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孩子王CTO何辉：零售商数字化转型的两个关键点

中国母婴市场已进入一个新阶段，用户的消费行为和消费观念发生了根本性的变化。相比过去，他们变得更加注重体验式消费，需求正在变得多元化、个性化，单一的渠道模式越来越难以满足新生代父母。于是我们看到，在这个3万亿元的市场中，母婴零售商们不断打破原有的游戏规则，在线上线下的博弈或融合中前进。但目前真正做到全渠道的寥寥可数。诞生于2009年的孩子王是一个低调而另类的存在。你既不能把它归为传统的线下母婴零售商，也无法把它当做正在风头上的母婴电商。按照他们自己的话，孩子王的定位是“一家经营顾客关系的大数据公司”，而不是商品经销商、零售商。它抓住了线下零售转型升级的窗口期，在互联网土壤中开出新的花朵。据了解，2016年是孩子王发展进程中至为重要的一年。这一年，它的技术研发团队发展到300多人，基本完成数字化转型；这一年，它加速攻城略地，新开店66家门店，基本完成全国重要城市布局；这一年，它加强资本和资源整合，于9月完成1亿美元C轮融资，并于12月正式登陆新三板，市值突破140亿元。今年，孩子王将自己的重心放在构建“关系、场景、内容”的新商业发展模式上，而彻底数字化则是打造这一切的基础。三个关系的经营目前，孩子王在全国100多个城市拥有200家直营门店（均开在中高档购物中心里），每个店铺都是3000-5000平米的大店，其中，1/3的面积卖货，1/3的面积做互动场所（如新妈妈课堂、宝宝爬爬赛、儿童游乐场等），另外1/3的面积租给相关婴童产业合作伙伴（如早教、英语、游泳等）。孩子王CTO何辉向媒体表示，“我们的门店不是通常意义的零售商店，而是中国新家庭（一个家庭从怀有小宝宝开始就称之为新家庭）的一站式消费休闲场所。我们也不把自己当做一个卖商品的公司，而是经营顾客关系的大数据公司。”据悉，孩子王把自己经营的关系总结为三类：会员与商品的关系、会员与育儿顾问的关系、会员与会员的关系。重塑会员与商品的关系是指从真正用户需求出发来匹配商品。孩子王公司内部特别强调精大数据的精准营销和数据关系的挖掘。“我们很早就成立了专门的会员关系经营部门，叫做会员中心，负责在现有数据上分析会员特征，比如某个会员买了奶粉为啥没买纸尿，为啥他来参加我们的活动特别多但却没有买东西。通过对用户端数据的收集，甚至可以清楚的知道在哪个时间哪些人需要哪些东西。”何辉谈道。会员与育儿顾问的关系是孩子王的一个鲜明特色。据其介绍，孩子王全国总共有5000名持证上岗的专职育儿顾问，还有签约育儿专家近百人。每个顾问对应一定数量的顾客，随时解答顾客任何关于育儿的问题，还会在节假日组织活动。通过这种顾问文化的力量，孩子王把顾客变为了粘度更强的粉丝。会员与会员之间关系则通过社群（包括线上和线下）来构建。据了解，孩子王每个店每年大概会组织1000场活动，门店就变成了小朋友和妈妈们社交的地方。比如，游乐场里会不定期举办少儿活动，把小朋友分班，让他们在这里形成某种社交关系，可以相约下次一块来玩。还有妈妈的插花班、烹饪班，形成妈妈之间的社交关系。而在线上，孩子王也有互动活动平台、孕妈圈、妈咪社区等可供会员沟通交流的场所。通过经营这三种关系，孩子王把自己打造成了一个服务型的平台，解决用户对商品、育儿知识、娱乐、社交等方面的需求。用场景和内容形成连接“今天，我们所有的生意都是发生在某种场景下的。比如，周末家庭外出休闲、逛购物中心，他可能会去参加一些互动活动，产生一些文娱消费。再比如，一个妈妈晚上等小孩睡着后，拿出手机看看有没小孩需要的东西要买，或者跟其他妈妈交流一下。”何辉指出。这时候，孩子王需要植入与顾客的接触点，包括门店、APP、育儿顾问、线下活动、社区等。“在场景中通过某种方式形成跟会员的某种连接，而连接的过程中形成用户与孩子王的互动，互动过程再形成稳固的关系。”与此同时，内容也是孩子王正加大投入的一个部分。何辉表示，很多场景都需要内容来填充，比如小朋友成长的过程需要听故事，孩子王就开发了一个自己的IP叫“贝贝姐姐讲故事”。为了增强深度原创内容，孩子王的育儿专家实现了24小时在线，并通过线上论坛不停输出关于养育的内容。此外，平台上的知识库、孕期工具、社区、会员问答都在产生内容。而这些内容所刺激的消费需求不只是商品，还包括各种服务，比如催乳、理胎发、少儿推拿、孕妈护理、月嫂等等。孩子王就扮演了链接会员与内容、链接会员和服务的角色。据悉，目前孩子王平台每日可产生1500以上的育儿问题咨询，累积回答次数超过10万次。平台还会通过答案审核改进机制，建立场景化的知识库反哺育儿顾问。而育儿顾客又恰恰是向用户推荐商品和服务的有效触点之一。何辉表示，孩子王2016年GMV约为50亿元，今年交易额估计在百亿元左右，而过去几年每年都是以同店可比50%以上，复合超过100%的增速成长。营收除了来源于商品交易，另有超过15%的毛利来自其他增值服务和虚拟产品。在高速发展和大量级投资的前提下，孩子王今年已经实现了整体盈利，月均盈利超千万。他指出，孩子王寻求增长的方式不是盲目扩充品类、拓宽用户群体，而是聚焦在母婴人群，拉长服务周期、增加服务类的虚拟商品，关注整个养育过程中与孩子成长相关的东西。“小孩子的成长过程，一开始是纸尿裤、奶粉的消费，年龄大一点花费最多的是教育，学钢琴、学英语、学围棋、学绘画、学舞蹈等等，那我们就提供一个平台，把优秀的教育资源、服务品牌整合进来。”建设数字化高楼值得注意的是，孩子王对于关系、场景、内容的构建，都是基于数字化的。把资源数字化之后，资源和流程可以重新组合，形成新的体验；而基于大数据的精准能力则是形成稳定关系的催化剂和生产力。“持续不断地加大数字化的基础部分建设是肯定的。今天我们基本上把孩子王整个运营体系里能够数字化的资源都已经做了数字化系统。系统建设分前、中、后台，基础沟通系统和大数据平台统一规划、分步实施。”何辉表示，孩子王的商品系统、库存系统、订单系统、顾问系统组成了一个云化的集群系统，而系统之间通过对话和接口的方式来进行交互。如此一来，数据是相通的，用户是相通的，服务是随时在线的。顾客进入门店，她的专属顾问就能及时知悉；顾客在门店扫码商品，可进一步了解详细信息；顾客在门店进行了消费，会收到提醒，在APP上对商品和服务进行评价。孩子王不去强调线上还是线下，而是看全渠道。何辉介绍称，孩子王从今年年初开始成立了全渠道部门，包括全渠道的会员中心、全渠道的商品中心、全渠道的营运中心、全渠道的营销中心和全渠道的技术中心。而所谓全渠道，除了门店、网店、App、微信商城之外，育儿顾问也是一种人格化的渠道。所有渠道都在一套系统当中运作。作为孩子王CTO，何辉提到，零售商数字化转型的关键点有两个：1、从技术角度讲，今天所讲的系统和传统的ERP系统不一样，它是一种互联网分布式的架构，研发人员、资源的投入都会比较大。这是一般传统企业很难转变的，因为传统企业是用商品化的系统去解决后端管理问题，而商品化的系统是个标准化的东西，相对而言成本比较低。2、做这样的系统需要有很强的应用架构能力。“数字化是个持续不断的迭代过程，不是说这个系统弄好了就一成不变了，它今天可能是这样的，明天又会调整成另外一个样。面对复杂的需求和业务现状，需要有架构能力的人在这里探索，形成相对稳定的东西，后续迭代再添砖加瓦。但很多零售企业往往是，今天一批人，过两天又一批人，如果一开始没有设计好，每次都推翻了重来，耗损是很大的。”下一步畅想：智能化+物联网孩子王很确定自己必须要向彻底数字化走去。但数字化之后呢？何辉向媒体表示，“今天所有企业都应该是科技企业，它的系统都应该是云化系统，只是实践方式大家各有不同罢了。孩子王的每一个云化系统中都会随着技术发展而被植入大数据和AI能力，再结合物联网，使其具备自我学习升级和对外互动的能力。”比如，在育儿顾问服务中加入人工智能的客服部分，在商品展示上加入自动化算法，根据每个会员的等级和它在孩子王的消费情况来做个性化精准营销，系统自动定价，每个人看到的价格不一样，看到的图像也不一样。未来，所有规则部分会被大数据+AI驱动的社会化资源执行，而所有情感和互动的部分将由育儿顾问代表执行。“我们也希望在门店场景里有更多智能硬件发挥作用。硬件里植入芯片，云系统可以接入。顾客到店时，我们可以通过摄像头、智能手环或其他硬件设备识别他，知道他是谁、他的偏好是什么，然后再去给他做推荐。”此外，货架感应到商品被拿起来然后大屏自动呈现跟商品相关的评论数据，小朋友可以刷脸就进游乐场、刷脸启动摇摇车等等，这些云上系统和智能硬件结合起来形成新体验，都在孩子王的畅想中。“智能化+物联网的发展导致数字世界发生新的变化，进而影响物理的世界，形成新物种。相信不久的将来我们可以看到。”何辉总结道。来源：行行出状元

罗布森·沃尔顿：我必须守住父亲的江山

山姆·沃尔顿，这位一手缔造了沃尔玛零售帝国的传奇人物，与世长辞已有25个年头。而坐落在阿肯色州本顿维尔镇广场上的第一家沃尔玛超市，被还原成了昔日店铺的模样，成了沃尔玛公司博物馆，里面桌椅等物品的摆放一直维持着山姆去世那一天的原状。塞缪尔·罗布森·沃尔顿扫视着屋里那熟悉的一切，然后低垂下去看着自己的脚尖，忍不住低声说道，“我在这里一呆长，就会忍不住流泪……”中国有句老话叫“树欲静而风不止，子欲养而亲不待”，丧父之痛是锥心的。只是，对于作为山姆·沃尔顿长子的罗布森来说，丧父与接班人的重担捆绑在一起，压着他透不过气。他深知，巨人的肩膀，可以让他站得更高看得更远，但稍有不慎，也会摔得更惨。比如近几年来，一波又一波的挑战和抨击使劲向沃尔玛袭来：野蛮扩张威胁小城镇的长远生计、工作上歧视妇女、抵制工会、工资水平低于标准等等。好在，这位神情中带有一股傲气，言语中常常字斟句酌的继承者罗布森交出了亮眼的成绩单，总算接住了父亲甩过来的担子。2017年7月份，最新的《财富》世界500强排行榜出炉，沃尔玛凭借2016年营业收入达4，858.7亿美元的好成绩高居榜首，同时也创下了连续四年排名第一位的新纪录。尽管在净利润上苹果公司夺得第一，但是沃尔玛能够在一群来势汹汹的互联网巨头中杀出一条血路，实在是不易。子承父业，这原本就是一件理所当然又自然而然的事。事实上，罗布森四兄弟姐妹，从小就在父亲山姆·沃尔顿的严厉培养下成长起来的。与同龄的孩子不同，父母从不给他们零花钱，他们只能通过帮父亲干活自己挣零花钱。比如跪在商店地上擦地板，修补漏雨的房顶，夜间帮助卸车。幸运的是，父亲付给他们的工钱同店里的其他工人们一样多。于是，罗布森对于童年回忆就是仓库、货架和包装箱。他说，“我在爸爸的店铺里干活，搬搬箱子、扫地、铺瓷砖什么的。”这就是一个零售业王国继承人的“启蒙教育”。作为沃尔顿家四个孩子中的老大，罗布森刚成年就考取了驾驶执照，接着就在夜间向个各零售点运送商品，为父亲大大节约了运输费用。同时，父亲会让他们将部分收入变成商店的股份，就这样日积月累，到商店事业兴旺起来以后，他们的微薄投资变成了不小的初级资本。因此，大学毕业时，罗布森已经能用自己的钱买一栋房子，并给房子配备豪华的家具了。他说：“从那时起，我就知道赚钱不容易。”只不过，或许打从一开始，对于人生的规划，罗布森并没有考虑过继承父业这回事。他真正崇拜的人不是父亲，而是律师出身的祖父。所以，罗布森尽管选修了会计专业，但后来他又跑到纽约的哥伦比亚大学法律学院学法律。学成归来后，罗布森并没有一下子跳进父亲强大的沃尔玛帝国，而是选择了他的出生地、俄克拉何马州东北部城市塔尔萨的一家律师事务所。在这期间，他完成了自己的人生大事，结婚生子，日子过得自由自在。酷爱运动的他，为参加夏威夷的铁人三项全能比赛坚持训练了一年。迷上自行车运动后，一直保持至今日。爱上飞行，他就给自己买一架崭最先进的“猎鹰”喷气式飞机，方便他从科罗拉多州山上的住处飞往法国参加自行车计时赛，或到美国西部参加狩猎远足活动。喜欢名贵跑车，他就入手了一辆1970年出厂的莲花跑车、一辆‘眼镜蛇’和一辆‘甲壳虫’，还常常带着儿子参加加利福尼亚州的蒙特雷古董车赛。如果，不是父亲山姆·沃尔顿要求他回来，也许他就一直以自己喜欢的方式生活着。一切的变故，来自于1978年。当时，已经60岁的山姆·沃尔顿要求罗布森回归家族事业。于是，当时离了婚又再婚、带着3个孩子的罗布正式回归家族事业，至此，除了享受自行车比赛、开飞机、打猎这些生活乐趣，他还不得不背上一个重担——守住父亲的江山。像大部分继承者一样，留在山姆·沃尔顿身边的罗布森，按照父亲的规划，一步步从高层副总裁兼公司秘书爬升到副董事长。直到1992年山姆·沃尔顿去世，罗布斯才真正从父亲手中接过这个庞然大物。尽管脱离了律师身份的罗布森，在商业上也挥洒自如，比如，在上世纪80年代中期，一手促成了把沃尔玛王国的版图扩展到美国之外的决定，创造了沃尔玛集团今日“每年在国际间购置房地产价值达10亿美元”的辉煌成绩。但实际上，罗布森明白，相比父亲这个善于创造奇迹的零售业天才，由于有法律和会计方面的专业背景，他自己的优势更多在分析方面。所以，最终，他给自己的定位是：可以帮沃尔顿家族照看父亲遗留下来的这一笔庞大财富，顶上沃尔玛董事长的头衔，但不须亲自担任CEO，操心这一份并不令人羡慕的负担。这时，聪明的罗布森效法美国三权分立的原则，拉上斯科特和格拉斯坐镇掌管公司大权。三人分工明确，罗布森监管董事会，负责主持股东会议；格拉斯掌管公司的货物交易；斯科特则照料公司日常运作等一切后勤事务。此外，三人的办公室还集中分布在沃尔玛公司总部的同一条过道，斯科特和格拉斯的办公室分布在罗布森的两边。从此，有左臂右膀的神助攻，罗布森过上不需朝九晚五坐班的日子。事实上，慢慢地，他一个月也就去四五次，也很少牵涉公司的日常运作事务。然而，在这场骑虎难下的游戏里，并不都是舒适与安稳，因为罗布森继承的不只是父亲的巨额财富与荣耀，也有质疑和非议。被拿去跟父背作比较始终是一道“创二代们”无法避免的坎，做得比父辈好，那是因为有资源沾了父辈的光；做不好，往好听里说，那叫一代不如一代，难听点说就是“败家子、二世祖”。当初傲娇的宗馥莉怒喊“我不想去继承一家公司，但是我可以去拥有它。”到最后，也免不了低声问“你们看得到我吗？”这样的孤寂与落寞，是令人哀伤的。只是，对于不厌弃烦的被比较，罗布森的回答更直截了当，一句“我和爸爸其实是非常不同的人”就堵得好事者哑口无言。从父亲手上接过权杖23年后，70岁的罗布森又将沃尔玛这一棒转交给了外甥女婿Greg Penner。在这样一代又一代的权力传递游戏中，不变的是守住江山的使命，但有趣的是，守住江山同时又是最大的变数。来源：行行出状元

外资零售巨头中国掘金失败史

一个个金光闪闪的案例在告诉家乐福，进入中国市场宜早不宜迟。外资零售巨头们发现，只要大卖场的位置开在大城市商圈，就会出现两条长龙：营业前，大门入口等待购物的长龙；营业后，收银台前等待结账的长龙。2015年4月，刚刚上任的沃尔玛CEO董明伦（Doung McMillon）给高管们布置了一项家庭作业，认真阅读亚马逊创始人杰夫.贝佐斯的传记《一网打尽》，期望他们从中一窥电商真谛，帮助沃尔玛拥抱电商。6月23日晚，苏宁易购发布公告，将出价48亿元人民币收购家乐福中国80%股份的，成为其控股股东，法国家乐福集团持股比例降至20%，退居次席。业内外一时震动。曾经的中国超市状元，为何会从万人仰慕的巅峰，跌至插标卖身？沃尔玛、乐购、百思买（best buy）、家得宝（Home Depot）、特易购（Tesco）、ASOS、玛莎（Marksand Spencer）等外资零售巨头，当初蜂拥抢滩中国市场，现在为何集体败退？大润发、永辉超市等市场竞争的优等生，为何要抱互联网公司大腿？简单一句“水土不服”，显然并不能探寻到外资大鳄们翻车的根源，也难以窥见中国零售市场掘金机会的潮起潮落。一切要从24年前外资零售巨头开始抢滩中国市场说起。0124年前的“偷渡”1995年，北京市朝阳区静安里的中国国际展览中心，一家叫“创益佳商场”的大超市开张了。附近静安庄、左家庄社区的老北京人以为又是一家国营超市，实际上它是全球第二大零售企业家乐福（Carrefour）在中国的第一家门店——创益佳店。严格来说，家乐福进入中国市场不是堂堂正正地登陆，其过程更像一场精心策划的“偷渡”。答案很简单，当时获得中外合资零售牌照的仅有燕莎一家，家乐福很难拿到牌照，但又迫切想测试中国市场的含金量。于是，家乐福和当时的中创商业管理公司合资注册乐佳创商业管理公司，并同时注册创益佳商场。双方的合作定位是，家乐福是国外先进管理技术的输出者，负责管理创益佳商场，只收取管理费，同时展示家乐福品牌，商场的老板是中方，获得绝大多数收入。家乐福如此隐忍，是因为已有不少跨国公司借中国市场大发横财，甚至起死回生。“肯德基”是美国众多快餐品牌的一员，影响力完全无法和麦当劳相提并论，但1987年率先进入中国后，成功蜕变为一个国际大牌，俨然和麦当劳平起平坐。德国大众汽车因为最早进入中国，在90年代中期成为中国国民车，老旧的桑塔纳卖出高端车利润，让大众汽车被日本汽车胖揍时，还有一个坚实的利润支撑点。一个个金光闪闪的案例在告诉家乐福，进入中国市场宜早不宜迟。而且，彼时的家乐福也面临发展的瓶颈。马塞尔.富尼耶和路易.德福雷在1959年创办家乐福公司后，首创的大卖场模式大获成功。家乐福开心数钱的背后，是法国大量受冲击的中小型零售商，他们向政府施加压力，迫使政府在1972年立法对大卖场征收销售额0.15%的专项税，这笔税收作为中小型零售商业主的养老补贴。如此一来，家乐福在法国背上了不小的包袱。02在中国撞上好运重压之下，家乐福不得不走出法国，大西洋对岸的美国土地肥沃，人民富裕，看起来是个不错的选择。经过在美国周边国家的不断试探，家乐福终于在1988年正式登陆美国，第一家店落子费城。但在美国，家乐福遇到了沃尔玛等强劲对手，经过5年搏杀，家乐福低头认输，关闭在美国的两家门店，彻底退出美国市场。伤心之余，家乐福将国际战略重心从美洲调整到亚洲，并将中国市场作为它的登陆首选地。这一次，家乐福终于撞上了好运。通过创益佳店的试探，家乐福发现中国市场的含金量非常高，手头渐渐宽裕的中国老百姓很喜欢家乐福的大卖场模式，店内人山人海，而且全家推着购物车逛家乐福已经成为一种生活方式，每天早晨超市还未开门，外面已经早早排起手握现金等待购物的长龙。这在大卖场已经饱和的欧美绝不可能出现。尝到甜头的家乐福中国的高层们开始坐着飞机在中国的天空飞来飞去，将创益佳模式精确复制到国内各大城市，不断扩大版图。现在看来，1995年绝对是个神奇无比的年份，似乎带着几许冥冥天意。这一年的7月，从金融服务公司D.E.Shaw辞职不到一年的杰夫.贝佐斯创办了亚马逊，准备到网络碰碰运气。也是在那一年，福建省闽侯县一个叫张轩松的小生意人，用做啤酒批发赚到的100万，在福州繁华的街头开了一家叫“古乐微利超市”（三年后改名永辉超市），从名字就可以看出，他不是奔着暴利来的，店面也很小，仅100平方米。至于现在大家耳熟能详的大润发，当时八字还没一撇，到大陆淘金还是两年以后的事，而且其起步时经营大卖场还处于幼稚园的水平。简而言之，家乐福的对手们要么尚未出生，要么尚出于襁褓之中，不要说掀起什么风浪，连搅起一朵涟漪的能力也没有。真正的对手是美国人山姆.沃尔顿创办的沃尔玛，它在一年后进入中国。而中国13亿人的市场，又完全容得下家乐福、沃尔玛等外资零售巨头并排跑马圈地，巨头们很快就享受到躺着赚的惬意时刻。03躺着赚在上世纪90年代，外资企业光环明亮，更为重要的是，家乐福等外资零售巨头，凭借其成熟的管理和先进的技术，带给中国老百姓的体验是颠覆式的：日用百货品类丰富得令人发指，吃喝用玩一站式解决，价格比周边小超市还便宜，定时发送的免费班车解决购物的交通难题。总之，外资大卖场对跨过商品短缺期不久的中国人来说，是一种无法抗拒的诱惑。现在的年轻人一有空就和手机粘在一起，当时的人却是逛外资大卖场。“我曾把和家人一起逛家乐福的日子看做是‘家庭日’，从柴米油盐到清洁用品、从鲜奶水果到小吃零食，几乎每周一次，每次都是满载而归，那是我童年幸福的回忆。”北京日报做的一期采访中，一位受访人如是回忆。外资零售巨头们发现，只要大卖场的位置开在大城市商圈，就会出现两条长龙：营业前，大门入口等待购物的长龙；营业后，收银台前等待结账的长龙。1996年8月12日，沃尔玛在深圳的两家门店开业，立即创下深圳纪录：开业一个多月，两家店日平均营业额都超过100万元，最高为200多万元。赚钱效应吸引外资零售巨头疯狂抢滩中国市场。1995年之后的4年间，除家乐福、沃尔玛外，麦德龙、万客隆、易初莲花、好又多、欧尚、乐购等蜂拥而来，落脚北上广深等一线城市，商业形态涵盖大卖场、仓储式超市等。其中，早起的鸟儿家乐福步子更为激进，仅仅5年时间，在中国的开店数就达到56家，红蓝十字商标插满了14个省份，紧随其后的沃尔玛开店数则为43家。家乐福在全球零售业的位置排在沃尔玛之下，在中国市场却力压沃尔玛一头，是不打折扣的超市状元。表现在净利率上，当时家乐福、沃尔玛为代表的外资零售巨头的净利率平均为2.22%，是行业平均水平的1.68倍，更是国内零售企业的2.44倍。但是，这还是在没有对外资零售巨头完全放开的情况下的业绩，所以，当2004年我国全面开放零售市场后，外资零售大鳄们开始了更大一波的跑马圈地。从2004年到2010年，家乐福开了141家门店，几乎是以前9年开店数量总和的三倍。沃尔玛步子迈得更大，2004年之前仅在10省份开店27家，到2010年时开店数量暴增至219家，覆盖24个省份。外资零售巨头们布好了局，杯中斟满香槟，准备好庆祝第二次躺着赚钱的胜利。然而，这次等来的却是中国本土企业凶猛的进攻。04超市状元遭受第一波打击在家乐福沃尔玛开始喜滋滋数钱的时候，背后躲着紧盯着看的两个人，一个是永辉超市的张轩松，一个是大润发的黄明端。起于草根的张轩松囿于实力单薄，在外资零售巨头四处攻城略地、火爆各大商圈的1999年，将永辉超市的经营方向调整到生鲜市场，以避其锋芒。这时的永辉超市，以“生鲜食品超市”这种全新零售业态，打开了新的成长空间，在家乐福、沃尔玛等大鳄处于巅峰的2009年，张轩松把永辉超市的门店数量扩张到107家，营业总额超过100亿元。100亿元的销售额看起来份额不大，但足以让永辉超市堵死家乐福等大鳄的转型通道。这个后面会提到。虽然和张轩松同时起步，但和张的“井水不犯河水”的差异化竞争策略不同，大润发的黄明端则是直接硬刚家乐福、沃尔玛等巨头。创业早期，黄明端等大润发高层没有零售业经验，完全是山寨巨头们的商业模式。最初山寨万客隆的仓储经营模式，在大陆开到第三家店时，黄明端发现家乐福远比万客隆火爆，于是马上指挥大润发从仓储模式切换到大卖场模式。家乐福被列为大润发的标杆后，倒霉日子就开始了，因为黄明端发现它的供应链存在致命短板。沃尔玛的利润来源主要是买断商品，零售后赚取差价，家乐福则不同，赚取零售差价仅是其利润管道之一，对供应商的花式压榨才是利润大头。根据媒体公开报道，家乐福收费名目之繁多，让供应商深感恐惧和心惊肉跳，包括咨询服务、配货、条码、新品上柜等近20种费用。多如牛毛的收费导致供应商倒贴家乐福。北京一生产厂家从2001年5月到2002年6月，供给家乐福的商品出库价值25万元，实际到账9万元，倒贴16万元。更夸张的是，一家供应商为家乐福北京一家门店供货20万元，扣掉各种费用后，仅得到300余元人民币，基本颗粒无收。这种极尽盘剥导致供应商苦不堪言，也白送给大润发赶超的机会。大润发也对供应商收取进场费等，但和家乐福等巨头不同的是，黄明端把供应商看作合作伙伴，而不是肆意压榨的对象。大润发与供应商的合作模式通常是，与其订立共同成长计划书式的购销合同，双方紧密合作（包括从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动），共同制造低价的疯狂商品吸引流量，但又确保一定毛利率，保证双方都有钱赚。和供应商良好的合作关系成为大润发的一张王炸，再辅以高效的门店执行力，家乐福在中国市场的状元地位终于在2009年崩塌，开店数量被菜鸟大润发超过。到2016年，大润发的平均单店业绩为2.64亿元，是家乐福的1.67倍。被大润发甩在身后仅仅一年时间，家乐福西安小寨店关门，这是家乐福第一次关闭在中国的门店，意味着这个曾经的超市状元在遭受第一波攻击后，开始走上溃败道路。05沃尔玛高管的家庭作业家乐福从2009年开始在中国关店，沃尔玛则晚了3年，但关店的动作凶猛，到2017年仅6年时间就关闭了68家中国门店。实际上，从2012年开始，无论大卖场还是百货商场等零售业态，外资零售大鳄们出现了一波关店潮。这和国内阿里、京东等电商崛起的时间线高度耦合。电商崛起的推动力则是4G。2013年是4G元年，中国的互联网重心开始从PC切换到手机，网络购物从末流变为主流，线下大卖场则从主角退居配角。在电商的冲击下，家乐福、沃尔玛包括大润发开始了网络转型，试图将线下卖场搬到线上。这方面姿态最真诚的是沃尔玛。2015年4月，刚刚上任的沃尔玛CEO董明伦（Doung McMillon）给高管们布置了一项家庭作业，认真阅读亚马逊创始人杰夫.贝佐斯的传记《一网打尽》，期望他们从中一窥电商真谛，帮助沃尔玛拥抱电商。富于戏剧性的是，二十多年前贝佐斯创立亚马逊时，也认真阅读了沃尔玛创始人山姆.沃尔顿自传《促销的本质》，也期望从中学到零售的秘诀。沃尔顿那句“零售就是找准定位，然后做到极致”显然让贝佐斯受用不小，亚马逊的定位无论如何变化，都和“最”也就是“极致”紧密相连：地球上最大的书店；最大的综合网络零售商；最以客户为中心的企业。在美国国内，沃尔玛向亚马逊学习是认真的，它先后收购了综合电商平台Jet.com、鞋类电商网站ShoeBuy、户外用品品牌Moosejaw、男装成衣电商Bonobos、家具电商Hayneedle、时尚女装品牌ModCloth等垂直电商。沃尔玛在本土转型电商的成绩还算不错，但在中国，成绩却鲜有亮点。在中国，沃尔玛走的也是用收购打通电商通道。早在2012年8月，沃尔玛就将持有的综合网上超市“一号店”的股权从17.7%增加至51.3%，成为其控股股东。但此时电商的格局已经逐渐由阿里、京东主导，沃尔玛显然押错了宝。家乐福的反应则慢沃尔玛两拍，直到2015年才上线网上商城。但无论反应快还是慢，外资零售巨头们转型电商均以不同程度失败告终，其中，家乐福、沃尔玛等期望从电商的短板生鲜上突破，但不幸的是，永辉超市已成气候，2013年以每年60—70家的速度开店，2016年门店数量达487家，没有给家乐福们留下市场空隙。而且，让巨头们后背发凉的是，生鲜损耗高历来是超市经营者心头之痛，而永辉超市把它做到业内最低，仅略超2%，仅此一点就宣告家乐福们，生鲜这条路走不通。接连转型受挫后，变卖身家，撤出中国市场，成为好又多、万客隆、家乐福等外资零售巨头的最后选择。06沃尔顿的极致定律分析外资零售巨头们从躺着赚钱到落荒败逃，普遍的看法是认为它们要么反应迟钝，要么水土不服，所以才跌了跟斗。这不是答案的全部。外资零售巨头们本质上是败于供应链效率低下。我们都知道，效率高可以获得更低的价格，更快的货物上架速度，这对主要售卖生鲜和日用百货的商超来说，就是竞争的高点。大润发、永辉等中国对手之所以能后来居上，秘诀就在于供应链效率更高。其中，永辉的生鲜供应链效率高到其售卖的生鲜比集贸市场还便宜，但照样能赚钱。网络购物兴起后，家乐福、沃尔玛等传统大卖场引以为傲的品类超级丰富被电商轻松超越，供应链效率又无法战胜电商，甚至被中国本土的大润发、永辉甩在身后，溃败就在所难免。现在，国内零售业已经进入线上线下融合的新零售业态，大润发、永辉等传统零售业竞争的优胜者，开始拥抱互联网公司，大润发站队阿里，永辉引入京东。但无论零售的业态如何变化，始终没有背离沃尔顿的极致定律：“零售就是找准定位，然后做到极致”，极致也就是效率管理，包括极致的品类丰富，极致的供应链效率，极致的价格优势，极致的用户体验等，以此打造竞争力。从传统卖场到电商再到新零售，业态进化无论多么丰富多彩，背后的推动力始终如一：做到极致。为追求效率上的极致，外资零售巨头也在积极谋求转型。家乐福在改造升级门店的同时，大力提升数字化实力，融入“自助收银”、“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“电子标价签”等全新技术，打通多维消费场景。沃尔玛利用多年积累的供应链资源，押注“惠选社区店”这种零售新业态。“惠选社区店”的卖场面积介于便利店和标准超市之间。沃尔玛计划5年开1000家“惠选社区店”，现在看来这一计划并未完全落地。总之，对于以万亿计的中国零售市场，具备战略眼光的外资零售巨头并不会轻易放弃。注：文/蒋培宇，公众号：魔铁的世界，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。来源: 微信公众号：i黑马

带经销商玩社交梦洁要做1+1＞2的智慧零售

【亿邦动力讯】今年是小姜（化名）成为梦洁家纺加盟商的第七年。上货、盘货、卖货、理货以及等客来是他七年来的固定动作。这一切正在发生改变。拿最近的616年中活动来说，小姜没有向往常一样在门口拉旗搭台，而是一边盯着手机，一边接待来提货和买货的顾客。这让周边的门店很是疑惑，原本电商大促都是门店生意的淡季，这比平常还多的客人是从哪来的？深究背后，这些改变源自于梦洁集团和加盟商痛并快乐着的转变。1左手卖货右手引流在传统电商大促时，一边是消费者享受着一键清空购物车的快感，另一边却是线下门店独品着门可罗雀的苦闷。而有着错综复杂线下消费体系的梦洁，也在试图解决这个由来已久的问题。亿邦动力了解到，在6月10日-6月16日活动期内，梦洁一屋好货小程序商城GMV达到743.7万，其中6月10日活动首日的GMV达到322.5万。值得注意的是，在活动期间，梦洁一屋好货商城的总订单数超过3万单，其中有37%的顾客选择门店自提。和一般的电商促销不同，梦洁一屋好货这次的活动目标十分明确：利用线上促销为线下引流，将线上线下完全打通。在活动策划之初，梦洁给自己设置了三个方向的目标：第一，线下门店的客流量要翻倍；第二，线下订单数要翻倍；第三，线下门店的同比零售额要增长40%。从结果来看，梦洁线下门店的客流量平均增长3-5倍，门店订单量平均增长超过3倍，在参与活动的门店中，同比零售额增长的最高纪录达到576%。据亿邦动力了解，为了促进销售和引流到店，梦洁也想出了一系列的解决办法。从这次活动前到活动结束后，梦洁的玩法规则可以归纳为三点：首先，在活动开始前，梦洁设置了多种活动预热社群，帮助经销商运营粉丝和社群。其次，吸引到新客后，经销商通过爆款商品来促使新客下单和复购。最后，在下单和成交后，梦洁吸引顾客选择到店自提。“之所以设置到店自提的玩法，是因为我们希望帮助线下门店增加客流，改变店主坐店等客的情况，同时也有40%的自提顾客会在店内产生复购。”梦洁集团副总经理、智慧零售事业部总经理成艳介绍道。2向前转型向后赋能在年初的梦洁股东大会上，其董事长姜天武明确表示，2019年梦洁将全面实施“铺天盖地”战略计划，推进“千城万店”，同时利用梦洁自建的社交电商平台——一屋好货聚集小b销售，谋求增量。在梦洁一屋好货的社交电商平台上，除了公司的家纺产品、自有MH家庭快消品外，梦洁还将洗护服务等都汇集于此。目前，梦洁经销商都可以申请成为“一屋好货”商城的“合伙人”。也就是说，经销商除了经营原本的实体店铺外，还可以把“一屋好货”小程序商城作为云店和云货架，通过在线的方式销售梦洁集团旗下所有品牌的商品。所有人都能理解的变革就不能称之为变革。对于一家拥有61年历史的企业来说，在转型中，如何寻求多个渠道间的利益平衡点，如何不断推动经销商加入这场变革均是梦洁不可回避的难题。从大力推进一屋好货项目以来，梦洁计划举办的大型经销商活动超过5次，在活动中，梦洁希望向经销商们传递一个确定的信号：集团正在谋求与经销商共同增长的转型，线上新玩法的首要目的仍是赋能。目前，从观望到加入再到重度参与的经销商数量不断增加，在本次梦洁一屋好货的年中促销中，有超过80%的经销商都参与其中。为了让各个区域的经销商更易理解本次转型和变化，梦洁一手在线下路演地推，一手联合亿邦商学院成立梦洁智慧零售大学，在帮助和赋能经销商转型的同时，也在挑选和扶持头部经销商作为标杆案例。在过去的半年中，梦洁共开设了300多场线下培训，每周还会设置线上辅导课。在前期，梦洁会针对头部客经销商进行系统操作方面的辅导，设置具象目标，跟踪整体的操作和落地过程。“梦洁希望帮助四十个头部经销商转型成功，因为只说不做，赋能就只是一句口号，经销商无法感知这件事带来的改变和好处，当真正有效果时，标杆案例对于地域的影响和带动效应很明显。”成艳介绍道。据了解，梦洁成立智慧零售大学的初衷在于长期帮助经销商能够实现变革和转型，最终的目标不是只挑选优秀的经销商进行扶持，放弃做得不好的。梦洁认为，把容易学会的人教会不能代表真正的能力，最重要的使命在于做得不好的人也能转型成功。在谈及推动一屋好货项目和经销商转型的经验时，成艳则认为要抓住核心，具体问题具体分析。“我们要从经销商有需要的地方做起，真正帮助他们提升销售额和客流量，让他感受到集团是在帮他赚钱，当有了这种感受后会有自发的传播和带动。不能只想自己要什么，要想我们可以做什么来谋求共同增长。”3要做1+1＞2的智慧零售据亿邦动力了解，目前梦洁参与了腾讯智慧零售的第三期小程序倍增计划，在整个活动期间，梦洁和腾讯共同设置了多个立体维度的指标，而不再关注单一的数据。在活动过程当中，从方案策划到落地跟进，腾讯智慧零售会提供一对一指导，在每个活动的细节和玩法上都提出建议。同时，腾讯智慧零售团队还向梦洁提供了微信公众号和小程序的运营方法，协助梦洁检测导购的登陆率、分享率、提交率以及公众号图文的点击率、转发率和阅读率，在数据偏低时及时作出预警和提供解决办法。除了腾讯智慧零售的帮助和梦洁集团自上而下引导外，有了更多产品和新工具的经销商，也开始自下而上地发挥创造性。据介绍，加盟商在加入一屋好货项目后，会自发拍摄抖音视频或进行社群传播，从等客来变找客来，而依靠经销商自己生成的内容会更加丰富。梦洁集团慢慢开始发现，经销商拥抱互联网的过程中，不仅仅是销售方式的变化，连同营销方式也在一并升级。对于梦洁来说，这次年中的促销活动带来的销售增长只是一个侧面，更重要的意义在于让经销商想通和相信一屋好货背后的意义。“很多经销商总认为互联网会割韭菜，会影响到线下的客单价和客流量，但这次活动可以证明其实不然。同时，目前线上和线下的顾客重叠度最多不超过10%，经销商可以通过小程序获得更多年轻的新客。”成艳向亿邦动力表示。在梦洁看来，这次活动和一屋好货项目的推进会帮助经销商找到方向，能够逃离当前的盲目状态，更加有活力、有方向，这点十分难得。 “这是线上线下一次真正的面对面拥抱。”亿邦动力得知，在6月的活动期间，梦洁一屋好货商城的访问量达到日常的5.7倍，客单价同比增长了30.59%，其中610，当天首日的商城访问量增长超过11倍。促销之下，客单价不降反升的背后也藏着梦洁的小心思。据梦洁方面介绍，梦洁在设计这次活动时，没有一味的追求低价，而是先通过大数据预判，筛选出高性价比商品在线上主推，一方面通过爆款引流，一方面经销商也没有库存压力。“无论是线上线下，要确保消费者对梦洁商品的感知是一致的。靠低价和促销吸引来的客人，也不是梦洁真正需要的精准潜客。 ”来源: 亿邦动力网

新零售现如今的六大趋势

跨年必有预测，预测必有依据，把控趋势才有机会顺势而为，才能借助外力迅速成长。今天小编就跟大家分享新零售现如今的六大趋势。　　一、交际电商圈层化　　新零售的流量来历，线上，低本钱引流的仅有途径交际渠道。　　就像吴晓波在跨年讲演中说的，2019年的三大商业形式立异：圈层交际、私域电商、会员制。会员制+圈层交际，便是交际电商的圈层化。　　会员制是一个传统商业形式，以往的会员制受制于互动、沟通方法的约束，只能经过电话、到店等服务，而且底子是在消费过程中才有互动，这种彻底没有圈层的概念，所以粘性十分差，商家往往只能在价格和赠品上做动作，来吸引用户二次购买。　　会员制+圈层交际就不一样了，线上社群，线下定期活动，现已成了会员制的标配，产品、服务成了消费的根底标配，交际成了消费的增值。无论是卖产品、服务、课程，只要是会员制，都有这个需求。在一个圈子里，消费品的价格底子共同，教育、医疗等也都共同，能够链接的人也底子共同。　　交际的意图便是做用户粘性，开掘用户需求，这种开掘由于用户之间的沟通轨迹，现已变成了大数据分析技能，开掘集体用户需求。　　拉新的本钱越来越高，老用户的留存率就越来越重要，交际电商的根底是交际裂变，交际裂变的根底便是有一定量的忠实用户，除了利益诱惑之外，这些人有作为老会员的荣誉感，乐意自动去分享传达。　　时机存在于和人的沟通之中，这是个永久的道理，生意都是谈出来的，交际是全部流量的根底。　　二、消费分级化的新零售　　途径下沉的原因是消费在分级，而且这种分级会越来越严重，这是一个敏感论题，新零售正在做消费分级的事。　　对大多数人而言，消费能力体现在商品价格上，我们之前讲的luckin coffee 一年开了2000多家店，是用户需求在增加吗？还是我国突然一年的时间里增加了那么多喜爱喝咖啡的人。　　必定不是的，以前常常喝咖啡的最少是个中产以上了吧，一杯在30元左右。是一种小资生活方法，有逼格的事，很多人是乐意晒朋友圈的。　　这是按收入的人群界定，和爱不爱喝不要紧，很多生活在大城市的白领喝不起，尤其是咖啡厅这种当地，是休闲娱乐的当地，去的时候最少是两三成群，随意下来也得一百块。　　luckin coffee做的便是把这个消费阶级的消费品用户互联网的方法下降价格，供给给那些准消费人群。　　这其实是一二线城市高收入人群的消费分层，把一些服务和产品经过低本钱的方法，下降价格，进一步扩展消费集体。　　相同的，盒马鲜生、7fresh、超级物种等，都在做相同的事，经过自身收购、物流、冷链以及流量进口的优势，把高级生鲜、进口食品等以一个相关于传统途径低价格的方法提供给那些新中产，依照以往的规范，只能偶然去一次，现在能够进一步进步频次。　　这便是所谓的消费分层，原有的分层形式需要新的品牌和运营方法来重塑，重建分层。　　三、工业互联网　　工业互联网是一个厚重的论题，对象包括人、设备、技能、软件、工厂、产品、手机终端等。把一个工业一切的环节都链接起来，不再有中间商，不再有第三方渠道。　　其实“去中心化”这个概念讲了很久，从2010年开端就在说，但最终简直一切的互联网形式都形成了中心化的渠道，电商类的淘宝、京东；二手车类的瓜子二手车、人人车；专车商场的滴滴、神州；这种事例还有很多，相比之下都是轻财物形式在运作。　　但最近两年，我们看到了工业互联网的时机，从雷军做了小米手机开端，我们发现互联网人能够去做整个工业链，从品牌、产品研制、生产制作、出售途径、用户的保护，这些环节都能够去做。　　2018年，最耀眼的便是蔚蓝轿车、小鹏轿车、车和家，这些都是规范的互联网创业者做的项目，他们做新能源轿车的方法和传统的轿车电商有了本质区别。他们创立了自己的品牌，自己研制制作轿车，而且经过自己的渠道进行售卖和用户保护。　　他们有自己的app、官网、小程序、社群、新媒体矩阵等，底子不依托第三方渠道和线下的4s店来完结出售使命。　　他们在天猫、京东等渠道开的线上体验店，品牌功能大于出售服务功能。　　这是新能源轿车职业，2019年将是一个大的突破，这个工业的互联网化形式很值得等待，接下来会有更多职业走上被工业互联网颠覆的路途，比方超市职业，生鲜职业，饮料职业等。　　四、网红直播电商　　网红直播卖货，最近看到比较多的便是快手的网红卖货，十分凶猛，一场直播下来，简直都是百万、千万的出售量，这可是很多品牌一年的成绩。不得不说这很让人冷艳。　　关于快手的被定位，和拼多多、趣头条一样，三四线城市以及乡村，纯娱乐短视频形式发家，被以为是媒体渠道，盈余方法是广告。　　事实上这儿的时机太少了，但淘宝直播带动了直播卖货的节奏，淘宝上很多直播的商家都不是网红，卖货能力十分好，优势是淘宝渠道自身具有卖货的特点，别的的两个原因，直播让人更直观，比修过的图片直观，直播直接解答用户问题，相当于面临面的服务，比文字信息更有亲和力。　　后边的两个原因直播渠道都具备了。直播自身就有媒体和交际的双重特点，是一种一对多的交际方法，沉淀了一定粉丝的网红，他们和粉丝之间有一定信任度，这种粉丝的粘性比自媒体强多了。　　网红更挨近明星的吸引力，他们的粉丝也更挨近明星的粉丝，这种类型的粉丝含有崇拜的成分，是一种精神上的满足感，有强力的模仿效应在里面，网红卖货就相当于明星的代言。　　相比之下自媒体和网络大v的变现就比较为难了，粉丝仅仅是来看你的观点和思维的，没有模仿效应和精神上的满足感。你用什么产品和他们的关系不大，你去卖货就变成了强行的变现，会招来一群谩骂。　　所以拼多多、淘宝他们的竞争对手有或许不是新生的电商渠道，而是像快手一样的渠道。　　五、纪录片式长视频　　5到20分钟的长视频，和直播相似，实景记载，相当于讲自己的故事，说起长视频，很多人都不以为然，其实这种方法最近两年在国外很火。　　我一些做产品的朋友，他们共同以为这是立刻就要起飞的一个风口，你想想，假如一个有才有所长的人，把自己的一天分成几段排成没有经过剪辑的记载片，直接放到网上，这种吸引力大不大，假如是明星呢？自己的一天，拍戏、赶场、学习、煮饭等等。　　短视频有天然的缺陷，很多东西没有代入感，没有代入感的传达作用都很差，而且让人记不住。比方做一道菜，从洗菜、炒菜，到享用，这个过程最少5分钟左右吧。人们对媒体的需求，越来越趋向真实，从微薄到直播，便是这个改动，现在是一个信息众多的年代，众多到你找不到有价值的信息，找不到真实的东西。　　纪录片式的视频，方法便是你直接拍，拍了直接发，讲一个完整的故事。　　在技能和硬件上，2019年5g基站完结布局，长视频底子就不是个事，这才是营销和娱乐的下一个年代，也是新零售流量的一大来历。　　目前国内有一个叫vue的app定位在做这一块，估计用不了多久，bat，头条等也会大力推这种方法的app。　　六、5g商用化的时机　　5g能做到的事：　　1、5g网络若能做到全面覆盖，网络速度将会大范围提升，电脑有一天也许并不需要网线。也只需要一个显示屏，不需要更多的硬件设备。许多东西我们都能够放在云服务器上面去做。　　2、减少了传输上的延迟，我们彻底能够用一个显示屏来做一个接收信息的前言，而一切程序，网页的运行彻底都能够丢给云服务器操作，显示器只负责承受视频信号。不需要高端cpu，不需要贵重的显卡。　　3、vr、ar技能也是如此。快速的网络传输，能够让我们享用更便利的长途沟通，甚至能够长途医疗，长途会议，长途教育，达到足不出户。　　4、真实的万物互联将不会再是愿望。人和物品连接在一起，科幻电影中的智能家居生活也能够完成，经过我们的个人设备，任何的电子设备都能够被操作，你家里的电子仪器将不用去手动操作，而是经过你的手机去运行。　　从新零售的视点来看，新零售自身的主张便是把整个工业链重做一遍，做工业互联网的事。　　假如不能改动这个职业，就自己创造一个品牌，自己研制、设计，创立工厂，经过app、小程序、官网等把线上作为流量进口，线下开设体验式实体店。假如你关注了新能源轿车，就会发现，蔚来轿车、小鹏轿车、车和家正在做这些事。　　而5g的商用化，便是完成车联网、物联网的根底，正是把这全部链接起来。　　轿车职业或许是最早完成新零售破局的一个职业，但接下来会有更多的职业使用新零售的方法来重塑一个职业。　　以上就是小编给大家介绍新零售现如今的六大趋势，相信大家看完也有所了解了。文章就给大家介绍到这里，希望能给大家带来帮助。　　想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：http://www.wanshifu.com（万师傅）

2019年新零售两大关键词

零售商总是要为两方面困扰，一是在实体和在线销售中创造最佳的客户体验，二是客户与品牌的关系。这是有充分理由的：客户体验的质量决定了客户与零售商的关系，以及零售业务的其他方面。然而，零售商往往容易忽略了客户体验的重要内容——忠诚度活动。忠诚度活动在零售商能力范围内，且能够在交易时间之外实现。今天小编就跟大家分享2019年新零售两大关键词。　　有些人或许以为“忽略”这个词用错了，究竟许多零售商都有发挥着一定作用的忠诚度战略，也或许会花费许多的时刻和资源来优化忠诚度。　　但假如零售商在开发和布置忠诚度活动时没有考虑客户体会，他们将无法充分发挥忠诚度战略的作用。这方面的缺点往往表现为：　　无法搜集或衔接与其忠诚度活动相关的客户数据；　　缺少供给真正个性化的优惠和回馈时所需的单一客户视图；　　在最有或许与客户相关时，无法实时供给优惠。　　这些都是忠诚度活动的内容，能够从根本上协助零售商创造更好的客户体会。关于零售商来说，选用合理的忠诚度战略非常重要，其中，让客户坚持参加、收到感谢以及与品牌进行活跃的互动等都是成功的忠诚度活动能带来的优点。　　为什么忠诚度有用　　忠诚度活动能让客户感受到与零售品牌的联系，带来回头客，还能经过回馈为客户供给附加价值，并在实体或在线途径之外带来额定的触摸点。　　忠诚度活动经过数据洞察客户行为的才能有时会使用不足。具有客户数据搜集和管理才能的忠诚度活动不只关于创建单一客户视图很重要（当然，这一点是至关重要的），而且单一客户视图还能够带来良好的客户体会并协助零售商满意客户对消费体会的希望。客户往往希望经过与品牌（特别是零售品牌）的互动来完成购物的个性化。究竟，这是定制引荐名单和以顾客为中心的营销的时代，一个真正以客户为中心的环境。　　但是，品牌只有做到从忠诚度活动和其他客户触摸点提取数据、以会集方式组织数据、有用使用，才满意这些希望。零售商如何才能做到这一点？　　完成单一客户视图　　现在的客户与零售品牌有许多潜在的联系点，与客户联系的机会是前所未有的：电子邮件、短信、忠诚度移动使用、社交媒体、客户服务中心，当然还有电商网站和实体店面。零售商要理解每一个途径都会发生许多的客户数据，而且为了推行有用的忠诚度战略，品牌需要在一个会集平台中处理所有数据。搜集的数据就呈现出单个客户视图——客户与品牌进行的所有互动的精确描绘。　　具有单一客户视图是零售商要进行的第一步，这样就能在恰当的时刻根据每个购物者的购买习惯和偏好量身定制回馈、优惠以及沟通方式。有针对性、相关性和个性化的优惠能够带来更高参加度，提升客户体会，最终进步购买率。　　除了这些以客户为中心的优势之外，具有单一客户视图也能使零售商更好地评价自身的忠诚度和营销作业，并进行优化。更具体地说，在了解客户在每个触摸点的活动有几个优点：　　优惠和促销活动能吸引客户——经过单一客户视角，品牌和零售商能够向每位客户展示最有或许吸引他们参加的相关定制优惠和促销活动。　　个性化的沟通和细分——经过更深入地了解客户行为和互动，零售商能够更精确地识别他们的目标受众，并经过定制的营销沟通获得最好的营销作用。　　正确的战略决策——经过更精确和完整的客户数据，品牌和零售商能够更好地营销、推销和定位。　　忠诚度活动的其它优势　　假如做得好，忠诚度活动还能超越其保留和报答高价值客户的传统功能。假如零售商能够衔接从忠诚度活动和其他消费者触摸点中获取的客户数据，他们就能够影响盈亏底线并明确未来营销和出售作业的战略方向。经过数据衔接供给的单一客户视图，零售商还能够优化优惠活动，完成真正的个性化，并供给良好的客户体会，从而进步忠诚度，并完成良性循环。　　以上就是小编给大家介绍2019年新零售，相信大家看完也有所了解了。文章就给大家介绍到这里，希望能给大家带来帮助。　　想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：http://www.wanshifu.com（万师傅）

试水新零售遇挫新华都1元转让海物会

继一季度关闭处置福建、江西等地区的19家门店后，新华都又将其新零售业务海物会剥离。日前，新华都发布公告称，公司拟与福州新界餐饮管理有限公司(以下简称“新界餐饮”)签订股权转让协议，公司拟将持有的福建新华都海物会投资有限公司(以下简称“海物会”)51%的股权转让给新界餐饮。本次交易股权转让价格为1元，预计产生损失577万元。公开资料显示，“海物会”是新华都和福建餐饮企业“新界”合资组建的“餐饮+超市”的新业态，是类似于盒马鲜生、超级物种等的新零售物种。首家门店位于福州市五四路华城国际大厦5楼，经营面积达5000平米，于2017年5月10日开业，该店也是海物会唯一一家门店。而从海物会经营数据来看，亏损严重或许是被新华都转让的主要原因。数据显示，海物会2018年实现营业收入4074.25万元，亏损1582.63万元；2019年 1-5月实现营业收入1789.24万元，亏损405.39万元。截至2019年5月31日，海物会经审计净资产为-1,170.82万元。对此，新华都也表示，本次交易将有效降低亏损业务对公司业绩和长期发展的影响，有利于优化公司资源配置；本次交易完成后，海物会将不再纳入公司合并报表范围。事实上，除了海物会持续亏损，新华都目前的业绩也正面临挑战。根据其4月份发布发财报显示，公司2019年第一季度实现营业收入16.59亿元，同比下降10.54%；归属于上市公司股东的净利润2791.64万元，同比下降2.65%。同时，公司预计2019年上半年净亏损5000万元-9000万元，而上年同期盈利701.5万元。此外，2018年度，公司实现营业总收入68.50亿元，归属于上市公司所有者的净利润1711.49万元，扣非归母净利润-1422.81万元，经营性活动现金流-6776.25万元。这是新华都连续第五年经营现金流和扣非归母净利润为负，并因此收到深交所问询函。实际上，在此前发布的2018年报中，新华都还提示称，零售市场竞争日趋激烈，公司在开设新店、拓展新区域、开设新型商业业态门店时，都可能出现培育期延长、经营亏损等情况，影响公司业绩，增加经营风险。同时，在拓展过程中存在因多种不确定因素或发生不利变化而调整或关闭门店以及放弃新店项目的风险，对公司经营业绩将产生不同程度的影响。随后，新华都就在5月初发布公告称，公司关闭处置福清龙田店等部分门店，目前产生的损失金额已确认7532万元，部分门店关闭损失尚未全部确认完毕，具体金额将在定期报告中披露。具体来看，新华都此次关闭处置的门店共19家，关闭的原因均为扭亏无望，部分门店更是“长期经营亏损且经过调整后仍扭亏无望”。由此可见，在新零售业务无法盈利，传统业务持续亏损的情况下，出于对上市公司市值管理以及降低自身运营压力的考量，将中短期难以盈利的业务剥离是必须要考虑的现实问题，此次将海物会剥离也不失为一种有效的策略。来源: 电商报

微信全触点零售迈出关键一步

依托于微信生态的服务商，被称为是最懂微信的一群人。他们跟随微信产品功能迭代步伐，联合商家不断做出各种商业化尝试，甚至对于一些小微商家，服务商可能是唯一的微信能力获取渠道。而不同服务商所给出的不同视角，也让微信工具能力有机会下沉到商业贸易的每个角落。用一句俗套的话来说，这是一个相互成就的过程。因此，微信这几年孜孜不倦的为商家通过公开课形式，提供进一步熟知平台价值的努力，是值得更进一步鼓励的。6月27日，微信首次专门为服务商开了一堂课。公开课上不乏亮点，包括微信支付、小程序、企业微信在内的三个业务团队集结上海，给来自全国的1000多个服务商从业者当了一回现场“客服”。而对于服务商最为关心的环节，微信业务团队还首次发布小程序服务商成长计划、小程序电商智慧经营策略以及企业微信服务商整体策略。今天的微信小程序服务商市场究竟有多活跃？公开课上披露的数据显示：近一年来，小程序服务商从5000家增长至8200家，共同服务着覆盖150余个行业的63万个小程序。也即是说，平均每家小程序服务商服务着77个小程序。从服务商小程序行业分布情况来看，商家自营、生活服务、餐饮、商业服务、工具属性分列Top5，落地到实际支付环节，服务商覆盖小程序单日支付笔数同比增长幅度达3倍，由此可见，小程序的商业潜力已经逐渐释放出来。微信规划小程序服务商转型路线眼下很多从业者最关注的，最核心的问题还是，微信生态究竟怎样才能为商家所用？去中心化生态流量空间巨大，但瓜分这块大蛋糕的方法并不是拿走即用的。微信服务商当下面临的问题，也更多反映出零售连锁类商家的这一焦虑。比如在极速1800（微信团队现场为服务商进行答疑，时长为1800s，零售老板内参》注）环节，来自山东省某县城的一位出口贸易相关服务商面临的两大问题，就颇具行业代表性，“小程序虽然有很大的远景，但是现在对于我们……当下没有很大的推动作用。”据其介绍，跟过去现成的H5页面、竞价排名网站工具相比，他们服务的企业并不知道开发小程序将如何直接扩大营收。相似的问题也体现在餐饮行业，据该服务商反映，一些餐馆老板目前已经与美团等成熟平台有合作，他们同样不知道如何使用小程序，以及一个略显尴尬的问题是，谁来给消费者送外卖？微信公开课讲师刘宇飞对此回应称，小程序规划之初，就是定位效率提升工具。如果仅仅只做了海外出口贸易小程序放在那里是没有用的，真正的意义是，当商家有办法或者想要建立运营方式时，通过小程序获得的流量优化能力会比以往更好提升。“这个里面是我们没有做到的点。我们一直迫切希望看到一些已经通过小程序摸索出的案例会好传达到商家里面去，这就导致了第一个问题出现，我们通过行业助手，通过微信服务商学院，通过线上线下活动，希望解决这一问题。”事实上，这仅是小程序服务商能力升级中的环节之一。整体来说，针对小程序服务商面临的问题，微信小程序服务商成长计划分为四个方向：1、创建，通过高效产品、接口，进行低成本便捷接入；同时优化审核、开发、迭代等基本能力；2、能力，将在7月份发布服务商助手、以及结合内测中的行业助手以及诊断业务，来帮助稳定C端流量；3、运营，通过微信学院、线下活动、客服服务以及讲师认证体系，推进行业辅导；4、业务拓展，通过服务平台、海外市场服务接洽平台、讲师认证等打造服务商品牌，拓展B端商机。据悉，目前已在服务平台创建企业主业的服务商有800多个，其中约10%的服务商已上架超过300项服务。而就前述提到的小程序与第三方外卖平台的区别，刘宇飞解释称，这是一个去中心化流量和中心化平台流量的区别，“二者不具备可取代性，”刘宇飞认为，商家通过服务商体系规划小程序场景，是一个增加流量入口的过程。“它们处理方式不一样，是一个并行发展的道路。”不过，对于当下小程序市场现状，微信小程序团队也有自己的思考。目前，小程序服务商可以分为提供“标准信息化”服务、与以小程序为切口提供长效运营服务或后端服务两类。微信公开课讲师吴佳昕认为，前述小程序服务商普遍面临四点难题：其一，服务商综合能力存在马太效应，大量新兴服务商能力存在短板；其二，服务商并不清晰自己所处阶段，缺少良好的标杆来追随追赶；其三，依靠销售小程序模块业务营收较薄，服务商亟需探索新经营模式；其四，新市场的挖掘开辟与承载能力不足。微信小程序团队的做法是，在不断地版本迭代优化过程当中，集中解决用户或需求高效触达、服务平台搜索效率提升，以及增加服务商之间协同协作的机会等三个问题。在微信小程序开放业务相关负责人看来，小程序服务商接下来的发展方向和机遇在于，从技术服务商转型为解决方案服务商，从“单兵作战”到共同协作，专业化、精细化、协作化是未来专业服务商的标签。微信在升级零售商、品牌商应“各取所需”公开课现场，除小程序业务外，微信支付及企业微信业务团队也分别针对性推出相应服务商策略。其中，微信支付发布“商家卡片”流量新入口，为小程序电商引流。据悉，商家卡片位于微信卡包，用户可以添加喜欢的商家小程序至“商家卡片”，供用户随时浏览、购买商品。微信支付团队在现场表示，将帮助服务商生态合作伙伴完成从“支付服务商”向“经营服务商”的转型。而作为同时连接企业内部、产业及C端消费者的企业微信，目前服务商数量也已经超过17000家。企业微信团队在现场表示，将为服务商释放六大基础能力，包括13类共231个API接口、连接微信、支持小程序、支持硬件、注册定制化、私有化部署。除此之外，还将提供包括资质认证、现金激励等立体成长扶持体系。对于零售商和品牌商而言，易于理解的是，借助小程序、微信支付、企业微信等不同服务商渠道，既可以用多种方式跟C端消费者打交道，也可以延伸到B端环节，协助改造和优化产业链。这里需要疑问的是：不同能力和定位的服务商之间，协作发展的行业意义究竟何在？消费者数字化管理体系服务提供商上海驿氪创始人兼CEO闵捷举了一个发票的例子，他们过去在给客户做官网或者导购推送的小程序时，会遇到有客户要求开发票。这意味着，需要连接到发票行业优质合作伙伴。对于上海驿氪来说，会跑到小程序后面的开发平台上做选择，“在这里面我们会看到，基于自身服务商形成一个闭环，而且接口可以很方便地打通。”闵捷表示，以前软件公司之间，由于数据隔离造成“信息孤岛”所带来的后果极其严重。在他看来，很多平台当下之所以喜欢讲“中台”概念，就是因为信息太多，如果以消费者为导向，就不需要中台以及如此多的异构系统。事实上，尤其对于大品牌商和零售商而言，本身往往拥有一个成熟技术团队，或者具备一定开发能力，那么，品牌自建平台以及选择第三方服务商的区别究竟在哪？“这里面会有成本和速度的问题”，闵捷告诉《零售老板内参》，零售品牌商应该明白自己真正的核心竞争力在哪里。除此以外，他坦言也跟大环境有关，不同于以往品牌内部系统，今天所有的系统，而是一个复杂的外部系统。“为什么大家都会对微信生态这么看好？因为用户都在微信里，包括小程序。”闵捷同时建议，零售品牌商在关注平台渠道之外，也应该投入精力能够有更多自主增长，以及可控的B2C渠道。“我相信中国一定会有更大的机会，在独立B2C这件事情上，在小程序生态是可以实现的。”来源: 零售老板内参

前置仓2.0：每日优鲜向左美团向右

在前置仓的探索上，美团貌似给出了一个新的思路......近日，美团闪购发布了一则自动化视频，其官方表示，这是美团面向商超、生鲜等零售行业的全新解决方案——“无人微仓”，据了解，此方案主要聚焦在通过前置仓的形式，实现零售到家场景下商家效率提升与人工成本降低的目的。通过视频我们可以看出，其仓内的设施（智能货架、运输机器人和打包设备）皆由美团来提供，如果商家想要卖货，只需在货架上填补想要销售的商品即可。而当消费者在美团闪购下单时，最近的无人微仓会接到订单需求，然后由运输机器人开始在不同货架间收集商品，自动打包后交付给骑手，最后由骑手送往用户手中。看起来一切显得充满向往，但又显得如此空泛，毕竟，在无人设备应用上，连最为实用的无人机配送现在还没有普及，这种在社区中建设高科技设备的想法何时能落地又是未知了。不过，美团此次却给出了在前置仓探索上不同于每日优鲜的另一种选择——玩前置仓的，非要卖货挣钱吗？每日优鲜：货为主，仓为店每日优鲜是将前置仓模式发扬光大的代表企业，对比门店仓储一体化模式的企业，比如盒马和苏宁小店，他们主要服务于“到店+到家”的综合需求，以此产生的各种商品展示及店内装修等成本较高，同时，选址大多是在商区核心地段，物业房租成本也很高。但是，线上买货前置仓模式本质上提供的是到家服务，如果企业单纯只提供线上下单，对于仓的选址就没有特殊的地段需求，物业和装修的成本也相应会降低，这些节约的成本就可以作为品牌的让利优势给到消费者。解除了仓的成本问题，每日优鲜在卖货上面又有哪些想法？全品类精选“做全品类精选，这也是我们和别人不太一样的地方”这是创始人徐正对每日优鲜的定位。“全品类精选”的两个核心要点，一个是全，一个是精。全是指品类全，可以一站式满足大家所需。徐正表示，在过去的3年的时间里，每日优鲜基本上每个季度增加一个品类，覆盖水果、蔬菜、肉蛋、水产等全品类。精真正做到精选。生鲜商品易损腐，并不适用于传统零售中的长尾理论，从成百上千种商品中择优选取，既保证了产品品质，同时也是提高了用户的决策效率。携手腾讯，发布智鲜千亿计划6月13日，每日优鲜和腾讯签署战略合作，在腾讯智慧零售的能力支持下，每日优鲜启动“智鲜千亿计划”，旨在2021年打造一个具有千亿规模的生鲜零售平台。据了解，依托于腾讯智慧零售的全触点运营，每日优鲜实现了朋友圈社交广告精准投放，拉新成本降低30%，新客转化率提升112%；微信强大的社交环境，帮助每日优鲜快速推进社交裂变，小程序GMV环比提升近400%；而在以加深前置仓周边客户洞察、提高运营效率为目标的圈层视图项目合作中，相关前置仓1个月内渗透率提高了70%，经营效率显著提升。可以看出，每日优鲜的布局皆围绕零售而来，而在他们最引以为傲的前置仓上，他们又做了什么？微仓加盟切分来看，每日优鲜的商品完整供应链条分为四步：“产地（供应商）→城市中心仓→前置仓→消费者”。据了解，每日优鲜目前已经在全国20多个城市铺设了超过1500个前置仓，前置仓采取直营+加盟的管理模式，其加盟者被称之为“微仓合伙人”，根据其官网介绍，加盟者只需承担人力成本和管理成本。换句话说，公司负责提供所有硬件设施，比如站点铺面、铺面租金、设备、商品等等，合伙人主要负责两件事：运力的招募和管理以及订单的配送。此外，每日优鲜还在招聘中强调，每个微仓收入在2万左右。模式看起来如此亲切，简直就和通达快递一样。AI选址此外，在前置仓的选址方面，每日优鲜依靠大数据AI算法进行布局，同时，为了令前置仓的效应最大化，每日优鲜强调“千仓千面”，根据周边区域消费需求的不同，大仓每天向每个前置仓补货的商品种类和商品数量都会不同。据透露，每日优鲜仍在不断改进升级补货算法，最终这套算法从只取过往7天销量的平均值，演变到以周销量和年销量为基数，辅以星期系数、社区属性系数、天气系数、商城活动等变量。而在最新升级的前置仓2.0版本中，每日优鲜将仓库面积从100-150平米扩展至300-500平米，仓内SKU从1000多个增至3000个，并新增了餐食、活鲜、现磨咖啡等品类，给消费者提供了更丰富的产品和服务。由此可以看出，每日优鲜在前置仓的布局上，不是基于网络布局的思考，一个前置仓是不是自建还是加盟倒不是最重要的，更多的是把前置仓当做一家门店来运营，只不过门店的销售渠道在线上。“仓为辅助，尽可能的省钱，专注于线上卖货”，这也许就是每日优鲜在前置仓领域仍可以狂奔的原因吧。美团闪购：符合物流思维的前置仓前段时间，物流供应链专家黄刚先生发布了一则视频，核心观点在于：“前置仓是个资产，要付租金，支付人力成本等等，单个企业达不到营收平衡，所以前置仓最终应该是社会化、共享的前置仓，才有可能盈利。”如此看来，美团无人微仓算是符合物流意义上仓的概念——通过网络节点的选择，优化整个运力网络的效率，以达到整体成本最低。因为按照美团的设想——当商家想要卖货时，只需在货架上填补想要销售的商品。可以看出，美团依然在做自己的线上销售平台，通过抽取提成和佣金的方式盈利。如此就引申出两个问题：如何帮助商家更多的销售？如何让自己更多的挣钱？套用基本公式：利润=销售-成本。美团如何做销售的呢？通过视频的介绍，美团闪购对无人微仓的运营数据也做了一些披露：1.在拣选效率上，无人微仓相较传统模式提升了7倍，尤其是多订单并行高峰时段的情况下，其优势更加明显。2.在空间利用率上，无人微仓达到传统模式的4倍，这得益无人化流程让货架高度、间距进一步优化。3.在运营时间上，摆脱了对人力的依赖，无人微仓支持24小时不间断运行，同时，由于高标准的产品组件，规模扩张也相对较容易。同时，据美团闪购负责人在接受联商网的采访中表示，在商品选择上，无人微仓多种机械结构的全自动化分拣方案可支持90%以上的商品。仅冷冻商品、活鲜水产及超长宽的特殊商品需要用人工来完成补充。在成本上，零售行业商超、生鲜“到家”每单分拣成本基本在3-6元之间，目前行业内成本最低可以达到每单1.5元，无人微仓在后者基础上还可以下降50%左右。至少通过介绍可以看出，与传统前置仓相比，无人微仓在拣货效率和节约成本上有大幅度提升，再加上美团强大的算法和运营能力，未来卖货应该不是问题。问题是成本如何省下来？美团的配送员和微仓不属于同一系统，这就符合物流中的集约共享思路，配送员不是单独服务于某个微仓而是服务于全城的微仓。微仓在选址方面不再拘泥于小区的购买力强弱或是商圈的流量大小，而是从整体的布局上看，这样可以提升整体网络的效率，从而减少成本。此外，美团的网络还存在互补效应，比如，A仓的可乐没有了，可以调动B仓的可乐进行补货，相应的成本只不过是骑手多跑段路程，但这个费用可以嫁接到消费者身上。虽然这款无人微仓距离正式使用还需要不断的探索，但它的推出更显示了美团的意图：打造自己的零售到家服务商业闭环。前置仓不同于传统的仓储，它更多的涉及是本地生活服务范畴，离消费者越近，思考的越多，前置仓的问题不仅仅体现在物流思维和零售思维的重叠上，如何在这两点间做平衡是企业需要思考的问题，毕竟，这是一场持久战。来源: 微信公众号：物流指闻

资本为何不爱“吃零食”

进入2019年以来，中美摩擦的不断升级，不仅将全社会的目光都聚集到了芯片、通信相关的诸多高新技术领域，更使得市场蒙受不确定的同行竞对们纷纷杀得刺刀见红。但在市场的另一边，天生缺乏话题度的零食行业正呈现出前所未有的喧嚣。喧嚣背后，既有后来者在去向资本市场之路艰难前行：5月便被核准上市的三只松鼠已经数次推迟申购和路演时间；去年便已提交招股书良品铺子依然进展缓慢。亦有先行者面对市场变化的光环不再：曾经的“零食第一股”来伊份在2018年最终录得净利润暴跌9成的同时，更深陷于产品质量安全、高层人事动荡的漩涡之中。三只松鼠、来伊份们所面对的压力并不是个例，而是放之行业皆准的现象。实际上，零食行业在搭上互联网列车狂奔多年后，已经行至一个转折点。高速发展所掩盖的问题，在结构性调整与竞争加剧的双重压力下进一步凸显。于是，我们有必要在当下为零食行业做一个梳理。看看曾经也曾被加持“妖股”光环的零食行业，到底面临着怎样的考验。1.轻资产与品控难商务部于去年12月发布的《消费升级下零食行业发展报告》中有这么一组数据：2006-2016年十年间，零食行业总产值规模从4240.36亿元增长至22156.4亿元，增幅高达422.51%，年复合增长率为17.98%。预测显示，到2020年零食行业总产业规模将接近3万亿元。有赖于我国人均可支配收入的不断提升，以及新世代消费者带来的消费观念转变，零食行业正在不断释放出市场空白，更多潜在需求的不断激活与满足，生长起来了一批“新物种”。通过统一、高辨识度、年轻化甚至IP化的品牌形象、丰富的品类满足一站式零食采购需求、以及更符合消费场景的包装与设计，“国产零食无品牌”逐渐成为历史。认为，究其本质，在于轻资产的外包模式兴起，零食品牌能更加灵活地迎合市场需求。包括来伊份、三只松鼠、良品铺子、百草味在内的众多品牌，无不是将“代工+贴牌”作为运营模式。其优势在于，能极好地适应电商渠道“以爆品带动流量，以新品维持人气”的特性，基于数据实现更快的运营节奏。比如，在小包装的“每日坚果”走红后，三只松鼠根据天猫给出的年轻女性消费比例更大的数据，只用了75天时间就推出了瓶装混合坚果的“每日坚果-小瓶果”，并在去年双11首发卖出了18万瓶，这在传统模式下是难以想象的。但与此同时，代工模式更意味着质量把控面临着不确定性。事实上，来伊份、良品铺子、三只松鼠、百草味都在近年因产品质量问题登上过监管部门抽检“黑榜”。在新京报的一次不完全统计中，仅去年12月3日至12日，便有至少10名消费者在微博表示购买的来伊份产品疑似出现质量问题。这都反映出，对于现阶段的轻资产品牌而言，质量管控依然是难以解决的沉疴痼疾。而为了解决这一难题，无论是上探供应生产环节加大操盘力度，还是以提升分成比例加大强化质量标准的力度，最终解无疑都对品牌本身更强的盈利能力提出了要求。2.轻研发与同质化对于处于消费升级的中国市场而言，盈利能力的提升最直接的路径便是提升产品差异化，满足消费者个性化需求，需要依靠的是品牌加大研发投入。不过，以当下零食品牌的研发投入而言，显然与差异化无缘。招股书数据显示，2015-2017年中，良品铺子的研发投入占营收比重分别为0.19%、1.38% 和0.77%，其中2018年上半年，更只占到了营收的0.32%；而三只松鼠在2017年上半年研发占营收比重也仅为0.24%；而实际上，就在这0.24% 的研发投入中，绝大部分都花在了产品布局和包装设计中。轻研发导致行业门槛低，产品同质化；这最终使得价格战成为市场竞争的主题。以搭车电商上位的零食行业“三巨头”为例，其毛利率都远低于食品饮料行业平均水平。良品铺子2016年、2017年以及2018年上半年，毛利率分别为32.88%、29.52%、29.75%；三只松鼠2015年、2016年以及2017年上半年，毛利率则分别为26.9%、30.2%、30.9%；而百草味毛利率更是连年走低，2015-2017年分别仅为40.11%、33.73%、29.04%。即便深陷低毛利率的泥潭，但“三巨头”并无凭借行业集中度联手拉高溢价的实力。良品铺子2017年营收53.7亿，2018年上半年营收30.35亿元；三只松鼠2018年营收70亿；百草味2017年营收40亿，2018年上半年营收25.6亿。三者相加，营收不足200亿，但面对的却是一个即将接近3万亿的大市场。提升线上渠道溢价能力，很大程度上成为了零食行业的胜负手。比如，时间拨回今年初，良品铺子先后签下迪丽热巴和吴亦凡作为代言人，将“高端零食”作为核心卖点的分众广告铺到了全国的电梯中；百草味则官宣易烊千玺成为其2019年度品牌代言人。但明星战略收效几何，尚无定论。以良品铺子为例，“高端零食”概念出街后，市场反响并不强烈。结果并不难理解，在当时发布会上良品铺子花了大量篇幅，介绍知名设计师潘虎操刀的“拾贰经典”高端零食礼盒上；但对于真正影响产品本身的供应链、生产环节的着墨并不多，其“轻研发，重代工”可能带来质量问题的本质并没有改变，更难以将“高端”落地到消费者可感知的口味层面。这一点在良品铺子创始人杨红春的解答中也能看出端倪，其“高端”的本质为“升级前端供应链系统”，包括细分产品品类、升级产品包装，同时重新选定零食的食材来源等。认为，而更现实的问题在于，“代工+贴牌”模式下保证食品安全的重要前提之一，是为供应链留出足够的利润空间，这为零食品牌们的盈利能力提出了更高要求。3.后电商时代的线下之争既然提到实体门店，那么必然要捋一捋线下的零食生意。在线上线下同价的大前提下，明星策略对于侧重于服务固定人群的实体门店而言，或许并没有那么性感。换言之，如果不从根本上解决产品差异化的问题，价格战仍将继续。而上文提到电商激烈的价格战，以及几无存在感的市占率，很大程度上削弱了“巨头”盈利能力。以电商渠道最为强势的三只松鼠为例。2018年实现营收70.01亿元，毛利率为28.25%，实际净利润仅为4.04亿元，3.9亿的自由现金流，比率为5.6%。而另一边线下的老牌玩家洽洽食品，营收只有不到三只松鼠6成的41.97亿元，但毛利率却达到了43.91%，实现4.33亿元净利润，自由现金流更是达到5.6亿，比率为11.7% 实现反超线下的市场也的确足够广阔。根据Frost&Sullivan最新统计数据显示，2018年我国休闲零食的市场规模已经迈过1万亿（10297亿元）门槛，其中超市卖场的占比为最高的57%，而线上购物占比仅为8%。换言之，巨头们打到头破血流的线上市场，不过是整个市场大盘的一个零头。线上红利消退，通过线下抢占流量入口成为行业共识。2016年，三只松鼠开始以“投食店”布局线下，截至目前已开出70余家门店。2019年内计划开到150家；去年5月，三只松鼠加入阿里零售通平台，零售网络逐步扩展到百万小店；实体起家，并于2010年关闭所有线下门店后，百草味也开始逐步“重返线下”。2017年加入阿里零售通后，今年6月18日在湖滨银泰in77开出第一家线下门店，定位“零食一站式放心购”。但不能忽视的是，零食市场的高度区域化特性，为线下渠道的布局设置了隐形天花板。由于我国幅员辽阔，饮食文化差异极大，造成了不同地域范围的零食需求跨度极大，直到目前尚未出现能实现多品类在全国占据主导地位的品牌。这就极易使得，大干快上的线下扩张蒙受风险。以来伊份为例，其于2016年10月上市后以“万家灯火”计划加速线下扩张，通过2022年实现一万家“直营店+加盟店”实现从江浙沪向全国扩张。但数据显示，截至2018年末，来伊份两年仅增加了437家门店。其中截至2017年年底时，江浙沪门店占比高达84%，仅上海就多达1121家，为2017年贡献了63% 的营收，来伊份依然没能实现全国扩张。三只松鼠曾提出5年规划，其中便有1000家线下投食店目标。但招股书显示，截至2018年其实际仅经营53家线下投食店，且多分布于江苏、安徽等地；而过去三年，三只松鼠线上平台收入占主营业务收入比重依然分别高达95.46%、93.92% 与86.67%。换言之，线下渠道的不断投入或许有利于寻找“远水”，但很难解决眼前的“近渴”。自然更难以为资本讲出一个好故事。4.结语巴菲特有一个最为重要的投资理念，叫做“买垄断不买竞争”。在此之前，巴菲特和芒格一起收购了一家名为霍克希尔曼-科恩的百货公司。彼时，巴菲特依然深受老师格雷厄姆“捡烟蒂”投资理念的影响，用看似极低的1200万的“三流的价格购买了一家二流的百货公司”。认为，事实上，尽管收购价格便宜，但当地多家百货公司之间激烈的竞争，比如其中一家安装了电梯或是升级了装潢，其余三家都会立马跟上，这严重拉高了后续运营成本。巴菲特将其称之为“在看演出时踮着脚”。历史总是惊人地相似，如今零食行业的山雨欲来正像是当年巴菲特那个并不成熟的投资案例，彼此高度同质化将竞争进一步拖向低效率的白刃战，资本态度也自然变得暧昧起来。而对于试图冲出泥潭的个中玩家而言，最终比拼的或许是谁能有孤注一掷向研发与供应链求解的底气。来源: 微信公众号：科技唆麻