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外资零售巨头中国掘金失败史

一个个金光闪闪的案例在告诉家乐福，进入中国市场宜早不宜迟。外资零售巨头们发现，只要大卖场的位置开在大城市商圈，就会出现两条长龙：营业前，大门入口等待购物的长龙；营业后，收银台前等待结账的长龙。2015年4月，刚刚上任的沃尔玛CEO董明伦（Doung McMillon）给高管们布置了一项家庭作业，认真阅读亚马逊创始人杰夫.贝佐斯的传记《一网打尽》，期望他们从中一窥电商真谛，帮助沃尔玛拥抱电商。6月23日晚，苏宁易购发布公告，将出价48亿元人民币收购家乐福中国80%股份的，成为其控股股东，法国家乐福集团持股比例降至20%，退居次席。业内外一时震动。曾经的中国超市状元，为何会从万人仰慕的巅峰，跌至插标卖身？沃尔玛、乐购、百思买（best buy）、家得宝（Home Depot）、特易购（Tesco）、ASOS、玛莎（Marksand Spencer）等外资零售巨头，当初蜂拥抢滩中国市场，现在为何集体败退？大润发、永辉超市等市场竞争的优等生，为何要抱互联网公司大腿？简单一句“水土不服”，显然并不能探寻到外资大鳄们翻车的根源，也难以窥见中国零售市场掘金机会的潮起潮落。一切要从24年前外资零售巨头开始抢滩中国市场说起。0124年前的“偷渡”1995年，北京市朝阳区静安里的中国国际展览中心，一家叫“创益佳商场”的大超市开张了。附近静安庄、左家庄社区的老北京人以为又是一家国营超市，实际上它是全球第二大零售企业家乐福（Carrefour）在中国的第一家门店——创益佳店。严格来说，家乐福进入中国市场不是堂堂正正地登陆，其过程更像一场精心策划的“偷渡”。答案很简单，当时获得中外合资零售牌照的仅有燕莎一家，家乐福很难拿到牌照，但又迫切想测试中国市场的含金量。于是，家乐福和当时的中创商业管理公司合资注册乐佳创商业管理公司，并同时注册创益佳商场。双方的合作定位是，家乐福是国外先进管理技术的输出者，负责管理创益佳商场，只收取管理费，同时展示家乐福品牌，商场的老板是中方，获得绝大多数收入。家乐福如此隐忍，是因为已有不少跨国公司借中国市场大发横财，甚至起死回生。“肯德基”是美国众多快餐品牌的一员，影响力完全无法和麦当劳相提并论，但1987年率先进入中国后，成功蜕变为一个国际大牌，俨然和麦当劳平起平坐。德国大众汽车因为最早进入中国，在90年代中期成为中国国民车，老旧的桑塔纳卖出高端车利润，让大众汽车被日本汽车胖揍时，还有一个坚实的利润支撑点。一个个金光闪闪的案例在告诉家乐福，进入中国市场宜早不宜迟。而且，彼时的家乐福也面临发展的瓶颈。马塞尔.富尼耶和路易.德福雷在1959年创办家乐福公司后，首创的大卖场模式大获成功。家乐福开心数钱的背后，是法国大量受冲击的中小型零售商，他们向政府施加压力，迫使政府在1972年立法对大卖场征收销售额0.15%的专项税，这笔税收作为中小型零售商业主的养老补贴。如此一来，家乐福在法国背上了不小的包袱。02在中国撞上好运重压之下，家乐福不得不走出法国，大西洋对岸的美国土地肥沃，人民富裕，看起来是个不错的选择。经过在美国周边国家的不断试探，家乐福终于在1988年正式登陆美国，第一家店落子费城。但在美国，家乐福遇到了沃尔玛等强劲对手，经过5年搏杀，家乐福低头认输，关闭在美国的两家门店，彻底退出美国市场。伤心之余，家乐福将国际战略重心从美洲调整到亚洲，并将中国市场作为它的登陆首选地。这一次，家乐福终于撞上了好运。通过创益佳店的试探，家乐福发现中国市场的含金量非常高，手头渐渐宽裕的中国老百姓很喜欢家乐福的大卖场模式，店内人山人海，而且全家推着购物车逛家乐福已经成为一种生活方式，每天早晨超市还未开门，外面已经早早排起手握现金等待购物的长龙。这在大卖场已经饱和的欧美绝不可能出现。尝到甜头的家乐福中国的高层们开始坐着飞机在中国的天空飞来飞去，将创益佳模式精确复制到国内各大城市，不断扩大版图。现在看来，1995年绝对是个神奇无比的年份，似乎带着几许冥冥天意。这一年的7月，从金融服务公司D.E.Shaw辞职不到一年的杰夫.贝佐斯创办了亚马逊，准备到网络碰碰运气。也是在那一年，福建省闽侯县一个叫张轩松的小生意人，用做啤酒批发赚到的100万，在福州繁华的街头开了一家叫“古乐微利超市”（三年后改名永辉超市），从名字就可以看出，他不是奔着暴利来的，店面也很小，仅100平方米。至于现在大家耳熟能详的大润发，当时八字还没一撇，到大陆淘金还是两年以后的事，而且其起步时经营大卖场还处于幼稚园的水平。简而言之，家乐福的对手们要么尚未出生，要么尚出于襁褓之中，不要说掀起什么风浪，连搅起一朵涟漪的能力也没有。真正的对手是美国人山姆.沃尔顿创办的沃尔玛，它在一年后进入中国。而中国13亿人的市场，又完全容得下家乐福、沃尔玛等外资零售巨头并排跑马圈地，巨头们很快就享受到躺着赚的惬意时刻。03躺着赚在上世纪90年代，外资企业光环明亮，更为重要的是，家乐福等外资零售巨头，凭借其成熟的管理和先进的技术，带给中国老百姓的体验是颠覆式的：日用百货品类丰富得令人发指，吃喝用玩一站式解决，价格比周边小超市还便宜，定时发送的免费班车解决购物的交通难题。总之，外资大卖场对跨过商品短缺期不久的中国人来说，是一种无法抗拒的诱惑。现在的年轻人一有空就和手机粘在一起，当时的人却是逛外资大卖场。“我曾把和家人一起逛家乐福的日子看做是‘家庭日’，从柴米油盐到清洁用品、从鲜奶水果到小吃零食，几乎每周一次，每次都是满载而归，那是我童年幸福的回忆。”北京日报做的一期采访中，一位受访人如是回忆。外资零售巨头们发现，只要大卖场的位置开在大城市商圈，就会出现两条长龙：营业前，大门入口等待购物的长龙；营业后，收银台前等待结账的长龙。1996年8月12日，沃尔玛在深圳的两家门店开业，立即创下深圳纪录：开业一个多月，两家店日平均营业额都超过100万元，最高为200多万元。赚钱效应吸引外资零售巨头疯狂抢滩中国市场。1995年之后的4年间，除家乐福、沃尔玛外，麦德龙、万客隆、易初莲花、好又多、欧尚、乐购等蜂拥而来，落脚北上广深等一线城市，商业形态涵盖大卖场、仓储式超市等。其中，早起的鸟儿家乐福步子更为激进，仅仅5年时间，在中国的开店数就达到56家，红蓝十字商标插满了14个省份，紧随其后的沃尔玛开店数则为43家。家乐福在全球零售业的位置排在沃尔玛之下，在中国市场却力压沃尔玛一头，是不打折扣的超市状元。表现在净利率上，当时家乐福、沃尔玛为代表的外资零售巨头的净利率平均为2.22%，是行业平均水平的1.68倍，更是国内零售企业的2.44倍。但是，这还是在没有对外资零售巨头完全放开的情况下的业绩，所以，当2004年我国全面开放零售市场后，外资零售大鳄们开始了更大一波的跑马圈地。从2004年到2010年，家乐福开了141家门店，几乎是以前9年开店数量总和的三倍。沃尔玛步子迈得更大，2004年之前仅在10省份开店27家，到2010年时开店数量暴增至219家，覆盖24个省份。外资零售巨头们布好了局，杯中斟满香槟，准备好庆祝第二次躺着赚钱的胜利。然而，这次等来的却是中国本土企业凶猛的进攻。04超市状元遭受第一波打击在家乐福沃尔玛开始喜滋滋数钱的时候，背后躲着紧盯着看的两个人，一个是永辉超市的张轩松，一个是大润发的黄明端。起于草根的张轩松囿于实力单薄，在外资零售巨头四处攻城略地、火爆各大商圈的1999年，将永辉超市的经营方向调整到生鲜市场，以避其锋芒。这时的永辉超市，以“生鲜食品超市”这种全新零售业态，打开了新的成长空间，在家乐福、沃尔玛等大鳄处于巅峰的2009年，张轩松把永辉超市的门店数量扩张到107家，营业总额超过100亿元。100亿元的销售额看起来份额不大，但足以让永辉超市堵死家乐福等大鳄的转型通道。这个后面会提到。虽然和张轩松同时起步，但和张的“井水不犯河水”的差异化竞争策略不同，大润发的黄明端则是直接硬刚家乐福、沃尔玛等巨头。创业早期，黄明端等大润发高层没有零售业经验，完全是山寨巨头们的商业模式。最初山寨万客隆的仓储经营模式，在大陆开到第三家店时，黄明端发现家乐福远比万客隆火爆，于是马上指挥大润发从仓储模式切换到大卖场模式。家乐福被列为大润发的标杆后，倒霉日子就开始了，因为黄明端发现它的供应链存在致命短板。沃尔玛的利润来源主要是买断商品，零售后赚取差价，家乐福则不同，赚取零售差价仅是其利润管道之一，对供应商的花式压榨才是利润大头。根据媒体公开报道，家乐福收费名目之繁多，让供应商深感恐惧和心惊肉跳，包括咨询服务、配货、条码、新品上柜等近20种费用。多如牛毛的收费导致供应商倒贴家乐福。北京一生产厂家从2001年5月到2002年6月，供给家乐福的商品出库价值25万元，实际到账9万元，倒贴16万元。更夸张的是，一家供应商为家乐福北京一家门店供货20万元，扣掉各种费用后，仅得到300余元人民币，基本颗粒无收。这种极尽盘剥导致供应商苦不堪言，也白送给大润发赶超的机会。大润发也对供应商收取进场费等，但和家乐福等巨头不同的是，黄明端把供应商看作合作伙伴，而不是肆意压榨的对象。大润发与供应商的合作模式通常是，与其订立共同成长计划书式的购销合同，双方紧密合作（包括从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动），共同制造低价的疯狂商品吸引流量，但又确保一定毛利率，保证双方都有钱赚。和供应商良好的合作关系成为大润发的一张王炸，再辅以高效的门店执行力，家乐福在中国市场的状元地位终于在2009年崩塌，开店数量被菜鸟大润发超过。到2016年，大润发的平均单店业绩为2.64亿元，是家乐福的1.67倍。被大润发甩在身后仅仅一年时间，家乐福西安小寨店关门，这是家乐福第一次关闭在中国的门店，意味着这个曾经的超市状元在遭受第一波攻击后，开始走上溃败道路。05沃尔玛高管的家庭作业家乐福从2009年开始在中国关店，沃尔玛则晚了3年，但关店的动作凶猛，到2017年仅6年时间就关闭了68家中国门店。实际上，从2012年开始，无论大卖场还是百货商场等零售业态，外资零售大鳄们出现了一波关店潮。这和国内阿里、京东等电商崛起的时间线高度耦合。电商崛起的推动力则是4G。2013年是4G元年，中国的互联网重心开始从PC切换到手机，网络购物从末流变为主流，线下大卖场则从主角退居配角。在电商的冲击下，家乐福、沃尔玛包括大润发开始了网络转型，试图将线下卖场搬到线上。这方面姿态最真诚的是沃尔玛。2015年4月，刚刚上任的沃尔玛CEO董明伦（Doung McMillon）给高管们布置了一项家庭作业，认真阅读亚马逊创始人杰夫.贝佐斯的传记《一网打尽》，期望他们从中一窥电商真谛，帮助沃尔玛拥抱电商。富于戏剧性的是，二十多年前贝佐斯创立亚马逊时，也认真阅读了沃尔玛创始人山姆.沃尔顿自传《促销的本质》，也期望从中学到零售的秘诀。沃尔顿那句“零售就是找准定位，然后做到极致”显然让贝佐斯受用不小，亚马逊的定位无论如何变化，都和“最”也就是“极致”紧密相连：地球上最大的书店；最大的综合网络零售商；最以客户为中心的企业。在美国国内，沃尔玛向亚马逊学习是认真的，它先后收购了综合电商平台Jet.com、鞋类电商网站ShoeBuy、户外用品品牌Moosejaw、男装成衣电商Bonobos、家具电商Hayneedle、时尚女装品牌ModCloth等垂直电商。沃尔玛在本土转型电商的成绩还算不错，但在中国，成绩却鲜有亮点。在中国，沃尔玛走的也是用收购打通电商通道。早在2012年8月，沃尔玛就将持有的综合网上超市“一号店”的股权从17.7%增加至51.3%，成为其控股股东。但此时电商的格局已经逐渐由阿里、京东主导，沃尔玛显然押错了宝。家乐福的反应则慢沃尔玛两拍，直到2015年才上线网上商城。但无论反应快还是慢，外资零售巨头们转型电商均以不同程度失败告终，其中，家乐福、沃尔玛等期望从电商的短板生鲜上突破，但不幸的是，永辉超市已成气候，2013年以每年60—70家的速度开店，2016年门店数量达487家，没有给家乐福们留下市场空隙。而且，让巨头们后背发凉的是，生鲜损耗高历来是超市经营者心头之痛，而永辉超市把它做到业内最低，仅略超2%，仅此一点就宣告家乐福们，生鲜这条路走不通。接连转型受挫后，变卖身家，撤出中国市场，成为好又多、万客隆、家乐福等外资零售巨头的最后选择。06沃尔顿的极致定律分析外资零售巨头们从躺着赚钱到落荒败逃，普遍的看法是认为它们要么反应迟钝，要么水土不服，所以才跌了跟斗。这不是答案的全部。外资零售巨头们本质上是败于供应链效率低下。我们都知道，效率高可以获得更低的价格，更快的货物上架速度，这对主要售卖生鲜和日用百货的商超来说，就是竞争的高点。大润发、永辉等中国对手之所以能后来居上，秘诀就在于供应链效率更高。其中，永辉的生鲜供应链效率高到其售卖的生鲜比集贸市场还便宜，但照样能赚钱。网络购物兴起后，家乐福、沃尔玛等传统大卖场引以为傲的品类超级丰富被电商轻松超越，供应链效率又无法战胜电商，甚至被中国本土的大润发、永辉甩在身后，溃败就在所难免。现在，国内零售业已经进入线上线下融合的新零售业态，大润发、永辉等传统零售业竞争的优胜者，开始拥抱互联网公司，大润发站队阿里，永辉引入京东。但无论零售的业态如何变化，始终没有背离沃尔顿的极致定律：“零售就是找准定位，然后做到极致”，极致也就是效率管理，包括极致的品类丰富，极致的供应链效率，极致的价格优势，极致的用户体验等，以此打造竞争力。从传统卖场到电商再到新零售，业态进化无论多么丰富多彩，背后的推动力始终如一：做到极致。为追求效率上的极致，外资零售巨头也在积极谋求转型。家乐福在改造升级门店的同时，大力提升数字化实力，融入“自助收银”、“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“电子标价签”等全新技术，打通多维消费场景。沃尔玛利用多年积累的供应链资源，押注“惠选社区店”这种零售新业态。“惠选社区店”的卖场面积介于便利店和标准超市之间。沃尔玛计划5年开1000家“惠选社区店”，现在看来这一计划并未完全落地。总之，对于以万亿计的中国零售市场，具备战略眼光的外资零售巨头并不会轻易放弃。注：文/蒋培宇，公众号：魔铁的世界，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。来源: 微信公众号：i黑马

微信全触点零售迈出关键一步

依托于微信生态的服务商，被称为是最懂微信的一群人。他们跟随微信产品功能迭代步伐，联合商家不断做出各种商业化尝试，甚至对于一些小微商家，服务商可能是唯一的微信能力获取渠道。而不同服务商所给出的不同视角，也让微信工具能力有机会下沉到商业贸易的每个角落。用一句俗套的话来说，这是一个相互成就的过程。因此，微信这几年孜孜不倦的为商家通过公开课形式，提供进一步熟知平台价值的努力，是值得更进一步鼓励的。6月27日，微信首次专门为服务商开了一堂课。公开课上不乏亮点，包括微信支付、小程序、企业微信在内的三个业务团队集结上海，给来自全国的1000多个服务商从业者当了一回现场“客服”。而对于服务商最为关心的环节，微信业务团队还首次发布小程序服务商成长计划、小程序电商智慧经营策略以及企业微信服务商整体策略。今天的微信小程序服务商市场究竟有多活跃？公开课上披露的数据显示：近一年来，小程序服务商从5000家增长至8200家，共同服务着覆盖150余个行业的63万个小程序。也即是说，平均每家小程序服务商服务着77个小程序。从服务商小程序行业分布情况来看，商家自营、生活服务、餐饮、商业服务、工具属性分列Top5，落地到实际支付环节，服务商覆盖小程序单日支付笔数同比增长幅度达3倍，由此可见，小程序的商业潜力已经逐渐释放出来。微信规划小程序服务商转型路线眼下很多从业者最关注的，最核心的问题还是，微信生态究竟怎样才能为商家所用？去中心化生态流量空间巨大，但瓜分这块大蛋糕的方法并不是拿走即用的。微信服务商当下面临的问题，也更多反映出零售连锁类商家的这一焦虑。比如在极速1800（微信团队现场为服务商进行答疑，时长为1800s，零售老板内参》注）环节，来自山东省某县城的一位出口贸易相关服务商面临的两大问题，就颇具行业代表性，“小程序虽然有很大的远景，但是现在对于我们……当下没有很大的推动作用。”据其介绍，跟过去现成的H5页面、竞价排名网站工具相比，他们服务的企业并不知道开发小程序将如何直接扩大营收。相似的问题也体现在餐饮行业，据该服务商反映，一些餐馆老板目前已经与美团等成熟平台有合作，他们同样不知道如何使用小程序，以及一个略显尴尬的问题是，谁来给消费者送外卖？微信公开课讲师刘宇飞对此回应称，小程序规划之初，就是定位效率提升工具。如果仅仅只做了海外出口贸易小程序放在那里是没有用的，真正的意义是，当商家有办法或者想要建立运营方式时，通过小程序获得的流量优化能力会比以往更好提升。“这个里面是我们没有做到的点。我们一直迫切希望看到一些已经通过小程序摸索出的案例会好传达到商家里面去，这就导致了第一个问题出现，我们通过行业助手，通过微信服务商学院，通过线上线下活动，希望解决这一问题。”事实上，这仅是小程序服务商能力升级中的环节之一。整体来说，针对小程序服务商面临的问题，微信小程序服务商成长计划分为四个方向：1、创建，通过高效产品、接口，进行低成本便捷接入；同时优化审核、开发、迭代等基本能力；2、能力，将在7月份发布服务商助手、以及结合内测中的行业助手以及诊断业务，来帮助稳定C端流量；3、运营，通过微信学院、线下活动、客服服务以及讲师认证体系，推进行业辅导；4、业务拓展，通过服务平台、海外市场服务接洽平台、讲师认证等打造服务商品牌，拓展B端商机。据悉，目前已在服务平台创建企业主业的服务商有800多个，其中约10%的服务商已上架超过300项服务。而就前述提到的小程序与第三方外卖平台的区别，刘宇飞解释称，这是一个去中心化流量和中心化平台流量的区别，“二者不具备可取代性，”刘宇飞认为，商家通过服务商体系规划小程序场景，是一个增加流量入口的过程。“它们处理方式不一样，是一个并行发展的道路。”不过，对于当下小程序市场现状，微信小程序团队也有自己的思考。目前，小程序服务商可以分为提供“标准信息化”服务、与以小程序为切口提供长效运营服务或后端服务两类。微信公开课讲师吴佳昕认为，前述小程序服务商普遍面临四点难题：其一，服务商综合能力存在马太效应，大量新兴服务商能力存在短板；其二，服务商并不清晰自己所处阶段，缺少良好的标杆来追随追赶；其三，依靠销售小程序模块业务营收较薄，服务商亟需探索新经营模式；其四，新市场的挖掘开辟与承载能力不足。微信小程序团队的做法是，在不断地版本迭代优化过程当中，集中解决用户或需求高效触达、服务平台搜索效率提升，以及增加服务商之间协同协作的机会等三个问题。在微信小程序开放业务相关负责人看来，小程序服务商接下来的发展方向和机遇在于，从技术服务商转型为解决方案服务商，从“单兵作战”到共同协作，专业化、精细化、协作化是未来专业服务商的标签。微信在升级零售商、品牌商应“各取所需”公开课现场，除小程序业务外，微信支付及企业微信业务团队也分别针对性推出相应服务商策略。其中，微信支付发布“商家卡片”流量新入口，为小程序电商引流。据悉，商家卡片位于微信卡包，用户可以添加喜欢的商家小程序至“商家卡片”，供用户随时浏览、购买商品。微信支付团队在现场表示，将帮助服务商生态合作伙伴完成从“支付服务商”向“经营服务商”的转型。而作为同时连接企业内部、产业及C端消费者的企业微信，目前服务商数量也已经超过17000家。企业微信团队在现场表示，将为服务商释放六大基础能力，包括13类共231个API接口、连接微信、支持小程序、支持硬件、注册定制化、私有化部署。除此之外，还将提供包括资质认证、现金激励等立体成长扶持体系。对于零售商和品牌商而言，易于理解的是，借助小程序、微信支付、企业微信等不同服务商渠道，既可以用多种方式跟C端消费者打交道，也可以延伸到B端环节，协助改造和优化产业链。这里需要疑问的是：不同能力和定位的服务商之间，协作发展的行业意义究竟何在？消费者数字化管理体系服务提供商上海驿氪创始人兼CEO闵捷举了一个发票的例子，他们过去在给客户做官网或者导购推送的小程序时，会遇到有客户要求开发票。这意味着，需要连接到发票行业优质合作伙伴。对于上海驿氪来说，会跑到小程序后面的开发平台上做选择，“在这里面我们会看到，基于自身服务商形成一个闭环，而且接口可以很方便地打通。”闵捷表示，以前软件公司之间，由于数据隔离造成“信息孤岛”所带来的后果极其严重。在他看来，很多平台当下之所以喜欢讲“中台”概念，就是因为信息太多，如果以消费者为导向，就不需要中台以及如此多的异构系统。事实上，尤其对于大品牌商和零售商而言，本身往往拥有一个成熟技术团队，或者具备一定开发能力，那么，品牌自建平台以及选择第三方服务商的区别究竟在哪？“这里面会有成本和速度的问题”，闵捷告诉《零售老板内参》，零售品牌商应该明白自己真正的核心竞争力在哪里。除此以外，他坦言也跟大环境有关，不同于以往品牌内部系统，今天所有的系统，而是一个复杂的外部系统。“为什么大家都会对微信生态这么看好？因为用户都在微信里，包括小程序。”闵捷同时建议，零售品牌商在关注平台渠道之外，也应该投入精力能够有更多自主增长，以及可控的B2C渠道。“我相信中国一定会有更大的机会，在独立B2C这件事情上，在小程序生态是可以实现的。”来源: 零售老板内参

前置仓2.0：每日优鲜向左美团向右

在前置仓的探索上，美团貌似给出了一个新的思路......近日，美团闪购发布了一则自动化视频，其官方表示，这是美团面向商超、生鲜等零售行业的全新解决方案——“无人微仓”，据了解，此方案主要聚焦在通过前置仓的形式，实现零售到家场景下商家效率提升与人工成本降低的目的。通过视频我们可以看出，其仓内的设施（智能货架、运输机器人和打包设备）皆由美团来提供，如果商家想要卖货，只需在货架上填补想要销售的商品即可。而当消费者在美团闪购下单时，最近的无人微仓会接到订单需求，然后由运输机器人开始在不同货架间收集商品，自动打包后交付给骑手，最后由骑手送往用户手中。看起来一切显得充满向往，但又显得如此空泛，毕竟，在无人设备应用上，连最为实用的无人机配送现在还没有普及，这种在社区中建设高科技设备的想法何时能落地又是未知了。不过，美团此次却给出了在前置仓探索上不同于每日优鲜的另一种选择——玩前置仓的，非要卖货挣钱吗？每日优鲜：货为主，仓为店每日优鲜是将前置仓模式发扬光大的代表企业，对比门店仓储一体化模式的企业，比如盒马和苏宁小店，他们主要服务于“到店+到家”的综合需求，以此产生的各种商品展示及店内装修等成本较高，同时，选址大多是在商区核心地段，物业房租成本也很高。但是，线上买货前置仓模式本质上提供的是到家服务，如果企业单纯只提供线上下单，对于仓的选址就没有特殊的地段需求，物业和装修的成本也相应会降低，这些节约的成本就可以作为品牌的让利优势给到消费者。解除了仓的成本问题，每日优鲜在卖货上面又有哪些想法？全品类精选“做全品类精选，这也是我们和别人不太一样的地方”这是创始人徐正对每日优鲜的定位。“全品类精选”的两个核心要点，一个是全，一个是精。全是指品类全，可以一站式满足大家所需。徐正表示，在过去的3年的时间里，每日优鲜基本上每个季度增加一个品类，覆盖水果、蔬菜、肉蛋、水产等全品类。精真正做到精选。生鲜商品易损腐，并不适用于传统零售中的长尾理论，从成百上千种商品中择优选取，既保证了产品品质，同时也是提高了用户的决策效率。携手腾讯，发布智鲜千亿计划6月13日，每日优鲜和腾讯签署战略合作，在腾讯智慧零售的能力支持下，每日优鲜启动“智鲜千亿计划”，旨在2021年打造一个具有千亿规模的生鲜零售平台。据了解，依托于腾讯智慧零售的全触点运营，每日优鲜实现了朋友圈社交广告精准投放，拉新成本降低30%，新客转化率提升112%；微信强大的社交环境，帮助每日优鲜快速推进社交裂变，小程序GMV环比提升近400%；而在以加深前置仓周边客户洞察、提高运营效率为目标的圈层视图项目合作中，相关前置仓1个月内渗透率提高了70%，经营效率显著提升。可以看出，每日优鲜的布局皆围绕零售而来，而在他们最引以为傲的前置仓上，他们又做了什么？微仓加盟切分来看，每日优鲜的商品完整供应链条分为四步：“产地（供应商）→城市中心仓→前置仓→消费者”。据了解，每日优鲜目前已经在全国20多个城市铺设了超过1500个前置仓，前置仓采取直营+加盟的管理模式，其加盟者被称之为“微仓合伙人”，根据其官网介绍，加盟者只需承担人力成本和管理成本。换句话说，公司负责提供所有硬件设施，比如站点铺面、铺面租金、设备、商品等等，合伙人主要负责两件事：运力的招募和管理以及订单的配送。此外，每日优鲜还在招聘中强调，每个微仓收入在2万左右。模式看起来如此亲切，简直就和通达快递一样。AI选址此外，在前置仓的选址方面，每日优鲜依靠大数据AI算法进行布局，同时，为了令前置仓的效应最大化，每日优鲜强调“千仓千面”，根据周边区域消费需求的不同，大仓每天向每个前置仓补货的商品种类和商品数量都会不同。据透露，每日优鲜仍在不断改进升级补货算法，最终这套算法从只取过往7天销量的平均值，演变到以周销量和年销量为基数，辅以星期系数、社区属性系数、天气系数、商城活动等变量。而在最新升级的前置仓2.0版本中，每日优鲜将仓库面积从100-150平米扩展至300-500平米，仓内SKU从1000多个增至3000个，并新增了餐食、活鲜、现磨咖啡等品类，给消费者提供了更丰富的产品和服务。由此可以看出，每日优鲜在前置仓的布局上，不是基于网络布局的思考，一个前置仓是不是自建还是加盟倒不是最重要的，更多的是把前置仓当做一家门店来运营，只不过门店的销售渠道在线上。“仓为辅助，尽可能的省钱，专注于线上卖货”，这也许就是每日优鲜在前置仓领域仍可以狂奔的原因吧。美团闪购：符合物流思维的前置仓前段时间，物流供应链专家黄刚先生发布了一则视频，核心观点在于：“前置仓是个资产，要付租金，支付人力成本等等，单个企业达不到营收平衡，所以前置仓最终应该是社会化、共享的前置仓，才有可能盈利。”如此看来，美团无人微仓算是符合物流意义上仓的概念——通过网络节点的选择，优化整个运力网络的效率，以达到整体成本最低。因为按照美团的设想——当商家想要卖货时，只需在货架上填补想要销售的商品。可以看出，美团依然在做自己的线上销售平台，通过抽取提成和佣金的方式盈利。如此就引申出两个问题：如何帮助商家更多的销售？如何让自己更多的挣钱？套用基本公式：利润=销售-成本。美团如何做销售的呢？通过视频的介绍，美团闪购对无人微仓的运营数据也做了一些披露：1.在拣选效率上，无人微仓相较传统模式提升了7倍，尤其是多订单并行高峰时段的情况下，其优势更加明显。2.在空间利用率上，无人微仓达到传统模式的4倍，这得益无人化流程让货架高度、间距进一步优化。3.在运营时间上，摆脱了对人力的依赖，无人微仓支持24小时不间断运行，同时，由于高标准的产品组件，规模扩张也相对较容易。同时，据美团闪购负责人在接受联商网的采访中表示，在商品选择上，无人微仓多种机械结构的全自动化分拣方案可支持90%以上的商品。仅冷冻商品、活鲜水产及超长宽的特殊商品需要用人工来完成补充。在成本上，零售行业商超、生鲜“到家”每单分拣成本基本在3-6元之间，目前行业内成本最低可以达到每单1.5元，无人微仓在后者基础上还可以下降50%左右。至少通过介绍可以看出，与传统前置仓相比，无人微仓在拣货效率和节约成本上有大幅度提升，再加上美团强大的算法和运营能力，未来卖货应该不是问题。问题是成本如何省下来？美团的配送员和微仓不属于同一系统，这就符合物流中的集约共享思路，配送员不是单独服务于某个微仓而是服务于全城的微仓。微仓在选址方面不再拘泥于小区的购买力强弱或是商圈的流量大小，而是从整体的布局上看，这样可以提升整体网络的效率，从而减少成本。此外，美团的网络还存在互补效应，比如，A仓的可乐没有了，可以调动B仓的可乐进行补货，相应的成本只不过是骑手多跑段路程，但这个费用可以嫁接到消费者身上。虽然这款无人微仓距离正式使用还需要不断的探索，但它的推出更显示了美团的意图：打造自己的零售到家服务商业闭环。前置仓不同于传统的仓储，它更多的涉及是本地生活服务范畴，离消费者越近，思考的越多，前置仓的问题不仅仅体现在物流思维和零售思维的重叠上，如何在这两点间做平衡是企业需要思考的问题，毕竟，这是一场持久战。来源: 微信公众号：物流指闻

一场食用油引发的便利店进化战争

传统零售行业过去长期以来奉为圭臬的原教旨——以压低原料成本来使利润最大化，正迎来一场改宗。近期，行业里正在发生一场不易察觉，却又影响深远的变化。最近，有在便利蜂购买热餐的细心人发现，消费小票上出现了承诺用心做好每一餐的标注。而这一承诺最明显的落地，就是便利蜂宣布已在全部自营热餐中，采用金龙鱼非转基因大豆油，这也使其成为国内第一家采用金龙鱼油制作热餐的连锁便利店。从顾客角度看，便利店使用高档餐馆同款用油本身已经足以值得玩味；从行业角度讲，食材原料成本提高的同时，便利蜂餐架上的商品价格居然岿然不动，更让人惊奇。对于同一款热餐来说，食用油的变化，无疑使品质得到了提升，而价格却并没有围绕价值的变化出现上下波动，让人好奇便利蜂「改写」经济学原理的底气在哪里。最终我们发现，便利蜂「炫肌」动作只能归结于，对数据和技术的高效运用。也就是说，做极致食材的同时，又要使得总成本不变，依靠的是对后者的有效控制能力。一张购物小票上对食用油变化的标注，也就此成为行业壁垒突现的前哨。01.被一瓶食用油垫高的行业门槛不久前一则段子似的新闻在社交媒体刷屏：与7-11.FamilyMart全家同为日本三大连锁便利店的罗森，其现任社长竹增贞信在采访中跟记者半认真半戏谑地抱怨，说儿子似乎到了叛逆期——特意在自己面前夸赞全家便利店的炸鸡超好吃，并且炫耀他的全家积分卡。网友们前脚笑着转发，后脚冷静下来发现，其实不管顾客的关系有多特殊，他们和市场一样，最终都会选择用脚投票。在市场远比一衣带水的日本大得多的中国地区，不久前曾有第三方统计，「吃喝」生意目前已有两万亿美元市场规模。其中，三分之一是生鲜市场，三分之一为包装食品，另外三分之一则为热餐。作为有着6000亿美元市场规模的热餐，与预包装食品、生鲜一起，已是便利店中的标配。而出乎大众认知的是，这一市场却远未出现任何强者恒强的马太效应，即便是作为餐饮模版的成熟连锁店KFC，市场占有率也仅为1% 而已。这使得热餐坐拥「广阔天地，大有可为」的诱人商机。有这一领域的创业老兵此前曾在公开场合表示，便利店要做大，一定要提供餐食，不提供餐食的便利店，消费者的消费频次是上不去的。但悖论在于，一旦提供餐食，就涉及到了食品卫生问题，便利店过去一般采用加盟模式，与直营模式相比，加盟模式的管控力度较弱，出现食品卫生问题的风险也更大。所以，一个负责任的便利店品牌，一般是扩张缓慢的。在餐食领域小步快跑，成为坚持做直营店的便利蜂不二选择。最直接的同题竞争，自然是来自食材的品质、口感和卫生。便利蜂的做法是，用自有品牌、自有生产来保证食品的品质和口味。比如，便利店里的传统经典餐食中，像便当、热餐、寿司、关东煮、炸品、烘焙等等，便利蜂一律选择自有品牌，并将其当作最直接的差异化体现，且一直在不惜成本地就地取材，组织当地最好的供应链进行服务。供应链也是近年来新零售概念中最重要的环节之一。在该领域颇有投资心得的弘章资本创始人翁怡诺认为，零售本质上是两个生意，一端是抢流量，一端是供应链。抢流量，无论流量形态怎么改变，都是在满足消费者需求。最后从长期竞争的结果来看，大多数零售业的内核竞争力往往都是供应链端。供应链里的重头戏，就是五星食材和产品极致主义。后者是战略，其先导效应，决定了前者的成为现实。以早已进入白热化竞争的上海便利店为例，便利蜂的做法是，先通过对华东地方头部供应商比较，选择一家硬件条件最好的工厂，再通过资本合作的形式使后者成为其供应商，并在华东其他鲜食工厂中为其寻找互补对象，以保证自己提供的产品达到最优质。便利蜂将这看作能得到顾客持续信赖、形成复购的最重要基础。此外，便利蜂也在某些品类上，不排斥普通品牌产品代替自有品牌产品，在更好地满足顾客多元喜好的同时，也间接缩短了自己的供应链。但是作为追求极致的主体，便利蜂还是坚持在选品上偶尔「忍痛割爱」，比如要求合作伙伴必须首先满足食品安全要求，如果达不到，那么即便是市面上再受欢迎的网红食品，也会毫不犹豫地将其拒之门外。这不但成为此次便利蜂选择金龙鱼作为热餐用油的基础价值观，也在客观上抬高了整个行业的竞争门槛，甚至，有可能就此成为便利店餐饮界的划时代跃进。02.工业标准量化下的食材选择油品只是便利蜂默默掀起行业变革的一个小切口，对于更多食材的极致选择，才是其真正谋篇布局所在。他们做了一场较真的研发，试图改变过去大众头脑里，中餐无法工业化、无法量化的固有印象。比如，便利蜂实验室较真到，设置有许多工业化检测设备，将过去对于金属、塑料块硬度的测试原料，一转而应用到对土豆的硬度、对扁豆的长度测量。较真到，将食材做物理量化后，又继续在浸泡时间、炒制时间上做进一步量化，达到秒数级别的品控。而这些实际上都是些「功夫在诗外」的工作。以北京地区便利蜂里的基础热菜「西红柿炒鸡蛋」为例，前后工序远不止家常菜的概念和步骤。首先，该地区便利蜂鲜食加工厂，会长年采购京郊地区种植的西红柿，并根据不同季节的特点对食材进行判断定义：北方冬天的西红柿是生长于蔬菜大棚中的，光照时间短，成品含糖量低，口味也不是很足；而到了夏天，西红柿是自然生长成熟的，光照充足，成果含糖量高。虽然都是西红柿，但其实已经属于两种不同的食材。其次，根据食材的差异，在制作工艺中有所区隔，甚至便利蜂鲜食加工厂会根据不同季节，把该菜品作为新品来研发：开发人员会根据当季成果的甜度、酸度，研究补充不同量的配料。比如，冬季的西红柿炒鸡蛋，厨师会将糖会放得多一些，甚至补充一些番茄酱，以提升菜品的口感；而夏天就必须减少作料的用量，以保证其口味适宜。也就是说，每到换季，这道菜都会作为一道新菜，经过厂长、经理等十余人的流程签定，再与对标竞品一起送上总部的评测大会。最后，由50人团队进行盲测，盲测打分过关，且在所有对标品中取得排名第一的成绩，才有可能送进店中。正如腾讯经典的赛马机制一样，便利蜂同样常设有两个鲜食工厂，会背对背研发同样的菜品，最终优中选优。虽然不能取得第一的研发，就等于竹篮打水白忙一场，但从品牌角度讲，便利蜂正是通过这样的方法，来保证食品品质的最优。往远一点说，可以再看看便利蜂对于南美地区牛肉的使用。有着「南美瑞士」之称的乌拉圭，草场面积超过国土面积80%，这意味着每头牛都可以享有一个足球场面积的牧草。就此，不使用任何生长激素的乌拉圭牛肉，和中华黄土豆一起进入了便利蜂的菜单，熬成了传统热菜「土豆炖牛肉」。便利蜂针对冷藏或冷冻食品，实行全程冷链配送到店，保证过程中不出现长时间失温。仓库、物流车辆上安装的智能化温控设备，连接24小时实时监控管理后台，可以对物流运输全程进行温度和位置追踪，一旦有异常，就可以立即感知。食材到了店里，店员做的第一件事不是提货，而是现场测温并做严格记录。有任何异常都将被拒绝验收接货。据了解，在内部建立源头追溯机制、工作人员不定期深入供应原料产地检测之外，便利蜂的热餐加工车间，聘请的都是专业厨师。不论是北京郊区的西红柿，还是南美地区的牛肉，他们都会根据每批次食品质地的不同，给出不同的调料配比、加热火候等，用专业计量工具测试菜品糖度、盐度。对于一家连锁便利店来说，显然，如果在今天只于其中某一个环节做到精细化，并不是一件难事；但是从食材源头到成品售卖都达到精细化，并不简单。只靠人工，已然无法达到这样的效率。技术与数据登场了。03.一场成本控制的军备竞赛如果把便利店之间的热餐生意比作一场战争，只停留在分分角角的价格战表象本身的话，那最多像是一场没什么技术含量的贴身肉搏。但是别忘了，这是走向产业互联网和大数据的时代，玩家当然要置备点高级的武器，配合未来掷地有声的战略。便利蜂的做法是，在甄选优质食材之外，通过大量战略性存储控制成本，以技术监督保证质量。最直接的做法，比如如果预计到某种做菜原料马上要上涨，便利蜂又必须做与之相关的菜，那么就会选择到非疫区采购大量原料，做战略存储。对于占便利店销售构成较大的、研发和制作比较复杂的品类，便利蜂会直接投资鲜食工厂来控制品质，而对后者的要求，主要是需要有完整、可追溯的安全生产记录。在投资之后，有时便利蜂还会持续做整个工厂的数字化改造，比如协同完成了食品二维码保质期追踪系统的信息接入，并建构生产过程检查系统以及通用检查系统，来确保各个工艺检查点的合规。原材料上，便利蜂制作热餐，主要采购自中粮、顺鑫、福成五丰等一流企业的鲜肉和蔬菜，并在库内管理过程中，建立了常温、冷藏、冷冻的独立温层仓储，以实现食品类商品的电子化批次管理，自动化分拣系统来保证商品的先进先出。当然运输过程同样重要，便利蜂使用的是全温层电子化温度追踪与报警系统，来防控商品运输过程的失温风险。为确保加工好的食材安全配送至门店，便利蜂在冷链物流车上安装了GPS和蓝牙温度计，后台实时监控车内温度，发现异常会自动报警，食材也会被当即废弃或被门店拒收。比如，在冷链运输过程中，如果司机为了省油而在运输过程中不开空调，那么后台系统会提示环境出现异样。接着，食材被配送至门店。加工流程上，便利蜂使用全套热餐生产线均购自日本，这样，比如炒菜使用的蒸汽锅不仅能够保证温度均匀，还能防止传统炒锅受热不均而造成食品安全隐患。最后一步，是将这些热餐存放于温水保温柜中，维持恒定温度，保证第一个客人和最后一个客人，都能拿到同样温度的饭菜。这样，便利蜂一步步实现了原材料标准化、采购标准化、物流环节集成化、烹饪标准化，在保证高质量食材的情况下，提高成本效率，最大化减少废弃。通过数据收集和分析，使得每家门店的热餐订货的饱和度出现新高。可以说，每一份顾客端在手里的便当背后，都是一套精密制作工艺。值得一提的是，如果加工好的热餐在最优食用时间内仍未售出，便利蜂自主开发的鲜度PAD会自动报警，提示店员在摄像头下废弃。正是因为有着这样一套精密的技术管理与驱动系统，使700多家便利蜂门店的服务标准得以实现高度一致。甚至，比如一位顾客想吃便利蜂的黄焖鸡，不管去哪家店，其将得到的都是4 块鸡、3块土豆，不多不少。有鉴于此，上海市食药监局将首张便利店热餐经营许可证颁奖给了便利蜂，并以便利蜂门店为「蓝本」制定了便利店热食类分餐业态的行政许可指导意见。之后，这很可能成为整个上海便利店行业的热餐供应标准。回过头来看，我们也可以说，正是因为有了便利蜂们这样从用油到冷链，从五星食材到技术的点点滴滴细节较真，今天的零售行业才得以一笔一画改写着过去的顽疾。这些动作看似笨拙，但磨刀不误砍柴功。这些改变，不仅为便利蜂带来市场信任，也间接为行业制定了愈加规范的游戏规则。对零售行业过去约定俗成规则的打破，在技术加持下进行的细节打磨，便利蜂的产品极致主义，最终推动的，将会是整个产业的升级变革；而最终受益的，则是曾一度为食品安全惶惶终日的消费者。注：文/以诺，公众号：周天财经，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。来源: 微信公众号：周天财经

资本为何不爱“吃零食”

进入2019年以来，中美摩擦的不断升级，不仅将全社会的目光都聚集到了芯片、通信相关的诸多高新技术领域，更使得市场蒙受不确定的同行竞对们纷纷杀得刺刀见红。但在市场的另一边，天生缺乏话题度的零食行业正呈现出前所未有的喧嚣。喧嚣背后，既有后来者在去向资本市场之路艰难前行：5月便被核准上市的三只松鼠已经数次推迟申购和路演时间；去年便已提交招股书良品铺子依然进展缓慢。亦有先行者面对市场变化的光环不再：曾经的“零食第一股”来伊份在2018年最终录得净利润暴跌9成的同时，更深陷于产品质量安全、高层人事动荡的漩涡之中。三只松鼠、来伊份们所面对的压力并不是个例，而是放之行业皆准的现象。实际上，零食行业在搭上互联网列车狂奔多年后，已经行至一个转折点。高速发展所掩盖的问题，在结构性调整与竞争加剧的双重压力下进一步凸显。于是，我们有必要在当下为零食行业做一个梳理。看看曾经也曾被加持“妖股”光环的零食行业，到底面临着怎样的考验。1.轻资产与品控难商务部于去年12月发布的《消费升级下零食行业发展报告》中有这么一组数据：2006-2016年十年间，零食行业总产值规模从4240.36亿元增长至22156.4亿元，增幅高达422.51%，年复合增长率为17.98%。预测显示，到2020年零食行业总产业规模将接近3万亿元。有赖于我国人均可支配收入的不断提升，以及新世代消费者带来的消费观念转变，零食行业正在不断释放出市场空白，更多潜在需求的不断激活与满足，生长起来了一批“新物种”。通过统一、高辨识度、年轻化甚至IP化的品牌形象、丰富的品类满足一站式零食采购需求、以及更符合消费场景的包装与设计，“国产零食无品牌”逐渐成为历史。认为，究其本质，在于轻资产的外包模式兴起，零食品牌能更加灵活地迎合市场需求。包括来伊份、三只松鼠、良品铺子、百草味在内的众多品牌，无不是将“代工+贴牌”作为运营模式。其优势在于，能极好地适应电商渠道“以爆品带动流量，以新品维持人气”的特性，基于数据实现更快的运营节奏。比如，在小包装的“每日坚果”走红后，三只松鼠根据天猫给出的年轻女性消费比例更大的数据，只用了75天时间就推出了瓶装混合坚果的“每日坚果-小瓶果”，并在去年双11首发卖出了18万瓶，这在传统模式下是难以想象的。但与此同时，代工模式更意味着质量把控面临着不确定性。事实上，来伊份、良品铺子、三只松鼠、百草味都在近年因产品质量问题登上过监管部门抽检“黑榜”。在新京报的一次不完全统计中，仅去年12月3日至12日，便有至少10名消费者在微博表示购买的来伊份产品疑似出现质量问题。这都反映出，对于现阶段的轻资产品牌而言，质量管控依然是难以解决的沉疴痼疾。而为了解决这一难题，无论是上探供应生产环节加大操盘力度，还是以提升分成比例加大强化质量标准的力度，最终解无疑都对品牌本身更强的盈利能力提出了要求。2.轻研发与同质化对于处于消费升级的中国市场而言，盈利能力的提升最直接的路径便是提升产品差异化，满足消费者个性化需求，需要依靠的是品牌加大研发投入。不过，以当下零食品牌的研发投入而言，显然与差异化无缘。招股书数据显示，2015-2017年中，良品铺子的研发投入占营收比重分别为0.19%、1.38% 和0.77%，其中2018年上半年，更只占到了营收的0.32%；而三只松鼠在2017年上半年研发占营收比重也仅为0.24%；而实际上，就在这0.24% 的研发投入中，绝大部分都花在了产品布局和包装设计中。轻研发导致行业门槛低，产品同质化；这最终使得价格战成为市场竞争的主题。以搭车电商上位的零食行业“三巨头”为例，其毛利率都远低于食品饮料行业平均水平。良品铺子2016年、2017年以及2018年上半年，毛利率分别为32.88%、29.52%、29.75%；三只松鼠2015年、2016年以及2017年上半年，毛利率则分别为26.9%、30.2%、30.9%；而百草味毛利率更是连年走低，2015-2017年分别仅为40.11%、33.73%、29.04%。即便深陷低毛利率的泥潭，但“三巨头”并无凭借行业集中度联手拉高溢价的实力。良品铺子2017年营收53.7亿，2018年上半年营收30.35亿元；三只松鼠2018年营收70亿；百草味2017年营收40亿，2018年上半年营收25.6亿。三者相加，营收不足200亿，但面对的却是一个即将接近3万亿的大市场。提升线上渠道溢价能力，很大程度上成为了零食行业的胜负手。比如，时间拨回今年初，良品铺子先后签下迪丽热巴和吴亦凡作为代言人，将“高端零食”作为核心卖点的分众广告铺到了全国的电梯中；百草味则官宣易烊千玺成为其2019年度品牌代言人。但明星战略收效几何，尚无定论。以良品铺子为例，“高端零食”概念出街后，市场反响并不强烈。结果并不难理解，在当时发布会上良品铺子花了大量篇幅，介绍知名设计师潘虎操刀的“拾贰经典”高端零食礼盒上；但对于真正影响产品本身的供应链、生产环节的着墨并不多，其“轻研发，重代工”可能带来质量问题的本质并没有改变，更难以将“高端”落地到消费者可感知的口味层面。这一点在良品铺子创始人杨红春的解答中也能看出端倪，其“高端”的本质为“升级前端供应链系统”，包括细分产品品类、升级产品包装，同时重新选定零食的食材来源等。认为，而更现实的问题在于，“代工+贴牌”模式下保证食品安全的重要前提之一，是为供应链留出足够的利润空间，这为零食品牌们的盈利能力提出了更高要求。3.后电商时代的线下之争既然提到实体门店，那么必然要捋一捋线下的零食生意。在线上线下同价的大前提下，明星策略对于侧重于服务固定人群的实体门店而言，或许并没有那么性感。换言之，如果不从根本上解决产品差异化的问题，价格战仍将继续。而上文提到电商激烈的价格战，以及几无存在感的市占率，很大程度上削弱了“巨头”盈利能力。以电商渠道最为强势的三只松鼠为例。2018年实现营收70.01亿元，毛利率为28.25%，实际净利润仅为4.04亿元，3.9亿的自由现金流，比率为5.6%。而另一边线下的老牌玩家洽洽食品，营收只有不到三只松鼠6成的41.97亿元，但毛利率却达到了43.91%，实现4.33亿元净利润，自由现金流更是达到5.6亿，比率为11.7% 实现反超线下的市场也的确足够广阔。根据Frost&Sullivan最新统计数据显示，2018年我国休闲零食的市场规模已经迈过1万亿（10297亿元）门槛，其中超市卖场的占比为最高的57%，而线上购物占比仅为8%。换言之，巨头们打到头破血流的线上市场，不过是整个市场大盘的一个零头。线上红利消退，通过线下抢占流量入口成为行业共识。2016年，三只松鼠开始以“投食店”布局线下，截至目前已开出70余家门店。2019年内计划开到150家；去年5月，三只松鼠加入阿里零售通平台，零售网络逐步扩展到百万小店；实体起家，并于2010年关闭所有线下门店后，百草味也开始逐步“重返线下”。2017年加入阿里零售通后，今年6月18日在湖滨银泰in77开出第一家线下门店，定位“零食一站式放心购”。但不能忽视的是，零食市场的高度区域化特性，为线下渠道的布局设置了隐形天花板。由于我国幅员辽阔，饮食文化差异极大，造成了不同地域范围的零食需求跨度极大，直到目前尚未出现能实现多品类在全国占据主导地位的品牌。这就极易使得，大干快上的线下扩张蒙受风险。以来伊份为例，其于2016年10月上市后以“万家灯火”计划加速线下扩张，通过2022年实现一万家“直营店+加盟店”实现从江浙沪向全国扩张。但数据显示，截至2018年末，来伊份两年仅增加了437家门店。其中截至2017年年底时，江浙沪门店占比高达84%，仅上海就多达1121家，为2017年贡献了63% 的营收，来伊份依然没能实现全国扩张。三只松鼠曾提出5年规划，其中便有1000家线下投食店目标。但招股书显示，截至2018年其实际仅经营53家线下投食店，且多分布于江苏、安徽等地；而过去三年，三只松鼠线上平台收入占主营业务收入比重依然分别高达95.46%、93.92% 与86.67%。换言之，线下渠道的不断投入或许有利于寻找“远水”，但很难解决眼前的“近渴”。自然更难以为资本讲出一个好故事。4.结语巴菲特有一个最为重要的投资理念，叫做“买垄断不买竞争”。在此之前，巴菲特和芒格一起收购了一家名为霍克希尔曼-科恩的百货公司。彼时，巴菲特依然深受老师格雷厄姆“捡烟蒂”投资理念的影响，用看似极低的1200万的“三流的价格购买了一家二流的百货公司”。认为，事实上，尽管收购价格便宜，但当地多家百货公司之间激烈的竞争，比如其中一家安装了电梯或是升级了装潢，其余三家都会立马跟上，这严重拉高了后续运营成本。巴菲特将其称之为“在看演出时踮着脚”。历史总是惊人地相似，如今零食行业的山雨欲来正像是当年巴菲特那个并不成熟的投资案例，彼此高度同质化将竞争进一步拖向低效率的白刃战，资本态度也自然变得暧昧起来。而对于试图冲出泥潭的个中玩家而言，最终比拼的或许是谁能有孤注一掷向研发与供应链求解的底气。来源: 微信公众号：科技唆麻

阿里和“拼多多们”能改变农业么？

有些出人意料，农业又迎来一拨互联网改造潮。拼多多种咖啡、京东养猪，阿里将蔬菜水果当做今年618大促的主打品类，连亚朵也卖起了怒江的茶。互联网实践者们似乎忘记五年前的溃败。对于农业的改造热潮始于2014年前后，这一年巨头如阿里巴巴，力推农村淘宝；创业公司如美菜网等b2b平台、一亩田等农产品撮合平台、本来生活等生鲜电商纷纷崛起。从业者们达成共识——打通农业的流通环节让产地直接对接用户，能极大提高农业效率，并带来可观的经济效益。于是，在这一时期农业成为被追捧的掘金项目。但在2016年之后，一众互联网+农业的项目纷纷沉寂下来。其原因在于，实践之后，从业者们发现，互联网能改造的大多是离用户最近的分销环节，而真要深入到生产端，打通流通链，需要巨额投入以及漫长的时间等待。这对于喜欢赚快钱的资本和互联网从业者们来说，并不划算。那么，为什么在今年互联网+农业再度兴起？这一拨互联网+农业和五年前有什么不同？退一步讲，互联网真的改造农业了么？如果改造了，改造了什么？毕竟互联网改造农业的口号已经喊了五六年，但即便到现在，在大众的认知中，除了能在网上购买蔬菜水果（品质还不稳定）、出现了诸如佳沃、褚橙这种农产品品牌（价格还很贵）外，似乎并无太大的变化。4月虎嗅精选应拼多多邀请到云南保山参访了“多多农园”项目。本篇案例，从这个项目讲起。一、互联网的新一轮农业改造进山的路并不好走。先从保山市区坐大巴一个半小时到达潞江镇，再换乘SUV走七八公里的山路到丛岗村，再从丛岗村走十几分钟的山间土路到山顶。这时候你才能看到一片挂满果子的咖啡林。云南保山是中国主要的咖啡种植区，盛产小粒咖啡，种植面积23.5万亩，咖啡产量3.5万吨，占整个云南省的四分之一，而云南占据着中国咖啡总产量的98%。当地咖啡品质如何，众说纷纭。当地官员说，保山咖啡频频在国际上得奖，足以说明其品质。咖啡从业者们则说，如今市面上的云南小粒咖啡算不上优质，大部分拿去做了速溶咖啡。评价矛盾的原因在于，尽管保山有优越的自然条件，但种植和处理技术不够精细。在保山，咖啡多为以家庭为单位的小作坊种植和处理。为了追求产量及减少人工成本，咖农很少对咖啡树进行剪枝，在后期采摘时，为了省事，不分成熟度红果青果一把撸下来。云南咖啡豆面临的问题不止是种植，还有流通中的畸形利益链。金融数据研究服务平台JingData数据显示，整个咖啡产业链中，种植环节占利润的1%，加工环节占利润的6%，流通环节占93%。提供土地、人力以及咖啡豆的生产环节几乎成了免费劳动力。我们将农业产业链进行拆分，可以分成三个环节，上游的种植，中游的流通，下游的分销。云南咖啡暴露了这个链条中每个环节里的主要问题，是个典型的需要被改进的农业案例：生产环节，散户生产，缺乏标准和技术；流转环节，各个节点层层加价；最终分销给消费者，价格奇高，而种植户收入微薄。根据改造环节的不同，将互联网+农业的项目分类，可以分为三类：一类，切入到上游生产端，如佳沃；一类是切入到流通环节的，如淘宝、京东；还有一类是只做末端分销的，如众多生鲜电商。虎嗅作者刘闯，在农业领域浸淫多年，在他看来，所谓的互联网对农业的改造大多处于下游分销，在一定程度上方便消费者的采购，但是对农业中上游的问题几乎没有贡献。而相比较下游销售，农业中上游的问题更为突出，例如生产破碎化、食品安全问题、批发贩运环节过多、标准化缺失、品牌化缺失……拼多多想要对生产端进行改造：平台从种植到销售全产业链参与，在种植上提供技术打造示范基地，在销售提供流量扶持。嗯，愿望很美好，但实操的难度很大。二、难以越过的两座大山这个难度有多大？到目前所有的互联网企业中，没有一家做到对上游种植环节的规模化改造。他们面前有两座大山，一个是人才，“农业科技人才下乡意愿极低，找到技术过硬又能融入农民管理农民的人才太难了。”刘闯说道；一个是管理，“进行标准化种植，按照品质标准分级包装，这些工作不是有钱有人就可以搞定的，最大的难点是管理中国土地和农民，这直接关系企业稳定运营。”在国内，翻过这两座大山实现现代化种植的企业，只有一个佳沃。佳沃是怎么做的？砸钱、试错。有佳沃离职高管向虎嗅讲了两个细节：一个是，为了吸引人才下乡，佳沃高薪找了几十个本科以上学历、农业背景的人放到山东蓝莓种植基地。将1万多亩地，以500亩为单位化成几十个片区，一个人管一个片区，每个片区有百名职业农民。另一个是，为了让农民理解，将操作过程具象化。比如疏果，蓝莓个头越大价格越高，这需要人工将一部分蓝莓花摘掉。两个果子之间，最合适的距离是8厘米。为了便于农民操作，技术人员给具体成一个拳头的距离。但即便这样，也没有达到预期。“最后发现，每个人的这个手都不一样，弄完之后，五花八门，长出来的果子有大有小。”上述高管说道。后期又改成每人发一个8厘米长的尺子，挂在手上去操作，但效果依旧不理想。“这只是疏花，还有配比肥料、微量元素更为复杂。你是想科学种植的，但是在实际操作中你会发现，科学在当地的种植现实面前什么都不是。”他说道。最后佳沃探索到一条路径——“农村联产承包责任制”。“就是这块地承包给你，你怎么种我不管，我按照我的标准去收，达不到标准的我不要，你看着办。突然之间，发现变了，管得比谁都好。”佳沃成立9年，投入大量资金，从完全租地自营到承保责任制，最终输出了生产标准，赋予品牌价值。可你很难从全国找出再一个佳沃。对于从零开始互联网企业来说，他需要面临的不仅仅是资金、人才、管理等问题，也有当地政策的改变，难有企业能同时应对这三大问题。再回到拼多多的咖啡项目。从现场采访来看，这一项目这更像是在政府指导下的扶贫项目，而不是企业出于经济效益考虑的行为。拼多多方面坦言，多多果园的社会效益大于经济效益。不止拼多多，今年从淘宝、京东、云集、每日优鲜等等，今年均对农产品进行资源倾斜，这波互联网农业的兴起，更像是社会效益的公益行为。三、那互联网们到底改造了什么？在2014年前后出现的一批互联网+农业创业者们，大多将目标放在流通环节。他们想让产地直接对接用户，打掉70%的流通成本。农产品生产出来后要进入市场，有一个漫长的流通环节。首先是产地批发市场，然后是中转地批发市场，再然后是销地批发市场，最后进入零售。在实际流通中批发商层层倒手，进入零售需要五级六级。每次倒手要加价10%到20%。对互联网+农业实践者来说，想法美丽，现实残酷。原因在于，其一，缺乏大规模的农业企业，生产分散。需要采购者去和个体农户、种植户挨个采购。“为了避免这种繁琐，即便有巨大消耗量的家乐福、沃尔玛，也更倾向于跟大型供应商合作。”有从业者曾告诉虎嗅精选。其二，物流成本高，尤其是涉及冷链。通常物流费用占其价格的20%，有些需要冷链物流的，费用更高。其三、产品的标准化程度不高。受气候、施肥、病虫害等因素的影响，要想稳定在一个较高水平上，难度比较大。采购、建立或引入物流体系、配送，无一不重，哪个环节都够这些创业者喝一壶的。后续我们都看到了，一大批生鲜电商扎堆出现，又迅速消失。今天，我们再来看上述这三个问题。互联网能解决么？很难，但有所改进。诸如阿里、拼多多目前在做的事情是，把批量需求聚集起来提供给少数的合作社/批发商，扶持其壮大，并产生自有品牌。这样起码减少中转地批发市场、销地批发市场两个环节。在物流上，很多生鲜电商、b2b平台、社交电商开始减少SKU，只打造几款爆品，到产地直接整车采购，从而摊薄成本。也有诸如叮咚买菜、每日优鲜，采用前置仓模式去降低物流成本。电商在中国发展十几年，但农产品在线上流通量不大，有数据称，通过互联网渠道流通的份额却不足1%。即便依靠互联网起家的佳沃、褚橙，也主要依赖线下传统批发市场和经销商，在新发地，一进门就能看到佳沃的广告牌。目前，互联网在农业流通中只是起补充作用。四、互联网到底能做什么？列举以上困难之后，我们再问，“互联网”农业的路该怎么走？可见的例子表明，互联网企业在生产端难以直接组织生产，更适合的方式是提供生产技术。如硅谷创业公司Plenty使用传感器和大数据创造“高产”农场，号称在相同区域内，他们的农作物产量是传统农场的350%，而用水量仅相当于传统农场的1%。国内，京东2018年底在通州建了座植物工厂。官方宣称，在技术手段的加持下，工厂内的蔬菜产量是常规种植的3~4倍，节水90%以上。这些案例都处于试验阶段，没有大面积推广。在流通端，除了缩减交易的中间环节外，互联网更大的价值在于加速农产品品牌的形成。还是要提褚橙的例子。2012年10月，一篇名为《褚橙进京》的报道刷屏，报道中85岁褚时健汗衫上的泥点、嫁接电商、新农业模式……当天该该媒体官方微博发了文章后被转发7000多次，褚橙一夜爆红。褚橙的成功主要归结于背后有一个易于传播的好故事，不可复制。更为可行的是，借助电商的流量倾斜，打造自有品牌。如上文所述，包括阿里、拼多多目前在做的事情是把批量需求聚集起来，提供给少数的优质合作社/批发商，扶持其壮大，并产生自有品牌。这对在农业领域创业的新农人来说是个机会。同时，事实上，通过这篇深案例你也会发现，“互联网”改造农业这事儿并不必然，但大的资本投入和更好解放生产力的生产方式才是提升中国农业运转效率的真正解题思路。最后用一组数据结尾。有一组2014年的数据被媒体、研究机构广泛引用：据统计，中国每年农产业及食品总规模为9.3万亿元，农资为2.2万亿元，加在一起超过10万亿元，按照2014年中国社会消费品零售总额26.2万亿元（其中电商销售额达13亿元）来算，农业产业链占据了半壁江山。大食品的消费金额已经占到整个社会消费品总额的20%，而通过互联网销售的食品总额只占4%到5%，在互联网销售的农产品则更少，只占1%。这组数据说明，互联网农业是个十万亿级的蓝海市场，有着绝好的创业机遇。但是农业是个特殊行业，宏观环境、政策制度、技术、资本等共同作用，参与其中需要有商业考虑，也需要一定情怀。来源: 虎嗅网

“新零售”到底谁先提出来的？雷军：我比马云早半天

要说2017年最热关键词是什么，新零售当之无愧。网上有句话是这样形容新零售的：“有线下店，通过线上买东西（更快的）送到家，就是新零售。”关于新零售的提出者，大家肯定是毫不犹豫的说——马云。在2016年10月，马云在云栖大会上提出了“新零售”概念。但是，在今年第四届互联网大会上，“新零售”的提出者发生了变化。在接受央视财经采访，雷军在提到“新零售”时表示，自己比马云更早提出“新零售”。“我们市场部考证了一下，好像全国第一个讲新零售就是我。我上午在一个地方讲的，马云在下午在另外一个会上讲的。”雷军笑着说。不过不论谁先谁后，在雷军看来，他和马云不约而同看到了新的机会。雷军此前称，小米作为一个新零售的公司，小米在战略上已经验证了新零售的可能性。在本次采访中，雷军再次表示，小米之家是新零售的代表作之一，代表了用电商的技术来做线下零售店的一个典范。雷军还透露自己在电商领域干了十六七年，对电商的优势非常了解，也非常看好电商。但电商的不足，雷军也有他的担忧，其一是线上销售缺少体验环节，“第一是没办法体验，只能看照片，有些无良的电商还会有‘卖家秀’，看起来很漂亮，但你拿到手上不是那么回事。”其二，电商也不能达到及时消费，无论物流多发达，商品到达手中也需要一些时间。所以小米之家应运而生，表面看是线下零售店，本质上是雷军在布局新零售，用电商的技术和电商的方法，做传统零售，让传统零售插上互联网的翅膀，具备像互联网一样的效率，让消费者用便宜的价格买到好货。随着“新零售”被提出后，很多机构和创业公司都开始研究：如何用“新零售”来更新和改造自己当下的业务，来弥补流量红利的消失带来的互联网流量成本的增高，解决电商零售的经营成本上升，寻求转型和升级。国家发改委学术委员会研究团队发布的学术报告中认为：“新零售不仅为线下商家创造机遇，也有助于中国进一步提升消费对经济的拉动力度，让国民经济发展轨迹更健康”。来源：行行出状元

迅雷程浩：“拿来即走”不等于“无人零售”

据悉日前迅雷创始人程浩，对于新零售进行解说并发表自身看法。以下是程浩观点：其实这个领域有很多条赛道：有帮零售店做精细化运营的，有做无人零售的。后者又能细分为智能售货机、办公室无人货架、无人柜（类似冰箱的体验）、以及无人便利店（Amazon Go类）等等。其中有些是2B的，有些是2C的。总之赛道很多，我们不一一讨论，我只和大家聊一聊我对Amazon Go这类产品的一些观点。其实这个话题的文章很多，也有很多人不认可这个事的价值，他们的分析主要是从省人力成本的目的出发，其实说的蛮有道理。但我想从另外一个角度说一下我的观点。简单讲是四点：1、Amazon Go的核心是“拿来即走”，不是“无人”，这是两回事。拿来即走的核心价值是用户体验，不是把人全部替代掉；2、未来“拿来即走”和信用卡、移动支付一样是智能零售的基础设施；3、既然是基础设施，阿里、京东等电商巨头一定会在这块重兵投入；4、那创业者该选2C还是2B？第一：“拿来即走”和“无人”是两码事首先我们要分清两个概念：一个叫拿来即走，一个叫无人零售。前者是新技术带来的消费体验，后者是新技术带来的零售方式。“拿来即走”不等于无人，同样可以应用到有人的店铺。他的价值不是要把人工全部取代，而是提升消费体验。（最多可以替代一部分人工，例如超市少一部分收银员，便利店以前两个店员变为一个）因为从省成本的角度来讲，这个账其实算不过来：所谓的无人零售只是实现了消费者端的无人，但后台仍有很多节省不了的人工环节。你得有人负责去理货吧，有人负责上架吧。包括得有人定期搞搞卫生，货架乱了总要有人去整理一下，等等。这些都是日常工作，想做到无人其实挺难的。此外有个人在店里，盗损率肯定也会低不少。便利店的店员价值并不仅限于卖东西，他们还能干很多别的事，例如收发个快递、送货上门、卖个理财产品等等，这也是便利店的增值业务之一。你用“拿来即走”把他们给替代了，那么增值业务也随之消失。而且便利店利润最大的热食类产品没有店员的话也不好销售，当然未来可能会有卖熟食的自动化解决方案。因此我认为Amazon Go的价值不是把店员取代了，至少在短时间内不是，也不是降低房租，这点我就不展开了。当然我也不认同“拿来即走”因为还是离不开人就没有价值。这项技术的长远价值在于提升了用户购物体验（从用户体验的角度看，超市比便利店更需要“拿来即走”），未来会发展成为智能零售的基础架构。第二：未来“拿来即走”和信用卡、移动支付一样是智能零售的基础设施我的第二个观点是，“拿来即走”会成为智能零售的基础设施。未来大型超市、连锁便利店，都会接受这项技术。为什么这样讲？道理与信用卡相似。信用卡本质上是给卖家增加了成本。在中国，商家要给银联交1%的手续费，在美国要给MasterCard或者Visa交3%。这个费用是卖家承担，要交给信用卡公司的。这也是为什么在美国很多快餐店都不接受信用卡，必须得用现金的原因。同样淘宝上有很多卖家也不接受信用卡付款，除非买家自愿承担手续费。但是大多数商家为什么最终还是买了POS机，接受信用卡付费呢？原因就是老百姓都喜欢。老百姓不愿意带那么多现金，同时信用卡还可以透支消费。老百姓喜欢，就会倒逼你商家必须得接受这个消费方式。当然信用卡对企业也有价值，毕竟企业收一堆现金，理账也很麻烦。所以我认为，未来“拿来即走”技术，会像信用卡一样，尽管对商家来讲有成本，但因为消费者喜欢，会倒逼超市、便利店去接受，成为他们的基础设施。可以想象一下，你是一个便利店，当你周边的其他便利店全都“拿来即走”了，你会不用吗？对于“拿来即走”的技术提供商来说。未来潜在的收费模式也跟信用卡一样，我不管你店家卖什么东西，就抽成收你1%的技术服务费。而且随着时间发展，技术改造的成本会越降越低。第三：既然是基础设施，阿里、京东等零售巨头一定会重兵投入这个很容易理解。电商相关的基础设施从来都是阿里的菜，以前做的淘宝、天猫、支付宝、菜鸟都是为了电商服务。但是电商现在饱和了，更广阔的空间是线下零售（虽然过去二十年电商发展的很快，也只占了社会整体零售总额的10%左右）。线下零售的基础设施是什么，首先是移动支付，未来“拿来即走”也是。试想你是一个商家或品牌店，既有线上业务，也有线下业务。线上用的阿里的天猫、支付宝和菜鸟，线下用阿里的移动支付和“拿来即走”，这不是很自然么？所以目前不论阿里、腾讯、京东，都对这个领域极其重视。阿里推出了自己的盒马生鲜，又联手百联，又买了大润发，腾讯即将重金入股永辉，都是战略性的投资，他们看重的是线上和线下融合后，形成的零售新生态。国外其实也是，今年6月亚马逊137亿美元收购了Whole Foods（全食超市）。以前我要买个生鲜食品，不可能让亚马逊给我送。3天之后到，谁也受不了。现在有了线下超市Whole Foods的门店，你在Amazon上下单，基本可以做到3小时以内送到家。第四：创业者该选2C还是2B？2C就是直接去开无人便利店，好处是能做商业全栈，坏处是你和其他的便利店是竞争关系，“拿来即走”技术做的再好也就只能给自己用了。而且国内便利店市场太散了，你自己做2C其实很难规模化。2B就是不需要自己开店，而是选择跟7-11、罗森、全家等大大小小的便利店以及超市合作，提供技术服务。好处可以服务一个很大的市场，坏处就是你的潜在竞争对手就是阿里这些从线上转线下的巨头。但这里还是有机会，中国线下零售市场又大又散，你吃掉Pizza的一个角儿可能就已经不小了，而且还有被巨头收购的机会。讲了这么多商业逻辑，从技术角度讲，其实目前“拿来即走”的技术成熟度并没有那么高，Amazon Go也一样，主要还是Corner Case太多，例如遮挡、拿起一个货品放到另外一个地方、两个人同时拿一件东西、一家人拿东西爸爸付账等等。所以类Amazon Go的商业化进程没有想象的那么快（一些细分领域例如无人柜可能离钱更近一些，因为场景简单很多。具体的使用体验就是扫码打开柜子，拿完货品关门即扣费，类似打开冰箱的体验），当然这个领域也不像无人驾驶那样一定要做到99.99…%的可靠度才能商业化，所以离现实应用肯定不会像无人驾驶那么远。来源：行行出状元

阿里巴巴张勇：阿里巴巴与大润发走到一起，天注定

新零售战局愈演愈烈，传统零售企业纷纷联姻线上巨头。前有沃尔玛联姻京东，中间大润发牵手阿里巴巴，后有永辉联和腾讯。11月20日，阿里巴巴与欧尚零售、润泰集团达成战略合作，入股约224亿港币，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。12月21日是阿里巴巴与高鑫零售合作“满月”之日。为何阿里巴巴选中了这家进军大陆20年的老牌零售企业？12月20日，阿里巴巴CEO张勇受大润发董事长黄明端邀请，首次参加大润发年会。会上，张勇透露了为何要与大润发合作的原因。“双方走到一起只有一个原因，那就是我们都真正相信新零售。”张勇表示，双方无论从创业经历、发展过程还是对未来的愿景方面，都有着非常奇妙的共同点，“两个企业走到一起真是天注定”。“我们都相信新零售，只不过在去年以前，我们是用不同的话语体系表达一个相同的愿景：未来没有线上线下之分，未来没有实体零售、传统零售和互联网零售之分，未来没有电子商务和非电子商务之分，未来只有数字经济和非数字经济之分。”张勇说，在面向未来这样一个大的契机面前，在无线互联网已经成为每个人生活一部分的今天，在我们已经大步走向语音互联网、万物互联的物联网、车联网的今天，我们走到一起去共同探寻未来。尽管合作宣布仅仅30天，但双方对未来的探索已经进入新阶段。张勇透露，从宣布合作至今，双方团队已经进行了各种层次的密切沟通，“我们已经把谈的过程中，想到的很多点变成了具体的行动方案，新零售的列车已经开出站，有一个具体的时间表去实现当初的愿景。”“我们希望利用好阿里的所有资源——5亿多消费者、数百万商家、整个营销平台、阿里云云计算平台、大数据资源和大润发强大的供应链体系、门店网络和强大的地面运营能力。全部结合起来，共同创造超越所有人期望的惊喜。”张勇说，双方一定共同努力，把大润发打造成全球新零售最高皇冠上的明珠。阿里巴巴将如何把大润发打造成全球新零售最高皇冠上的明珠？拭目以待吧。来源：行行出状元

猩便利司江华：即时消费核心近、快、好

在2017亿邦未来零售大会上，猩便利联合创始人兼总裁司江华发表了题为《新入口之争，即时消费下半场看什么？》的演讲。他指出，猩便利围绕“近”、“快”、“好”这三个即时消费的核心出发，定位是重构即时消费体验的科技零售公司。“我们不仅打造无人便利货架，也打造自己的品牌，我们想围绕白领的通勤路线打造便利蜂窝。”以下是演讲实录：大家早上好！感谢亿邦动力给猩便利这样一个机会在这里分享过去几个月的心得体会。“即时消费”最近大家看的比较多，即时消费刚刚火，为什么你们就觉得进入下半场了？在中国任何一个创业公司都有这样的特征，机会出来的时间窗口非常短，很多时机都是稍纵即逝。今天在即时消费这个领域已经进入了后面的竞争，前面所谓点位之争、速度之争已经跑出来一些前端玩家，很快进入的是第二阶段。前面两位嘉宾已经提到人工智能、新的商业模式，尤其王院长提到中美互联网对比，在外卖上中美是10倍差距，单车是300倍差距，商业模式会把很多国家远远甩在身后。猩便利定位是重构即时消费体验的高科技零售公司。我们不仅打造了无人值守便利架，也打造了自己的品牌，我们围绕白领的通勤路线打造便利·蜂窝。尤其是过去几个月时间中，我们看猩便利走过的路径，无人值守便利架还是有非常清晰的互联网特征，当几万的架摆在离用户最近的身边的时候，当50%、60%的人和这个货架发生关系的时候，实际上我们做的不仅仅是零售。因为这里每天触达的是几百万用户，甚至产生几十万、上百万的订单。当这些订单和行为产生以后，你的云端数据和云端平台已经产生了。场景化需求，我们商业模式最大的渗透力在哪里，当货架摆在离用户5-10米之间，当货架摆在用户每天上下班通勤路线的时候，这个互联网特征已经出现了，场景化需求已经出现了。过去十几年互联网的发展出门看到的是单车，进地铁看到的是电商广告，回家是头条和王者荣耀，所以已经被互联网渗透的非常多。所以我们做商业模式的时候一直在找一个所谓的长尾高流量地段，过去互联网没有渗透的地段，所以当我们看到办公室场景和CBD商圈的时候我们眼前一亮，尤其在最高质量的消费群体、最长停留时间段的地方实际上没有被互联网有效渗透。就像大家一天办公室的8个小时，其实已经非常匆忙，尤其白领生活压力越来越大。我们过去6个月在互联网属性和场景化需求之间用数据和运营搭建起非常好的桥梁，把更好的商品和服务送到白领面前，满足办公室一日六餐的需求。很多人说你们货架很多年前就看过，确实是这样，我们货架做了一个破坏性创新。当把货架抬出去之前，货架摆在便利店。我们慢慢往前推，是否可以推到办公室，所以用了最小颗粒度、最有渗透力的标准化产品满足用户需求。当我们这个货架在中国3万、5万、30万、50万，甚至未来上百万点位的时候，最小颗粒度被连接起来将会是非常大的商业布局。在座的很多朋友都是互联网出身，做互联网人在运营上都非常清楚“AAARRR” 原则，就是下载、激活、转化，最终到用户留存，像电商也好、打车也好，中间DAU几千万、上亿，大家会想在一个城市中人口渗透率是多少，实际上从最上面的漏斗漏下来最底下就是5%-10%的渗透率。当我们货架摆到50人的公司，你会发现渗透率是50%、60%、消费频次一天是1.6-2.1次，这样的渗透率已经超过过去互联网在十几年发展中产生类似于电商的商业模式，所以用户的转化漏斗数据在背后是更性感的。很多人讲你们做的东西不是新东西，为什么你们跑这么快？最重要的是我们不需要需求，这个需求天生存在，我们只不过把卖场和电商一直想做的核心点拎出来。卖场和电商讲的四个字叫做“多快好省”，但是今天我们在这个模式中，或者我们想一想卖场和电商做得最好的就是“多”和“省”，真正的“快”和“好”做的到位吗？还有很大的提升空间。今天猩便利的诞生或者猩便利的商业模式，我们想围绕“快”和“好”，更重要的是“近”，这是即时消费核心的三个字。其实很多人提到所谓的新零售就是重构人、货、场，但是我们认为是“人-场-货”，人变成实时在线的人，所有会员数据、消费行为、数据实时在线。所谓的“场”，我们相信未来在新销售模式中一定会突破今天的界限，今天在办公室可以买到薯片、可乐，甚至化妆品、电子商品，所以打开脑洞想一想，今天猩便利做的不是零食货架，而是零售单元，出现在离你最近的地方。“货”，整个社会资源有效供给中真正的品质供给是小，未来当我们面对90后、00后逐渐变成社会消费的主力军的时候，我们相信未来30年、50年陪伴，我们的消费者品牌在未来会诞生，不管商家也好、渠道也好都是我们面临的最大历史机遇。传统是人找货，今天根据用户化、根据大数据分析、根据商品标签和用户标签的配比，其实已经形成了三者之间又一种新型关系。不管是中国还是全世界零售已经是几千年前事情，当每一次人和货之间发生关系的时候，这个关系发生变化的时候都是巨大的商业模式和商业机会的诞生，就像15年前、20年前中国互联网和电商诞生一样，最早在商场买东西、大卖场买东西，后面是有了电商、有了支付宝、有了微信支付是先付钱、后到货，现在是先看货满意再交钱，我们做的更多是心智和思路。如果从“近”、“快”、“好”三个点分析：“近”。我们做这个事情的时候看欧洲、美国、日本的线下零售的构成，当我们排查了欧美、日本的商业模式的时候，可能今天欧美人口结构的构成地广人稀、大卖场囤货变成主流消费方式。日本、台湾、香港人口密度高，线下零售非常成熟，人口结构和中国人口结构很像。谈到互联网下半场，机会在线下容易被发现，便利店和即时消费这样的业态会渗透和伴随消费升级诞生在生活的角角落落。日本今天形成即时消费的业态用了便利店加上自动售货机这样的业态构成高密度的即时消费业态，你有需求往前走5分钟就可以满足你。今天在中国的线下实体商业布局也有非常大的机会。过去六七个月时间，猩便利是便利店加上便利架形成了走路10秒钟就可以找到的自助售卖的触点。“快”。我们在CBD 500米消费商圈和15分钟距离，可以很快让货找到有需求的用户，因为我们的触点就在你的身边。当你产生需求的时候可以突破架子里的30个SKU，用店里的SKU满足你。即时消费下半场在竞争和各家点位有一定优势的时候拼的是几个点：第一，运营，今天便利店系统在中国有非常多，但是我们每一个模块都是自主研发的，因为我们认为过去的便利店系统满足不了，所以我们一开始毅然决然投入了很多研发精力。第二，品类的扩张，我一直认为零食不是刚需，健康生活才是刚需，所以我们用了运营、技术、品类扩展打下半场。我们请了日本两位老师傅协助工厂一起打造自动化、智能化，并且是完全符合国家食品安全认证的标准。目前为止猩便利的节奏是什么样子？我们已经渗透了全国接近50个城市，几万便利架铺在各位身边，今天在座的嘉宾还有很多人办公室没有看到无人值守便利架。再过两个月、三个月时间，在座的80%-90%都会接触这样的消费模式，我们在上海也有接近20家智能便利店。以上就是我的分享内容，谢谢大家！来源：行行出状元