中台等系统已逐步成为零售企业的标配。然而，当我们走近审视，这些系统无一例外都是面向执行的；例如，某零售中台/POS系统可严格地执行这样的促销规则：A+B商品组合特价，同时可参与全场满减优惠，同时只在特定门店、VIP等级的会员可享受此规则。然而，为什么选择这些商品，面对哪些客群最为适合，促销规则能否带来最大化销售额或毛利额，以及顾客参与度？这些关键问题的答案往往语焉不详，只是凭借人为经验，或者简单参照历史促销档期的类似做法。同时，大量的数据分析报表已充斥于我们的视野，每个经营岗位都面对着少则几十张，多到百十张的报表。然而，报表只是过去事实的简单汇总，真正需要形成面向未来的经营决策，却仍需要经营者来做出。因此，在零售企业已被信息系统“武装到牙齿”的情况下，高度重要的零售经营决策过程却仍然低质低效：1) 决策高度依赖于人，个人经验、能力以及责任感缺一不可，且无法复制；2) 决策过程高度混沌，主要依赖人脑和Excel等简单工具，过程无法记录和追踪，效率和效果也无从进一步提升与优化；3) 无法有效预见未来，对于因决策本身而引发的经营变化趋势没有精准的预见。纵然有越来越多的数据和报表，由于没有面向决策的信息系统支撑，导致各类拍脑袋、拍胸脯、再拍大腿的情况屡见不鲜，严重制约了连锁零售企业进一步提升决策水平、改善经营绩效的努力。二、如果AlphaGo来到零售世界，将会发生什么？近年来，名为ABC（即人工智能AI、大数据Big Data、云计算Cloud Computing）的组合声名鹊起，被认为是各个产业必然会经历的升级、创新的必由之路。真正让ABC组合深入身心的是AlphaGo的到来：2017年5月，智能机器人AlphaGo战胜围棋世界冠军柯洁而震撼世界，2017年因此也被称为中国人工智能元年。AlphaGo唯一了解的围棋规则是获胜，其成功主要依赖机器学习，包括对大量历史对局棋谱，乃至自我博弈的海量运算。那么，如果AlphaGo来到零售世界，将会发生什么？不难发现，令AlphaGo一战成名的3大法宝，即监督式策略网络、价值网络搜索、深度神经网络，稍加适配调优之后，完全可满足零售经营需求，实现对于零售场景的决策支持；对比说明如下：三、数据驱动决策是零售经营与人工智能结合的最佳形态苏宁近东曾表达：“我们希望让零售更加智慧，让零售充满AI，让越来越多的人得到更有‘AI（爱）’的零售的极致体验！”京东刘强东也表示：“但人工智能技术将对现有零售进行再造，将用户体验、成本、效率推向极致并创造出巨大的社会价值。”那么，实体零售企业的人工智能之路应如何开启呢？其答案必然是基于人工智能算法，实现数据驱动决策，其原因十分直白、深刻且普适：1、充分挖掘海量沉淀数据的价值；人工智能的核心在于机器学习，零售企业持续多年经营所沉淀的海量数据，则为机器学习底定了良好的基础；而结合人工智能后的进一步的决策、执行、评估的PDCA循环，则更强化了机器学习的不断闭环，犹如AlphaGo持续不懈的人机对战。2、在关键零售经营场景实现智能决策；人工智能对于零售经营的支持既非面面俱到，也非大包大揽，而是结合具体的经营场景，按需采用人工智能实现随需应变的决策输出；场景化意味着轻量化、碎片化，可将一个经营决策过程拆分为若干环节，分别予以赋能，例如促销决策过程，可拆分为促销选品推荐、促销价定价建议、促销销量预测等；同时也可以将这些环节整合联动，获取更大的价值。3、摆脱对决策人员的过度依赖；在一般条件下，人工智能即可提供高于平均水准的决策建议，并高度稳定持续，同时又增加了众多独到的视角与方法；如果经营决策者与人工智能得以深度结合、各展所长，则能够实现大大高于过去水准的决策水平，形成更为科学全面、可操作性更强的决策成果，从而摆脱了完全依赖于特定人员的决策局面。因此，在科技必然趋势、零售发展规律的双重驱策下，依托人工智能的数据驱动决策必然会成为数字化进程的下一站。四、小场景孕育大应用，创造商业价值是唯一目标人工智能与围棋博弈数据结合，令AlphaGo成为了围棋世界的无冕之王。那么，人工智能与零售大数据的结合又会带来什么呢？无疑，持续创造商业价值是其中的唯一目标和方向。结合哈步团队数年以来与天虹、卜蜂莲花、步步高等领先零售企业的共同探索和实践，可发现以下直击零售痛点，并实现数据驱动决策的场景和契机：场景1，顾客战略分群痛点：理解顾客是“以顾客为中心”的第一步，然而“顾客心，海底针”，理解顾客并实现人以群分却绝非容易；方法：深度顾客洞察，从不同维度上解读顾客的需求和潜力、顾客的忠诚度变化情况、商品品质或价格敏感度、生活方式的偏好与变迁，从输出精准的全景式顾客画像，并不断实现与时俱进；算法：K-Means、均值漂移、高斯混合等；价值：实现顾客忠诚度、品质或价格敏感度以及生活方式等不同视角的顾客战略分群，流失顾客留存率可提升8%-15%、关联营销转化率可提升12-20%，顾客整体满意度也会有显著优化。场景2，个性化EDM海报痛点：一般零售企业的促销海报包含有少则80、多则数百商品特惠，但海量信息往往让顾客不知所云，也没有人能够把这些信息全部读完，因此大量的营销资源和销售机会被浪费了；方法：通过人工智能算法，基于历史数据的挖掘分析，从而精准地识别顾客的消费偏好、价格带期望，从而只是精准地推荐10~25个商品。算法：逻辑回归、GBDT、FFM等；价值：在顾客获得更为精准匹配的推荐信息之后，海报在线打开率可提升25%-45%、到店消费转化率可提升15%-28%，同时带动海报档期内门店消费的整体拉升。场景3，智能销量预测痛点：传统销售预测方式由于采用数据维度较少，且算法简单粗放，导致预测误差较高，导致门店缺货率较高，同时库存周转率较低；方法：采用海量特征数据与多种机器学习模型相结合的方式，融入销量、日期、商品、门店、促销、天气、商圈等100多种特征量开展全量数据运算，获得更为精准的预测成果；算法：LSTM、ARIMA、XGBoost等；绩效：全面提升预测精度之后，关键商品的门店缺货率可下降8%-15%，同时库存周转率可提升10%-22%，有效地改善了供应链效率。当然，以上只是数据驱动决策中已得到验证的数十个场景的惊鸿一瞥，更多的惊喜乃至惊艳的场景正在不断地激发和创造出来。在厚重的零售大数据沉淀基础上，在人工智能与云计算能力的加持下，科技的力量正不断探索和实现这零售经营中旧能力的提升、新视野的破壁。数据驱动决策，是零售数字化的下一站，你准备好了吗？本文为投稿内容，作者信息：王元盛，哈步数据CEO助理、首席市场官，上海交通大学MBA，拥有14年以上的零售咨询和信息化服务经验，曾服务王府井、中信集团、卜蜂莲花、良品铺子、北国等大中型零售与品牌企业。

尹东宏：服务了1000+零售企业发现这个金矿

风口来了，你有能力抓住吗？2018年，抖音火了！你可能很难想象当年贴吧、论坛在互联网阵地劈开一条血路的激烈和艰辛。博客时代一道公知的门槛让很多人仰望不及，所以最后没能成为人人狂欢的工具。就算是后来的微博和微信公众号，也都没有做到全民普及。但抖音和快手这样的短视频在短短两年不到的时间就老少咸宜，全民中毒了。不光传统企业、互联网企业、还有电商、个人创业者都在摩拳擦掌地入驻抖音，玩赚抖音，连农村不识字的大爷大妈也抱着手机刷个不停。于是大家终于回过神来：一入抖音深似海啊！可惜中毒太深，无法自拔，只好继续愉快地沉浸下去。正因为门槛低，一时涌入巨量的内容生产者和看客，才使得真正想把抖音作为最新战略高地的企业和商家需要出奇制胜。互联网如此普及的现在，过硬的产品固然有能耐，但多元化的传播渠道也是供应链上不可或缺的环节。年轻人在哪儿，哪就有流量，哪流量多，广告投放目标就在哪儿。短视频作为一种新的传播渠道，让越来越多的企业把“两微一抖”作为了品牌宣传的标配。这“一”的存在，足以证明一切！和任何一个热门行业的培训市场一样，抖音培训已经有很多了，但我跟我的团队深思熟虑很久，也做了大量的调研和实践，我们今年才开始对外授课招生，这就如同当年微信在开放了公众平台挂接第三方商城时，我们才切入微信营销培训市场一样。毕竟只有娱乐社交工具商业化了，去讲营销才有价值！有人说你们动作太慢，我认为这也是一个好事，前期已经有很多人教育市场了，有人做的好，有人做的不好，当然也有人被割韭菜，但这，就是市场现状，特别是在流量为王的今天。说到流量，现在互联网企业争夺用户的竞争越来越激烈，线上获客成本水涨船高。而传统企业最大的痛点也是门店客流量越来越少，企业经营成本日益上升。所以当下，谁能有流量，甚至能把流量变为“留量”才是最硬气的！从这个意义上来说，抖音是一个很好的沉淀用户的私域流量池，它的娱乐特性让用户跟品牌间的互动黏性非常强，也能让企业通过优质的内容快速变现。这就是为什么我让你一定要做好抖音营销的原因。对于品牌企业来说，你不是个体户，不是mcn机构，所以抖音的营销价值并不仅仅在曝光量、卖货量，更重要的是，粉丝带来的持续数据价值！如果你现在有点懵，听不太懂，我建议你买本书先读一读。你还在守着金矿去要饭吗？有些变化虽然悄无声息，但足以致命！洗发水领导品牌“宝洁”在称霸市场十几年后，近期爆出“已从巴黎泛欧证券交易所摘牌退市！”的新闻。昔日的“王者”成了今天的“巨人迟暮”，不仅令人扼腕叹息。是“宝洁”的产品不好吗？还是广告做少了？都不是！宝洁到现在都还没有重视自己庞大的瓶身流量带来的巨大价值，更没有好好去经营流量背后的用户。当然，这是绝大部分品牌连锁零售企业的现状。要知道，人（购买者）、货（商品）、场（购买场景和消费场景）现在正发生一场巨变：以前商品从诞生要从生产线走到消费者的手中要经历仓库→一批经销商仓库→二批经销商仓库→零售商货架→消费者的过程，这是1个卖给10000个消费者的打法。眼下这种关系已经发生了颠倒：天猫、京东、拼多多、滴滴、美团等平台商正在不断减少商品和消费者之间的环节链。尽可能的去除中间环节，把购买的过程从信息吸引→展示→观察→评判→购买→使用反馈压缩成知晓→购买。营销效率从货找人变成了人找货，也就是10000个商品要卖给1个人的新营销法则。传统企业有多年积累出来的用户基础，这些用户在线上就是让人垂涎三尺的巨大流量，如果对这些流量进行精细的数据分析，就能真正实现从流量到“留量”，形成巨大的数据资产，持续为企业贡献业绩！所以这么多年，我一直在对传统企业大声疾呼，重视用户，重视流量，重视数据。可惜听得懂的寥寥无几。于是我四处奔走，联合众多企业家一起发起、并建立了企业数字化联盟。他们分别是林清轩孙来春、上海老板电器张伟、多样屋潘淑真、齐鲁壹号刘少华、鑫蜂维史楠、百胜软件黄飞、万维发展朱震、优图科技谭芷泞、美数思享会陈伟华、台湾连锁工委会苏正贤、海南省中小企业联合会依然、盛世齐家戴老师等。我们深信，做企业的事，操行业的心，才能构建一个良性的发展生态。其实人生亦是如此，当你围着一件有价值的事情转，最后整个地球都会围着你转。经营企业：当下即经典我们这帮发起人，不为名、不为利，无论企业做得多大多牛逼，在这个联盟组织里，都是一个普通的志愿者。大家秉承着一个坚定的信念共同倡议：愿景：让每个企业拥有数据资产；使命：构建企业数字联盟；价值观：“善”用数据；

新零售的未来到底该怎么看？

在中国的新零售市场上，盒马鲜生可谓是一个异类，相比于其他市场参与者都是原先商业市场的竞争者然后自我转型做新零售不同，盒马的新零售可谓是互联网的原住民，拿着阿里巴巴的靠山，盒马可谓是发展的顺风顺水，有着马云爸爸的亲自站台，盒马鲜生可以说已经成为全中国最红的网红。然而，盒马却出现了第一家关门的店，盒马鲜生这是要熄火了吗？一、第一家关门的盒马鲜生根据36kr的报道，4月30日，盒马鲜生宣布昆山新城吾悦广场店，将于2019年5月31日起停止营业。在关店的同时，盒马方面也表示：“未来将在苏州和昆山开出更多门店”。针对关店事件，盒马方面表示，“做零售没有百分之百的事情，尤其门店规模上去了，好的要更好，差的也要及时调整，这样才能保持健康的体魄。”由此可见，盒马鲜生关闭的部分门店与业绩不佳有关。根据启信宝的数据显示，上海盒马网络科技有限公司是盒马鲜生的主要运营机构，其注册成立于2015年，在其融资信息当中我们看到，盒马鲜生只进行过一轮融资，其A轮融资15000万美元，由阿里巴巴直接投资，这也让盒马鲜生成为了当之无愧的阿里嫡系中央军。而盒马鲜生自创立初期就被视为新零售项目的最佳样本，无论是东家阿里还是渴望转型的传统零售商们都对其抱有极大希望。而且，相信盒马从其诞生到现在也的确做得不错，堪称中国新零售最争气的企业之一，开业不到三年已经在全国开了150多家门店，孵化出了类似盒小马、盒马菜市场、盒马F2以及盒马小站等子品牌，甚至不少媒体到报道说盒马已经开始由一些门店实现了盈利。正如我们之前说的，在盒马光鲜的业绩和光环背后，盒马其实也是鸭梨山大，除了我们看到的这一起全国第一家的盒马关门事件之外，盒马还有很多其他的问题，三江购物近日发布的一纸公告则彻底暴露了盒马鲜生的业绩。公告显示，浙海华地（原盒马在浙江的加盟商）持有的盒马鲜生平效约为1.3万，虽然与传统卖场相比不错，但与盒马鲜生前几个月公布的平效5万相差甚远。2018年浙海华地净利润-2349.14万元，共4家盒马门店，照此计算，盒马平均每家店亏得不少。那么，此次盒马关门到底该怎么看？新零售的传递样本要熄火了吗？二、新零售的传奇盒马怎么了？其实，盒马出现问题似乎也不是一次两次了，之前我们专门写过盒马的上海明星店被查出有偷换商品保质期标签的事情，但是，关店似乎也可以成为盒马的一个标志性事件，这件事到底该怎么看？盒马的未来到底该向何处去？首先，新零售的野蛮生长时代已经结束。曾几何时，新零售是中国资本市场的第一大热门，围绕新零售大量的资本疯狂涌入，似乎新零售是一个只要投钱进去就能生金蛋的金鸡，然而任何一个市场的发展都需要遵循客观的经济规律，即使是被互联网寄予厚望的新零售也不例外。新零售的本质首先就是零售，我们从零售的角度来看，新零售其实依然摆脱不了提供商品并且销售的零售循环，虽然有着互联网的流量加持，新零售依然没办法获得更多地额外收益，甚至因为在互联网的影响下，新零售的成本不仅没有比传统零售更低，反而有可能需要支付更多地营销来维持自己的互联网吸引力。正是如此，新零售在经过一轮疯狂的野蛮生长之后开始进入了退坡期，大量的资本逐渐意识到新零售不是无所不能，于是开始了有步骤的退出，这样新零售逐渐回归到平静之后，正所谓退潮之后才知道谁在裸泳，新零售企业也不得不正视来自市场客观经济规律的挑战，盒马无疑就正好碰到了这个大时代。其次，物竞天择、优胜劣汰才是客观规律。其实，盒马这次的关店也是在新零售逐渐回归理性之后大势所趋，正如同一个生命体一样，任何一个生命都不可能说一生下来就是完美无缺的，根据进化论的观点，任何生命都是在不断进化与发展的，在市场的物竞天择、适者生存之后，任何一家企业都要学会在自己的发展过程中进行适当的优胜劣汰，日本著名的零售企业优衣库的掌门柳井正就曾经说过，优衣库开店和关店的速度一样快，一旦出现店面不符合市场需求的情况，柳井正会毅然决然地进行关闭，从而实现止损，并且淘汰掉无法适应市场的店铺。可以说，盒马当前的举动和柳井正对优衣库店铺所采用的举动是一脉相承的，毕竟失去了资本支柱之后，盒马必须要学会如何舍得才能在市场更好地生存下来。第三，新零售的混战其实才刚刚开始。如果说之前盒马的成功仅仅是因为各地对新零售的不了解，盒马的出现像一条鲶鱼一样疯狂地搅动市场，最后直接让市场快速发展起来，消费者看到盒马这样的新生事物可谓是饶有兴致，这才是盒马成为网红爆品的根源。然而，所有的消费者都是喜新厌旧的，当盒马不再那么酷炫之后，盒马的优势到底在哪呢？毕竟比生鲜，永辉正在后面虎视眈眈，叮咚买菜开始在订单和复购率上开始反超，美团开始全面入局买菜，苏宁也开始进军生鲜市场，其实无论是谁都不比盒马差多少，这样的高竞争环境即使有着阿里作为后盾的盒马也需要战战兢兢、如临深渊、如履薄冰地前行，否则极有可能被这些市场参与者所颠覆。盒马毅然关店体现出盒马其作为阿里系企业快速迭代的特征，也是当前新零售必然出现的大势所趋，只是在这样的大局和高度竞争红海之中，盒马如何能够真正摆脱水潭争战大海还是需要好好考量的，毕竟盒马离那些巨无霸们还有着相当的距离，盒马真正的全面真正其实刚刚开始，谁能笑到最后就看谁能够真正活下来了。

新零售下末端配送未来的发展趋势

在当今的中国市场，在以大众消费作为服务对象，以快速消费产品作为主要销售商品的零售市场，由于生产制造和信息传播技术高度发达，零售企业想单纯通过产品品质和差异化同其他商家竞争并取得优势，几乎已经不可能，由此促成了新的零售业态——新零售的出现。有专家定义，新零售就是通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、物流与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。因此新零售的竞争本质就是物流体系的竞争。如今，城市已成为人们最主要的消费环境和场所，也是新零售竞争的主战场。由此，新零售的发展正在深刻促进城市物流的变革。新零售带来的城市物流需求的变化分析新零售时，很多专家都会从“人货场”这三点来进行分析。从消费者角度来看，其消费习惯正在发生变化：消费者的选择偏好由过去更多喜欢选择功能性消费，转变为更多把消费和情感偏好、社交属性等联系起来。从销售产品的角度看，如今的零售市场中新品牌、新品类、新属性的商品崛起，生鲜类产品的销售比例增加。从销售场景角度看，变化更大：十年前就只有大卖场、菜市场、小卖部；而今天产生很多新零售业态知名品牌，如盒马鲜生、超级物种、每日优鲜等。商流决定物流，消费供应链的重构是新零售产业发展的驱动力，给新物流和新城配的发展带来重要的机遇。新零售发展驱动下，消费供应链物流体系从粗放管理走向精益管理、智能系统管理发展。新零售的运营保障需要依靠三点来满足：第一，由于新零售以销售生鲜品类商品为主，因此要求新城配物流体系必须具备多温层资源和设备。第二，由于消费供应链的缩短，及产业链条短链化，要求物流的交付和支持也变得更短。过去的商品物流运作流程是从CDC、RDC、DC流向门店；今天更多是DC和FDC在发挥作用。第三，越来越多的新技术新装备应用到城市物流体系中，信息技术和自动化装备成为行业升级发展的重要驱动力。新零售模式下，产生城市物流配送模式变革需求由于新零售的商业业态，商家必然产生多品类、多SKU、多温区、多场景的复杂物流需求。针对这样的物流需求，唯捷城配研发设计出一套仓配一体化解决方案，替代传统的城市配送模式，通过共同配送和线路优化，帮助客户降低运输成本，提高运营效率。面对新零售物流需求，唯捷城配研发设计出一套仓配一体化解决方案，通过共同配送和线路优化，帮助客户降低运输成本，提高运营效率。在传统的配送模式下，如果同一个区域的两家品牌商有配送需求，会分别利用自有车辆或召集社会车辆来做运输服务。假设每家企业分别召集2台配送车，这4台配送车辆的运行路线必然会产生交叉和重合，而且装载率往往还处于较低水平，整体运作效率和效益都较差。如果采用共同配送模式，物流服务商就可以根据客户的配送站点分布和时效要求来合理调度车辆，可通过减少派车量和行驶距离来提高运作效率，最终所需车辆数更少、车辆装载率更高、车辆行驶总里程数更低，整体运作效率和效益都更高，品牌商和物流运营企业获得双赢。据唯捷城配的实际运营测算：城市配送服务中的仓配一体化模式能在同等订单密度下实现更高的配送效率，仓配一体订单占比从0%提升到100%时，整体运输成本可下降约40%，同时运营效率和随着仓配一体订单占比的增加而提升。新零售模式下，供应链运作迎来众多创新新零售供应链涵盖了仓储、配送、采购、加工、金融等服务内容，相比过去的产业链条，分工越来越细，而且产业链各个环节之间关系更加紧密，会衍生出很多创新的服务产品。以供应链金融举例：货物分为两种状态，静止（仓储环节）和移动（配送环节），静止状态为仓单质押的产品设计提供了可能。新零售模式下，促进城市配送技术升级从城市配送的属性来划分，分为2B业务和2C业务。其中，2B业务更加重要，因为一旦2B型企业的运营能力跟不上，将直接影响2C端。从从业人员的变化来看，2B型企业中高学历的人员越来越多，这说明了这类企业越来越依赖运用科学的技术解决运营难题。为了适应行业未来的发展趋势，唯捷正在从3个方面进行业务布局：一是仓配一体化。二是物流配送城乡一体化。三是城市物流运作朝智能化信息化升级发展。随着移动互联、AI技术的不断迭代，未来的城市配送一定需要企业拥有强大的信息技术来支撑。2019年3月，唯捷城配科技公司成立，开始进入城配SaaS软件市场，运用科技优势为行业赋能。唯捷城配自主研发的“天穹”仓配一体化智能城配系统，包含了三大系统六个模块，即仓储管理系统WMS、配送运输管理系统TMS、智能调度系统，以及司机APP、监控中心、天驿宝PDA模块，整个系统采用SaaS模式云端部署，支持高配的B端定制。“天穹”系统可以通过底层数据采集和定向分析，结合唯捷城配在运营实践中有海量的规则积累，制定大量的工具和模板，通过云端系统平台执行订单，确保订单交付过程的服务质量。新零售模式下，末端物流的发展及趋势城市配送企业的业务将分为两类：一是集散中心2B(社区店、商圈门店、专门店);二是集散中心2C(类似传统快递和宅配业务)。根据这个可以预见未来的场景将会是小业态、垂直的经验模式，这样对于末端2B的企业来说是机遇与挑战并存。好的方面是，门店的数量将增加，密度也会增加，这样将节约仓储及配送成本；难点在于对运营企业的要求更高，精益运营的能力要更高，并且覆盖的区域要更多。

新零售之路的“昨天”“今天”和“明天”

这两年，阿里、京东、腾讯等互联网巨头为了争夺定义权而凭空造出很多概念，不管是新零售、无界零售亦或是智慧零售——我们都将它统一定义为新零售。自2016年10月13日，阿里巴巴董事局主席马云在杭州云栖大会上提出新零售概念至今，已经过去两年零七个月。在这段时间内，中国零售业发生的变化比前十年加起来还要大。我们见证了盒马鲜生和超级物种等新模式的迭代与繁衍、零售餐饮化的兴起与普及、无人零售的爆红与衰落、选边站队的迷茫与踟蹰、便利店业的跨界混搭与野蛮扩张……在宏观层面，整个零售业可谓热闹非凡，但在微观层面，新零售业态的运行现状却并不乐观。以永辉云创为例，财报显示，2017年永辉云创亏损2.7亿元。永辉集团董事长张轩松透露，由于开店规模迅速扩大，永辉云创今年预计亏损扩大到六至七亿元。盒马鲜生被誉为阿里新零售的“1号工程”，除了其首家店——上海金桥店号称单店盈利之外，官方再也没有宣称过有门店开始盈利。由于盒马门店属于重资产投入，自建配送队伍履约成本高，再加上这两年门店扩张力度大，有业内人士分析，盒马要实现盈利可谓任重道远。此前，更有准确消息传出，位于苏州昆山吾悦广场的盒马鲜生门店将于5月31日闭店，值得注意的是，这是盒马开业以来首次关店。而以无人便利店、无人货架为代表的无人零售业态，在经历了快速扩张、并购整合、裁员关站等几个轮回之后，业界也开始反思其商业逻辑的科学性。孕育“新零售”概念的决定性因素究竟是什么？根据国际经验，随着人均GDP的提高，消费结构与消费品类会呈现阶段性调整：当人均GDP达到1000美元之后，居民消费率开始上升，消费对经济增长的作用不断增强；当人均GDP超过3000美元之后，由于居民收入水平提高为消费结构升级创造了购买力条件，休闲消费、品质消费等进入大众化阶段；当人均GDP超过5000美元时，消费升级速度将进一步加快。就我国而言，2015年我国人均GDP已经达到8000美元以上，相应的，我国的居民消费升级也正式步入快车道。与此同时，我国消费主体也在发生变化。美国知名研究机构ComScore的统计显示，中国大陆25岁～34岁主力消费人群占据总人口比例早已超过30%，凌驾于世界和亚太地区平均水平之上。这些消费人群所受教育和成长经历与旧消费人群不同，从而形成了与旧消费人群相区别的消费心理和消费需求：他们更加注重品质与服务，追求个性化、新鲜刺激多样化、高品质、体验式消费，由此引领了一波个性化、多样化消费需求的兴起，这也间接对生产商的产品提出了更高的要求。受此影响，我国的消费升级步伐也得以快速前行。因此，是技术进步与消费升级“双轮”驱动的特定时代背景，让新零售得以应运而生。由此我们不难得出以下结论：新零售、新商业以雷霆之势席卷中国的背后是消费迭代后国内商业及零售生态面临重构、发展模式及经营方式需要重审、市场竞争更需创新。作为商业重要组成部分之一的家居业及其行业下游的终端门店在商业重构中无法幸免，没有了天然的护身符，只能积极主动地去迎接挑战，而从身边新零售的标杆去取经是面对挑战、激发创新灵感的有效途径之一。头部玩家都在怎样游戏？零售作为与民生息息相关的行业，其点滴变化都会给人们带来不同的感受。事实上，零售巨头们在新零售上的种种布局，着实已经渗透到老百姓生活中的方方面面，而最重要的一点，便是给予广大消费者诸多前所未有、耳目一新的购物体验。对此，笔者以不同企业的新零售实践为例，用两个场景来做解读。场景一：苏鲜生——逛吃逛吃围绕用户消费场景的体验，苏宁旗下的苏鲜生将传统的超市转化为集商超、菜市场、餐饮店为一体的全新购物空间。一进入苏鲜生购物区，各种海鲜琳琅满目。而出于生鲜产品不能久置的考虑，现场设置了烹饪区，通过收取并不高的加工费，可以很方便地为购买生鲜的顾客提供美味佳肴。此举可谓一箭双雕：一方面，延长了顾客在店内的停留时间，黏性大增；另一方面，顾客在等待海鲜加工的间隙，可能会在继续逛超市的过程中进行二次消费。场景二：京东曲美生活体验店——刷脸支付京东曲美生活体验店的最大亮点是——刷脸支付黑科技的实现。京东曲美生活体验店的刷脸支付，采用了人工智能中的面部识别技术，只需事先在京东APP中录入自己的脸部信息，便可实现在购物全程只需对着摄像头刷脸两次（包括进店一次，支付结算一次）完成买单，这一过程完全摆脱了手机——终端机器的桎梏，将有效的用户信息植入企业自身的数据库中，完成对今后商品产业布局的核心数据建设。未来的家居新零售之路，引路路标又在何处？一、先科学认知创新与试错360创始人周鸿祎有一篇刷屏文章——《所有的商业模式都是试出来的》。周鸿祎认为，只要试错的成本在企业可以接受范围之内，一切创新皆可尝试。而日本首富、优衣库创始人柳井正也认为创业是“一胜九败”。我们用上述观点来审视包括盒马鲜生与超级物种在内的各个新零售业态的创新。可以说，它们都在自己能够承受的范围内进行试错。在这个过程中，中途掉队或者倒下很正常。二、不可逆的数字化新零售的本质是实体门店互联网化，在这个过程中零售企业的数字化成为最核心的要素。笔者认为，零售业转型升级的步伐不会改变，企业数字化要从简单的业态创新和顾客数字化向内部流程与供应链的数字化迈进。这是真正提升企业运营效率的办法，需要下一番功夫，成效慢但非常有必要，好的企业都会走这一步。三、整合零售资源，实施全渠道发展策略针对更加注重消费体验和购买效率的消费群体，零售商要精准定位目标客户，并对其购物的路径偏好和全部零售渠道进行全方位的仔细研究，进而根据各种零售渠道的特征，制定相应的销售策略，并利用全方位的渠道间的协调效应，为消费者提供更多便捷、安全的购物体验，同时也有助于零售商获取更多的利润。结语：饮水思源，核心不在“新”与“旧”，而在于消费者的选择不管是曾经火爆一时的O2O，还是现在的新零售，这是商业变迁、消费升级必须要经历的过程，区别之处在于服务消费者的方式不同和技术的升级，但唯一不变的都是以消费者为核心，不断的服务升级，使消费者得到更好的体验和服务。

医美新零售免不了一场“填坑”竞赛？

爱美之心人皆有之，怎奈身体发肤受之父母，基因的多样重组为我们编译了不同的长相，只可惜不是每个人都能先天拥有一副好皮囊。后来，医学美容的发展弥补了很多爱美之人的“先天遗憾”，随着医学美容技术日益精进，“颜值经济”和“网红经济”兴起，医学美容越来越为大众所接受。最开始大众了解到医学美容，可能是通过一些电视广告甚至是大街上的一些广告牌。后来医学美容也搭上了互联网的顺风车，于是有了“医美+社区+电商”的医学美容新物种。历经多年发展后，新物种们渐成气候，有的甚至开始剑指IPO。4月9日，北京新氧科技有限公司向美国证券交易委员会提交了招股说明书，拟在纳斯达克上市。根据新氧科技招股书显示，公司总营收从2016年0.49亿元人民币大幅升至2017年的2.59亿元，增长428%；2018年总营收进一步增长至6.17亿元人民币，约合8980万美元，增速为138%；在利润规模方面，新氧科技2018年实现净利润5508万元，较2017年增幅高达220%。如果此次IPO圆满顺利，那么新氧将成为“医学美容O2O第一股”。新氧赴美IPO背后是一个正处于爆发式增长状态的互联网医学美容市场。多番融资背后：资本对医美市场的狂热往近说，今年3月，医疗美容电商O2O平台“美呗”和“愿美”相继发布了融资公告。根据36氪相关消息，医美O2O平台“美呗”于3月7日上午宣布完成了数千万元B+融资，美呗创始人兼CEO龚连胜表示，本轮融资将主要用于医美内容升级、平台技术优化、扩大团队、拓展市场和品牌传播等五个方面。此前，美呗还于去年6月获得B轮融资，融资金额达一亿元人民币。3月18日，另一个医疗美容电商平台“愿美”也宣布于2018年12月获得了数百万元融资。其官方称本轮融资将用于APP迭代、渠道拓展等方面。这是继2017年9月获得千万元天使轮融资后愿美的又一次融资，本次融资之后愿美的项目估计达到一亿，并且投资方表示以后会在机构、技术、药品等方面予以愿美支持。在更早之前，悦美、更美、美黛拉等医美O2O平台都相继获得了融资。2015年12月，美黛拉获得B轮1200万美元融资；2016年8月，更美获得C轮3.45亿元人民币融资；2017年8月，悦美获得C轮融资8000万元。而主打轻医美的如火如荼的新氧在赴美IPO之前，也完成了6轮融资。最近一次融资还是去年9月完成的由兰馨亚洲投资集团领投的7000万美元E轮融资。可以说，医美O2O这一行不差钱。规模背后：医美平台也走上了新台阶早在2016年，美呗年交易额就达到了2.5亿人民币；到了2017年，美呗年交易额达到4亿人民币；2018年，美呗年交易额达到了8亿人民币，其中外科手术占绝大部分。美呗有如此成绩一定程度离不开其相对较广的业务范围。根据美呗官方消息，截至目前，美呗的业务已拓展至全国34个省市自治区，并触及日韩等海外市场。美呗还与3500多家医美机构达成合作，整个美呗平台日均访问量超过30万，咨询服务超过3000万次。正在冲刺IPO的新氧也有着不错的成绩。根据此次的招股书，2018年在新氧平台上促成的医美服务交易总额达到了21亿元人民币（约3.1亿美元），占2018年线上预约医美服务交易总额的33.1%。根据新氧官方数据，目前新氧业务覆盖中国超过300个城市，与之合作的医美机构约4000多家。新氧平台上还积累了80万篇用户日记和数以千万计的私信咨询量。而根据更美公布的数据，2018年1月至4月，更美活跃用户数和收入月环比增长均超过20%，平台处于全面盈利的状态。2018年一季度更美的总收入同比增长234.28%，总盈利同比增长86.88%。更美平台目前已经入驻2万名整形医生，与8000多家机构合作，拥有3600万用户，用户还产出了400万篇真人整容案例日记。借助新氧IPO的高光，我们发现医美行业拥有着源源不断的融资、不断增多的收入和不断增大的业务规模，这些勾勒了一个日渐成熟的互联网医美市场。成熟背后：市场仍有两大“坑”虽然医美O2O市场日益成熟，但是当下医美O2O还有着这样那样的不足。换言之，在医美行业光鲜的外表下，市场还存在很多“坑”。第一大坑：很多医美O2O平台存在刷单行为根据新浪财经转载的相关文章，一些医美O2O平台借产业化布局瞬间崛起，广受资本青睐。但是光鲜亮丽背后，这些医美O2O平台频频被爆刷单引流，医美行业快速崛起的真实性也备受媒体质疑。引发质疑的原因除了网上一些可能还有待考证的所谓“物证”，还有就是通过对这些平台官方公布的数据分析产生的结论。根据某些平台官方公布的数据，平台只用很短的时间就拥有过亿的独立访客量，并且整容用户复购率达到90%以上，基本上复购频率每3-6个月一次。这样的复购数据引发了媒体的关注。如果这些官方公布的复购率数据属实，那么就意味着这些平台上每100名医美消费者中就有90名会再消费，也就是整完一个项目之后再过一个季度或者半年又进行新的整容项目。这样的数据就显得有些失真了。医美行业被爆刷单引流是普遍现象。不管事实的真相是如何，隐藏在数据中的“水分”始终会被业界所诟病。所以跳出刷单这个“坑”和拧干数据里的“水”都是医美行业迫切需要做的事情。第二大坑：部分医美O2O平台曾出现整容事故风波，安全隐患还尚不能排除安全隐患问题也是医美行业的普遍现象，并且相比于刷单现象，安全隐患问题对医美O2O的冲击力度更大。根据中国数据研究中心、中国整形美容协会联合发布的《中国医学“地下黑针”白皮书》数据，在当下医美市场中，合规执业者大概有17000名左右，而非法执业者数量却超过150000名，几乎是合规医师的9倍。这意味着部分医美O2O平台连接的机构有很大一部分医师，是没有经过国家主流“5+3+X”模式医师规范化培训的，自然也没有考取相应的医师执照。也就是说，当下一些医美O2O平台背后还连接着很大一部分不合格的医师。而会招不合格医师作为医生的美容医院很有可能是一些不合规的美容医院。如果平台用户由平台搭线在这些不合规的美容医院做了美容项目，平台就对安全问题有不可推卸的责任。一旦用户在不合规美容医院发生整形事故而这些不合规美容医院却跑路时，平台极有可能要承担全部的责任。届时，不仅仅是手术费赔付那么简单，平台的口碑也会受到极坏的影响，平台会被贴上“不权威”“不正规”的标签。而医美O2O平台一旦没有了正派的形象，生意也就到此为止了。医美未来决胜点：“填坑”竞赛医美O2O平台的两大“坑”是阻碍医美行业大步向前的两大阻碍。而平台们想要在互联网医美混得好，就要发力填平这两个“坑”，即建立平台口碑壁垒。一方面，平台应稳扎稳打，不要急于求成。靠刷单刷出来的漂亮数据都是泡沫，经不起市场的检验。反倒会被媒体诟病，贴上造假的标签，并且刷单会伴随着别的资金支出，甚至有可能偷鸡不成蚀把米。所以，填刷单这个“坑”就得踏踏实实稳扎稳打，没有捷径可言。另一方面，平台当建立一套严格的医院医师准入审核标准。美容机构在平台上注册机构账户时，应当提供营业执照、执业许可证、医疗广告审查等证明。在机构账户页面挂名的医师也需要提供医师执业资格证和新、旧版行医许可证。平台在接到机构申请准入的资料之后要通过有效手段查验相关资质证书的真实性和有效性，以确保进入平台的机构和医师的资质。不管怎么样，医美当是一门有良心生意，而不是昧着良心挣黑钱。美容机构当如此，医美O2O平台亦当如此。不过，医美O2O平作为C端用户最先接触的信息中介，更当为用户去考证，确保信息来源可靠。而要做到这一点，医美O2O们最先就是要填“坑”。这时候，谁能最快建立“安全可靠”“绝对权威”的标签，谁能快速填“坑”，谁未来就可能占据行业绝对领先地位。

服饰业打击最严重美国零售已关近6000家店

美国传统零售商似乎还没有走出寒冬，正面临着严重的关店危机。据咨询机构Coresight Research的数据显示，在经历2018年的短暂增长后，美国实体零售业在2019年开始加速关闭线下门店。截至4月初，美国零售商在今年已宣布关闭5994家门店，新开设2641家门店。相比之下，2018年全年有5864家门店关闭，3239家门店开业。这意味着美国2019年4月初关闭的店铺数量已经超过了2018年的总和。据预测，到2019年底美国实体零售业关店总数将达到1.2万家左右。另外，今年已经有11家零售商申请破产或清算。计划在2019年大规模关店的零售企业不乏Gymboree、维密、Gap、Nordstrom和梅西百货这样的大型零售商。其中Gap集团就在去年12月宣布于今年1月20日正式关闭其核心品牌位于纽约第五大道的旗舰店，集团首席执行官Art Peck更是坦承品牌业绩持续受到实体零售租金上涨压力，将关闭数百家门店以提高自身额盈利能力。据悉，Gap品牌计划在未来两年内关闭230家门店，预计年度收入将减少约6.25亿美元，但将节约近9000万美元运营成本，与Gap品牌一样陷入低迷的Banana Republic也会关闭部分门店，但集团暂未透露具体数据。另外，美国性感内衣品牌维密的市场份额也正随着消费者喜好的变化迅速被蚕食。相比于互联网内衣品牌ThirdLove获得LVMH旗下投资公司L Catterton等基金的入股，以及美国零售巨头Target宣布推出三个内衣品牌，目标年收入超10亿美元，失势已久的维密至今没有任何好转迹象。受维密影响，其母公司L Brands去年全年净利润同比大跌34.5%至6.4亿美元，不及分析师预期。为复苏维密，L Brands表示会积极关闭冗余门店，今年将在北美市场再关闭53家门店。维密在过去10年共开设820家店，关闭673家店，并出售了130家店的经营权。过多的实体店也早已成为快时尚Zara包袱。据Zara母公司Inditex集团递交给西班牙证券交易所的文件显示，去年的经营实体租赁费用同比增加1.4%至23.92亿欧元约合180亿人民币，是总收入的10%，集团毛利率自2016年以来连续3年录得下滑。去年初该品牌提前关闭纽约首家旗舰店。除关店外，今年以来，零售业裁员人数居美国各行业的首位。据培训公司Challenger,Gray&Christmas统计，今年前两个月，美国零售业已裁员超过4万人，比去年同期高出92%。该公司指出，自2018年下半年以来，零售业裁员一直呈上升趋势。实际上，美国零售业整体情况都已陷入困境。据美国商务部上周一公布的数据显示，2月份美国零售销售额环比下跌0.2%，未达预期0.3%的增加。分析指出，销售数据录得负增长显示出美国2018年1月份的1.5万亿美元减税和政府增支计划对经济的刺激作用已经明显消退。Coresight Research创始人Deborah Weinswig对英国金融时报称，“经济存在根本性的问题，这种现象可能传导到整个行业。”瑞银称，在经历了10年的下滑后，虽然美国零售业线下门店销售量在2018年取得短暂的增长，但因为刺激作用逐渐消减，线下门店销量的增长速度已不太可能持续，这也将导致零售商未来将加速关闭线下门店。显然，美国零售业的关店潮已非一日之寒，过去几年中纽约关闭的零售商店数以万计，大部分被资金实力较为雄厚的美国连锁店替代，而如今更是陷入僵局，许多连锁店难以维持。另外，不可否认的是，消费者的消费习惯向移动端的转变在给零售商创造了机遇的同时也对线下零售业务造成了很大压力。众多传统上一直是购物区支柱的百货公司和其他零售商的规模都在缩小，或者已经倒闭。据CNBC报道，2018年，亚马逊在美国的零售额增加了350亿美元，相当于7700家实体零售店的销售额。Coresight Research发布调查报告称，亚马逊已成功击败沃尔玛，成为最受美国消费者喜爱的服装零售商。瑞银的最新调查结果显示，到2026年，在线销售将占美国销售总额的25%，届时将导致美国大约7.5万家门店被迫关闭，其中服装类门店受到的打击最严重，估计将关闭2.1万家门店，占全美服装门店的17%。与此同时，受高昂租金的影响，纽约第五大道的空置率从去年开始就大幅上升。高租金毁了纽约“街区文化”，也间接摧毁了曾经辉煌的美式时尚。受此影响，Ralph Lauren和L Brands旗下的奢侈手袋品牌Henri Bendel位于纽约第五大道的旗舰店也在去年先后关闭。空置率上涨的情况同样也发生在美国大型购物中心。房地产数据公司Reis Inc.2018年对美国77座大城市及周边地区进行了调查，发现美国大型购物中心的空置率在2018年第一季度升至8.4%，创2012年第四季度以来最高水平。有调查显示，为增加客流量，购物中心一直在争取苹果等品牌的进驻，但由于租金问题，该类品牌交易谈成难度较大。除自身经营不善的原因外，经济环境和行业变化也给美国的时尚零售业带来了不小的冲击。Thasos联合创始人兼首席产品官John Collins还表示，零售商开始减少折扣可能是购物中心客流量下降的原因之一。无独有偶，英国传统零售业也正遭受沉重打击。据外媒消息，英国快时尚Topshop母公司Arcadia已开始转租旗下英国570家门店中处于黄金地段的67家门店，并希望其它保持经营的门店能够减少约30%租金，作为交换Arcadia将为房东们提供最多20%的集团股权，但房东们并未表态是否接受这一条件。New Look、French Connection、LK Bennett和House of Fraser等英国时尚零售商也先后申请破产保护或被传寻求出售，马莎百货则计划关闭100家英国门店，或裁减1000个工作岗位。根据报告，今年以来，Payless、Gymboree、Charlotte Russe与Shopko等美国已申请破产的零售商将关闭共3720家门店。Family Dollar今年将关闭359家门店，Signet Jewelers将关闭159家。Coresight Research首席执行官Deborah Weinswig表示，关店潮可能会持续相当一段时间。CNBC在报道中指出，传统零售商面临的困境不一定没有办法解决，但他们必须开始重新思考并彻底改变运作方式。瑞银则认为，零售商线上卖货的时代已经到来，而线下门店要尽可能小、库存要尽可能少，线下主要以商品展示为主，并以此作为对线上卖货的补充。

没有边界的美团处处碰壁的零售梦

美团旗下新零售项目小象生鲜已关停其在江苏常州和无锡的门店，联想到最近盒马鲜生、超级物种，以及最近全国范围内大面积关店的顺丰优选，各种新物种在新零售方面的尝试不禁令人唏嘘。小象生鲜关停常州、无锡门店事件起源于一封在网络上被大量传播的《关于常州市小象生鲜门店闭店的函》，从图片中小象生鲜给出的关店原因为“正常的业务调整”，而此次关闭的门店分别是位于钟楼区（莱蒙店）、武进区（路劲又一店）和新北区（K12店），并最终将于4月18日全面停止营业。其中，莱蒙店的总面积超过5000平米，是小象生鲜门店中面积最大的一家，K12店和路劲又一城店的面积也均超过2000平米。店内分为商品零售区、餐饮区和美食课堂互动区，提供包括蔬菜瓜果、海鲜水产、肉禽蛋奶、饮料酒水、休闲零食、粮油副食、方便速食、餐饮熟食等超过5000种国内外优质商品。除对人员、预付卡及有可能发生的突发情况做了提前预案、预警以外，小象生鲜的关停还向外界传递出了一个重要的信号，即未来将大力发展美团买菜，同时不排除未来美团买菜重新进驻常州的可能性。值得注意的是，小象生鲜在去年10月18日才正式亮相常州，而此次关店距离其成立也才仅半年多的时间。作为美团旗下对标盒马鲜生的新零售项目，小象生鲜自诞生起就受到了广泛的关注。2017年7月，美团在北京开出了第一家线下门店掌鱼生鲜（现小象生鲜望京店前身）；次年8月，北京方庄店也正式开始对外营业。截止目前，小象生鲜在全国范围内共开出7家门店，其中北京2家，无锡2家、常州3家。而此次常州、无锡门店的相继关停也意味着美团对于线下生鲜超市的尝试只剩下位于北京的两家。美团官方给出的回应表示，小象生鲜无锡及常州门店闭店的原因为经营表现不佳，北京方庄店、望京店2家门店将继续保留，不涉及本次调整。这也意味着经过本次调整后，小象生鲜的经营范围将缩小为1个城市的2家门店，并将投入力量进一步优化和迭代两家门店的消费体验和运营效率。“本次调整的目的之一也是为了集中力量探索更具增长潜力和速度的“社区生鲜零售”方向。”美团方面对外表示，这也意味着美团在今年年初启动的买菜项目将会其相当一段时间内的战略重点。美团买菜采取“手机APP+便民服务站”模式，以生鲜电商和社区化服务为切入口，通过前置仓的社区化选址和即时配送系统，为周边社区居民提供生鲜零售及配送服务。截止到本月17日，美团买菜将会在在北京和上海开设10家服务站，其中北京3个，上海7个。美团没有边界的尝试然而，小象生鲜并不是美团在新零售领域的第一次尝试。美团创始人王兴所谓“太多人关注边界，而不关注核心”也正式将美团卷入了一场没有边界的战争。便利店领域：2017年，美团参与投资了猩便利，通过“智能手机扫码购物+多人值守”的模式，店内购物能够实现全程自助手机扫码购物。相比于传统的便利店，猩便利商品品类更加丰富、产品也更加差异化，商品价格跨度大，购买模式新颖。而就在投资一年后的2018年，猩便利却被缕传深陷大规模裁员、倒闭传闻。外卖领域：除了在餐饮领域之外，美团还和各大连锁商超、便利店零售企业展开了广泛的合作，商品已经涵盖了下午茶、零食、日用品等多种品类。2017年，大型连锁综合超市大润发入驻美团外卖，覆盖132个城市，乐天玛特，欧尚，卜蜂莲花，麦德龙，杭州世纪联华，新华都购物也已经上线美团外卖。美团外卖APP上出售的商品包括蔬菜水果、零食、日用品等，基本涵盖了商超线下门店所有品类。供应链领域：围绕着“eat better，live better”的愿景，美团除了在消费者在餐饮门店的布局以外，还积极向上延伸餐饮B端业务。2016年，美团快驴业务上线，主打餐饮B2B业务，为商家提供包括米面粮油，酒水饮料，调料酱菜，肉禽（冷冻），方便速食，厨具等标准化程度相对较高的产品，目前也已上线叶菜类，水果，肉禽（鲜肉）等非标的生鲜产品。2017年6月，美团入股生鲜B2B平台——亚食联，进一步增强其在生鲜供应链层面的壁垒。同时，美团通过投资快消B2B平台易久批，不断强化其在餐饮标品领域的竞争优势。闪送领域：今年年初，美团正式上线“美团买菜”APP。美团买菜切入的品类相对聚焦，主要为新鲜蔬菜、水果、肉禽蛋、米面粮油、水产海鲜等一日三餐所需食材，主打高频次、低客单价的消费场景，对标每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市等生鲜新零售企业。新物种面临大考自2016年1月，盒马鲜生开出首家门店以来，无论是线上传统商超还是互联网巨头便都开始了对这种“超市+餐饮+生鲜”混合业态的模仿，这其中不乏京东、永辉、华联等行业巨头。这些新物种在履约上，消费者可以到店购买，也可以通过APP或小程序线上下单，3公里范围以内可以在30分钟内送货上门。在商品选择上，此类新零售门店多以生鲜作为切入点，既保证了充足的毛利，同时又能够以高频消费的特点吸引消费者进店或线上下单消费。从目前这些新物种的经营现状来看，不仅是小象生鲜，所有的零售新物种发展大都不容乐观。以盒马鲜生为例，其经营战略已经“舍命狂奔”悄然转向了“保命狂奔”，虽只有一字之差，却能够感受到盒马目前发展所面临的营收窘境。同样的事情还发生在超级物种身上。2018年前三季度，永辉云创亏损6.17亿元，累积总亏损10亿元。而永辉云创的新零售业务净亏达3.89亿元，这也是18年开始，造成永辉财报亏损的主因。于是，永辉选择了壮士断腕，超级物种终被剥离上市公司，而最终归属到永辉云创旗下…….重新本次事件的主角美团身上，美团的新零售尝试能够成功吗？对此新零售行业专家王军表示：四处开炮，后发制人是美团的一贯作风，外卖成功了。其他的都在路上，而在以生鲜为代表的社区零售层面，无论是线下还是线上，狼群林立，烧钱补贴。这次，美团能够后发制人吗？一个没有供应链基因，没有全国成配物流网络，没有前置仓布局，没有零售团队，没有货源组织和选品经验的美团，将面临的是再一次重头再来！而这次重头再来的，不再是对标美国的互联网潮流模式，而是对标的几十年辛苦耕耘的McLane、AlDI，和国内一众同样摸索学习的新兴公司。从这个角度来看，美团的新零售之路依旧充满了任重而道远！