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“新零售”到底谁先提出来的？雷军：我比马云早半天

要说2017年最热关键词是什么，新零售当之无愧。网上有句话是这样形容新零售的：“有线下店，通过线上买东西（更快的）送到家，就是新零售。”关于新零售的提出者，大家肯定是毫不犹豫的说——马云。在2016年10月，马云在云栖大会上提出了“新零售”概念。但是，在今年第四届互联网大会上，“新零售”的提出者发生了变化。在接受央视财经采访，雷军在提到“新零售”时表示，自己比马云更早提出“新零售”。“我们市场部考证了一下，好像全国第一个讲新零售就是我。我上午在一个地方讲的，马云在下午在另外一个会上讲的。”雷军笑着说。不过不论谁先谁后，在雷军看来，他和马云不约而同看到了新的机会。雷军此前称，小米作为一个新零售的公司，小米在战略上已经验证了新零售的可能性。在本次采访中，雷军再次表示，小米之家是新零售的代表作之一，代表了用电商的技术来做线下零售店的一个典范。雷军还透露自己在电商领域干了十六七年，对电商的优势非常了解，也非常看好电商。但电商的不足，雷军也有他的担忧，其一是线上销售缺少体验环节，“第一是没办法体验，只能看照片，有些无良的电商还会有‘卖家秀’，看起来很漂亮，但你拿到手上不是那么回事。”其二，电商也不能达到及时消费，无论物流多发达，商品到达手中也需要一些时间。所以小米之家应运而生，表面看是线下零售店，本质上是雷军在布局新零售，用电商的技术和电商的方法，做传统零售，让传统零售插上互联网的翅膀，具备像互联网一样的效率，让消费者用便宜的价格买到好货。随着“新零售”被提出后，很多机构和创业公司都开始研究：如何用“新零售”来更新和改造自己当下的业务，来弥补流量红利的消失带来的互联网流量成本的增高，解决电商零售的经营成本上升，寻求转型和升级。国家发改委学术委员会研究团队发布的学术报告中认为：“新零售不仅为线下商家创造机遇，也有助于中国进一步提升消费对经济的拉动力度，让国民经济发展轨迹更健康”。来源：行行出状元

迅雷程浩：“拿来即走”不等于“无人零售”

据悉日前迅雷创始人程浩，对于新零售进行解说并发表自身看法。以下是程浩观点：其实这个领域有很多条赛道：有帮零售店做精细化运营的，有做无人零售的。后者又能细分为智能售货机、办公室无人货架、无人柜（类似冰箱的体验）、以及无人便利店（Amazon Go类）等等。其中有些是2B的，有些是2C的。总之赛道很多，我们不一一讨论，我只和大家聊一聊我对Amazon Go这类产品的一些观点。其实这个话题的文章很多，也有很多人不认可这个事的价值，他们的分析主要是从省人力成本的目的出发，其实说的蛮有道理。但我想从另外一个角度说一下我的观点。简单讲是四点：1、Amazon Go的核心是“拿来即走”，不是“无人”，这是两回事。拿来即走的核心价值是用户体验，不是把人全部替代掉；2、未来“拿来即走”和信用卡、移动支付一样是智能零售的基础设施；3、既然是基础设施，阿里、京东等电商巨头一定会在这块重兵投入；4、那创业者该选2C还是2B？第一：“拿来即走”和“无人”是两码事首先我们要分清两个概念：一个叫拿来即走，一个叫无人零售。前者是新技术带来的消费体验，后者是新技术带来的零售方式。“拿来即走”不等于无人，同样可以应用到有人的店铺。他的价值不是要把人工全部取代，而是提升消费体验。（最多可以替代一部分人工，例如超市少一部分收银员，便利店以前两个店员变为一个）因为从省成本的角度来讲，这个账其实算不过来：所谓的无人零售只是实现了消费者端的无人，但后台仍有很多节省不了的人工环节。你得有人负责去理货吧，有人负责上架吧。包括得有人定期搞搞卫生，货架乱了总要有人去整理一下，等等。这些都是日常工作，想做到无人其实挺难的。此外有个人在店里，盗损率肯定也会低不少。便利店的店员价值并不仅限于卖东西，他们还能干很多别的事，例如收发个快递、送货上门、卖个理财产品等等，这也是便利店的增值业务之一。你用“拿来即走”把他们给替代了，那么增值业务也随之消失。而且便利店利润最大的热食类产品没有店员的话也不好销售，当然未来可能会有卖熟食的自动化解决方案。因此我认为Amazon Go的价值不是把店员取代了，至少在短时间内不是，也不是降低房租，这点我就不展开了。当然我也不认同“拿来即走”因为还是离不开人就没有价值。这项技术的长远价值在于提升了用户购物体验（从用户体验的角度看，超市比便利店更需要“拿来即走”），未来会发展成为智能零售的基础架构。第二：未来“拿来即走”和信用卡、移动支付一样是智能零售的基础设施我的第二个观点是，“拿来即走”会成为智能零售的基础设施。未来大型超市、连锁便利店，都会接受这项技术。为什么这样讲？道理与信用卡相似。信用卡本质上是给卖家增加了成本。在中国，商家要给银联交1%的手续费，在美国要给MasterCard或者Visa交3%。这个费用是卖家承担，要交给信用卡公司的。这也是为什么在美国很多快餐店都不接受信用卡，必须得用现金的原因。同样淘宝上有很多卖家也不接受信用卡付款，除非买家自愿承担手续费。但是大多数商家为什么最终还是买了POS机，接受信用卡付费呢？原因就是老百姓都喜欢。老百姓不愿意带那么多现金，同时信用卡还可以透支消费。老百姓喜欢，就会倒逼你商家必须得接受这个消费方式。当然信用卡对企业也有价值，毕竟企业收一堆现金，理账也很麻烦。所以我认为，未来“拿来即走”技术，会像信用卡一样，尽管对商家来讲有成本，但因为消费者喜欢，会倒逼超市、便利店去接受，成为他们的基础设施。可以想象一下，你是一个便利店，当你周边的其他便利店全都“拿来即走”了，你会不用吗？对于“拿来即走”的技术提供商来说。未来潜在的收费模式也跟信用卡一样，我不管你店家卖什么东西，就抽成收你1%的技术服务费。而且随着时间发展，技术改造的成本会越降越低。第三：既然是基础设施，阿里、京东等零售巨头一定会重兵投入这个很容易理解。电商相关的基础设施从来都是阿里的菜，以前做的淘宝、天猫、支付宝、菜鸟都是为了电商服务。但是电商现在饱和了，更广阔的空间是线下零售（虽然过去二十年电商发展的很快，也只占了社会整体零售总额的10%左右）。线下零售的基础设施是什么，首先是移动支付，未来“拿来即走”也是。试想你是一个商家或品牌店，既有线上业务，也有线下业务。线上用的阿里的天猫、支付宝和菜鸟，线下用阿里的移动支付和“拿来即走”，这不是很自然么？所以目前不论阿里、腾讯、京东，都对这个领域极其重视。阿里推出了自己的盒马生鲜，又联手百联，又买了大润发，腾讯即将重金入股永辉，都是战略性的投资，他们看重的是线上和线下融合后，形成的零售新生态。国外其实也是，今年6月亚马逊137亿美元收购了Whole Foods（全食超市）。以前我要买个生鲜食品，不可能让亚马逊给我送。3天之后到，谁也受不了。现在有了线下超市Whole Foods的门店，你在Amazon上下单，基本可以做到3小时以内送到家。第四：创业者该选2C还是2B？2C就是直接去开无人便利店，好处是能做商业全栈，坏处是你和其他的便利店是竞争关系，“拿来即走”技术做的再好也就只能给自己用了。而且国内便利店市场太散了，你自己做2C其实很难规模化。2B就是不需要自己开店，而是选择跟7-11、罗森、全家等大大小小的便利店以及超市合作，提供技术服务。好处可以服务一个很大的市场，坏处就是你的潜在竞争对手就是阿里这些从线上转线下的巨头。但这里还是有机会，中国线下零售市场又大又散，你吃掉Pizza的一个角儿可能就已经不小了，而且还有被巨头收购的机会。讲了这么多商业逻辑，从技术角度讲，其实目前“拿来即走”的技术成熟度并没有那么高，Amazon Go也一样，主要还是Corner Case太多，例如遮挡、拿起一个货品放到另外一个地方、两个人同时拿一件东西、一家人拿东西爸爸付账等等。所以类Amazon Go的商业化进程没有想象的那么快（一些细分领域例如无人柜可能离钱更近一些，因为场景简单很多。具体的使用体验就是扫码打开柜子，拿完货品关门即扣费，类似打开冰箱的体验），当然这个领域也不像无人驾驶那样一定要做到99.99…%的可靠度才能商业化，所以离现实应用肯定不会像无人驾驶那么远。来源：行行出状元

阿里巴巴张勇：阿里巴巴与大润发走到一起，天注定

新零售战局愈演愈烈，传统零售企业纷纷联姻线上巨头。前有沃尔玛联姻京东，中间大润发牵手阿里巴巴，后有永辉联和腾讯。11月20日，阿里巴巴与欧尚零售、润泰集团达成战略合作，入股约224亿港币，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。12月21日是阿里巴巴与高鑫零售合作“满月”之日。为何阿里巴巴选中了这家进军大陆20年的老牌零售企业？12月20日，阿里巴巴CEO张勇受大润发董事长黄明端邀请，首次参加大润发年会。会上，张勇透露了为何要与大润发合作的原因。“双方走到一起只有一个原因，那就是我们都真正相信新零售。”张勇表示，双方无论从创业经历、发展过程还是对未来的愿景方面，都有着非常奇妙的共同点，“两个企业走到一起真是天注定”。“我们都相信新零售，只不过在去年以前，我们是用不同的话语体系表达一个相同的愿景：未来没有线上线下之分，未来没有实体零售、传统零售和互联网零售之分，未来没有电子商务和非电子商务之分，未来只有数字经济和非数字经济之分。”张勇说，在面向未来这样一个大的契机面前，在无线互联网已经成为每个人生活一部分的今天，在我们已经大步走向语音互联网、万物互联的物联网、车联网的今天，我们走到一起去共同探寻未来。尽管合作宣布仅仅30天，但双方对未来的探索已经进入新阶段。张勇透露，从宣布合作至今，双方团队已经进行了各种层次的密切沟通，“我们已经把谈的过程中，想到的很多点变成了具体的行动方案，新零售的列车已经开出站，有一个具体的时间表去实现当初的愿景。”“我们希望利用好阿里的所有资源——5亿多消费者、数百万商家、整个营销平台、阿里云云计算平台、大数据资源和大润发强大的供应链体系、门店网络和强大的地面运营能力。全部结合起来，共同创造超越所有人期望的惊喜。”张勇说，双方一定共同努力，把大润发打造成全球新零售最高皇冠上的明珠。阿里巴巴将如何把大润发打造成全球新零售最高皇冠上的明珠？拭目以待吧。来源：行行出状元

猩便利司江华：即时消费核心近、快、好

在2017亿邦未来零售大会上，猩便利联合创始人兼总裁司江华发表了题为《新入口之争，即时消费下半场看什么？》的演讲。他指出，猩便利围绕“近”、“快”、“好”这三个即时消费的核心出发，定位是重构即时消费体验的科技零售公司。“我们不仅打造无人便利货架，也打造自己的品牌，我们想围绕白领的通勤路线打造便利蜂窝。”以下是演讲实录：大家早上好！感谢亿邦动力给猩便利这样一个机会在这里分享过去几个月的心得体会。“即时消费”最近大家看的比较多，即时消费刚刚火，为什么你们就觉得进入下半场了？在中国任何一个创业公司都有这样的特征，机会出来的时间窗口非常短，很多时机都是稍纵即逝。今天在即时消费这个领域已经进入了后面的竞争，前面所谓点位之争、速度之争已经跑出来一些前端玩家，很快进入的是第二阶段。前面两位嘉宾已经提到人工智能、新的商业模式，尤其王院长提到中美互联网对比，在外卖上中美是10倍差距，单车是300倍差距，商业模式会把很多国家远远甩在身后。猩便利定位是重构即时消费体验的高科技零售公司。我们不仅打造了无人值守便利架，也打造了自己的品牌，我们围绕白领的通勤路线打造便利·蜂窝。尤其是过去几个月时间中，我们看猩便利走过的路径，无人值守便利架还是有非常清晰的互联网特征，当几万的架摆在离用户最近的身边的时候，当50%、60%的人和这个货架发生关系的时候，实际上我们做的不仅仅是零售。因为这里每天触达的是几百万用户，甚至产生几十万、上百万的订单。当这些订单和行为产生以后，你的云端数据和云端平台已经产生了。场景化需求，我们商业模式最大的渗透力在哪里，当货架摆在离用户5-10米之间，当货架摆在用户每天上下班通勤路线的时候，这个互联网特征已经出现了，场景化需求已经出现了。过去十几年互联网的发展出门看到的是单车，进地铁看到的是电商广告，回家是头条和王者荣耀，所以已经被互联网渗透的非常多。所以我们做商业模式的时候一直在找一个所谓的长尾高流量地段，过去互联网没有渗透的地段，所以当我们看到办公室场景和CBD商圈的时候我们眼前一亮，尤其在最高质量的消费群体、最长停留时间段的地方实际上没有被互联网有效渗透。就像大家一天办公室的8个小时，其实已经非常匆忙，尤其白领生活压力越来越大。我们过去6个月在互联网属性和场景化需求之间用数据和运营搭建起非常好的桥梁，把更好的商品和服务送到白领面前，满足办公室一日六餐的需求。很多人说你们货架很多年前就看过，确实是这样，我们货架做了一个破坏性创新。当把货架抬出去之前，货架摆在便利店。我们慢慢往前推，是否可以推到办公室，所以用了最小颗粒度、最有渗透力的标准化产品满足用户需求。当我们这个货架在中国3万、5万、30万、50万，甚至未来上百万点位的时候，最小颗粒度被连接起来将会是非常大的商业布局。在座的很多朋友都是互联网出身，做互联网人在运营上都非常清楚“AAARRR” 原则，就是下载、激活、转化，最终到用户留存，像电商也好、打车也好，中间DAU几千万、上亿，大家会想在一个城市中人口渗透率是多少，实际上从最上面的漏斗漏下来最底下就是5%-10%的渗透率。当我们货架摆到50人的公司，你会发现渗透率是50%、60%、消费频次一天是1.6-2.1次，这样的渗透率已经超过过去互联网在十几年发展中产生类似于电商的商业模式，所以用户的转化漏斗数据在背后是更性感的。很多人讲你们做的东西不是新东西，为什么你们跑这么快？最重要的是我们不需要需求，这个需求天生存在，我们只不过把卖场和电商一直想做的核心点拎出来。卖场和电商讲的四个字叫做“多快好省”，但是今天我们在这个模式中，或者我们想一想卖场和电商做得最好的就是“多”和“省”，真正的“快”和“好”做的到位吗？还有很大的提升空间。今天猩便利的诞生或者猩便利的商业模式，我们想围绕“快”和“好”，更重要的是“近”，这是即时消费核心的三个字。其实很多人提到所谓的新零售就是重构人、货、场，但是我们认为是“人-场-货”，人变成实时在线的人，所有会员数据、消费行为、数据实时在线。所谓的“场”，我们相信未来在新销售模式中一定会突破今天的界限，今天在办公室可以买到薯片、可乐，甚至化妆品、电子商品，所以打开脑洞想一想，今天猩便利做的不是零食货架，而是零售单元，出现在离你最近的地方。“货”，整个社会资源有效供给中真正的品质供给是小，未来当我们面对90后、00后逐渐变成社会消费的主力军的时候，我们相信未来30年、50年陪伴，我们的消费者品牌在未来会诞生，不管商家也好、渠道也好都是我们面临的最大历史机遇。传统是人找货，今天根据用户化、根据大数据分析、根据商品标签和用户标签的配比，其实已经形成了三者之间又一种新型关系。不管是中国还是全世界零售已经是几千年前事情，当每一次人和货之间发生关系的时候，这个关系发生变化的时候都是巨大的商业模式和商业机会的诞生，就像15年前、20年前中国互联网和电商诞生一样，最早在商场买东西、大卖场买东西，后面是有了电商、有了支付宝、有了微信支付是先付钱、后到货，现在是先看货满意再交钱，我们做的更多是心智和思路。如果从“近”、“快”、“好”三个点分析：“近”。我们做这个事情的时候看欧洲、美国、日本的线下零售的构成，当我们排查了欧美、日本的商业模式的时候，可能今天欧美人口结构的构成地广人稀、大卖场囤货变成主流消费方式。日本、台湾、香港人口密度高，线下零售非常成熟，人口结构和中国人口结构很像。谈到互联网下半场，机会在线下容易被发现，便利店和即时消费这样的业态会渗透和伴随消费升级诞生在生活的角角落落。日本今天形成即时消费的业态用了便利店加上自动售货机这样的业态构成高密度的即时消费业态，你有需求往前走5分钟就可以满足你。今天在中国的线下实体商业布局也有非常大的机会。过去六七个月时间，猩便利是便利店加上便利架形成了走路10秒钟就可以找到的自助售卖的触点。“快”。我们在CBD 500米消费商圈和15分钟距离，可以很快让货找到有需求的用户，因为我们的触点就在你的身边。当你产生需求的时候可以突破架子里的30个SKU，用店里的SKU满足你。即时消费下半场在竞争和各家点位有一定优势的时候拼的是几个点：第一，运营，今天便利店系统在中国有非常多，但是我们每一个模块都是自主研发的，因为我们认为过去的便利店系统满足不了，所以我们一开始毅然决然投入了很多研发精力。第二，品类的扩张，我一直认为零食不是刚需，健康生活才是刚需，所以我们用了运营、技术、品类扩展打下半场。我们请了日本两位老师傅协助工厂一起打造自动化、智能化，并且是完全符合国家食品安全认证的标准。目前为止猩便利的节奏是什么样子？我们已经渗透了全国接近50个城市，几万便利架铺在各位身边，今天在座的嘉宾还有很多人办公室没有看到无人值守便利架。再过两个月、三个月时间，在座的80%-90%都会接触这样的消费模式，我们在上海也有接近20家智能便利店。以上就是我的分享内容，谢谢大家！来源：行行出状元

每日优鲜进军乳业背后的隐忧

“每日优鲜进军乳业的背后隐藏着资本对于盈利的渴求。”每日优鲜要进军乳业了？6月5日前后，据国内多家媒体报道，生鲜电商每日优鲜此前入股济南一只牛乳业有限公司，开始进军乳业，据天眼查数据显示，每日优鲜认缴出资28.33万元，以56.76%的持股比例成为济南一只牛乳业有限公司的第一大股东。相关信息显示，济南一只牛乳业有限公司成立于2019年5月29日，注册资本50万元，经营范围涉及到食品、乳制品、饮料、塑料包装及容器的生产；非学历短期企业内部管理培训；进出口业务。其实在4月份，每日优鲜就与光明乳业达深度合作，尝试涉及乳制品领域。每日优鲜华南区总经理刘澍对媒体表示，光明乳业拥有诸多深受消费者喜爱的产品，双方合作将进一步不满足消费者的需求，提升消费体验。事实上，进入2019年以来，以每日优鲜为代表的生鲜新零售们的日子并不好过。在资本趋冷的生鲜新零售赛道中，已经融资数轮的每日优鲜面临较大盈利压力。由此不难猜测，此次每日优鲜入股一只牛乳业有限公司，一方面是加强对于加强乳制品供应链控制，另一方面也是在盈利压力下，寻求新的利润空间。新零售光环不再，前置仓“重”模式下盈利未卜实际上，自新零售概念诞生至今已有3年，在这3年风口期各式新零售概念花样百出，自盒马鲜生在马老师的一手点拨下率先进入赛道后，每日优鲜等玩家迅速杀入。在初期的以时间换空间的互联网打法失效后，察觉到零售行业之复杂的每日优鲜入局无人货架，便利购业务上线，而短短一年后，无人货架生意证伪，便利购业务也拆分独立。其实零售业的复杂在于在SKU数量的复杂，在于供应链管理的复杂，同时更在于前端需求的复杂。认识到即使新零售也绕不开传统零售业的底层规则之后，每日优鲜开始探索在传统零售的基础上进行模式的创新。前置仓就是在平衡新零售与传统零售之间的一种模式上的创新。6月13日，在每日优鲜前置仓2.0版的发布会上，每日优鲜官方宣称，目前每日优鲜在全国拥有1500个前置仓。不同于传统的零售业态，基于电商模式的新零售业态实际上突破了物理空间的限制，企图将生鲜领域中割裂的“孤岛市场”整合成为一个统一生鲜市场，以期通过规模化实现盈利的可能，而事实上，即使是创新的前置仓模式也存在着“重模式”的“通病”即在高额的资金投入下难以实现大规模快速扩张，而对于每日优鲜来说，短时间内通过前置仓覆盖至尽可能多人群是得以实现用户高速增长的重要前提。在能叔扯快消看来，虽然此前每日优鲜宣称前置仓模式下已经实现单点盈利，但由于不同区域消费差异性的存在，事实上的单点盈利并不具备普遍意义。至于前置仓能否真正实现盈利，我们不妨来算一笔账。以每日优鲜在北京的前置仓为例，据公开报道显示，每日优鲜在北京的前置仓成本约为5万元，而日销售额可达3万元，看似营收足以覆盖成本，但深入推敲后却发现没那么容易，事实上，前置仓的建仓成本由场地租金+人工成本+水电煤+第三方合作分成，而其中场地租金成本占主要比例。对北京地租有了解的人可能会发现其中的漏洞，在每日优鲜5万元的建仓成本中，其中大概有3万元左右花在场地租金上，而这个租金价格只能选择四环、五环左右的库房，而在“快速触达”的前提下，4环外的库房显然无法覆盖足够的商圈和社区。即使选择相对“偏僻”的物业，但又怎样满足及时配送即时性需求？其次，虽然每日优鲜声称，前置仓可以降低冷链成本，但实际上，在天气炎热的夏季，生鲜产品在非冷链运输环节中仍然有不可避免的损耗，虽然在传统生鲜领域也同样大规模存在非冷链运输的情况，但由此一来，在生鲜品质上，每日优鲜并没有建立起对于传统生鲜超市的优势。在能叔扯快消看来，生鲜市场是个典型的长尾需求市场，就目前看来，在一线城市实现单个城市盈利，并不足以完全覆盖前置仓“重模式”带来的高成本，其次，每日优鲜的用户增长基于前置仓对于用户的覆盖范围，因此用户数量的增长与前置仓数量的增长呈正相关关系。前置仓的高投入再加上日益增加的高昂的获客成本，即使是高毛利的生鲜行业也很难真正意义上实现盈利，而每日优鲜的前置仓模式能否跑的通的关键亦在于此。联手光明乳业，入股一只牛乳，“乳业优鲜”指日可待？其实，光明乳业的日子也并不好过。2018年，光明乳业股价腰斩，高层人士变动频繁，而根据2018年光明乳业的财报显示，光明的实际营收与经营计划相比之下完成率为91%，而净利润完成率仅为53%，均未达预期。而事实上在乳制品行业中，作为二线区域性品牌的光明已经与蒙牛伊利的第一梯队拉开了差距。与光明乳业不同的是，光鲜亮丽的每日优鲜，在新零售光环的加持下数次收下资本的慷慨，2018年9月6日，每日优鲜完成了由高盛资本腾讯资本领投的4.5亿美元的D轮融资。而此次融资之后，资本趋寒，每日优鲜也迎来了“盈利大考”。如果说每日优鲜练手光明乳业是在加强供应链的话，那么入股一只牛乳业则不仅仅是对于供应链的控制，而是对乳制品生产端的直接介入，由此进一步推测，控制一只牛乳业之后，每日优鲜大概率会进一步推出自有乳制品品牌。毕竟，新零售做自有品牌不是没有先例。刚刚入驻上海的德国零售巨头阿尔迪凭借着优质供应链带来的绝对价格风靡德国，而其成功的秘诀在于几乎抛弃商品利润以极低的价格取得了强大的竞争优势，而高质低价的背后则是自有品牌的毛利润的支撑。在阿尔迪所售的商品中，除了可乐雪碧等标品为国内外知名品牌产品之外，一些包装零食、清洁卫生用品，甚至红酒全都采用自有品牌。而对于每日优鲜来说，进军乳制品领域后，上架自有乳制品产品对于提升其整体盈利能力有着重要意义。目前国内的自有品牌的生存环境仍然十分恶劣，由于国内用户更加倾向于知名品牌的消费观念，自有品牌生存之路仍然艰难，在市场占有率方面，我国自有品牌的占有率不到3%，而据国外一家机构发布的数据显示，美国零售商的市场占比为18%，由此看来，大多数消费者还是倾向去知名品牌产品。此前，沃尔玛就曾推出一款可乐产品，但最终以失败告终。在能叔扯快消看来，一方面，以营销为核心驱动是快消品领域的“底层法则”，另一方面，仅仅依靠新零售企业的品牌背书不足以支撑获取消费者的品牌认可。因而，在“有限信任”下，自有品牌大多难以获得成功。结语：资本降温对于新零售企业来说其实也是一件好事。在“烧钱”成为过去行业回归理性的当下，以每日优鲜、盒马鲜生为代表的新零售企业们如何探索出经历实践检验的新零售道路更具行业普适意义，换言之，谁能在盈利困境的高压下率先跑出一条可以实现资金流入、实现可持续发展的模式，就能成为行业的引领者，虽然进军乳业是一次不错尝试，但每日优鲜要想实现真正意义上的商业成功，还有很长的路要走。来源: 亿欧

老去的大卖场彷徨的新零售

你有多久没去过大超市了？即使不用宏观数据佐证，人们也会发现，在21世纪头十年曾经人满为患的大型卖场，如今甚至是打折促销时也不复当年人山人海的场景。即使把电商巨头阿里的线下探索盒马生鲜也算作是超市，这一业态的数据依旧不算好看。5月底，曾经一路狂奔的盒马鲜生选择关闭了其昆山新城吾悦广场店。而更近的一则消息是，全球最大的线下卖场沃尔玛关闭了其在山东济南的门店。今年3月以来，沃尔玛这家外资大卖场老大发布停业公告的门店已达8家，4月份一个月就关闭了4家店，从青岛、海宁、丽水、潍坊、镇江、丰城等城市撤出。这与中国电商们正如火如荼的“上山下乡”形成了奇妙的对映：在刚刚过去不久的618里，二线城市以下的市场无疑是购物争夺战的主角。所有的广告、宣传、品牌乃至公司高层战略方向，都开始瞄准这一部分被认为是有待开发的蓝海市场。下沉的电商，有赖于移动互联在下沉市场的快速普及，以及触角抵达村落的物流系统。这使得他们能够较为顺畅地把在一线城市验证过的商业经验复制到这些新战场。但这对于传统卖场来说，毫无疑问是一场降维打击。与此同时，更多小而美的便利店正在不断扩张，从巨头们的孵化到创业公司，这里同样是一个竞争激烈的赛道。但面对电商和便利店的双重挤压，线下卖场却成为了被挤出跑道者。我们回顾新闻可以发现，这些门店关店的原因有很多，竞争、选址、租金、人工、水电……每一项似乎都能算作是压垮这些门店的稻草。但种种理由归根到底，无外乎四个字：入不敷出。站在消费者的角度来看，这种选择本来也无可厚非。除非是想要体验生活，否则去一趟超市拎着大包小包回家，将会是一项极为耗时的巨大体力工程。何况，在购物这件事上已经有了更多更简便快捷的方式。单纯从商业逻辑的角度来观察，传统大卖场业态的衰落或许难以避免。尽管管理学界的人们致力于寻找基业长青之道，但更多的事实佐证了没有什么会永垂不朽，特别是当一个业态已经被证明不再适应市场需求之时。对于沃尔玛们来说，转型考验已经迫在眉睫。它做了许多尝试，山姆会员店、与线上巨头合作、精品化购物，但从长远来看，这种小而美的业态，恐怕无法长期支持巨人沃尔玛的商业想象空间。市场竞争，优胜劣汰，即使最终大卖场成为稀有品，我们依然可以说是商业模式的迭代与进化。但是，如果我们从更大的视野来看，或许值得忧虑的并不是这些或许终将面临淘汰的业态，而是逐渐被消灭的线下购物的社会场景——不再需要亲友伙伴协调购物时间、不再需要与销售进行对话、不再需要费力在货架间穿梭、不再需要出门、不再需要说话。我们在后来的创业和新零售话语体系里听得到许多豪言壮语，他们是如何通过业态的创新创造出新的消费场景、社交场景、生活场景。但事实上我们能够看到的越来越多的是，坐在一起吃饭却各自低头玩手机的年轻人、地铁里清一色的低头族、以及骑着小电驴的快递小哥们。在社会学家看来，人与人之间的交往，构成了社会资本的底层，这种资源存在于人与人的关系之中，必须与他人发生交往才能获得。人与人的现实交往拓展着社会资本的总量，如果交往的场景被不断压缩，那么从远期看虚拟电商购物场景的生命力，将会是新零售未来发展的阿克琉斯之踵。在大卖场的业态即将倒下之时，更值得思考的是，所谓的新零售究竟是为我们创造了一个属于购物消费的美丽新世界，还是正在不断悄悄消解我们的社会资源？来源: jingjiguanchabao

线上爆品去线下卖百草味新零售门店能成吗

【亿邦动力讯】百草味为重回线下做了许多准备，但对这场重资产的玩法却保持了足够多的谨慎和期待。618当天，百草味首家新零售店落地杭州湖滨银泰In77。购买的顾客排起长队，“百草味零食优选”店在开业当天进行了两次补货。百草味称，从2017年开始就有再回线下的想法，从想法萌动到店铺落地，百草味用了2年时间。为了最大化触达消费者，百草味开始了自己的全渠道布局。01新零售选品逻辑线上驱动线下百草味线上的SKU数有1000多个，涵盖了坚果、果干、糕点、肉类等品类。但百草味零食优选线下店在选品逻辑上并没有全部复制线上产品，而是基于线上产品线对线下店的产品进行了“瘦身”。百草味联合创始人王镜钥告诉亿邦动力，百草味依据线上积累的10年大数据，挑选出400个“经受过消费者检验”的TOP产品，为线下消费者做好筛选，以降低购买者的决策难度。据介绍，百草味可根据门店所在的商圈、消费能力等，判断一款产品是否需要采购，适合哪家门店以及周围产品如何陈列，门店产品如何优化等。“会根据每个商区周边场景和环境，定制一些于此匹配的门店独特区域，以便于周边形成更好的互动”。以湖滨银泰in77“零食优选”为例，由于商场周边配备了针对儿童及青少年人群的体验消费，百草味在首家零食优选店推出了儿童零食专区。这正印证了大数据选品是百草味新零售线下店运营的战术之一。目前，百草味零食优选店的SKU保持在400个左右，核心主打10元价格带，该价格带的产品约占线下产品总SKU数的50%左右。百草味称，零食优选店最核心的是产品定量定价的透明化原则。目前大多数零食线下的售卖方式依然是散装称斤模式，消费者通常面临购买之后不明确自己到底买了多少，在称斤买单环节再去加购麻烦，买多了退购又会有面子顾忌，有诸多心里负担的消费痛点。设置10元透明价格区，是为了提高用户对商品高性价比的认知，同时大大降低了消费者的购买焦虑感。谈到产品策略时，王镜钥称，百草味线下店产品从消费者的购买习惯和食用方便性上考量，在产品研发时做了规格优化，基本都是更适合线下消费场景的小包装规格。而且，从定价来说，也是高性价比价格定位。“就目前线下产品的定价规格来讲，基本比其他品牌毛利低10%左右。” 王镜钥指出，百草味有15年研发和采购经验形成的行业优势，能达成这个结果是通过整个供应链体系的优化降低了生产运营成本。而且，百草味零食优选店在店铺格局上也作出了基于线下的功能组合。区别于传统零食零售门店，百草味零售优选店铺希望从整体动线、产品陈列及商品选购带给消费者熟悉的线上购物体验。除了10元区，百草味设置了爆品专区、进口专区、儿童零食专区、场景体验区。同时，百草味零售优选店引进了刷脸技术加持用户体验。在结算环节，消费者只要点击“开始刷脸”装置，对准刷脸，就能轻松完成支付，省去了用户“排队等待”的环节。02全渠道布局百草味慢步小跑百草味在2003年至2010年期间曾开设过多达100余家的线下门店，在互联网风头正劲的2010年关闭了所有线下门店以聚焦线上经营，2017年则开始全渠道布局。通过阿里零售通、新通路进行线下铺货的同时，百草味今年618开出了第一家线下门店。二度进军线下市场，百草味这回准备好了吗？王镜钥告诉亿邦动力，百草味重回线下经过了两年筹备。“前期主要是在做大量的调研和系统搭建等筹备工作，比如用户运营。2018年9月，我们提出了超级用户战略，成立消费者研究中心，准备对6000万用户进行精细化运营。”百草味为重回线下做了许多准备，但对这场重资产的玩法却保持了足够多的谨慎。“对比线上，线下店是比较重的业态模式，相较而言，‘零食优选’比旗舰店更轻快一些。”王镜钥解释说，“零售优选店定位是小而美而快，可以让我们快速做一些探索上的调试。”除了开店规模上选择更灵活的零售优选店外，百草味在选址上也保持着慎重。“选择在杭州开店是因为我百草味总部在杭州，新模式的线下店我们也在探索阶段，不管从前期的筹备还是后期的运营管理上来讲，都更便利，管理半径也最小。”王镜钥如此说到。据了解，2018年9月，百草味就在自己的总部大楼开设过门店，探索了以周围1公里店内购、辐射周边3公里外卖的写字楼经营模式。谈到线下店的开设，王镜钥提到最多的就是“探索”。线下店作为新零售环节里的用户触达阵地，百草味想通过它尽可能收集到丰富的市场数据、消费者数据。“我们把它当成是商圈模式下开店探索的一把钥匙，希望是可以从中解锁零食店商圈模式，为后面的拓展做准备。”百草味对线下店的商业贡献值充满了期望。03开拓市场加快各业态落地“从整个布局上来讲，零食优选店只是是我们核心布局的一种模式，目的是更多的触达到消费者，为他们提供这种专业、快捷、高性价比的零食服务。”王镜钥说。面对2-3万亿的零食市场规模，百草味开拓市场的的逻辑是：线上的单一渠道模式已经不能完全满足消费者需求，与线上店24-48小时的服务周期相比，线下店30分钟的触达周期将成为越来越多消费者需求，百草味自然不会错失这样的市场契机。据了解，百草味计划在未来一年增设包括旗舰店业态在内的10家门店，零食优选店还会增加外卖等附加服务的运营模式，以提升门店坪效。有别于广度上的触达，百草味还要从深度上运营新零售渠道。“比如品牌体验店、旗舰店这种模式，会通过服务内容和形态的多元场景化布局等，成为消费者的体验场所，也是百草味品牌价值的核心承载载体。”据了解，百草味接下来还将进驻社区、写字楼等，尝试括联合店、渠道店等不同的业态形式，真正做到全渠道触达。如果说电商布局是休闲零食全渠道发展的上半场，那么新零售或许就是下半场。不管是从便捷消费者的角度出发，还是从整个品牌行为在商业体系中高效运转的角度来说，以线上线下联动为核心的新零售已成行业共识。在巨头云集的零食行业，三只松鼠已经IPO过会，良品铺子也正在准备IPO，百草味作为巨头玩家之一，对零食行业的发展也表达了自己的看法。“在大家的共同努力下，这个行业的群众基础越来越广，但未来的竞争也会越来越激烈，接下来就是见真章的时候，看谁真正能围绕用户把产品做好、运营精细化、供应链高效能化。”来源: 亿邦动力网

IPO背后的零食闯关

在茅台、格力们撑起消费市场半壁江山时，位于一隅的零食市场从未如此热闹。一边是惨烈的现实，今年5月被核准上市的三只松鼠一再推迟申购和路演时间；另一边是不绝的热情，良品铺子、展翠食品、甘源食品、华文食品等接连IPO。两相碰撞间，来伊份、百草味、盐津铺子等早已登录资本市场的企业在旁观这一轮上市潮时，也在经历着各自的蜕变。零食市场从未变得如此复杂，消费者和消费需求的变迁，线上线下渠道价值的重新发掘，大数据、AI等影响下的供应链重塑……适应这些变化的零食企业在经历各自的变革，试图以新的姿态抢占新时代的先机。而另一方面，它们中的大多数仍然陷于激烈的市场竞争，不得不面临竞争者增加、产品同质化、以价格争市场等局面——根植于此的零食升级之路注定鲜花与荆棘并存。上市，或许是处于升级期的它们能为自己增加的最大筹码之一，毕竟所有的升级最后都转变为资金需求。随着“3+2”巨头（良品铺子、三只松鼠、百草味，以及来伊份、盐津铺子）的上市或IPO，零食行业的升级之路以更广泛的方式已正式拉开。01| 扎堆上市零食上市“大年”来临。3月29日，甘源食品递交招股书；6月14日，华文食品递交招股书等。再加上今年被核准上市的三只松鼠，去年提交招股书的良品铺子，零食“3+2”巨头中的另两个于去年都已站在资本市场门外，且三只松鼠于今年被核准踏入资本市场大门。按照当前零食行业普遍认可的“3+2”巨头划分，随着良品铺子、三只松鼠的步伐临近，当前的零食巨头已悉数展现自己的资本规划，此前“3+2”巨头的两三家均已先后上市，其中2015年被好想你收购的百草味实现了弯道上市，专注线下的来伊份在2016年上市，百年老店盐津铺子于2017年1月被核准A股主板发行。零食行业的资本市场“战国”时代正式到来。一点财经对部分已上市和拟上市的零食企业梳理后发现，这些零食企业可以被分为两派，其中以三只松鼠为代表的电商派，规模大而毛利低；以来伊份、洽洽食品等为代表的线下派，相较之下，毛利、净利较高。比如三只松鼠去年营收70.01亿元，毛利率为28.25%，净利润只有4.04亿元。而作为线下派之一的洽洽食品，营收虽远低于三只松鼠，只有41.97亿元，但毛利率为43.91%，几乎属于最高水平，净利润甚至高于三只松鼠，为4.33亿元。这样两者不可得兼的现实，以及其背后所代表的不同行业形态，在丰富零食行业的同时，也成为零食企业上市的阻碍之一。资本市场从不好走，哪怕已获得核准的三只松鼠。它最早于2017年3月提交招股申请书，中途几经挫折：2017年10月21日因“签字律师辞职”，主动提出中止审查；当年10月31日，更新招股书，恢复正常审核；当年12月12日，原定于12月13日的审议因“三只松鼠尚有相关事项需要进一步核查”而取消。同时，在上市申请被核准后，原定6月12日挂牌的三只松鼠将申购、路演时间一再推迟，申购时间从6月12日到7月3日，路演时间从6月11日至7月2日。一边是对资本市场汲汲以求的IPO派，一边是不顺的核准派，另一边是于业绩、业务上渴望有所变化的上市派，零食行业所绘出的这幅资本图卷相当复杂，也相当细腻，新生的希望与旧有的桎梏皆在它身上有所体现。02| 新时代的烦恼“我们做了这样的区隔和定位之后，我觉得市场需求只会越来越大。每一个行业总需要龙头企业把这个行业往前推进一步。”今年年初，良品铺子提出聚焦高端战略，创始人杨红春曾对其后续影响做了判断。如他所说，随着次时代的来临，零食行业的升级之路早已开启，高端化正是这一升级的主要内涵之一。在过去的几年间，中国零食市场快速增长。有数据显示，中国休闲食品市场规模从2012年的3625亿元增长至2017年的4849亿元，年均复合增长率达到6%。而根据中商产业研究院的统计，2018年中国休闲食品市场规模超5000亿元，到2019年市场规模有望达5439亿元。“5000亿”是什么概念？根据易观发布的《互联网餐饮外卖市场年度综合分析2019》，2018年中国互联网餐饮外卖的市场规模为4415亿元。可见，虽然同属于饮食相关行业，零食市场的规模要远大于餐饮外卖市场。在市场规模大之外，零食市场不得不提及的另一个现实是它的极度分散。招股书显示，根据第三方数据，良品铺子2018年的终端零售额超过80亿元；三只松鼠去年营收70.01亿元；浙商证券数据显示，百草味去年实现营收38.88亿元：零食市场三巨头去年总收入超过188.95亿元，在总体量5000亿元的整个市场中，合计占比3.78%。“零食市场很大，市场上还没有绝对的领军品牌，这是机遇也是挑战。” 如行业内人士所说，挑战之一正是随之而来的激烈竞争，三巨头面临的不光是相互之间你追我赶的竞争，还有细分品类市场上越来越多新竞争者的出现，比如专门的无糖零食品牌，比如天猫引进的外国巧克力品牌。竞争形势的变化源于用户需求的变化。去年商务部流通产业促进中心发布的《消费升级背景下零食行业发展报告》显示：随着消费升级步伐加快，零食行业已从以简单补充饮食需求为核心的粗放经营“1.0版”，居民健康生活理念崛起时代、以改进产品品质为根基的“2.0版”，考虑多元消费场景、融入文化休闲元素的主题零食品牌“3.0版”，发展到贴合顾客物质消费、精神愉悦全方位需求，继而企业与客户彼此互动共同实现自身社会价值的“4.0版”新时代。东兴证券对“4.0”给出了更确切的描述：近年来，人均收入水平的提高以及闲暇时间的增多催生休闲健康食品行业变革，尤其是人口结构转变带来的80后、90后消费主力对颜值、品味和营养的追求推动休闲健康食品向健康化、高端化、品牌化以及高附加值的方向发展。这是一个用户更占主导的时代，也是一个企业可以发挥更大效力的时代。在原来的时代，在产品同质化下，今天一个企业出一款自热火锅，过段时间另一个企业可能也会跟进出一款；今天一个企业推出满减活动，不一会儿另一个企业也会出类似活动。而在新时代，用户想要更贴合自己需求、更个性化的产品，企业在多年的数据积累后也有能力发现、进而满足用户的需求。“这次升级意味着竞争的起点不一样，竞争的起点不在于价格，不在于渠道，不在促销活动，而是在用户的需求，用户的感觉，所以意味着竞争的战场不一样了。 ”杨红春曾这样讲述良品铺子此次的品牌升级含义。这样在其他行业都在发生的变化在零食行业几乎已成为共识，而在很多人都把目光投向如何迈向新时代时，一个理想与现实的问题随之出现——在新旧交替的换挡期，如何在稍不留意就有可能落后的情况下处理同质化、价格战等现实，以及新思路、新战略的关系，新旧转换所需的资源从何而来?“无论企业规模有多大，要保持企业增长”，“只有增长才能解决一切的问题”，三只松鼠创始人章燎原这看似很“互联网”的观点在当下确有一定意义。最终，上市成为这些问题的解决方案之一。除了带来融资通道的拓宽，品牌的进一步确立外，它还将为零食企业在新时代的升级提供支撑。03| 携“新零售”之名6月18日，在线上大战开展得如火如荼时，线下的零食市场也在无声间展开了角逐。当天，百草味“零食优选”店在杭州湖滨银泰in77开业，在距它不足1000米的另一侧，是去年入驻的良品铺子实体店。无论是电商派还是线下派，在新零售之风刮来时，所有的零食企业都不得不参与到这场有关渠道、用户与供应链的变革中。以“三巨头”为例，起家线下的良品铺子，背靠好想你诸多实体店的百草味，无疑在这一竞争中先声夺人，至于三只松鼠，其也认识到属于它的电商时代已经过去了。截至去年6月30日，良品铺子直营门店达到736家，加盟门店1356家。当年6月，良品铺子联合天猫上线“智能导购”系统，对原有的线下门店进行改造升级，在去年双十一期间，其经过改造的智慧门店数量已达到2160家，并带来503万新增会员。与之相比，截至2018年年底，三只松鼠的线下体验店仅有53家，主要通过零售通、新通路等进驻线下市场，但在用户服务、数据采集等方面并不占主导。在全渠道已成为行业共识的背景下，“全渠道营销网络建设项目”几乎成为所有近来IPO的零食企业在招股书中透露的“募集资金用途”之一。比如，良品铺子计划三年内在这一项目上利用募集资金4.46亿元；三只松鼠计划两年内在这一项目上利用募集资金2.13亿元。当然，对以人货场重构为核心的新零售来说，线下门店建设并不是全部，其更核心的内容在于通过对用户消费数据的分析重塑供应链，进而更好地满足用户需求。根据媒体报道，发展至今，良品铺子已有超过4亿人次购买，全渠道会员突破7400万。这些用户与会员购买，在带动其业绩连年增长时，也为其沉淀下了大量的数据资产和供应链资源。数据显示，其带动食品类合作伙伴220家，辅料类合作伙伴2177家。一端是用户购买和会员用户所沉淀下来的用户需求数据，一端是收入增长所带来的在供应链端话语权的提升，中间的零食企业在新零售下有了更大的可发挥空间。同阿里正在倡导的新制造类似，零食企业能发挥作用的供应链端是农业领域，与当地农户合作，并凭借用户数据开发出更符合用户需求的零食产品，成为当前很多企业的共同选择。比如良品铺子。自2016年以来，良品铺子的新生系统抓取超过7000万条评论，以此了解用户需求，在用户低脂诉求的基础上，其联合国内渔业上市公司合作推出了海味食品，截至今年3月，虾夷扇贝与对对虾的全渠道销售达到1.8亿元。“洞察消费者需求”，“产品研发与制定标准”，“建立从产地到顾客的质量体系、供应链、物流管理体系”，“通过全渠道建设，让顾客得到良好的购物体验”，良品铺子高级副总裁赵刚所说的这四点恰恰是新零售的题中之义。在用户粘度不强的零食行业，这几乎可以说是其升级的唯一路径。光大证券曾对三只松鼠的用户消费频次进行了研究，数据显示，2018年其仅消费一次的用户占比为65.54%，结合69.59元的平均单次消费金额，说明为它带来流量的更多是新客户而非老客。“什么地方是你的粮仓，什么地方是你的战场，这些东西理清楚，企业的发展才有章法。”如杨红春所说，在新零售下，零食企业的战场已扩大。04| 结语从现在这个时间点上，现在的上市并不是最佳时间，曾经有投资者对于三只松鼠的上市就疑惑道，后者为何不在自己发展最好的时候上市。如果结合当前的竞争与行业形势，一切就有了答案。在新旧转换的窗口，进一步抢占市场以及它背后的营销投入必不可少，门店、系统等的改造同样也不可或缺。向前一步是未来，IPO是这些零食企业继续闯关的必由之路。而且，在这个竞争激烈、用户需求快速变化的市场，对于想要继续前往未来的所有零食企业来说，在上市之外，离它更近的还有用户。来源: 微信公众号：一点财经

新式茶饮暴利？解析喜茶奈雪的茶乐乐茶

从最初两元一杯的粉末冲泡型饮品，到“茶底+鲜奶+水果”的近30元新式茶饮，奶茶在数十年间上演了大变脸。不惜排队半小时，甚至通过黄牛代购，拿到奶茶后第一时间晒图打卡成为年轻人追求的仪式感。近年来，喜茶以爆款产品和网红形象出现，已经逐步成为新茶饮的代表，后起之秀奈雪的茶、乐乐茶增加了烘焙产品，力求打造完整的生活方式场景，一点点、COCO、快乐柠檬以高性价比同样占据一席之地。天天排队、时刻爆满的新茶饮，到底有多挣钱？燃财经实地探访喜茶、奈雪的茶、乐乐茶，结合其环境、服务、客流情况，并采访企业及相关投资人，试图揭开这门生意背后的秘密。事实上，多名受访者表示，人力、成本、供应链均投入巨大的新茶饮行业远没有大众想象中暴利，相反，随着同质化竞争和产品品类的限制，新茶饮的边界正在逐渐模糊，行业营收天花板也可见。未来，各家要做的是用好互联网、拓展多元化场景和下沉市场，精细化运营用户。? 喜茶在茶饮产品口味与品牌稳定、门店数量上领先，但烘焙类产品推出晚，目前成效不大；? 奈雪的茶产品品类和门店数可观，要面对的难题是怎样在产品标准化制作过程中保证饮品口味；? 乐乐茶饮品和软欧包品类丰富，创新速度快，但公司起步较晚，门店数较少；? 券商报告显示，成熟新式茶饮门店净利率能达到10%-15%，但净利率对于日单量极度敏感，800单左右是一个门店的盈亏平衡点；? 目前喜茶、奈雪的茶已实现盈利，乐乐茶还在扩张期，暂未盈利。制图 / 燃财经探店：价位差异不大，招牌产品不同奈雪的茶：等待过程中受邀尝新品6月18日上午十点半，燃财经来到崇文门国瑞购物中心奈雪的茶门店。店面大约150平米，整体色调清新、明朗、温暖，店侧面的墙体上写着“一杯好茶、一口软欧包，在奈雪遇见两种美好”。室内有近30个座位，中间桌椅造型和高低错落不一，门口有10张四人桌配有太阳伞。进门处是一个切包台，打包带走的蛋糕可以在此切好打包。再往里有一个大的面包柜，草莓魔法棒、奥利奥魔法棒等十几种面包在售。燃财经来到吧台点单后，拿到一个飞盘，上面写着“当我震动响铃时，请带我去取单”。在等待过程中，有店员带着切好的“蔬菜肉骨头”邀请品尝。或许是上午刚开门不久，客流较少，一两分钟后就取到了茶饮。据员工介绍，这个店的规模比较小，共有39名员工。据燃财经统计，在店的十点半到十一点期间，有12个茶饮订单和10个左右的软欧包订单。店内整体顾客不算多，但环境舒适，服务体验较好。奈雪的茶相关负责人告诉燃财经，目前奈雪的茶在30多个城市开出了200多家店，单店面积在200-400平，软硬装成本约300万。SKU方面，饮品有鲜果系列、咖啡系列、冷泡茶等四五个品类，共八九十种单品，平均售价约28元，软欧包保持在货架上的品类有20-30种，平均售价约18元。奈雪方面并未透露成本和盈利方面的详细数据，只表示目前已经盈利。此前有报道显示，业绩好的店铺月营收约200万。乐乐茶：外卖小哥等太久和店员争执6月18日下午五点半，燃财经来到位于双井富力城的乐乐茶，其店面设在富力商城的一楼南门入口处，六七十平的小型店内挤满了排队点单结账和等候取饮品的顾客。吧台和面包之间只有不足一米的可供点单排队的距离，靠窗户边的三个小桌6个座位全部满座，大多数等候的顾客都站着。面包柜旁边站着服务人员，帮顾客拿面包，结账后有一个专门负责打包面包的员工在吧台切包并打包。茶饮人数较多需要等位，燃财经在点单后等了近10分钟，拿到了饮品乐乐茶的招牌草莓酪酪。店内的乳酪鲜果茶、脏脏茶等售价在15元-30元，脏脏包、D24榴莲乳酪包等约20元，面包品类有20多种，且不乏一些烤鸭咸蛋粽子软包、紫米脏脏粽子软包、火龙果蓝莓乳酪包火辣蟹蟹浓等口味独特的面包。根据叫号器显示，下午五点半到六点半期间，店内线下的饮品订单数为104单。另据燃财经观察，约有60位顾客购买了面包，且大多选购两块。这期间，大约有数十位外卖人员前来取单，还有一位外卖小哥因为等待时间过长再三催促店员，几近发生争吵。由于该乐乐茶店面较小且基本没有座位，所有工作人员都在忙于制作饮品、补充面包以及点单结账，店内生意火爆，但并无额外的服务。乐乐茶方面告诉燃财经，乐乐茶的茶饮大约有七八个品类总计大约40款饮品，软欧包架上保持有20余个SKU，每月出一两个新品，末尾淘汰旧品。乐乐茶联合创始人王建曾表示，截至3月底，单店日均销售1600单左右，周末峰值达2500单，客单价在45-55元，单店月均销售额在160-180万元，坪效在8000-10000元，通常6-18个月可实现单店盈利。虽然经营状况良好，但乐乐茶目前处在快速开店扩张期，尚未盈利。喜茶：忙不过来时会停止外卖平台接单晚上8点，燃财经来到了崇文门喜茶店。这家店整体是偏酷的黑白灰色调，店面约有200平米，约有70多个座位，店外有6张四人圆桌，坐着等待叫号的顾客。喜茶店以饮品和冰激凌为主，价格在15元到33元之间，在收银台附近的柜台摆放有吐司和糯米糍等面包品类。店里很多用户是小程序下单等叫号，不到收银台点单很难发现店里也有烘焙产品。一个小时内，叫号系统显示线上订单从558号叫到了612号，门店订单从1022号叫到了1114号，共计146个订单。据店员介绍，喜茶国瑞店的日均销量在1000-1500杯左右，顾客的平均等待时长为25分钟，因为门店订单比较多，线上派送平台有送餐时间要求，在高峰时段他们通常会停止在美团、饿了么上接单，但小程序订单由喜茶和顺丰合作派送，不会关闭，店里接的小程序订单相对较多。喜茶创始人聂云宸曾透露，喜茶门店平均出杯量近2000杯/天，单店单月营业额差一点的能达到50万，平均在100万以上，最好的单店一个月可以收入400万。喜茶相关负责人告诉燃财经，目前公司已经整体实现盈利。综合体验下来，在饮品和价位上，三家差别不大，但在品类、装修风格、招牌产品上不同。奈雪的茶和乐乐茶在饮品之外有更加丰富的烘焙产品，尤其是乐乐茶的烘焙品多且极具个性，喜茶相对较少，以吐司、牛角包和糯米糍为主。另外，喜茶店的酷、灵感、禅意和设计感最明显，奈雪的茶则是清新明媚的温暖路线。产品方面，喜茶主打芝士奶盖茶，奈雪的茶的霸气鲜果系列、乐乐茶的“酪酪”系列分别是其招牌。生意火爆但不是暴利看着天天排大队的茶饮店和近30元一杯的售价，大多数人会觉得这一行是暴利，但事实到底如何？喜茶店铺工作人员告诉燃财经，工作日平均订单量约1500单，休息日有2000多单，公司相关负责人表示最好的单店月营收近400万。乐乐茶也曾透露单店日均销售1600单，周末峰值达2500单。奈雪的茶只告诉燃财经，全国门店中午12点-13点平均订单数为335.4单。一份招商证券的2019新式茶饮报告显示，从成熟的头部新式茶饮店的单店模型来看，如果客单量800，客单价40元，毛利率50%的情况下，年销售收入达千万左右，净利润百万左右，净利率11%。但对单店模型进行分析发现，净利率对于日单量极度敏感，800单左右是一个门店前台的盈亏平衡点，这需要新式茶饮品牌能够不断的吸引消费者，满足消费者的多样化需求。另据蛋解创业引述行业人士的观点，喜茶的毛利大概是50%，净利润行业平均值控制得好的情况下在15%。长期关注消费赛道的众海投资副总裁张烨秋表示，通常来说，一门生意的毛利率在80%-90%才算比较高，茶饮行业并没有达到这个数字，“暴利”只是大家的主观判断。大家之所以会认为奶茶暴利，是因为中国茶饮的发展经历了粉末速溶奶茶、液态即饮奶茶、街头现制奶茶和新中式茶饮等多个时期的演变。最早的奶茶用茶粉和奶精进行勾兑，也就是粉末冲泡而成的奶茶，里面加上珍珠、椰果条，几块钱就能买到，台湾最早推出并走红的珍珠奶茶，以及后来的COCO、快乐柠檬，包括现在大火的一点点，都是粉末冲泡型奶茶。张烨秋指出，由于发展多年、供应链成熟，这类型品牌的毛利率能达到80%，优质的品牌能有10%-20%的净利润，但是净利润的差异也很大，很多小品牌或非品牌在亏损。新茶饮之所以加了“新”，就是与早期的奶茶有很大的不同。它们用茶叶做基底，配以鲜奶和新鲜水果，再加上奶盖、芝士等，成本较高。张烨秋表示，新茶饮的爆发有两个驱动因素，一个是中国的茶饮大概5到10年就会催生出一个新的价格段，从最开始两块钱的街客，到后来COCO、一点点等十多块的品牌出现，现在像喜茶这样更高价位段的品牌也到了应该出现的时机了。另外一个契机是，4G的普及达到了一定的程度，意味着用户可以上传更高清的图片甚至短视频，上传的意愿大幅提升、难度大幅降低，上传素材被大规模的口碑裂变传播的效果增加了，而更高颜值差异化卖点的产品形态也支撑起了更高的价格段，这两个契机导致这个赛道可以被快速规模化。不同于传统的外带、不设座位的小档口，新茶饮开始在品牌、店面装修设计、生活方式空间等角度发力，打造差异化的全新的茶饮体验。由于茶饮制作过程大量依靠人力，行业供应链等尚不完善，店面选址、设计装修等投入巨大，新茶饮并不是一个暴利的行业。不仅如此，随着竞争激烈、同质化严重，茶饮和咖啡、酒吧等边界的模糊，新茶饮的营收天花板也可见。边界模糊下的“爆款危机”新茶饮行业在发展初期，各家通过不同的切入点进入，但由于针对的都是同样的人群和消费场景，差异化逐步走向同质化，瑞幸和星巴克也在推新茶饮，茶饮品牌也推出了咖啡系列，边界越来越模糊。新茶饮店铺的引流主要通过UI（视觉效果设计）来实现，引流之后的激活和留存，更多的是靠产品，否则没有复购，就会变成一个打卡一次就不再来的网红店。在张烨秋看来，品牌都是用产品说话，只能打造一个爆款，用户记住的可能是黑糖珍珠奶茶，但当单品热度下降品牌记忆就会衰弱，能打造一系列爆款，才能构建品牌的长期生命力。他认为，品牌如果绑定的是一个品类里的一个单品，甚至百分之七八十的销量来自某款单品，是一件很危险的事。如果绑定的是一个品类，或很多的品类，生命周期就会更长。奈雪的茶方面也表示，茶饮市场同质化会越来越严重，这个行业有没有绝对的壁垒，首先得跑得足够快，而且必须要持续的创新，提供好的产品和服务。除了打造爆款的能力有待考验，这三家新式茶饮店还面临着各自的问题。喜茶因为烘焙类产品推出较晚，品类在一定程度上限制其收入；而乐乐茶作为后起之秀，在多品类、大单店面积的情况下快速复制是难题；奈雪的茶一直致力于供应链完善，以实现标准化生产，但标准化过程中怎样保证产品口味也是挑战。此外还有食品安全问题。今年5月底，喜茶被曝出现卫生事件，这对于要求品质的消费者来说算是硬伤，亟待改进。消费行业分析师荀诗林则提出了另一个担忧，参照商业情况，茶饮行业上市比较难，之前现制饮品品牌中只有果麦一家被收购后曲线上市，资本市场对茶饮品牌的接受度如何还未知。目前各家最需要的是开出更多门店，占据更大的市场份额，同时找到自身产品独一无二的调性，整合产品线上下游。突破：拓展场景、运营用户喜茶、奈雪的茶的头部地位已经基本形成，但随着市场布局的逐步稳定，各家收入的天花板可见，还有哪些突破机会？拓展场景、运营用户将是有益的探索。奈雪的茶日前开出了BlablaBar奈雪酒屋，目前在有深圳2家店，北京1家店。“我们希望能实现用户需要的白天和夜晚场景的交替，白天在明亮温暖的环境里喝茶吃包，晚上坐下来喝酒聊天，从早到晚都有自己的社交空间，提供一个完整的生活场景，所以把酒屋开在奈雪的茶旁边，”奈雪的茶相关负责人告诉燃财经，公司未来的规划是全球化，将中国的茶饮推向世界。据她介绍，BlablaBar奈雪酒屋推出了度数低、颜值高的调制鸡尾酒，也有针对男性的酒精含量较高的“大帝”，还有开车人士可以喝的不含酒精的“脾气茶”，配合了颜值高、有设计感的空间。有行业人士认为，中国茶饮已进入成熟期，接下来的竞争将是品牌间的差异化、多元化、创新和升级，奈雪的茶的多元化布局核心点就是如何最大限度地捆绑新生代消费群体，让消费者与品牌之间的消费黏性加强。在零售专家鲍跃忠看来，目前各家品牌的优势不够突出，在精细化运营尤其是经营用户方面有比较大的欠缺。“现在的环境下，任何商业模式必须链接新的环境去做出相应的创新，需要通过APP、小程序、社群等建立用户连接。如果缺失了这一部分，可能会像传统模式一样不知道用户发生了哪些变化，产生哪些流失，有什么需求。”与此同时，利用好互联网，抓住下沉市场、分割人群也是机会。“互联网能解决的是多品类如何快速复制的问题，不需要实体店面，一个城市开3-5家旗舰店把全市的流量触达，把流量引到线上，通过互联网工具实现复购，只需要一个工厂实现三公里的配送就行。”张烨秋表示，丰富的SKU使得消费频次更多，产生一个特别好的网络效应，渗透的速度就会越来越快。在他看来，互联网把不同地域的认知差异拉平了，现在大众对消费品牌的认知差异变得越来越少，三四线城市同样追逐乐乐茶、喜茶和奈雪的茶。荀诗林也指出，传统茶饮消费人群中女性消费者占大半，而新式茶饮的受众基础更大，男性消费比例扩大，年龄段也可以扩展到25岁以下，对于各茶饮品牌来说，分割消费人群也许是个机会。来源: 燃财经

苏宁为什么比永辉更需要家乐福？

一家法国公司，坐拥大陆地区210家大卖场，全年在中国地区有接近300亿元的销售额，如今这些数字都会成为历史。多次传出卖身传言的家乐福，这次终于看到了命运标注的价格。6月23日，苏宁易购发布公告称，子公司苏宁国际向转让方以现金48亿元人民币收购Carrefour China Holdings N.V.（“家乐福中国”）80%股份。问题是，为什么不是永辉？在2018年初，腾讯、永辉、家乐福三方曾经联合发布声明，达成战略合作关系，并达成股权投资意向书。一位永辉内部人士称，他知道消息后，也很“震惊”。此前曾有零售业知情人士告诉虎嗅，永辉方面对于家乐福的出售意向一直非常了解，其股东之一香港牛奶公司也对于并购家乐福抱有一定兴趣。但是，与家乐福谈了很久“恋爱”的永辉，最终没有走到最后。故事的进展让所有人都大吃一惊。苏宁易购无疑是下了一盘大棋。落子家乐福，也让苏宁的智慧零售蓝图更加清晰。苏宁易购集团副董事长孙为民独家回复虎嗅时说：“家乐福是在中国市场最适应本土化的外资大卖场，最强的本地化采购和单店运营能力。家乐福的快消和鲜食供应链加苏宁的互联网零售，对双方都是一个新的跨越。”曾经分别在家乐福和苏宁工作过的资深人士万明治先生（前苏宁超市总经理）在朋友圈感叹：“中国一定有一个或者数个万亿级的企业诞生，两个老东家的联姻，只是顺应了时代潮流而已。”而时代潮流就是，任何单一业态在现在的泛零售渠道时代，都无法独霸舞台，而是需要通过线上、线下不同渠道，大店小店不同的业态，在各个时空范畴来包围消费者。这方面家乐福并非没有尝试，做电子商城，开便利店和小业态生活超市，加入京东到家等外送平台，但终于还是慢了时代半拍。家乐福并非没有下家等待，最终错过永辉拥抱苏宁，谜题的答案或许是一句话，此刻的苏宁比永辉更需要家乐福。而在商超这个中国零售业最大的存量市场，一个更为强大的零售军团将正式登场。不是永辉在公告中，为了说明家乐福中国的资产价值，苏宁国际对于国内主要零售巨头的价值做了一张表格，根据2018年股权价值/收入倍数，永辉超市以1.37位列可比公司第一位，而家乐福中国估值仅有0.20。其他进入列表的公司包括家家悦等，同时这张列表并未列入中国线下超市两家龙头公司，华润万家和大润发。按照公告数据，2018年，根据家乐福集团提供的未经审计的管理会计报表，家乐福中国2018年营业收入约为299.58亿元。而在两月前，永辉发布的2018年财报显示，2018年全年，永辉超市实现营收705.1亿元，同比增长20.35%；做一个简单的计算可以知。如果永辉以上市公司主体收编家乐福，2019年永辉超市跨过千亿门槛，已经可以说板上定钉。那么这对于整个零售行业的格局有何影响？商超零售永辉和大润发的双寡头格局会更加稳固，区域零售龙头基本上以后只能打“防守反击”，而新晋者再想突破现有格局，发展出一个新的全国连锁品牌，已经失去了历史的窗口期。近年来，家乐福中国开店速度放缓，但是仍旧有210家门店，分布在22个省份51个城市。这意味着，210家门店中有很多“老店”，这些老店很多都开业于外资大卖场在中国攻城略地的黄金时期，占据了城市的中心商圈和优质物业。虽然从财务报表上看，数字未必好看，但是这些资产如果纳入永辉版图，算不算如虎添翼？对于永辉而言，今年更加明确的将云创板块独立发展后，永辉超市的重点也是要打好存量资产深挖潜力的战役，早日撞线千亿目标。但是另一方面，以永辉现在的体量和战略重点，如果在2019年去消化家乐福如此庞大的资产包，可能也会造成一定的战略“分心”。原因在于：第一，就2019年的短期目标而言，上市公司板块永辉超市重点仍旧应该是继续优化财务表现，追求更好的门店质量；同时，积极进行多业态的探索，将永辉生活与永辉到家业务做深做透；此外，永辉百佳超市刚刚在广州开业，作为同业整合，永辉百佳已然是个示范田，体量适中，又具有安全边界，对于一向追求稳健的张轩松而言，即使整合不利，也不至于伤筋动骨。这三管齐下，已经足够整个永辉团队（包括云创）忙活到2019年年底。家乐福不是不好，是来的不巧，商业也需要讲究缘分。对于家乐福而言，公告中所指，“同时，本公司将对家乐福中国提供股东贷款，用于运营资金方面提供支持，具体金额视交割日家乐福中国公司净负债、运营资金的情况确定。”这暗示了家乐福中国对于资金方面的渴求。所有长跑而没有步入婚姻殿堂的恋爱，最终都容易成为美好的回忆。或许这时，苏宁出现得恰到好处。它解了家乐福的燃眉之急，也间接影响了永辉直通千亿规模的道路。48亿元？今年5月，彭博社也曾发表消息称，家乐福可能把中国区业务作价10亿美元出售。现在，整个家乐福中国作价60亿元人民币，这个数字甚至比苏宁的出现本身，更让人惊讶。公告显示：“家乐福中国100%股份的估值60亿元人民币，较其2018年末归属于母公司所有者权益-19.27亿元有较大幅度的增值。家乐福中国账面净资产为负的主要原因为，近年来线下零售业态受到互联网的冲击，家乐福中国虽然积极的应对，但仍带来了阶段性的经营亏损。”可见，“净资产为负”是一切的根源。既然如此，苏宁为何又需要家乐福？宏观方面有两个原因。第一，前文说到，家乐福的门店从资产角度看，仍旧具有很大的城市商业流量价值。特别是对于苏宁而言，苏宁易购本身是兼具零售业和商业地产思维的超级零售集团。如果梳理一下苏宁近年来的动作，苏宁的朋友圈不仅遍及零售业，也赢得了地产圈的“半壁江山”，许家印等都是座上宾和常客。在2017年底的智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会上，来了300多家地产商。而张近东在2017年底接受笔者采访时也说过一句豪言，未来五年，苏宁会成为中国最大的商业地产公司。这是整个苏宁集团和永辉超市的一大区别，永辉还是一家比较纯粹的零售公司，一直专注以生鲜为核心的零售业务。在这种情况下，同一张牌，放到不同的组合里，可能产生的效果就不一样，家乐福这张牌在永辉这边可能是个“对子”，到了苏宁手里可能是“同花顺”。第二个原因在于，无论商超零售多么不好做，苏宁必须要啃下这块硬骨头。为什么这么说？因为时至今日，商超仍旧是新零售改造的主战场。前面说过，商超领域仍旧是中国零售业最大的存量市场，而且商超领域对于普通消费者的日常居民消费，覆盖能力最强，很多其他新型业态，也可以说是在商超的基础上演变发展而来，所以说，开超市，是零售业的基础课程，一个雄心勃勃要打造泛零售生态圈的巨无霸公司，不可能跳过这一课。目前，苏宁已经拥有一大两小多专的十余个不同业态，如果说这些业态之间的关联，那就是把它们放在同一个商业体内，加上一定的餐饮和服装品牌，就是一个标准的社区购物中心。但是，在商超领域，目前苏宁只有苏鲜生，属于生鲜超市，至少从购物中心主力店的角度，仍旧有所欠缺。这一次，家乐福正好算是最大的一块拼图，补上了。值得注意的是，苏宁特别提到了6000家苏宁小店与大店之间的互动关系。“苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，将家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景。苏宁线下超过6000家苏宁小店可与家乐福门店联合，完善最后一公里配送网络，提高到家模式的效率并节约物流成本。”苏宁方面对媒体表示。这意味着，在目前用户习惯正在养成期的超市到家领域，苏宁易购有了更为全面的布局和更为合理的物流配送分布体系。须知在过去的电商体系中，B2C配送和城市即时配送是不同的玩法。针对以“分钟”为计量单位的城配服务，主要载体是苏宁小店和前置仓。目前苏宁小店还在高速扩张中，如果未来完成1万5千家的目标，加上家乐福的200多家大卖场，整个布局无论从规模还是商品品类丰富度，都是蔚为可观。一位零售业同行评价说，这会是一个“商超领域行业龙头级的竞争对手”。而对于家乐福而言，若交易顺利通过审查，后续的核心问题是团队和品牌问题。孙为民先生称家乐福为“最适应本土化”的公司，此言不虚。由于在中国市场深耕多年，家乐福的中层和基层员工也都是经验丰富的本土员工，可以想象他们的未来应该不会受到太多影响。在管理层方面，根据公告，标的公司治理结构分为股东大会、监督董事会和管理董事会。股东保留事项须经股东大会全体股东同意通过，其他根据适用法律和公司章程规定须由股东大会通过的事项须经持有过半数表决权的股东同意通过。监督董事会由7名监督董事组成（其中5名监督董事由苏宁国际委派，2名监督董事由转让方委派）。监督董事会的主席由苏宁国际委派的人士担任，此人同时为家乐福中国首席执行（CEO）。未来的家乐福的品牌何去何从？谁会成为未来的CEO？或许要假以时日才能给予定论。不过考虑到家乐福集团保留的20%股份，以及阿里巴巴重新请回黄明端执掌大润发的安排，或许会有类似的安排。考虑到苏宁公告中对彼此的股权做了三年内禁止对外转让的约定，看来苏宁是做好了对家乐福进行长期改造的心理准备。来源: 微信公众号：十亿消费者