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丹鸟提出新方案帮果农降低综合成本40%

“北有吐鲁番，南有闽福安。”日前，福建福安的象环葡萄迎来丰收季。为保障葡萄新鲜、快速、无损的送达消费者手中，丹鸟提供了一站式生鲜物流解决方案，包括“现场下单+产地直采+干线冷链+极速配送”等全链路服务，预计今夏将累计发送象环葡萄近千吨。从福安市象环村出发，丹鸟在全国6省70城可以实现当天采摘的葡萄24小时送达。果农的发货综合成本平均下降40%，中途破损率较行业平均水平下降近80%。宁德福安被称为“南国葡萄之乡”，但深处武夷山脉，物流运输是葡萄外销的难题。“以往，许多果农都是在村里等客商来收购。有的果农还把葡萄一件件运到赛岐、福安等车站，再通过客车寄给客户，很麻烦。”当地果农说。今年丹鸟为象环葡萄打造了生鲜物流解决方案，采用产地直发物流配送模式，通过系统下单、产品揽收、冷链运输、分拨配送全链路高效协同，实现从产地最前一公里到消费者最后一公里的全程服务。在产地最前一公里，丹鸟配备了专属物流专家，在葡萄园里为果农提供全程的管家式服务，包括提供订单下单软件，在产地仓进行导单、打单、贴单，协助包装等工作。在运输途中，丹鸟联动社会化资源，搭建灵活的冷链专线。冷链车内温度保持在15-18度，温度实时显示避免出现高温坏果现象。在最后一公里末端配送环节，丹鸟除了送货上门、派前电联，还提供快速理赔、坏果包赔、丢件必赔的便捷理赔服务。如果发现有坏果情况，可以直接联系配送员或者丹鸟客服，在3个工作日内即可获得赔偿结果。因为全程分拨中转环节少，最多只分拨2次，配送员送件时轻拿轻放，丹鸟配送可支持象环葡萄在原产地的简易环保包装。据对比，传统物流的葡萄运输途中，掉果率达到20%，丹鸟的冷链运输使掉果率在5%以下。今夏以来，“水果自由”成为民生热点。丹鸟通过订单、揽收、运输、中转分拨、配送全链路协同，减少中转环节，降低交易成本、提升了配送时效。除福安象环葡萄外，丹鸟的合肥大圩葡萄、奉化水蜜桃、炎陵黄桃等农产品上行运输将陆续展开。来源: 联商网

我家便利店谋求社区全场景“私域流量”生意

核心导读：1. 我家便利店相较传统便利店，有哪些特殊的地方？2.pre-A轮融资之后，我家便利店为什么首先扩张深圳？3. 便利店如何打造基于社区500米内的私域流量池？7月17日，《零售老板内参》APP从深圳我家便利店获悉独家消息，我家智能精选便利店宣布已于2017年11月，以及7月初，相继完成天使+pre-A的两轮共计近4000万元融资。我家便利店创始人及CEO谢群对《零售老板内参》表示，本轮融资资金将主要用于团队组建和技术研发，计划今年9月底在深圳完成200家门店落地。作为一个基于便利店体系打造500米到家服务的高黏性生活服务平台，我家智能精选便利店采用线下便利店+线上Costco的模式，目前已在深圳落地36家自营门店。我家智能精选便利店据谢群介绍，目前我家智能精选便利店标准店型为50-60平米，根据店铺类型不同，SKU数量从800-1200个左右。单店平均日销在5000元左右。毛利率大概在33%，平均客单价14元。智能、精选：我家便利店的两大特征智能，是我家便利店的一大特征。作为一家科技型零售企业，我家便利店拥有包括智慧门禁系统、智能收银系统以及数字化运营系统在内的智慧门店解决方案。通过智慧门店解决方案，我家便利店可实现无人化运营。目前，我家便利店选择了白天有人、夜间无人的方案，通过人工智能技术应用降低了人工收银的频率，也减少了员工对于门店防损的工作性要求。被释放出来的员工的一部分的工作时效，就可以拿出来做周边500米的线上订单的配送。谢群表示，这也正是我家便利店相对其他便利店玩家最大的差异所在，无需增加人手，就可实现500米范围内线上业务履约零成本。目前，我家便利店大部分门店都已经开始应用这套系统，甚至有个别门店线上的订单的履约比例已经达到当天营业额的40%。我家便利店的另一大特征，则是精选。相较普通便利店2000-3000个的sku数量，我家便利店在最初做市场调研的时候就拎出了便利店中高频动销的商品作为自己的品类结构，初期sku数量设定在600个，后期根据用户反馈，增加了应急性刚需品类和生活百货品类。作为主要热销品类的热食和鲜食，我家便利店与全家、7-11的同步供应商合作，鲜食则采用OEM方式(代工生产)。鲜食sku大约不到30个，涵盖盒饭、饭团和三明治。在鲜食成为便利店必争之地的当下，我家便利店为何没有着力拓展鲜食品类？谢群对《零售老板内参》表示，根据市场调研数据，以全家为例，鲜食在单店销量的贡献比例大约在25%，综合统计数据来看，鲜食的销售贡献比例实际并没有预期那样理想。其中一部分原因是华南地区、尤其是珠三角这种本地小吃高度发达的区域特性，另一方面，则是外卖性需求的热食比冷藏鲜食销售占比更高。由于鲜食供应链对于全国布局是一个很大的限制，我家便利店则希望通过线上以热食外卖来替换鲜食品类。轻供应链，是我家便利店的基础逻辑，将重供应链的鲜食部分用热食外卖代替，不仅更加符合国人消费偏好，还能很好的降低经营风险，有利于多区域的跨区同时布局。在谢群的设想中，我家智能精选便利店的发展应该分为三个阶段。第一阶段重心，在于规模性的渠道快速扩张和点位抢占，通过采用联营方式，形成一定的体量性门槛；第二阶段重心，在于线上端打开，基于形成密度的线下点位，通过小程序、APP等渠道打造线上类Costco的会员制体系，实现围绕便利店500m的常住用户类天猫美团消费需求的综合输出；第三阶段重心，在于整体零售方案的输出。正处于第一阶段的我家便利店，将借助本轮融资导入的资金和市场资源，通过联营方式快速落地打造规模性和验证模式。在窗口关闭之前，先舍命狂奔对于谢群和我家便利店而言，接下来的“舍命狂奔”是必要的。在他看来，行业的优先级门槛还是规模性，未来3-5年机会窗口一定会关掉。谢群认为，再过三年，全国性的各个区域的便利店品牌会在当地进行密度性布局，所以为了降低未来并购性的考虑，我家便利店要加快渠道布局的速度。因此，我家便利店围绕的第一阶段就是如何快速进行全国性复制，但是第一步还是选择在深圳进行多店高密度的布局。除此之外，快速扩张的另一个考虑是基于竞争优势。谢群对零售老板内参表示，我家便利店之所以要选择联营方式进行快速的、规模性的扩张，其实是因为行业的技术壁垒并不高，所以要尽快加速体量性成长。他认为，便利店行业有一个非常大的核心痛点就是体量性成长，当前，体量性成长最快的都是那些以纯加盟模式为主的，而类似7-11、全家这些类直营、联营的模式，他们的成长速度其实非常慢。类直营的便利店连锁品牌的规模性成长速度，是我家便利店的核心优势。对于便利店行业而言，相较技术门槛，点位竞争才是更实际的问题。随着众多连锁便利店品牌进入扩张期，对于总量有限的优质物业资源的竞争，是否会演变成点位之争？谢群认为，便利店行业不太可能如其他风口行业那样出现激烈的点位竞争，经营性门槛的存在会环节一部分竞争的激烈程度。但对便利店行业而言，渠道点位一定是核心中的核心。在他看来，对于权谋求全国性品牌落地的企业来讲，速度是一个非常重要的门槛。所以在整个区域性布局的速度能力上能够实现快速的规模化，同时在优质渠道点位的获取能力上形成竞争力的企业，才有可能在全国布局。因此，点位一定是不可再生的、稀缺的核心资源。而在渠道点位的基础上，谢群认为更重要的门槛其实是团队的组织能力。点位的核心竞争的核心是规模，而规模性形成的基础上，能够承接规模的组织能力，将会变成第二个核心的门槛。私域流量，会是便利店的新武器吗？在谢群的设想中，我家智能精选便利店并不仅仅是科技化的智慧便利店，其更大的价值是基于周边500米线上业务的会员转化而来的私域流量池。在便利店的区位选择上，我家便利店倾向于中高端小区和写字楼商圈，覆盖办公室和家庭的8小时消费场景。在这种区位条件下，更容易获取到有一定消费能力的周边常住用户――这也正是我家便利店的目标人群。对于我家便利店而言，先线下再线上的打法更容易把这些常住用户转化为线上的低成本流量，通过线上类Costco模式养成会员高粘性，复购后，就可以尝试围绕生活需求开发更多商品和服务。如何打造线上类Costco模式？还要说回到500米范围线上的零成本履约。据谢群介绍，在这种条件下，再去做隔天达的会员预售，线上就可以实现极致性价比。此外，高频刚需的单品类也作为消费习惯的培养切入，通过这两部分完成就近线上消费的用户习惯养成。当完成一定体量的会员渗透和转化以后，通过切入多品类，去增加复购率和粘性，逐步去做品类性的延伸，完成私域流量池的原始积累后，我家便利店的最终设想是做本地化生活服务类的第三方切入，打造开源的线上平台。在谢群看来，便利店行业需要净化。玩家太多，想入局的人也太多，但不代表每个人都能把便利店这件事情思考得足够清楚。对于我家智能精选便利店而言，一切也只是刚刚开始。来源: 联商网

如履薄冰的旺旺怎样打好翻身仗？

旺旺交出了一份看起来还不错的财报——但这要和历年的财报相比。6月18日晚间，旺旺发布了2018财年报告。根据年报显示，旺旺在2018年实现营收207.12亿元，同比增长2.8%；毛利率为45.4%，上升2.7个百分点，净利润为34.77亿元，同比增长11.6%。营收和净利润实现双增长，取得这份成绩单对于旺旺来说并不容易。11年前，旺旺在港股上市，市值由不足300亿港元猛涨至1400多亿港元，缔造了“中国零食龙头企业”的神话。但盛衰有时，留给旺旺的高光时刻并没有持续太久。2014年，旺旺的营业收入为232亿元人民币，同比下降2.0%，利润为37.3亿元，同比下跌9.7%。2014年之后，旺旺的营收开始连年下跌。根据旺旺2014到2016财年的年报显示，三年间，旺旺的营收出现了三连跌，到了2016年1月，旺旺的股价也由12.54港元跌至4.538港元，这一跌整整跌去了64%的市值，缩水超过千亿港元，截止2019年7月14日，旺旺市值仅为775亿港元，相较最高峰时期，市值惨被腰斩。2018财年年报发布后，有别于此前的愁容满面，旺旺集团主席蔡衍明喜笑颜开，毕竟这是自2014年以来，旺旺的净利润首次出现两位数增长。01旺旺也有不旺的一天尽管业绩开始恢复增长，但仍有不少投资者对旺旺是否真的就此结束了业务疲软而表示担忧：近年来，在明星大单品处境堪忧、行业入局者不断增加的多重冲击下，无论是经营状况和发展方向，旺旺都显得愈发艰难，净利润破天荒地恢复增长，或许只是昙花一现。这种担忧并非空穴来风。从产品结构上看，旺旺产品主要分为米果类（比如雪饼、仙贝、米饼、小小酥、大礼包等）、乳品及饮料（旺仔牛奶、邦德咖啡等）、休闲食品类（旺仔小馒头、QQ糖、牛奶糖、碎冰冰、果冻等）及其他（酒类及其他食品）。仔细分析，不难发现乳品及饮料类收入比例占旺旺总营收的一半以上，而在乳品及饮料类板块，其中90%是由旺仔牛奶贡献的，这也就意味着，旺仔牛奶这个单品几乎撑起了旺旺集团的大半个江山。因此，旺仔牛奶的销量好坏在很大程度上会直接影响旺旺的整体营收，根据旺旺2018财报显示，旺仔牛奶的营收虽有所回升，但1.7%的微增长似乎并不能和当前处于主流地位的短保酸奶、巴氏奶相抗衡。1992年，旺旺正式进军大陆市场，一时之间风光无两，直到一年后，郑俊怀才创立了伊利。如今旺旺已掉落到梯队最末尾，而以伊利和蒙牛为首的乳品巨头的业绩却在不断增长：2018财年，伊利实现营业收入789.76亿元，蒙牛紧随其后，实现收入为689.77亿元。足够讽刺的是，仅仅在2019年第一季度，伊利的营业收入就高达231.3亿元——这甚至超过旺旺2018年全年的整体营收。实际上，旺旺毫无招架之力的根本原因在于：旺仔牛奶固守复原乳。所谓复原乳，就是先把牛奶浓缩、干燥成浓缩乳或乳粉，再添加适量水，制成与原乳中水、固体物比例相当的乳液。简单来说，就是用奶粉勾兑还原而成的牛奶，早些年的乳品企业都喜欢用这个方法来节约成本。27年来，不管市场风向如何变化，旺旺的改变却一直乏善可陈。相比之下，复原乳的出现解决了市场上乳制饮品“从无到有”的需求，而当前市场却早已迈入了“从有到好”的时代。时过境迁，产地好、新鲜、更加营养成了乳品的新卖点，复原乳无法满足当前的消费需求，可旺旺却一直抓着固有的东西不放，就连产品包装也数十年如一日，鲜少跟随时代潮流，坚持不做任何调整。与时代潮流逆势而行的旺旺，在休闲食品领域同样遭遇了滑铁卢。2012年之后，以三只松鼠、良品铺子为代表的新型零食品牌问世，尤其是更懂消费者、玩法也更高明的三只松鼠，以坚果、干果为主打产品，将健康与新鲜作为卖点，并以互联网技术为依托，利用B2C平台实行线上销售，悄无声息地将休闲食品市场进行了一次洗牌。而依旧贴着油炸、膨化、高盐、高糖等不健康标签的旺旺很快被挤到了角落里，市场也被善于迎合趋势的新生代零食企业所瓜分。从前高枕无忧的旺旺，终于从云端狠狠跌落。02自嗨式自救旺旺慌了。连年下滑的业绩背后，实际上是旺旺近年来逐渐消退的品牌影响力。不过旺旺并没有深刻反省自身的问题，而是将业绩下滑甩锅给市场经济下行，甩锅归甩锅，蔡衍明也一直在寻找突破口，加大内部调整的力度。此前有媒体总结过，旺旺成功的关键莫过于三点：通渠道、撒广告、推新品。旺旺快速开拓渠道的能力的确不容小觑，是最早一批将销售渠道开拓到乡镇县一级的企业，无论是在城市的超市还是乡镇的小卖部，旺旺的身影随处可见。然而在2014年，让旺旺引以为豪的渠道却出现了严重的问题。经销商纷纷选择和旺旺解除合作，原因有二：一是卖不出去，二是旺旺要求经销商压货冲销量。压货冲销量是旺旺比较惯用的手段，目的就是先让某一地区的旺旺产品供不应求，使消费者产生这款旺旺产品是爆款的错觉，从而激发比较强烈的求购欲，这样等到第二轮放货时便能理所当然的涨价，以求销售利润最大化。然而压货带来的风险也很大，当地经销商很可能因为市场突然涌入大量的旺旺产品，导致价格受到干扰，最终血本无归。以往经销商们或者还能忍气吞声，但是面对已经销售不佳的旺旺，经销商们不想坐以待毙，毅然选择“断臂求生”。眼看渠道失灵，蔡衍明又心生一计：推新品。为了扭转连续几年的业绩颓势，旺旺在2017年一口气推出了将近50款新品，在旺旺天猫旗舰店，甚至专门罗列了“你没吃过的旺旺新品”一栏。除了仙贝、大米饼、雪饼、小小酥之外，米果系列还增加了黑皮、米太郎和大师兄三个副品牌；豆类除了挑豆和煎豆之外，还新增了麻辣花生；在饮料系列中，旺旺推出了针对职场女性的莎娃酒，此外，邦德咖啡、大口爽也纷纷面市。在既有产品线和产能中挖掘副品牌之外，旺旺也做了一些更为冒险的尝试，比如雪姬梅酒、哎哟燕麦粥、年轮蛋糕等众多品类。不过尴尬的是，折腾这么久，旺旺不仅没有研发出具有开疆辟土意义的爆款单品，而且还让早年间的王牌产品受到严重挤压。研发一款新品，除了至少需要几千万的开发成本外，还需要大量的营销和渠道资源配合，旺旺对年轻消费群体探索不足，反而被新品绊了脚。旺旺集团产品研发总处长陈俊江曾在接受媒体采访时表示，旺旺的多元化产品战略给销售体系带来了很大的压力，经销商手中产品系列众多，让其无法面面俱到、兼顾到各个产品线。根据2018财报显示，旺仔牛奶、雪饼、小馒头这些多年前的产品依旧是旺旺卖得最好的产品，同时也为旺旺贡献了最多的营收和利润。频频自嗨式自救的旺旺，不但失去了优势，还尽显疲态。03另辟蹊径从1989年蔡衍明正式注册并使用旺旺商标开始，旺旺已经走过了30年，什么大风大浪没见过，虽然渠道失灵，新品不爆，但瘦死的骆驼比马大，旺旺当然不会坐以待毙。于是，擅长策划各种魔性广告的旺旺渐渐走上了一条另辟蹊径的营销之路。2017年愚人节当天，旺旺官微一本正经地上发布了一条“旺旺要出8L牛奶”的微博。没想到这个“玩笑”却引来了许多网友的围观，当时几条与“旺仔牛奶Plus”相关的微博总阅读量都超过了1000万。旺旺顺水推舟，在2017年双十一期间推出“旺仔搞大了”的Plus礼盒。旺仔小馒头、旺仔QQ糖、旺旺雪饼、旺旺仙贝等纷纷摇身一变成了“旺仔大大馒头”、“旺仔大QQ糖”、“旺旺大雪饼”和“旺旺大仙贝”。凭借这波营销，旺旺为双十一准备的13万份“搞大了”礼盒短时间内全部售罄，后来根据官方数据统计，双十一旺旺“搞大了”礼盒在天猫售卖速度达到7盒每秒，补了三次货仍然供不应求。也就是在这一年，一个名为《李子明长大了》的广告在微博上被大量讨论。这是旺旺为推动旺仔牛奶单品做的营销——这一广告被定为成10年前旺仔牛奶广告的续集，目的是为了和当年的少年儿童、如今的成年人产生情感互动和新的共鸣。这一条另辟蹊径的营销之路在旺旺2017财年年报中得到了反馈。根据2017年财报披露，旺旺营收回暖，同比上升6.6%，旺旺电子商务渠道及数字化行销为旺仔牛奶收益恢复性成长起到了重要作用。旺旺的营销基因由来已久。1992年，台商蔡衍明挥军北上，旺旺落地湖南。然而，旺旺的开局并不顺利，虽然蔡衍明接到了很多订单，但加班加点制作出货后却没有经销商来交钱提货，眼看食品就要过保质期，情急之下，蔡衍明决定将产品分送给上海、南京、长沙、广州等地的学生试吃，结果一炮而红。蔡衍明斥资数亿元，抓住时机疯狂投广告，也就是在广告的狂轰滥炸之下，“你旺我旺大家旺”的旺旺人尽皆知，经销商也不得已接受了旺旺“款到发货”的交易条件，投产当年，旺旺便实现创收2.5亿人民币。在2018财年，旺旺最大的动作莫过于多元化的跨界整合营销，生产发行旺旺周边，其中包括旺旺家具、旺旺调味料、与故宫打造的旺旺宫廷酥系列和56个民族罐等。通过这一系列搞怪的营销操作，旺旺的口碑的确得到了很大提升，而且营收和净利润也破天荒地出现了双增长，大有“枯木逢春”之势。根据旺旺的说法，多元化的渠道和新的营销方式带动了原本乏力的传统产品的增长，比如旺旺大礼包收益同比增长了6.9%。蔡衍明也在财报中表示：未来会持续推出更多独特的新产品，让多元化的旺旺产品适合不同的消费场景和人群，再配合活泼的品牌IP化策略，打造旺旺在消费者心中的金字招牌。结语旺旺在2018财年的成绩可圈可点，但实际上，在主营业务方面旺旺仍是如履薄冰。想要打好翻身仗，单靠花里胡哨的营销和吸人眼球的噱头并不可行，从长远来看，旺旺唯有顺从时代潮流，转变经营思维，回归品质为先，再辅以四两拨千斤的营销才是正道。想一想，等到80后和90后有了孙子辈，那一代人还能吃着旺旺，这才是一件很酷的事情。来源: 投中网

宜家将关闭唯一的美国工厂

宜家将关闭其在美国唯一的家具厂。这家瑞典公司将于今年12关闭在弗吉尼亚州丹维尔的这家工厂。并将生产线转移到欧洲，宜家表示在欧洲生产可以削减成本。这家工厂的厂长Bert Eades在一份声明中称:"我们尽了一切努力来提高和保持这家工厂的竞争力，但不幸的是，丹维尔没有合适的成本条件来继续生产。"丹维尔工厂于2008年开业，目前雇佣了约300名工人。生产包括架子和储物柜等木制品。宜家在解释自己的决定时提到了原材料价格，称美国的原材料价格高于欧洲。宜家在波兰、俄罗斯和瑞典等欧洲国家均设有工厂。来自弗吉尼亚州的民主党参议员蒂姆-凯恩(Tim Kaine)在2018年发推文称，严重依赖进口的丹维尔工厂的工人担心关税将如何影响原材料成本。当被问及关税是否对宜家的决定有影响时，宜家并未直接回应。宜家目前在9个国家拥有工厂，雇佣了大约2万人。宜家最近调整了零售策略，以适应在线购物的增长，这导致该公司其他业务部门启动裁员。拥有并经营着宜家大部分门店的英格卡集团(Ingka Group)去年表示，未来几年将裁员约7,500人，占其全球员工总数的5%，并在全球主要城市开设30家规模较小的门店。但该公司也表示，这一转变最终可能创造11,500个新的就业岗位。来源: 腾讯证券

曼卡龙珠宝冲刺IPO：营收年增长近10%

近日，曼卡龙珠宝股份有限公司（以下简称“曼卡龙”）再度披露首次公开发行股票并在创业板上市招股说明书（以下简称“招股书”），拟公开发行新股不超过5100万股，发行后总股本不超过20400万股。保荐人（主承销商）为浙商证券。曼卡龙珠宝是一家集珠宝首饰创意、销售、品牌管理为一体的珠宝首饰零售连锁企业，主营业务是珠宝首饰零售连锁销售业务。目前拥有“MCLON曼卡龙”、“今古传奇”等珠宝首饰品牌。招股书显示，公司实际控制人为孙松鹤，合计控制公司76.93%的股权。本次发行后，孙松鹤仍将处于实际控制人地位。根据招股书，曼卡龙本次发行拟募集资金3.58亿元，用于营销网络扩建项目、设计展示中心升级建设项目、智慧零售信息化升级建设项目，分别投入募集资金2.76亿元、6154.36万元、2046万元。营收情况改善在经过2013年至2016年营收逐年下滑之后，最近两年曼卡龙营收情况已经改善。根据最新披露的招股书，2016年至2018年，曼卡龙营业收入分别为7.50亿元、8.37亿元、9.20亿元，较上一年同比增长-16.52%、11.69%、9.82%。在招股书中，曼卡龙将最近两年公司营收的增长归结于线下销售渠道的铺设及线上销售渠道的建设、浙江省外市场的拓展以及增值税税率下调是带来营收增长的三个原因。招股书显示，2016年至2018年末，公司直营店数量由18家上升至27家，专柜数量由42家上升至59家，加盟商数量由34家上升至67家。线上渠道方面，目前曼卡龙主要通过天猫和唯品会进行线上销售，2016年至2018年，公司电商实现收入由1692.04万元上升至4955.88万元，占主营业务收入的比例由2.27%上升至5.40%。销售区域方面，报告期内，曼卡龙先后进入了江苏、安徽和湖北等浙江省外市场，浙江省外市场的收入也从2016年的209.59万元增加到2018年的4125.99万元。不过，目前曼卡龙在珠宝首饰行业仍然属于区域性品牌，公司销售收入主要来自于浙江省内杭州及宁波地区的销售，2016年至2018年，来自杭州和宁波地区收入占公司主营业务收入的比例分别为68.57%、62.81%和60.03%。目前尚未形成全国性的影响力。不过，虽然最近三年曼卡龙实现了业绩增长，但是其2018年营收较2013年相比仍然处于下滑状态。2014年至2016年，曼卡龙营业收入不断下滑，分别为9.99亿元、8.98亿元、7.50亿元。当时，公司表示，在行业调整、金价下跌的背景下，公司主动调整营销策略、优化产品结构，宏观及微观因素叠加，导致报告期内公司收入下降。净利润缘何波动？另外一点值得注意的是，2014年至2016年，在曼卡龙营收不断降低的背景下，公司的利润却是在不断上升。除此之外，《投资者网》查阅曼卡龙过去6年的财务数据发现曼卡龙净利润波动较大。2013年至2018年，公司归属母公司股东的净利润分别为0.44亿元、0.24亿元、0.30亿元、0.56亿元、0.44亿元、0.55亿元，较上一年同比增减0.58%、-46.52%、28.94%、82.99%、-21.45%、25.61%。进一步查阅财报发现，曼卡龙曾经通过不断降低营业成本和销售费用的方式来降低公司营业总成本。2013年至2018年，曼卡龙营业成本分别为9.85亿元、7.88亿元、7.08亿元、5.5亿元、6.46亿元、6.94亿元，销售费用分别为1.24亿元、1.25亿元、9541.93万元、8770.25万元、9116.47万元、1.05亿元。可以看到，在2013年至2016年间，曼卡龙营业成本、销售费用都在不断降低。2016年之后虽有所增长，但比起2013年时期还是低不少。在营业成本方面，由于公司采购的主要原材料为黄金、铂金、钻石等，因此营业成本受到黄金价格的影响，会产生一定波动。同时，最近几年曼卡龙减少了采购量，在一定程度上降低了营业成本。根据Wind数据，2014年起曼卡龙购买商品、接受劳务支付的现金也有所减少，2014年至2018年，分别为7.6亿元、6.44亿元、5.86亿元、7.13亿元、7.74亿元。在销售费用方面，2014年至2016年由于公司调整营销网点布局，使销售费用中房租及装修费、工资及福利总额下降。除此之外，在曼卡龙的营业总成本中，税金及附加也不在不断降低。2013年至2018年，曼卡龙税金及附加分别为4373.39万元、3283.32万元、2472.59万元、1798.29万元、1463.85万元、1468.09万元。税金及附的降低也是曼卡龙净利润得以保持的其中一个原因。最近三年，曼卡龙销售毛利率分别为26.62%、22.87%、24.57%，较公司2013至2015年时期的盈利水平有所提升，与同行业其他公司相比处于中游水平。2012年8月2日，信海创业、浙商利海与曼卡龙及孙松鹤、曼卡龙投资签署《浙江曼卡龙珠宝股份有限公司投资协议》，2019年4月23日，信海创业、浙商利海与曼卡龙及孙松鹤、曼卡龙投资签署《曼卡龙珠宝股份有限公司补充协议（二）》。如果曼卡龙事后撤回申报材料，或发行上市申请被驳回，或发行上市失败，则存在信海创业、浙商利海要求孙松鹤及曼卡龙投资回购其持有的发行人全部股份的风险。在此背景下，对于曼卡龙而言，只能将IPO进行到底。距离三年之前，公司目前营收情况已经逐步改善，那么本次曼卡龙能否成功登陆资本市场？《投资者网》将会继续跟踪观察。来源: 联商网

便利店行业新发展夫妻小店进入招安时刻

这是一个让同业眼红的时刻。继6月商务部副部长王炳南组织召开品牌连锁便利店发展工作会议后，很快，7月份商务部即下发文件《商务部办公厅关于推动便利店品牌化连锁化发展的工作通知》，该文件一出，整个行业为之震动。有人甚至激动得睡不着觉。“这是要组建便利店国家队吗？”一位业内人士打开手机，指着文件对虎嗅问道。通常而言，便利店作为零售业的一个细分业态，由商务部下的流通业发展司主管即可，而且也仅仅是流通发展司的诸多工作之一。现在，商务部作为主管整个商贸流通的部委单位，针对流通业的某个单一业态，由商务部副部长牵头召开工作会议，并形成具有执行力的文件，要求全国各地商务厅作为重点工作展开，这是非常少见的举动。当然，“便利店国家队”的揣测，并不严谨。据知情人士透露，在6月商务部的会议上，全国30余家品牌连锁便利店一把手悉数出席，这里面也包括日系三大便利店。应该说，商务部是计划从中外资头部企业开始，树立典型，推动便利店行业快速发展。这是一个起伏跌宕的三部曲：2017年便利店行业被资本捧为风口；2018年由于北京部分便利店品牌资金链断裂，行业出现质疑声音；2019年商务部出面力挺。这个年轻但是同时增速最快的零售业细分业态，终于迎来了最好的发展历史机遇。不过，细细品读商务部相关文件，也可以看到这项政策则是牵一发动全身，对于遍布街头巷尾的夫妻老婆店而言，这也可能是史无前例的大洗牌时刻。六个统一，抬高门槛《商务部办公厅关于推动便利店品牌化连锁化发展的工作通知》这份文件主体共1303个字，但是信息量很大，其中包括不少可以量化的实操条款，这也是业内为之激动的原因。值得注意的包括如下重要信息：“品牌连锁便利店发展工作以城市为单位推进。按照“全面部署、重点推进、逐级延伸”的工作步骤，直辖市、计划单列市和省会城市的品牌连锁便利店发展工作要在2019年先行启动，各地要在重点推进这部分城市的基础上，结合当地经济发展实际，有条件的地方可再选择一些其他城市推进。”这句话表明，对于通常说的一线和准一线城市，便利店的工作已经迫在眉睫。关于“抓紧制定品牌连锁便利店发展工作方案”这一项，商务部也给出了明确的时间线：直辖市、计划单列市和省会城市要在7月底之前将工作方案报商务部，其他城市于9月底之前报送。为了避免这项工作半途而废，商务部还提出，“商务部将建立部、省、市三级联动工作机制，从便利店布局、发展质量、政策环境、工作机制等方面研究制定品牌连锁便利店发展工作指标，重点对直辖市、计划单列市和省会城市进行指导推动，每季度统计汇总和反馈进展情况和问题。”也就是说，商务部将以三个月为单位，进行联动工作机制的反馈。综上，说这是国家部委对一个细分业态的空前重视，并不为过吧。此时，那些已经押注了诸如厦门见福、湖南新佳宜、西安每一天这些品牌的资本投资人，现在也是心花怒放。要知道，商务部这次给出了品牌连锁便利店的规模门槛。按照《关于征集品牌连锁便利店发展典型案例的通知》里所言，典型案例企业应该“企业具有较高品牌知名度，经营情况良好，近三年门店总数保持连续增长，门店总数在全国不少于100家。”100家门店规模，现阶段可以看做是一个官方门槛。而以上提到的品牌，都是门店规模达到1000家以上，已经成为省级龙头品牌的企业，属于便利店行业第二梯队。不过且慢欢呼，在过去便利店的发展历史上，也曾经（包括现在）也出现过不少次开店的大跃进，其中最省事的办法就是“翻牌”夫妻老婆店。现在这一招恐怕不灵了。可以想象，商务部政策文件一出，各地的利好政策很快就会跟上，如何避免有人浑水摸鱼？这次商务部在细则里明确提出了“六个统一”，这也算是给中国市场的品牌连锁便利店，从一开始就确立了高门槛。这六个统一是，“品牌连锁便利店是指统一形象标识、统一门店管控、统一设施配置、统一服务标准、统一商品采购、统一物流配送，以直营或加盟方式开展经营的便利店。仅有统一的商号和标识，在其他方面标准化程度较低的企业不列入品牌连锁便利店统计范围。”虎嗅认为，这六个统一的排列顺序，可以说是由易到难。全家便利店北京总经理吴海斌认为：“所有的统一均可做到形似而神不似，可以简单的按照一个品牌照搬照本宣科，但在持续的经营过程中便会走样，所以个人认为六个统一难在最后的“开展经营”，这个经营是指一段时间（经营财年）以上的营运活动。”他还指出，“在这六个统一中，统一物流的前提是统一商品采购，需唯一进货渠道，确保商品质量安全，并用系统数据来综合管理供应商体系，在门店-总部-供应商-物流多方位形成数据共享平台。这在既有便利店品牌里比较难做到。”为何钟情便利店在当下商贸流通的各种业态中，客观说，便利店在我国大陆地区的发展历史其实要短于超市和百货业态，但是这次便利店业态被当做部委重点工作部署，也着实让很多人没有想到。虽然中国连锁经营协会一直在为便利店的发展呼吁，并数年前成立了专门的便利店委员会。连锁协会通过一年一度的便利店行业报告，让外界认识到，原来这个不起眼的行业一年可以有接近20%的行业增速。即便如此，关于便利店的发展前景，零售行业内人士和公众的认知也都呈两级分化之势。有人极力推崇，有人嗤之以鼻。据业内人士透露，在一次内部会议上，一位因为新零售而大名鼎鼎的行业大咖直接说，便利店有什么好做的？将来肯定被我干死。几个便利店老总当场气得手直发抖，有人跳过去就要抢话筒与他辩论。更有意思的是，有的企业本来是便利店，但是似乎却不屑与这个圈子为伍。非常典型的是偏安一隅的成都红旗连锁。从业态来看，红旗连锁的主力门店一般在500-1000平以内，虽然缺少鲜食，但是其基本商业逻辑就是个不折不扣的便利店。不过，今年2月，在红旗连锁的总部，工作人员告诉虎嗅，我们也可以说是便利店，也可以说是社区超市。笔者曾经问过上海滩一些看二级市场的零售业分析师，大家似乎也没有意识到这是个“便利店股”，而是一般把它归入商超类。此外，由于开店速度过猛，苏宁小店也一直被便利店同行视为异类。而苏宁小店也多次强调，我们不止是便利店，而是互联网社区服务平台。似乎一定要加上“互联网”三个字，才显得高大上。类似的拷问也同样可以抛给永辉生活，你认为自己是便利店吗？还是因为有了商务部的政策，现在，你们终于承认自己是便利店了？而公众对于便利店的认知也存在众多误区。在网络间，随便搜索一下，便可以看到“北方为何是便利店的荒漠”、“在北京找个便利店和找个男朋友哪个更难”诸如此类的文章，不过，这类文章如果被北京市市委书记蔡奇看到，肯定第一个不同意。2018年，北京市场成为便利店爆雷的重灾区。但是北京市场的翻身仗却始于市委书记蔡奇。2018年10月11日，也就是十一小长假刚过，蔡奇来到北京街头考察了三家品牌连锁便利店，包括全家便利店、好邻居便利店和便利蜂。蔡奇表示：“便民店是现代城市不可或缺的组成部分，小店面撑大服务，看似小事，实则是群众家门口的要事，是关系群众生活的大事。要立足做好群众家门口的服务，落实好促进便民店发展等措施，完善一刻钟社区服务圈，完善便民服务体系。”值得注意的是，蔡奇给出的建议专业且具体，便利店要打造“15分钟社区服务圈”。这也与现在的超市到家和前置仓模式有所不同。这段话等于给北京便利店行业的“反攻”定了调。很快，北京出台了号称历史上最宽松的便利店政策《关于印发<关于进一步促进便利店发展的若干措施>的通知》。该《通知》内容包括扩大简餐类经营品种，改进机制饮品制售项目许可限制。例如像现磨咖啡、现做的冰淇淋等各种由封闭容器直接形成的饮品、食品都将对便利店放开；在经营品类上的另一个重大突破是药品，允许连锁便利店企业开展乙类非处方药品零售。在商务部的文件中，也提到了北京、西安、福州的经验。厦门见福便利店董事长张利对虎嗅表示，便利店迎来利好，应该从更宏观的角度来看待这件事。从拉动内需、扩大消费升级，促进增长方面，便利店都有很大的示范作用。此外，对于国家层面来说，保障城市就业也是重要的工作内容，而品牌连锁便利店也是吸纳就业的主力。另外，食品安全问题越来越受到关注，因此，这次商务部提出要发展“品牌连锁便利店”，也有这方面的考虑。下面的问题是，那些非品牌连锁的小店怎么办？招安时刻很多人不看好便利店的发展的一个重要原因，是认为本土有很大数量的夫妻老婆店，这些夫妻老婆店经营形式灵活，成本却比品牌连锁便利店低不少。这个群体数量庞大，据说有680万之众。在2017年新零售概念刚出来时，阿里、京东纷纷向这个群体抛出了橄榄枝。阿里推出了阿里零售通，根据介绍，阿里巴巴零售通是阿里巴巴B2B事业群针对线下零售小店推出的一站式进货平台，通过这一平台，阿里计划要赋能百万夫妻小店。2018年9月，阿里巴巴零售通发布天猫小店2.0计划，功能升级打造300米便利生活圈。京东则推出京东新通路，曾被列为“京东集团火车头一号项目”。不过后来，阿里和京东也都开始介入品牌连锁便利店的领域。阿里巴巴对大润发旗下的喜士多便利店战略入股，用5亿元的对价换得大约20%的股份。京东则被曝出，挖角了7-11一个团队，有可能自己做直营便利店。从现在的情况来看，“仅有统一的商号和标识，在其他方面标准化程度较低的企业不列入品牌连锁便利店统计范围。”基本上堵死了翻盘型便利店正规化的可能。那么未来会不会出现品牌便利店通过发展加盟店的形式，来大规模收编夫妻老婆店的情况呢？有业内人士指出：“阿里和京东都已经在展开收购夫妻老婆店的活动，但是目前遇到瓶颈，因为夫妻老婆店目前自运营减去了最后后台费用（服务是打招呼；增加品项靠需求聊天；数据销售分析靠结账时的印象），当阿里京东赋予的品牌价值拉伸的营业额不足增加的分成利润，那么终不会形成主动参与，最终市场发展到一定程度后，个人的零售如同日本一样只能做个性化需求时，自然就会出现品牌统一的趋势了。”不过，从中国市场的实际情况来看，夫妻老婆店的发展空间也仍旧需要因地制宜，一城一议。伴随着品牌便利店自身的发展，不排除有很多夫妻老婆店会被招安，但是也会有人找到自己的生存之道。毕竟中国的市场空间足够大，且消费层次足够多元。另一方面，虽然商务部牵头给予了便利店行业史上最大利好。但是便利店行业自身的很多痛点和发展瓶颈，比如，资金困境，人才困境，一二线房租成本过高的痛点等，并不会因为政策的出台而改变。便利店的市场竞争态势还是一个高度市场化调节的行业，不是一个强政策干预的行业。虎嗅认为，对于当下的中国便利店发展来说，目前业内探索出来有两个方向：方向一是打磨出更加适合本土公司的加盟模式，通过门店规模的快速覆盖，成为遍布全国的快消品通路公司；另一条路则是能够打造起真正有本土竞争力的自有品牌体系，并依靠成熟的供应链，转型成为能够迎合年轻人口味的制造型零售企业。无论走哪一条路，行业都唯有自力更生，政策只是东风，但不是救世主。来源: 虎嗅网

靠这6大铁律，他成功“吃掉全世界的企业”

贝佐斯(Jeffrey Bezos), 是全球最大线上零售商亚马逊(Amazon)的创办人，被CNN、《彭博商业周刊》(Bloomberg Businessweek)与《连线》(Wired) 称为“乔布斯后第一人”。贝佐斯确实带领亚马逊创造亮眼成绩：一、它让全球最大的零售业者沃尔玛，至2011年第二季为止，连续九季度单店营收下滑;二、它拥有云端服务产业最大市场占率，将是云端时代的 “微软”;三、它在海啸期间逆势成长近八成。但，为什么此时要读懂贝佐斯?你可能不知道，这位CEO刚通过两次度过大型危机(网络泡沫化与金融海啸)的方式，验证出一套因应乱世的成功之道。这是他用十七年饱受批评的代价换来，才让亚马逊成为《彭博商业周刊》口中：”会吃掉全世界的企业。”当Facebook正面临可能泡沫化的质疑时，贝佐斯以 “不变“应乱世的故事，格外难寻。第一课：做对的事，比做有效率的事重要“为了达成对的事，我们发明新的东西，我们长期思考，而且，我们不在乎被人长期误解。”——贝佐斯网络家庭营运长谢振丰以第一人称的方式，与我们分享他从亚马逊得到的领悟：我相信杰出的企业是因为有信念。信念，如果强度超过投资者、媒体、甚至供应商对你的观感，外界对你的看法或许都不太重要了。俞渝(当当网董事长)批注1:正确的时间做对的事，重要，但某个事是不是对，取决于你对行业本质的洞察。别人认为是对的未必对，别人认为是错的，也未必错。所以信念很重要。先谈亚马逊网络建仓库这件事，感觉好像跟网络不搭，没有用聪明的杠杆作用得到获利。大家都笑你笨，你还要做!因为心里面你相信了什么东西。其实亚马逊还有一个东西是很少人看到的，亚马逊做了一个亚马逊市集，让供应端为消费端竞价，消费者坐在那边，就一堆人在那边互相降价来争取你的认同，无形中，这件事情让消费者变成强势，让供应端变弱势。这真的厉害，但很少人谈。电子书当然是很了不起的东西，是对库存管理不断效率化的结果。但，做市集是做对的事情，是站在消费者的立场，所以它是伟大的。电子书只不过是做到很有效率的事情。俞渝批注2:做电子书也同样涉及对不对的问题，效率是一方面。如果公司的心念不在消费者那边，但它能力很好，可以非常有效率地获利，那这个获利是在它的口袋和它的投资者身上。那消费者是你成功的工具还是你服务的对象?企业一定要创造价值，只是，你创造出来的，先满足消费者还是投资者，我认为这个差别会很大。这不是冲突，而是顺序的关系。俞渝批注3:笫一员工笫二，股东笫三，马云认为的这个逻辑顺序我认为是对的。我现在做仓库，让消费者不要等，就是创造了消费者价值，消费者跟我买东西，我赚到钱，产生的盈余是当初投资我的人赚到的，所以当初投资我的，他应该期待我跟我客人的关系要很好。这心态如果不一样，结果就会差很多，你就不会去做仓库了。老实讲，做仓库做得那么辛苦，那么大、那么多事情要注意，还有三班轮班……俞渝批注4:同惑。早些年当当布局物流各地建仓库披称为“搬运工”，但现在证明这是对的。仓储配述能力是平合型电商的枝心免争力，B2C今天只是个重公司，它并不那么轻。我们(对获利)没有设定目标，就像有一棵树，你知怎么做它会长大，但你没有办法知道它长多大。万一投入之后没成长，那就是我们投入什么东西错了。如果今天成长了3%、30%，那我们就站在一个局外人的角度来欣赏，原来消费者要的是这个，我们很希望我们的投入和消费者的反应是正相关的，而不是把数字当目的。它(亚马逊)有时候会相信(消费者至上)到有点笨，相信够深的话，会有点像宗教。做对的事情总是比较难，但它永远都是最重要的。做对事情，是违反人性的，人因为自私和安全感的问题，一个人从无名小卒到有所成就，他可能很容易做对。但一个人想要重新再往前进的时候，有两个可能，再加分，或是无名小卒。当一个人有所成就以后，就会投鼠忌器，担心这样做以后，我本来的生活会变不好，那这时你已经自私了，你先想到自己再想到消费者，不敢做，公司就渐渐老化，离消费者越来越远，最后你就可能会被打败了。第二课：投资长期的事“很多人问：未来会怎么变?但很少人问：未来5到10年有什么不会改变?你用这些不变的东西为基础，投入积极行动，10年后会有获益。”——贝佐斯这是贝佐斯常提到的论调。他的主张是，若策略建立在多变的东西上，例如：你的竞争对手是谁?现有可运用的科技有哪些?等等，这些事情变化得太快了，你也不得不迅速调整策略。反之，若投资长期的事，就可以保证有所收成，而且不用随环境起舞。俞渝批注5:做企业就像打井，与其多掘井而不及泉，不如老守着一口井，也就是要专注。十年前B2C很多人不看好，我们坚持做是因为了解，所以看好;各种模式都曾风光一时，但你不可能什么都去跟，你必须有自己的长线业务。这堂课与以另类管理理论见长的学者明茨伯格所写的一本书《策略规划兴亡录》的论点完全相悖。明茨伯格在书中直陈，在变迁日益快速的今天，长期策略规划这件事(例如五年计划、十年计划)，早该被扫进历史的灰烬中。到底亚马逊的长期策略为何能赢?关键点一：贝佐斯虽然订目标，但在过程里，却不断实验调整，高度忍受不确定性以达到 “提供顾客多样选择、价格低廉及出货迅速” 的长期承诺。关键点二：贝佐斯的承诺是消费者需求的普世价值。许多企业主懂得要坚持，却忽略坚持的承诺到底对不对?到底跟消费者有无关系?如“成为全世界最赚钱的企业”，或是“全球技术最先进的公司”这类“不对”的承诺，就算长期坚持，最终也会被消费者抛弃。第三课：要创新，先懂“两个比萨”原则“任何团队都应该够小，小到两个比萨就能吃饭的程度!”——贝佐斯企业内部交流，常被视为提升共识、效率的良药。一次亚马逊会议中，当高阶主管们对贝佐斯提出建议，公司内应该更加强交流，他却激动地起身反对：“不!太多交流是很可怕的事!”贝佐斯主张，组织应该分散地去中心化。不论会议、还是工作团队组成，都不超过两个比萨能喂饱的人数。俞渝批注6:贝佑斯的做法是高绩效做法，当当多年来也反对文山会海，设了总裁办、管委会等组织，不是一人堂、二人堂，而是几言堂。同时坚持弹性工作制，允许半小时不加班，鼓励高效率和创新。这是避免亚马逊成为一言堂、扼杀创意的好方法。“除了布达讯息或造势用的会议之外，这个理论所有企业都通用”，政治大学商学院IMBA教授李瑞华说。当会议人数不超过十人时，所有人才可能都发言，每个人都必须准备，“会议才会有深度，才可能人无不言、言无不尽”。否则，大家只是沉默地等着搭便车，对强调资源有效利用的贝佐斯来说，无非是人力的最大浪费。此外，这也是创新的源头，因为成员们会充足表达自己的想法。但松散的组织，难道不会让公司演变成无政府状态?关键，是领导者有没有清楚、一致的原则。“这样的领导外在看似松散，但内在是非常强势的”，李瑞华说，反倒是追求组织严谨性的台湾企业常常相反，总指着员工骂，但没有授权、也没有清楚原则，组织的内在反倒是松散的，效率根本不能提高。在松散的组织中实现对绩效的强势要求，贝佐斯用两个比萨理论，为领导者们找到了新的出路。第四课：把“为什么不”当口头禅“与其问为什么要做(Why)? 不如问为什么不 (Why not)?"——贝佐斯从亚马逊卖书，到卖百货、平板计算机，最后变成卖服务的历史看来，亚马逊一点都不“坚守本业”。贝佐斯说，每个公司当要思考是否要从本业挪移到新领域时，问自己的第一个问题常是，我为什么要做这个?我们有没有足够的技能在这领域?但市场变化太快，等到这公司全都想清楚时，机会已经离去。贝佐斯说，亚马逊犯过最多错就是，“没去做的错，”意指，公司原应该注意到某些事，并采取行动，取得必要的技术及能力，然而却没有这么做，结果让机会溜走了。俞渝批注7:在不确定一件事情是不是对之前，要敢于去试，经过不断试错，对的就坚持，错的就立马翻牌、否掉。在拓展创新业务上，当当也是这么做，而且证明是做对了的。所以，他避免这一个遗憾的方式就是多问“为什么不?”这也是避免下属因为不想冒险，而直接否决创新机会的好方式。以Kindle为例，假如贝佐斯依照“为什么做”的思考逻辑，依照亚马逊是网络服务出身的软件背景，资源看来不足，根本不应该跨入硬件产品设计与销售。但是，贝佐斯却问，既然客户有需要，为什么不做?是因为没有硬件技能吗?那就去找外面懂得硬件的外包商合作;是因为书籍厂商不会授权做电子书吗?那不能说服他们吗?因此，每次的“为什么不”都逼亚马逊增加核心技能，因此垫高竞争门槛。当然，亚马逊的这一堂课，不是教大家要散弹打鸟地布局。台大工商管理学系教授朱文仪就指出，关键在于，亚马逊自我定义核心事业是替顾客提供网络买卖的服务，所以才没有远离核心竞争力。而且问“为什么不”的人正是创办人贝佐斯，他本身容许实验犯错，并有高度执行力，才有今日成果。第五课：不必管对手，掏钱的不是他“不应该害怕我们的竞争对手，而要害怕我们的顾客，因为顾客手上才有钱，竞争对手绝对不会给我们钱。”——贝佐斯消费者至上的观念听来八股，但我们却总陷入“敌人的迷思”不自知。台大工商管理学系教授朱文仪就以日本管理大师大前研一在一九八八年分享的个案为例。当时，大前研一担任一家日系家电公司的顾问，这家公司想开发新的过滤式电动咖啡壶，高层认为，竞争对手GE刚推出一款可在十分钟之内煮好咖啡的咖啡壶，便要求工程师设计出一款更小型，而且可在七分钟内煮好咖啡的咖啡壶。但大前研一却反问：就因为竞争对手标榜“速度”这个产品特性，我们就应该跟进?他要求公司高层思索一个根本的问题：顾客为什么要买电动咖啡壶自己煮咖啡?是为了时间吗?还是为了什么?此时答案就很简单：顾客想要的，是享受一杯香醇的好味道。那么，哪些因素决定了咖啡的香醇与否?咖啡豆、水质、温度等等，而其中水质的影响最大。这个故事的结局不难料想：公司因此着手设计一款具有内建滤水功能、内建研磨机的电动咖啡壶，结果大受市场欢迎。朱文仪解释，目前看来，似乎策略管理大多数的观点来自于对竞争环境的分析，可以称之为 “供给面观点”的竞争优势。但其实，在管理理论中，以消费者出发的“需求面观点”策略也很重要。但，消费者需要什么，可不是靠问问题就知道，还要问对问题。俞渝批注8:乔布斯说，客户不知道自己需要什么，他更相信自己的内心。绝对了。但企业家的确需要对消费者的洞察，对消费者需求的把控要比消费者自己更准、更远。这多少有点主观，除了天才，也不可能要求每个企业家都做到比客户更懂客户的需求。但企业家做企业，有天才之想应该是前提。即便如此，做企业而成功也依然是个概率事件。如果公司问消费者：“您希望在十分钟，还是七分钟内煮好咖啡?”他们当然会回答“七分钟”。消费者会如此回答是因为问题开始就错，一开始就是以胜出竞争者的角度去思考，反而忽视了消费者的需求。把眼光从“敌人”身上移开的策略还有另一好处。贝佐斯说：“在快速变化的环境中更有效。如果你是竞争者导向，当你的标杆分析都显示你是最好的，难免就会懈怠下来。但如果你是顾客导向，就会一直力求进步……这种策略好处多多。”第六课：获利不重要，现金才是王道“重点不是GAAP(一般公认会计原则)，而是自由现全流!”——贝佐斯当市场总以获利与否评价公司时，贝佐斯一直强调，自由现金流才是关键。俞渝批注9:做企业，如何花掉手头的现金是门学问。我的经验是你手头永远要留着过冬的钱。因为你不知道什么时侯冬天会来。“亚马逊和企业评价这门课有相当大的渊源”，专长是企业评价的台大财务金融学系教授陈明贤回忆，亚马逊上市不到两年，股价从每股十八美元冲到一百二十美元区间，亏损率却是36.7%! “如果照以前的评价来看根本不对……到底是怎么一回事?那时候所有的商学院都在问这个问题。”答案，就是自由现金流所代表的“实质选择权”。自由现金流是将营运所得现金流量，减去为维持现有营运所需的资本支出和税金、利息后的余额。“它就是企业的子弹，给了很大的策略弹性”，陈明贤形容，不论是成长扩充、发放股利、清偿负债或者预留应付景气萧条。据陈明贤统计，二十年前的美国上市公司，现金部位只有约7%-8%, 现在美国上市公司都以20%的现金部位来要求自己。如苹果、台机电等，手上也都各有新台币逾千亿元的现金。“传统的财报分析，会问你留那么多现金干什么?”陈明贤指出，现今经济不确定因素太多，有自由现金流量，至少能有以下三点好处，为企业带来实质选择权，化被动为主动。第一，能够实现长期布局。以亚马逊而言，负债率高达70%是因为它利用庞大、稳定的现金流量，换取银行的借贷支持，得到了更大的资产，于是管理者的决策不受制于短期资金压力，而能实现影响长远布局，保持领先。贝佐斯以五到七年的时间进行规划，就是立基于此。第二，让竞争者无法预测你的下一步。在竞争激烈下，不论是扩厂、开发新产品，如果还要和金融机构借贷，申请过程可能就慢了一步，更容易因为说明借贷理由，而让策略曝了光。但如果你像苹果一样，从开发到上市都不需另行借贷，就可有快速出货与维持神秘感的优势。第三，握有学习选择权。在多变时代里，面临新市场兴起、新技术应用等，“都要有付学费的打算”，陈明贤说，不论是买下对手、入股新公司，投入新产业，企业只要手握自由现金流，就有“学习选择权”，同时踏入几个新领域，再选择对自己有利的发展，长远以来，公司不怕被市场淘汰。贝佐斯没被财报操纵，反而看透在多变竞争环境中，该注意的财务重点，所以得到今日投资人的热烈反馈。俞渝推荐批注：我从亚马逊身上学到很多东西，比如要做对的事情，要抓顾客体验，要尽早布局物流基础设施，要精细化运营，要节俭，永远要留有充足的现金流等等。贝佐斯注重细节，推崇精益管理，全身心地投入到执行和缺陷控制之中。“用户体验”作为企业理念的第一条就写在他1997年上市笫一年的致股东信里，至今没变。他还倡导不放过每一美元的节俭文化。成本压缩是关键，在这一点上，亚马逊可说是做到了极致。大力投入云计算，开放，创新，坚持，在精细化运营方面都给了我们不少启发。大凡成功的企业，绝非偶然，其成功秘诀也不是总结几条成功学就可以学到的。但他山之石，可以攻玉，多学习，多总结借鉴，绝对有益无害，这是我敢于打包票的。来源：行行出状元

三只松鼠创始人“章三疯”的天才之路

36岁卖坚果，上线仅65天，就在同类销售中排名第一。同年“双十一”，一天卖出了766万。4年后，他把这个数字变成了60亿。面对狗仔队，他抛下一句“三只松鼠你学不会”，然后转身行走江湖，他就是三只松鼠的创始人章燎原，人称“章三疯”。1976年，章燎原出生在安徽绩溪，那是一片人杰地灵的风水宝地，曾经孕育出了大才子胡适。可惜，章燎原是个另类，从小游手好闲，即便罚站时也要偷看小人书，班主任拿他实在没辙。1991年，章燎原勉强上了一所中专，不过，除了练就一副好身板，三年中其它啥也没学到。中专毕业后，他混进了一家国企做电工，整天跟着同事吆五喝六，胡吃海喝，日子倒也过得很快活。1995年8月的一天，章燎原一个身价过亿的表哥从美国回来。表哥带章燎原开洋荤，逛商场、看电影，唱KTV，短短三个小时，就扔出去六、七千。最后表哥买了两根哈根达斯，两人边吃边聊。突然，章燎原发现旁边站着一个中年男子，眼睛直勾勾盯着他俩手中的矿泉水瓶。那天晚上，章燎原一夜没睡，满脑子都是表哥骄傲的脸和中年男子落寞的背影。“不能再堕落下去了！”第二天，章燎原八点不到就去了县图书馆门口，他决定从头再来。从四大名著、《胡适传》、到《钢铁是怎样炼成的》，章燎原一同恶补。3年后，章燎原从书本中悟出一个道理，“千里之行，始于足下。”于是，1997年年底，章燎原决定追随自己的内心，“不要安逸，要折腾”，他果断放弃铁饭碗。此后，章燎原先后开过服装店、饰品店、冷饮店、VCD店等等，不过哪个也没能坚持半年就光门大吉，一分钱没有赚到，反倒欠下20多万外债。没有办法，章燎原只好重新找工作。好不容易从20个应聘者中杀开一条血路，工作了4个月却没领到一分薪水……前后6年他换了20多家单位，最长的也呆过一年。该服软了吧，这哥们偏不，因为章燎原认定自己天生是块好料，只是“所找的单位太差”。那么，绩溪什么单位最好呢？章燎原环顾四周“当然是詹氏食品。”于是，章燎原在家憋了三个星期，憋出一份100页的山核桃市场调研分析报告。2008年春节过后，他拿着厚厚的一沓，找到詹氏食品的人力资源总监“我想应聘销售”。人力资源总监随手一翻“里面错别字连篇”，不过看章燎原长得倒还斯文，像个有学问的，正好芜湖地区的销售没有人愿意去干，就录用了。那年，章燎原32岁。到了芜湖，章燎原还真跟变了个人似的。每天7点就到办公室，晚上11点才回家。搬货、送货、跑市场，腿脚非常麻利，不到2个月，公司里百来号人都认识了这个勤快的小伙。此后，两年不到，芜湖地区的销售额就超过了省会合肥，成为安徽省最大的市场，34岁的章燎原被破格提拔为营销副总经理。2010年以后，詹氏食品在安徽遍地开花。不过顾客投诉也多，投诉最高的就是“食品都化掉了”。怎么回事？章燎原一了解，原来是坚果的含油率高，温度稍微高一点就氧化，尤其是夏天最严重，很多大超市威胁要停止配送，章燎原急得满嘴起泡。当年7月，章燎原在网上闲逛，无意中看到淘宝上的一句话“没人上街，不代表没人逛街。”他马上来了灵感。的确，坚果走超市销售，从生产、包装、运输再到最后的销售，往往需要两三个月，怎么能不氧化？“要缩短时间，为什么不尝试网上开店？”章燎原兴奋不已。经过四个月的紧张筹备，2011年1月1日，一个叫“壳壳果”的淘宝店开张了。借着即将到来的农历新年，章燎原策划了一个“万人免费试吃”的活动，他的目标是20万的销售额。不过，章燎原太低估了上亿网民的决心“白吃谁不吃？”当天上午10点，就涌过来3万吃货，后台都快挤爆了。他把目标提高到5万，还是挡不住，到了下午3点，在线人数突破10万。晚上一算账，当天销售额超过了5万。章燎原疯了！一个月后，壳壳果销售额就突破了100万。要知道，壳壳果成立刚刚一个月，10个人中没有一个人有电商经验，最主要的是货源严重不足。看着一眼望不到边的订单，章燎原彻底蒙了。接下来的15天，10个人全是手忙脚乱，后果当然也很严重，出现了一系列漏发、错发、缓发。本来承诺3天内发货的，结果10天后货还没发出去，由此引起200多起纠纷和投诉。结果“壳壳果”在淘宝商城的评分从最初的4.9分直降到4.5分，“第一个月的100万不但没赚到钱，反而还要关店！”面对这种“跳崖式”打击，章燎原面临着两个选择，要么关店、要么迅速扭转乾坤。章燎原想都没想就选择了后者，经过3天的苦苦思索，章燎原搞出了四大承诺。第一，新鲜到家。保证在15天内完成生产，让天下网民吃到新鲜的坚果；第二，无破损。包装采取牛皮纸+锡箔纸，“如有破裂，双倍赔偿”；第三，无漏发。花200多万引进EPR管理系统，随时掌握拣货和发货情况“如有漏发，双倍赔偿”；第四，质量包满意。依托詹氏集团的实力，确保从原材料的选取、产品加工到包装全流程监控“如有质量问题，无条件退换货并承担运费”；网民的眼睛是雪亮的。3个月后，“壳壳果”评分回升到了4.9。8个月后，“壳壳果”的月度销售额突破1000万，此后一骑绝尘，保持着每天10万的销售额。章燎原彻底火了，人送外号“壳壳老爹”。于是，章燎原的野心调动起来“2年做到3亿元”。不过，公司有不同声音，“电商是虚拟的，哪有实体店靠谱啊！”搞得章燎原很郁闷。2012年1月11日，他发表了一篇博文《写给同事们以及壳壳果的辞职信》，章燎原高调宣告出走。一个月后的2月16日，三只松鼠在芜湖诞生。IDG的李总闻风而动，早上八点在都宝小区的门口逮住了章燎原。两人在居民楼下一人喝一瓶古井贡，李总问，“三只松鼠可以做到100亿吗？”章燎原把手中的酒一饮而尽，“绝对可以！”结果第二天，IDG150万美元的天使投资就到账了。此后四轮融资，IDG把把没有落下。有了大佬撑腰，6月19日，三只松鼠在淘宝一下上线了坚果、花茶、干果、粗粮等5款产品。在三只松鼠成立的第一年，章燎原也完成了三件大事。第一件，取个好名。据说，7月的一天晚上，章燎原做了个梦，他梦到三只松鼠跑进家里，还偷吃了桌上的夏威夷果，所以第二天一早章燎原就决定起名“三只松鼠”。第二件，改口为“主人”。章燎原认为，既然叫三只松鼠，就要以一个松鼠宠物的口吻来和顾客交流。想想看，一个37岁的中年大叔坐在电脑旁对顾客说，“主人，主人，我是小鼠。”那是什么感觉?第三件，打赢双十一。2012年双十一到来之前，章燎原狠砸500万，集中火力在淘宝上投广告。要说还是钱好使，那年双十一，三只松鼠一天销售额就达到了766万。当然，更要命的还是后面的发货。第一天，80人的团队忙乎一整天，好不容易发了6000单，不过淘宝小二就不淡定了，“你们有没有搞错，才发了6000单，90000单你们要发到什么时候？”章燎原一听急了，马上向老家求援，老家火速调来100位壮汉，组成10个小组，9天9夜吃住都在公司。货发完后，很多人的衣服沾在身上脱不下来。更有人出现臆想，大喊“着火了”，100多人轰的一声挤入消防通道，差点把门给挤破。就这样，三只松鼠仅用63天就创造了1000单的销售奇迹，65天跃居天猫坚果类日销售榜第一名，“章三疯”的名号不胫而走。此后的三只松鼠一马平川地向前飞：2013年销售额3亿，2014年10亿，2015年仅一个季度就突破10亿，2016年60亿。三只松鼠用了6年时间，创造了中国电商界的奇迹。2016年9月30日，三只松鼠第一家实体店——三只松鼠投食店在芜湖开业。令人震惊的是，仅开业一周，就有超过5万人进店，销售额更是高达110万。在实体店的寒冬，如此骄人的成绩恐怕也只有章燎原做得到。“线下渠道本质上是一个体验店，核心目的是服务上的升级。”章燎原计划在2017年底开到一百家实体店。如今，三只松鼠已经有3100名员工、4000万“主人”、35万平方米的仓库、60亿销售额、2亿净利润。在三只松鼠总部的墙上，挂着一句“要么第一，要么灭亡。”章燎原的最新目标是2020年做到100亿，我们祝福他！来源：行行出状元

鲜花零售从未停止价格战

鲜花是个非常特别的农产品商品，其商品的价值与价格、需求频次和保鲜周期、场景人群和流通渠道，存在着诸多割裂甚至矛盾的地方。鲜花的销售高峰期只在全年那几个爱情节日，既是全社会的普遍印象，也是这个品类的实际情况。2014年开始，日常鲜花消费的概念开始集中传播。2015年，O2O风潮下，打着“悦己式消费”旗号，定期配送到家的“订阅式鲜花”逐渐兴起，在消费升级和“她经济”的加持下，这些瞄准礼品消费之外，家庭日常鲜花消费场景的鲜花电商逐渐成为市场宠儿。与连锁便利店产业在中外市场的差异类似，相对我国，日常鲜花消费在欧美发达国家一般占到鲜花总消费的40%-60%比例，并已经形成较为成熟的产业链。与之相比，我国日常鲜花消费占比仅为5%。（数据来源：《2018鲜花电商行业及用户研究报告》）借鉴欧美鲜花市场的发展规律，当人均GDP达到6000-8000美元左右的时候，消费市场即开始由物质需求向精神需求转变。而我国在2012年人均GDP已突破4万元（6000美元）大关。然而，据艾瑞发布的《2018鲜花电商行业及用户研究报告》显示，鲜花电商用户从使用场景上来看，仅24.4%会给自己买花，超过75%的用户依然是以送礼为目的。五年过去了，对于国人日常鲜花消费的市场教育还在继续。1盒马上线白菜花坊7月2日，阿里集团副总裁、盒马CEO侯毅发文称，盒马将开展鲜花销售业务，将鲜花服务和销售分开，从而让鲜花卖出白菜价，让鲜花消费变成高频次的日常生活消费。盒马新上线的这一鲜花业务名为“白菜花坊”，目前已登陆上海部分门店，并将陆续在北京等其他城市门店上线。这也是继去年盒马上线洗衣、保洁、皮具护理业务之后，盒马试水的又一生活服务业态。据了解，白菜花坊被设置在门店入口位置，包含基础、时令花卉以及部分新品种多达50余个品种的鲜花，其中30%的鲜花只卖1元/枝。通过公开报道我们不难得知，盒马此次推出白菜花坊，是针对老百姓家庭消费，刨除传统鲜花零售在分销、包材、人工等环节的层层加价。相对过去鲜花电商的“精致悦己主义”，白菜花坊更像一个鲜花市场，充满了烟火气。侯毅称，“将花和服务分开卖，花可以卖的比菜还便宜，这是对鲜花行业的变革”。据《零售老板内参》了解，白菜花坊的“1元白菜价”大多针对非洲菊、单头康乃馨、单头玫瑰、勿忘我、洋桔梗等基础性鲜花，30%并非固定比例，而是根据每个区域消费者的需求情况灵活调整。但毫无疑问的是，相对原有电商和线下渠道的日常鲜花价格体系而言，白菜花坊的低价足以构成威胁。作为参考，普遍鲜花电商平台起底的99元月套餐，至少也要合2元/花头。而个体户零担零售的鲜花，价格也在15元/6-8枝。作为特殊农产品，鲜花供应链一直是比果蔬还要难以攻克的难题。据零售老板内参多方了解，此次白菜花坊是由盒马自营，供应商为鲜花电商平台花点时间。此外，盒马还曾与鲜花电商FlowerPlus于2017年进行过线下友邻店的测试。事实上，盯上鲜花生意的并非盒马一家，永辉超级物种、京东7FRESH、T11等零售新物种都拥有自己的鲜花业务。其中，我们前文提到的花点时间和FlowerPlus也同超级物种进行过合作。对于是否考虑盈利问题，盒马方面表示此项业务目前还处于创新和实验阶段。根据某鲜花B2B从业者给出的数据，平台出货价可控制在6毛钱/枝，相对应的，白菜花坊并非一定是一门“赔本赚吆喝”的买卖。另一方面，白菜花坊可能为门店带来的引流效果，更是值得期待。2培养日常鲜花消费，降价就完了？与走“小资风”的鲜花电商不同，日常鲜花消费的线下场景，往往充斥着市井气息。比如说，综合菜市场的某个摊位，再比如说，地铁口、小区门口、马路边提着铁桶吆喝的个体户等等。反观花点时间、FlowerPlus等鲜花电商透露出的以“精致生活”为内核的日常鲜花消费主张，性价比之外，“北欧风”、“设计师”、“美好”等字眼比比皆是。甚至于，花点时间邀请了“国民女神”高圆圆作为代言人，来体现其对生活幸福感的定义。但实际上，菜市场和路边，同鲜花电商尽管是两种风格、两条路线，但面对的可能正是同一批用户人群。这与消费场景和消费心理密切相关。作为精神层面的消费品，鲜花在日常生活中扮演的角色，往往与家庭氛围下的心理满足感密不可分。而家庭氛围最为浓厚的消费场景，非家居商城和烟火气息的菜市场莫属。前者有如宜家的绿植，后者则是菜市场摊位，或者是盒马、超级物种门口的小花坊。而对于广大早九晚六的上班族而言，家居商城几乎很少去，菜市场又不是每天必逛，有“到家了”感觉的，就只有挤完高峰的地铁口，和小区门口了。如果说以上是针对线下所有人，那么我们再把消费者画像缩小到会花钱买花的那一批人——重视家庭生活，有一定经济能力进行精神层面消费，有耐心和精力处理鲜花（隔天一剪根换水）……不难得出线下和线上风格差异如此之大是为何了，线下是先有场景，再有消费，而线上是现有消费需求，才有消费行为。这里我们并非单纯探讨场景，而是场景背后，买花的人究竟在关注什么？第一，所见即所得；第二，性价比；第三，方便。对应到鲜花电商，据《2018鲜花电商行业及用户研究报告》，用户不愿意或不确定是否继续使用鲜花电商的原因Top 3，分别是价格偏高、图片与商品不符、以及花材品质差。而多次使用鲜花电商的三大理由，则是方便、价格较便宜和花材品质好。对于线下而言，实物肉眼可见，价格和便利性则成了关键因素。白菜花坊要打价格的噱头，和鲜花电商强调的精致生活并不冲突，原因正是这么简单。反观品质具有不确定性的鲜花电商，多年来维持99元/月的日常最低价格，再低了，烧钱不说，怕是消费者也不敢买。3日常鲜花消费，难离价格战？尽管消费者们对品质有着相当的要求，但从实际销售情况来看，明显还是低价更为吃香。先来看行业数据，《2018鲜花电商行业及用户研究报告》统计得出，我国鲜花零售消费金额多分布在51-200元区间，如下图：我们不难发现，线下用户相对线上更倾向于低单价，白菜花坊，也许只是开始。而关于平台数据，FlowerPlus表示，99元包月套餐占包月总订单比重约为40%。花点时间没有给出官方数据，但基于公开平台销售数据（天猫旗舰店）显示，销量最高的99元包月套餐，占总体包月鲜花套餐销量超50%。爱尚鲜花CEO邹小峰曾经在2017年的一次采访中表示，鲜花电商平台做99单价的产品基本处于亏损状态，作为入门级产品，此类订单占总订单量控制在40%左右，平台还有盈利可能性。而将单价上涨30元之后，订单量相应下降50%。在对于上游供应链的多年深耕之后，做一单赔一单的情况可能会改变，但不可否认的是，这样的基础产品对于盈利没太大帮助。对于鲜花电商而言，99元的客单价依然是一道门槛，也是吸引新增流量的一块磁铁，不能猛降，也不能硬提。除去产品质量之忧，前车之鉴，已有门客生活等多家鲜花电商平台在推出低价长周期套餐后轰然倒闭，消费者投诉无门。然而，上述两家鲜花电商都已宣称盈利。花点时间CEO朱月怡在6月的一次采访中表示，花点时间2019年上半年GMV同比增长150%，并跨过了盈亏平衡点,实现了盈利。FlowerPlus相关负责人对零售老板内参表示，2018年FlowerPlus基本实现了盈亏平衡，19年开始，盈利能力在全面增强，预计19年全年将实现大幅增长。盈利的背后，是业务多元扩展，两家鲜花电商都开始布局线下店业务，截至6月，花点时间已开设超过60家线下门店。FlowerPlus则于2019年上半年在上海正式开出了属于自己第一家标准店（50平），而且目前已经实现了较好的盈利空间。未来3-5年，FlowerPlus将在全国布局200家以上门店，逐渐覆盖一二三线城市。线上的价格比拼并未以99元的客单价作为终点，模仿线下购花方式，以自选、低价、小体量混搭为特点，“鲜花超市”业态已成为平台新宠，19.9、29.9的价格也让人心动。花点时间鲜花超市业务来源: 微信公众号：零售老板内参

中国便利店热餐演变史

“只要我还是CEO一天，咱们就不会有公共食堂”，某互联网创业公司创始人曾公开表示。霎时间，一语卷起千层浪，建食堂还是给饭补，在加班等话题催生下逐渐觉醒的员工意识，使得这一讨论在网上被放大。不久前，知乎上一个同样的问题下，被回答了78个答案，食堂党、饭补党各有拥趸。但不管是哪种方法，都无法回避建食堂人力成本高、发饭补不够吃，叫送餐难以保证食品安全的尴尬，对于人员总数少于80人的小公司来说更是进退维谷。在一个答案中，一个40人小企业的老板提供了一种解决方式——他把自己公司员工午餐问题包给了楼下的便利蜂。公司出钱建账户，员工在便利蜂里消费购买热餐，既得到了与集体食堂相同的菜品与服务，又把食品安全问题交给了更专业的机构保障。7月9日中午12时37分，北京朝阳门便利蜂门店内，36个座位坐满了正在用餐的白领们；在热食橱窗前，还有十多个人在排队等候购餐。餐饮无疑是一个城市的表征之一。在城镇化后，一轮现代城市改造正在来临，其中又以北京等为代表。承接原本的温情，兼具现代的标准化，在这轮改造中，便利店这一半日常、半餐饮的业态成为载体之一；便利店热食，同样也成为了城市食堂的第三选项。01| 便当时代上海的街头，舞台上5个年轻人随着快节奏的音乐，比赛着吃便当。这是一家台资便当公司举办的“大胃王”快食大赛，三家便利店公司为了推广，奖励获胜者2000元和所在公司全部职员一个月免费的便当午餐。二十年前，中国还没有便当，它的出现伴随着的是日趋激烈的便利店之争。2004年，上海首次出现了连锁便利店倒闭的案例，业内有人把这一时期称作是便利店的战国时代，在这个时代称雄的是罗森等日式便利店——甚至后来，711、罗森、全家等在上海随处可见。它们的利器是便当。当年，罗森前中国区总经理落合勇亲自主持便当的新品开发，在新品牛排便当上市的第一天，他亲自到门店去观察销售情况：“40分钟50份牛排便当全部售光，从来没有卖的这么好过。”。“40年前，我无意间在美国进入的7-Eleven店内，陈列着三明治和热狗等当地居民每天的主食。”将真正的现代便利店带入日本并将其推向全世界的铃木敏文曾在《零售的哲学》中回忆道，当时他想到的是能否在店内做饭团、便当和三明治，将“便利店”和“为三餐购物”相结合。结果显而易见，后来，哪怕到现在，便当已经成为便利店的标配。有一项数据显示，便当所在鲜食品类占销售额比例约40%，60%-70%的消费者走进便利店是冲着鲜食。“承包你的一日三餐！”2017年，全家便利店进入南京，并在宣传中如是强调。全家便当在推出时对便当的定位是“让人花半小时到一小时的时薪来吃一顿饭”，因此，即使是15年后的今天，它依然在主推8块8的低价便当，高档位的也只15元左右。吸引消费者购买的当然不仅是低价。罗森曾发现，一款新品牛排便当有着很明显的销售周期：发售第一天售卖数量为2201，一周后为1207，一个月后减少到620，两个月后只卖了332份。“都是微波食品的味道”，一位消费者如是评价，而这也正是消费者们越来越不买账的原因。正如铃木敏文所说，便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。罗森便当曾在上海上市半年的时间内，推出了迎合上海百姓口味的70种产品，其中的大部分在3个月内被新便当取代而退出市场。02| 转机来了根据当地口味推出产品已成为便利店的基本法则，正如7-ELEVEn在日本是关东煮、油炸小吃、便当、饭团和寿司，到了美国就要换成热狗、三明治、薯条；罗森在上海半年推70款产品。而便利店真正将便当融入中国的是热食。同样是2004年，在奥运会开幕前，北京市东城区的东直门区域，出现了第一家7-Eleven门店，也是第一家提供热食的便利店。当时，北京市场已有便利店出现，比如2001年倍顺好邻居在北京中轴路开出了第一家门店，在上海发展的快客也来到了北京。但其发展并不顺，业态也并不像现在这么丰富，虽然好邻居在2003年也尝试添加盒饭、面包等速食，但受制于产业环境、人口、选址等因素发展并不好。“除了7-Eleven，没有任何一家便利店能直接在店内烹饪热乎乎的中式料理”，铃木敏文后来在回忆北京第一家门店时说。在进入北京前，7-Eleven调研了当地居民的饮食风格，“掌握到他们习惯吃热乎乎的现煮食物”，这就是这家门店带入北京乃至中国的“现场烹饪”服务。2017年，在新零售之风下，便利店也获得了大量关注。阿里研究院与德勤在一份名为《便利店的下一站》的报告中发现，FF（Fast Food）在7-Eleven的商品销售额中占比最高，为42.9%，毛利贡献也达到了46.6%。同时，7-Eleven一份对于中国消费者购物行为的调查显示，店内料理是消费者首要的目标商品，占比在12.1%，高于饭团寿司（8.5%）、包子（6.5%）、三明治汉堡（4.8%）、冷餐盒饭（4.1%）等其他鲜食品类。同样是在新零售下，便利店在获得来自资本、创业者的更多青睐的同时，自身业态也在发生变化，尤其是在对包括热食在内的鲜食业态的重视上——这也成为便利蜂等新式便利店突围的方向之一。2017年2月，便利蜂首批门店于北京中关村开店。云启资本高级投资经理王新曾在2月10日试营业的当天走访位于中关村创业园周边的门店，发现其商品主要分为两类，“自取式货架陈列商品（包括自动咖啡机机打饮料）和需要人力帮助获取的热食”，后者正类似7-Eleven的“现场烹饪”。一点财经走访发现，通过便利店的热食橱窗，7-Eleven、便利蜂等可以向消费者提供热食，比如在午餐时会提供菜品+免费米饭。政策开放也成为便利店热食发展的原因之一。2004年开北京第一家门店时，7-Eleven遇到了难题，铃木敏文回忆道：“要取得使用明火的经营许可证非常困难”，最终的方案是“由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作即可”。与冷藏便当、饭团等不同，便利店热食面临监管问题，比如要求便利店经营加热型食品时，如关东煮、便当时，需要向食药监局取得食品流通许可证，北京甚至在食品流通许可证的同时要求有餐饮服务许可证，要求热食售卖区域要全封闭式隔离。受监管影响，在北京发展起来的热食在向其他城市发展时并不顺利，比如7-Eleven曾在几年前尝试将热食引入上海，但由于“分餐、销售区域和其他货品未隔开，容易交叉污染”被上海市食药监局叫停。最早的转机出现在2015年。当年年底，新的《食品经营许可管理办法》（国家食药监总局17号令）规定，食品流通许可证和餐饮服务许可证二证合一为食品经营许可证。2016年，北京进一步放宽，认可便利店申请经营热食的资格。2018年4月，北京市推进“一区一照”，丰台区为便利蜂光彩路店发放了第一张食品经营许可证。同样，另一城市上海也出台相关政策规范、鼓励便利店热食经营。一个是出生于新时代、新监管的“新物种”，从头开始就是新的；一个是旧环境、旧监管下的成熟门店，升级与改造需要成本与精力。无疑，改造与升级需要考虑物业、成本等问题的热食，成为便利蜂们突围便利店行业的利器。03| 城市食堂曾经，面对“全年无休真方便”的7-Eleven，消费者将拗口的便利店改称为“深夜超市”；曾经，在日本罗森的一支电视广告中，左手拿着葱的女主强调：罗森“不是便利商店”，“是支撑你生活的商店”。便利店这一最早从美国开始，引入日本并推向全世界的业态，已经成为当代社会与生活的一部分。在日本，便利店已经成为一种文化意象，出现在日剧、动画、小说中，甚至有一部小说以便利店为切口观察人世百态（《便利店人间》）。随着便利店在中国城市的遍地开花，中国社会也正在经历着日本社会便利店早期所经历的一切：一线城市的家庭单位正在日益小型化，大量的单身青年单独或者租房居住，生活相对独立，越来越忙碌的年轻人不再有时间在家里做饭，于他们，便利店成为选择之一，甚至开始扮演起“城市食堂”的角色。所谓城市食堂，非某个人群独有，而是开放性地为城市各个人群提供普惠、干净、便捷的餐饮服务。以北京朝阳门某地为例，以办公区为主，在1公里半径内有不下4家便利店，7-Eleven一家、罗森两家、便利蜂一家。每日的早午餐时段，是这些便利店的销售高峰，在热食窗口，排队成为常态之一，有时排队人数甚至不下20人；以热食为重心的便利蜂甚至在门店中配备了餐饮区，该店提供的餐饮座位有36个。“城市食堂”的出现，一与便利店的便利性，即地域分布有关，二与自身业态选择与价格优势有关。其中，连锁经营的大规模特性，在原材料采购上为便利店带来了优势。全家的一组数字是，每日便当需要10吨大米，做成4万斤米饭，每天销售30万个盒饭。大规模采购，在给便利店更大毛利空间的同时，也为便利店热食的品质提供了保障。比如便利蜂，其热食小票上一个特别的说明，“本店热餐食材优选，均使用金龙鱼非转基因一级大豆油”。而非转基因价格几乎是转基因的两倍，“出于成本考虑，使用非转基因食用油是很多平价餐饮做不到的”，便利蜂相关负责人表示。便利、平价、品质保障，便利店鲜食的这一特性，使它在“城市食堂”中的重要性提升。以于近年崛起的外卖来说，食品安全问题频出，随着人工成本的上涨价格优势也不再明显；以外出吃饭来说，无法保障便利性，有的地方也许周边一公里内只有两三家饭馆。近年来，在城镇化后，现代城市改造正在来临，比如北京7月起要求小杂食店不得从事食品现场制售。已成为现代城市标配的便利店，无疑可能成为这场城市改造的最大受益者——以便利店为“食堂”的年轻人，同样也是受益者之一。04| 结语正如便利店的发展进程反应了一个地区的经济结构，便利店从便当再到热食的兴起，也对应着社会结构的变化在不断地进化。随着便利店业态的进一步演进，人们会越来越习惯甚至依赖便利店来满足生活的各种需求，在快节奏的大城市，便利店就是每个人最好的朋友。曲家瑞曾经在某一期《康熙来了》里说过：“虽然一个人很孤独，但看见还有人24小时微笑着等待自己，就觉得如果没有便利店，真是不敢单身那么久哦...”相信往后，很多人会感受到：“如果没有便利店，自己的一日三餐该怎么解决。”来源: 微信公众号：一点财经