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零售通618销售额同比增长2倍 19分平台破亿

【亿邦动力讯】6月21日消息，阿里巴巴零售通公布618成绩单。今年618，零售通平台销售额比去年提升两倍，6月18日零点19分，平台销售额就突破1亿元。参与零售通618大促活动的品牌中，多个品牌单日过亿，食用油品类目达到25倍环比增长。其中，统一方便面比去年11月增长154%，创下历史单日新高；三只松鼠同比增长350%；金锣同比增长660%。此外，拍档拜访、服务小店达1000万次，供应链及技术能力支撑起了4000场线上订货会，让品牌销售额增长了10倍，近百分之九十的客诉在一分钟内解决。来源: 亿邦动力网

新零售巷战！

社区团购的热度还没减退，互联网买菜又被翻红。美团买菜在上海上线俩月后杀回北京。叮咚买菜不仅跟饿了么紧密合作，去年还在上海开出180多家前置仓。每隔一段时间，互联网生鲜总有新模式出现。这还不是全部。几天前，阿里最新一轮的组织架构调整，盒马升级为独立事业群，重要性不言自明。2018年，盒马狂飙突进，一口气开出100多家店，进入19个城市。候毅宣称，2019还是舍命狂奔之年。一周前，每日优鲜成立5年来首次召开对外发布会。基于股东腾讯的智慧零售解决方案支持，这家公司在拿下生鲜百亿规模之后，将向千亿规模发起冲击。更早些时候，京东7fresh新任总经理王敬在北京房山地区新店开业时说，未来5年的目标是开一千家店。不论是放在O2O、电商还是新零售的语境，生鲜都能持续不断地讲新故事。而且每次模式翻新，都能吸引资本加注。2018年以来，互联网生鲜应该是吸金力度最大的领域之一。这个市场足够海量，几万亿规模，刚需，高频次消费。然而，互联网化进程艰难，哪怕巨头，都是在不断受挫中寻找方向。除了坑还是坑因为跟“吃”这个核心业务相关，美团几乎做过大部分互联网生鲜模式。从美团闪购（京东到家模式）、小象生鲜（盒马模式）到美团买菜（互联网买菜）。原因很简单，每次新模式出现，看上去都是会解决部分历史问题。但美团高级副总裁王慧文在一次公开场合却说，“真正开始做之后，发现里面的坑比自己想象中的多。”比如数学问题，生鲜互联网化是怎么算都容易亏的一笔账。盒马总裁候毅曾直言，线上能否成为零售未来的一条获利之路，这是对零售企业最大的挑战。核心在于，冷链配送的履约成本高，商品单价和利润率却很低。这跟3C、服装等一般性产品的商业逻辑完全不匹配。美团闪购模式遇到困惑，它是平台，只做线下商超和用户之间的连接。打包、分拣、配送的成本该由谁承担？平台，商家还是消费者？王慧文说，让任何一方承担，压力都很大。线上每单毛利由客单价和产品本身毛利所决定。如果期望达到盈利水平，在毛利20%的情况下，客单价至少要在80-100块。每日优鲜CEO徐正给出的数字是，前置仓模式在不同城市不同玩家的履约成本在12-15块之间，按照传统商超20%的毛利，客单价低于70块就是在烧钱。生鲜线上化要解决的另一个问题是流量。而且，生鲜领域的玩家们似乎都误解了流量的作用。传统商业认为，利用互联网的流量可以打破线下区域的辐射范围，但其实嫁接给它们的流量跟门店自带流量的属性差别很大。新零售首倡者盒马也一度以为，可以靠一个成功样本，全国不走样地复制下去，相当于互联网的流量放大效应。后来他们发现，生鲜是高度区域化的品类，与当地消费习惯密切相关，没法逃脱定位理论。2019年5月，盒马宣布关闭位于昆山的一家门店，小象生鲜则关掉5家店。三公里深度运营互联网生鲜玩家众多，思想并没有对齐，可以看到它们不同的发展路径。以盒马、超级物种为代表的重资产布局者，做的是线上线下一体化门店，每日优鲜、叮咚买菜走的是前置仓模式；京东到家、美团闪购则是做平台连接商家和用户，不亲自涉及供应链；还有一种模式是2018年兴起的社区团购。社区团购牺牲配送速度，命中性价比，主打家庭计划性消费。其余模式的线上化都追求两小时、一小时甚至半小时的配送时效，这也决定它们的单个运营半径就在三公里内。对于北上广一线城市来说，尤其如此。拿每日优鲜来说，从2014年成立起就在寻找有效的供给侧解决方案，让生鲜购买人群的互联网化变成可能。成立以来，每日优鲜先后拿到8轮累积近9亿美元融资。2017年拿下北京市场后，去年年初开始全国大区制本地化运营，目前已在全国20个城市建有1500多个前置仓。今年2月，除生鲜外，这家公司的三公里运营品类还扩充到餐食、活鲜、现磨咖啡等。还有几个数字值得关注，每日优鲜的平均客单价在85元，每笔订单商品数量在8件左右，会员用户年消费额近4000元，成熟地区每平米前置仓的坪效在10万元。也就是说，一个300平米的前置仓年销售额，与传统超市2000平的水平是一样的。基于这样的基础设施和产出水平，徐正推测，3年后公司能做到千亿销售规模。在他看来，千亿规模才应该是未来生鲜玩家的起步量。但是在行业痛点问题如此明显竞争如此激烈的情况下，如何在全国成功复制商业模式，进而冲刺千亿规模，这是徐正在思考的命题，也是所有互联网生鲜玩家想解决的问题。他的打法是这样的，2015-2017年在头部的Top 30-50个城市完成前置仓布局，他坚持，针对头部城市用户又好又快的需求，前置仓是最佳解决方案。这种形态的行业集中度会高于传统连锁商超，又弱于中心化电商，“最终出现2+N的格局可能性更大”。在百万人口规模的腰部城市，每日优鲜则在2018年孵化出社交电商每日一淘攻城略地。徐正认为这种偏社交化、更依赖于口碑传播的业态，更符合腰部城市消费者的需求。这也是考虑到零售本地化运营的基本行情作出的选择。不同市场的消费方式不同，没有上下通吃的一种业态。流量裂变相比线下一家一家开店，生鲜互联网化后获取用户的速度要更快些。但没有想象中那么容易。一家生鲜电商负责人在解决用户即时收货这个需求时，更倾向前置店而不是前置仓，就是因为线上获客成本不低，前置店还可以承载拉新需求。每日优鲜的徐正则坦承，公司一直把腾讯作为最主要的流量来源。这家公司最初就是从微信商城起家的，也是首批接入小程序的电商。根据QuestMobile的数据，每日优鲜今年5月App+小程序的月活量已达到2500万，其中小程序月活量还略高于App端。腾讯公司副总裁、腾讯智慧零售负责人林璟骅透露过双方的合作路径：早期是通过社交广告精准营销，拉新，随后又帮助每日优鲜提供公众号运营的工具和方法论、搭建小程序商城。但这还不够。近期的战略合作，腾讯开始介入每日优鲜更精准的获客、前置仓布局甚至供应链管理。这就是要实现徐正所说的，从百亿规模到千亿质变。这个过程需要外力加持，比如，每日优鲜私域流量的建设和运营。腾讯智慧零售合作副总经理田江雪解释，每次广告点击、公众号文章打开，甚至到社群的运营，这是综合运用到私域流量、社交流量再到线下公域流量，全面融合和打磨，带来整个用户生命周期价值的提升。徐正把它解释为是自建流量水桶，在桶内形成可长期持续经营的商业逻辑。这是相比之前大水漫灌的方式，最大的变化。更重要的是，腾讯可以利用大数据为每日优鲜建仓选址，甚至为本地化运营提供价值。这原本是所有生鲜电商最大的困扰。不管是开店还是建仓，如果想知道三公里范围内到底有多少人，扫街就可以知道。但这三公里内有没有生鲜消费人群，是否与企业核心用户画像相匹配却很难获知。再进一步，建仓之后怎样能短时间内快速触达周围人群，甚至以客带客，迅速产生裂变效应。这是重点。目前的情况是，双方数据打通，每日优鲜可以从腾讯智慧零售获得消费者群体画像。田江雪说，大数据画像有助于对单点局部的人群有更多了解，这种圈层分析可以对建仓、运营给予更多有价值的反馈。回归零售本质面对社区团购等新形态的进攻，先入者没有表现出急于应战的状态，反而强调回归零售本质，重视用户体验。除了7fresh、京东到家，京东也在试水前置仓形态，这些不同形态被他们认为是布局多种场景的手段。要在全场景、全时段覆盖某一个地区，渠道成本做到最优。未来7fresh不一定全部是自营，会考虑合作开店。候毅对新零售本质的理解是，精准营销和销售效率。知道自己的商品要卖给谁，怎么卖，用户的消费能力如何。以及线上天猫、淘宝支付宝等多渠道都可以触达用户。新用户进来，能否留存又是新问题。说到底，生鲜是完全靠复购驱动的生意。“生鲜不缺新客，缺的是留存。”徐正说，提高留存率也正是每日优鲜很重视的一点。一位在巨头公司曾在负责生鲜电商的高管大吐苦水。首先是非标品，不同年份，同一年的不同月份，口感都不一样。线下不存在这个问题，消费者可以去挑去选，如果买得不好，可能会自我埋怨下眼拙不会挑。互联网不同，如果实际跟图片差距很大，或者参考其他用户的评价，可能会产生很大的体验落差。生鲜电商从业者，一般不敢大讲特讲自家的复购率。这实际上是对生鲜供应链提出很大挑战。从产地直接到商超，不断压缩中间流通环节的口号被喊了很多年，但少有企业真能大规模做到。每日优鲜水果类的产地直采比例已达到90%，蔬菜为50%，据说留存率能做到80%，老客用户平均每月会购买3-5单。徐正说，对生鲜产业链的重构、整合和升级，这是一个漫长积累的过程，至少需要提前十年布局。他把十年看作一个承载人群代际变迁的周期，如果想在2025年占据零售的有利地形，那就要在2015年提前进场布局。80后、90后会以何种形式购买生鲜、消费品，这是零售变革最原始最强大的驱动力。如果可以达到其他品类电商的平均渗透率，徐正认为这至少是一个万亿规模的市场。如果供给侧提供的产品服务体验足够好，用户的需求随心所欲得到释放，这个数字很有可能被不断放大。来源: 接招

百草味“零食优选”门店开业

6月20日消息，百草味首个线下店“百草味·零食优选”日前在杭州湖滨银泰in77正式开业。百草味联合创始人王镜钥向《联商网》表示，“百草味·零食优选”模式的差异化在于用产品透明化和定价透明化来重新定义零食店。据悉，“零食优选”店的主张是为大众提供放心健康、优质优价的美味零食。因此百草味在店里设立了主打10元价格专区，多达200个SKU。王镜钥还进一步介绍，除了有商圈模式的“零食优选”店之外，百草味还将陆续开启写字楼、社区等不同类型的业态模式，预计今年拓展10家门店。这意味着完成了电商之外、百草味将全面拉开全渠道下半场的布局。事实上，作为中国互联网休闲零食品牌，百草味不是一开始就是互联网企业。恰恰相反，2003年，百草味的第一家门店就开业了，随后不断扩展门店，到2010年底共有超过160家门店。但在2010年12月，百草味果决舍弃线下160多家线下门店，正式入驻淘宝商城，“百草味旗舰店”挂牌营业。既然在2010年选择舍弃线下门店深耕线上零售，百草味为何在9年后重现返回线下开门店呢？其实早在2017年，百草味就提出布局新零售战略，尝试反哺线下，并进入34万家天猫小店等社区小店。出现从线上又回到线下的转变，首要原因是互联网的流量红利见顶，百草味等零售电商需要寻求新的增量市场；此外，经济的向好，消费者的消费需求转向追求服务质量，加之新零售浪潮的来袭，更加强化了电商企业对线下门店价值的探索，带给消费者全方位的消费体验成了共识。因此各大零售企业家都开始积极探索新零售转型。互联网起身的三只松鼠从2016年开始布局线下体验店打通新零售，还计划通过APP实现线上线下的倒流。据了解，截至2018年底，三只松鼠共53家线下门店，预计两年内将把门店增加至100家；而良品铺至一直坚持线上线下全渠道的发展模式，目前线下已有2100家门店。最新数据显示，良品铺子全渠道会员已达到7400万人，超过4亿人次进店消费；从上海起家的夫妻店来伊份，在2017年启动了“万家灯火”计划，加速线下渠道拓展布局，以“直营店+加盟店”的方式向全国齐头并进，计划在2023年实现一万家门店的规模。虽然零食企业在“新零售”风口的裹挟下纷纷重回线下战场，但是新零售绝不意味着在线下铺设店面即可。在大数据时代，随着数字化生态的建设越来越成熟，消费者的行为链路不仅可以观察到，甚至可以记录下来，形成数字资产。因此如何利用大数据来抓住消费者的心理需求，成了各大零食企业获胜的关键。来源: 电商报

哇哈哈多元化多番折戟宗庆后玩起了社交零售

“电商再强大，也冲击不了哇哈哈。”哇哈哈集团董事长宗庆后对于涉足电商一直“在考虑中”并强调未来电商有何能回归实体形态。哇哈哈集团董事长宗庆后6月7日消息，哇哈哈集团董事长宗庆后于6日接受媒体的采访，采访中再次谈及其对电商的态度。“ 我们不抵制电商，也不拥抱电商。我不赞成他们（电商）烧钱买流量，把人家产品买来再低价卖掉，把整个实体经济价格搞下去，到最后发展成假冒产品。”此次宗庆后对电商的态度有所缓和，但还是不愿意押宝电商。6月1日，娃哈哈对外宣布开始进军大健康产业，不仅要开设1000家功能食品馆，还要开发保健型食品。而大健康产业试水产品则是4月份与中南卡通共同推出的“哇哈哈天眼晶睛发酵乳”，通过IP互动和粉丝经济玩起了社交零售，迅速占领全国市场。据悉，哇哈哈这场社交零售首秀的成绩很不错：娃哈哈天眼晶睛发酵乳推出7天仅大区合伙人回款已达4000多万，创造了2018年的销售纪录。娃哈哈天眼晶睛发酵乳同时，宗庆后还亲自为大健康产业站台。关于尝试社交零售，宗庆后表示，在“社交零售”的尝试中，不会花费太多成本，并且“联销体”依旧是娃哈哈集团的主流销售模式。“娃哈哈天眼晶晴”是在线上发展消费者“代理+代言”成为联营者，“联营体”是希望得到与过去传统模式不一样的效果。他还表示，2018年娃哈哈集团将加速创新，利用中医食疗开发健康食品，以满足消费者饮食需求向保健、养生方向的转变。进军大健康产业对于哇哈哈来说可能是扭转颓势的重要举措，毕竟哇哈哈已经连续四年业绩下滑。哇哈哈也曾多次进行多元化尝试，如：哇哈哈童装、投资150亿元发展白酒、高调进军婴幼儿奶粉“爱迪生”、投资商业地产项目娃欧，但这些项目的发展均不理想。主业颓势，多元化折戟，业内人士认为主要因素在于哇哈哈内部管理症结。哇哈哈创新能力不足，没能迎合当前消费主力人群的需求；更深层次的原因则是源于宗庆后“独断”的管理模式，没能建立起完整的人才梯队，并且市场维度过度依赖传统的销售渠道。发展大健康产业是一个很好的方向，但哇哈哈需要颠覆自身，从宗庆后开始改变原有企业管理方式、变革渠道运作模式，否则依然会重蹈覆辙。来源：行行出状元

壹度便利的拼团实战：在五线市场做一线生意

在四五线城市中，将便利店与社区拼团结合，能碰撞出怎样的火花？发源于砀山县的本土品牌壹度便利，便通过一种低成本、高毛利、接地气的运营模式，为社区拼团赛道打开另一层想象空间。据壹度便利董事长绳惠展透露，其区域化拼团项目壹度易购曾在一天内卖出200多万元的黄金饰品，且上线一月即收回前期投入成本；而全国化拼团平台壹度拼拼日均销售额超过40万，上线两天后即开始盈利。“快速回本，源于我们利用原有资源实现低成本投入。壹度便利是区域化品牌，对标小镇青年，我们没有多少钱去踩坑，也不愿意去踩坑，所以依靠的技术不是资本，并用最低的成本去创业。”绳惠展告诉《第三只眼看零售》。这也是壹度便利投身拼团“副业”的核心逻辑，即借助便利店仓储、物流及供应链稳定性等优势，解决一部分社区拼团的后台问题，再依托深耕当地多年的品牌影响力，降低引流成本、消除消费者戒心，同时与便利店商品形成互补。而小镇青年被低估的购买力，则是支撑壹度便利及拼团平台运营发展的客源基础。据壹度便利官方表示，其配送成本总体控制在销售额的1.5%左右，而缺少便利店供应链基础的社区拼团平台约在5%左右。为此只要保证商品去掉团长分成后，还有20%-25%左右的毛利即可上线售卖。同时，壹度便利也通过落地“两秒钟”原则来提升转化率，即消费者平均在一个商品上的停留时间只有两秒钟，要促成购买即需要第一秒让他喜欢，这里靠的是图片信息精准对标；第二秒则是推动他购买，所依托的便是价格因素。例如壹度拼拼、壹度易购在保持合理毛利率的基础上，所有上线商品均低于淘宝、京东等电商平台同款商品平均价格10%以上。在绳惠展看来，社区拼团的最大痛点恰恰是推动其发展的“低价策略”，这吸引了一批只认低价的“比价者”，对于支撑社区拼团长久发展的转化率、复购率等指标来说助力极小。而社区拼团未来获得利好的机会点，应属于具有规模化配送体系的公司，并在此基础上发展为覆盖周边300公里的区域化电商平台。突破消费者价格认知借供应链保障毛利空间去年12月10日，壹度便利正式上线社区拼团。用绳惠展的话来说，当时加上他只有5个人。这种低成本的创业模式支撑着壹度便利开发出两个拼团平台，即对标砀山及其周边区县的壹度易购和面向全国的壹度拼拼。上述平台先后在一个月内实现盈利，为绳惠展试水副业带来了可操作空间。之所以同时上线两个平台，绳惠展将其解释为“逻辑不同，但赛道必占”。其中壹度易购更像是区域化的美团，即平台在限定范围内为目标客群提供生鲜、标品等商品及家政保洁、驾校报名等服务，由部分门店店长和社区宝妈充当团长，负责引流、运营和维护。当消费者通过团长下单后，平台方会将当日商品配送至社区提货点，并给予团长10%以上的销售分成。而壹度拼拼则类似于云集，面向全国范围内招收运营者，并采用二级半分销模式。壹度拼拼将参与者称为“会员”，成为会员必须拥有1-2个微信群，微信朋友圈、小红书、抖音等社交平台粉丝数超过1000人。每当老会员发展新会员即可获取一定分成。而当消费者通过会员分享的购买链接下单后即可为其贡献分成。平台则会通过快递将商品送达消费者。据绳惠展透露，壹度易购目前客单价在30元左右，日均销售约为20万元至30万元，壹度拼拼客单价略高，约为70元至80元，日均销售额为49万。而值得注意的是，壹度易购上线一个月即收回成本，壹度拼拼上线两天便开始盈利。快速盈利一方面源于其投入成本较低，包括仓储物流系统、商品采购资源、流量导入等要素都有壹度便利此前积淀做基础，使得两个平台前期投入非常小。例如壹度便利搭建的10000多平方米仓储物流配送基地，可以满足半径300公里区域内的配送需求。但从壹度便利标准化加盟店的数量来看，其运力尚未饱和。如今加入社区拼团，相当于在摊薄供应链成本的前提下，近乎“零成本”支持新业务。另一方面，商品、价格优势是支持壹度拼团平台获得高转化率的核心要素，并推动其实现盈利。从商品上来看，绳惠展及其团队认为社区拼团不是推动冲动购买，而是满足消费者的真实需求。他们坚持4个选品原则，其一是区别于便利店商品结构的刚需单品，比如说水果、油盐酱醋等单品不是便利店爆款，但在顾客日常生活中必不可少；其二是尚未受到市场检验但具有话题度的网红商品，例如前几个月刚开始流行的猫爪杯，这里是对标消费者的尝鲜心理；其三是经过市场教育，但在五线城市较为稀缺的爆款商品，例如DW手表、泰国乳胶枕等；其四是引导类商品，主要集中在家政服务、家电黄金等具有区域化特色、接地气的商品。这些商品通常能通过一张图片即吸引消费者关注，但要推动购买，就需要突破顾客的价格认知。需要指出的是，壹度便利并非通过补贴拉低销售价，而是借助供应链及其背后资源获得毛利空间。就拿一天卖出200多万元的黄金首饰来说，壹度便利调研黄金首饰市场后发现，黄金专柜此前是克数售卖，并按照重量收取相应的加工费，这使得价格较为透明。但近年来黄金专柜开始大量采用吊牌价、官方指导价等定价模式，使得消费者无从判断黄金单价。这就为壹度便利提供了操作空间，他们和砀山区域内的某品牌黄金专柜达成团购协议，承诺购买量，随后在壹度易购平台上线相关产品，使通过壹度易购引流到柜的消费者获得较大折扣。这相当于为消费者提供了团购价格的专柜体验，而壹度便利深耕多年的品牌影响力和专柜提货模式也在一定程度上打消了消费者顾虑。“价格都是可以操作的，比如说电商的产品前台毛利都很高，但是类似于京东这样的平台方需要扣20%左右的销售额去买流量，运营方需要保留10%左右的运营利润，再加上快递费等费用后，能让消费者感受到的价格冲击就不再明显。我们通过团长或会员引流，与厂家签订供货协议，就可以将大半成本节省出来，其中10%以上给团长分成，留足自身利润，余下部分即可让利消费者。”绳惠展举例称。摸索自有拼团模式放弃“比价者”才是未来之道“很多拼团平台都是从各个头部企业里面去挖人，或者套用他人模式，但我们都是自己摸索的，不理解就硬干。”绳惠展告诉《第三只眼看零售》，便利店业务是壹度的根基，可以长久去做，稳定运营四五十年。但社区拼团业务属于机会赛道，只能说在当下情境下做出最适合自己区域、企业的运营模式，但不能保证它一定会长久发展。目前来看，壹度拼拼和壹度易购能快速实现盈利，也反映出绳惠展及其团队对社区拼团的自有理解具有成功可能。其核心逻辑在于做社区拼团一定要拒绝补贴，快速盈利。从消费者层面来说，平台利用补贴追求用户数、流量等指标，常常会陷入“比价大战”，吸引来的消费者也会不断寻找更低的团购平台。这意味着，一旦平台方停止补贴，其前期累计的所谓用户量，将毫无复购率和忠诚度可言。同时，一些社区拼团由于对标价格敏感型客群，容易陷入低估消费者购买力的误区。就比如说壹度易购虽然对标5线市场，却没有像拼多多一样做着五环外的生意。“在砀山及周边区域，从来没有人会为房子忧心，他们挣多少钱就可以花多少钱。虽然人均工资水平不如北上广等城市，但没有置业压力意味着日常消费能力将会明显提升。”绳惠展解释道。为此，壹度易购及壹度拼拼在保证常规商品品质感的同时，其团队每月会选择一个国家采购其特色商品，并设置韩国、泰国等特卖专场。借此上线的一些高价值单品便成为引导消费者提升客单价的优质商品，比如说拼团定价598元的DW手表、698元的法国Briston腕表、299元的泰国乳胶枕等。对企业自身来说，这关系到平台的运营逻辑搭建。以壹度易购为例，为了不断强化价格冲击力，绳惠展团队最初是采用“停团”模式，即每天早晨9:00上线30个新品，晚上9:00停团，随后统计当日订单量、进行分拣，最后在次日早晨6:00开始配送。这样操作的好处是每天能够为消费者带来每日新鲜体验，并通过比价激发他们冲动购买。同时，团长集中精力的时段更长，可以在微信群内进行高效互动。但运营一段时间后，壹度易购发现，当日停团且次日上新机制使得每天都会有积压商品，这对初创团队来说压力极大。为此，壹度易购将机制改为24小时不停团，每天更新30%的单品，卖完即停团。这一方面降低其库存压力，并为其与供应方协商采购价开辟了更大空间。“采用停团机制时，比如说我们计划卖1000份菠萝，一般会在中午12点预估销量提供给采购，但考虑到下午可能产生的购买量，一般会控制在1100份左右。如果采用不停团模式，我们就可能提报1500份销量，更容易协调供应商。对于百货类商品来说，以前只能和厂家预定大约2天的销售量，现在就可以预定半个月，当然会带来更大的议价空间。”绳惠展举例称。一系列变动让绳惠展有了新的思考。其2019年的阶段性目标，是将壹度拼拼日商做到超过300万、壹度易购卖到60万左右，同时打通壹度便利、壹度拼拼及壹度易购三大系统，在节省人工的基础上开发更多业务可能。而从长期来看，绳惠展认为社区拼团最终应发展为区域化电商平台，辐射周边300公里，从而为消费者提供本地化、高性价比商品及服务的次日送达服务。若运营顺利，平台方也可在其他区域设置模式相同、但相对独立的新平台。来源: 第三只眼看零售

天猫总裁靖捷阐述天猫定位与价值

2017年12月，阿里巴巴集团CEO张勇通过内部公开信宣布，任命集团副总裁靖捷出任天猫总裁。这位既有着服务于宝洁、飘柔、佳洁士等传统零售品牌的经验，又曾在中粮集团负责过相关电商业务的70后入主天猫后，618则成为了其上任后面临的第一次大考。日前，靖捷在接受媒体采访时阐述了其对天猫在阿里新零售中的核心定位。作为阿里新零售的底座之一，靖捷认为天猫的两个核心价值主要在于：是消费者消费升级的主引擎，同时是品牌商家数字化转型的主阵地。在这个定位之下，今年的天猫618也有了明显的变化，一个是延伸至6月1日-20日，天数扩充至20天；另一个则是在全国范围内有10万家天猫智慧门店参与同庆。“天猫的愿景就是全球消费者挚爱的品质购物之城。这里面没有线上和电商两个字，因为传统电商时代已经过去了，天猫正在开启线上线下数字化的新零售时代。”靖捷说。天猫对于阿里新零售的核心价值在靖捷的阐释中，天猫面向消费者提出的价值为“理想生活上天猫”。这背后的商业战略和定位就是天猫要成为中国消费升级的主引擎。不过在靖捷看来，如果将消费者真正的消费力比作一座冰山，在今天中国的零售环境之下兑现的这一部分消费需求，如同冰山浮出水面的那一部分，而冰山水面以下还有将近80%的消费被抑制。比如在线上，由于信息呈现形式的单薄，消费者没有办法全面了解一个产品到底是不是真正适合自己；同样，消费者也并不知道商家的售后服务是否靠谱，配送时间能否按时送达等等。“这80%被抑制的消费需求就是天猫从满足需求到创造需求所要做的市场空间。”靖捷说，天猫新零售对于消费者要做的事情是，利用产品、技术、数据的力量，结合金融、物流，并与阿里巴巴集团旗下所有新零售的生态合作，让消费者的需求能够得到最大化的满足。对于商家，靖捷将天猫定位为全球所有品牌商家的数字化转型主阵地。一个企业经营的核心部分包括：产品创新、品牌建设、渠道管理、供应链的运营，而天猫新零售要在每个部分都实现重构和升级。在产品创新方面，目前包括lvmh 、宝洁、雀巢、雅诗兰黛、耐克等超过40个集团已经加入天猫新品创新中心，这些创新中心要做的事不是如何更好的卖现在的商品，而是如何去创造引领未来的需求；在营销方面，天猫提供了产品、技术与数据的解决方案，覆盖消费者从认知到有兴趣，到第一次购买，再到重复购买的整个过程；在渠道方面，天猫新零售野心则是重构所有门店，线上线下一体化之后，门店的交互、交易、交付三个环节将被重新定义，“一手交钱一手交货这件事，在今天新零售环境之下已经不复存在了，也没有了必要；货怎么交付给消费者，也可以做到无忧无虑随心所欲，时间、地点都可以预约。”靖捷说。在这个思路之下，今年的天猫618与去年最大的不同就在于全国范围内有10万家天猫智慧门店参与同庆，天猫上抢的购物红包，在这些门店也能使用。靖捷还透露，未来几个月天猫App将会全新升级，手机天猫将成为天猫新零售的入口，打通线上线下。天猫与品牌的合作以及阿里各路零售业态都会在入口里得到全面反映。新零售将向三四线城市渗透阿里在新零售道路上高歌猛进的同时，竞争对手也并未甘落下风。比如京东就与腾讯提出了无界零售的概念，同时双方还联手投资了唯品会、步步高、永辉、海澜之家等电商与零售企业，与阿里提出的新零售唱起了对台戏。对于双方的对抗，靖捷则表示阿里的核心优势就在于自己的DNA。“阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，阿里的价值观、能力、组织，以及沉淀的数据、产品、技术，才有了今天的厚积薄发。”靖捷称，“我们知道我们在做什么，但我们并不知道其他人在做什么。”实际上，不止是京东与腾讯，去年在三四线城市快速崛起而备受关注的拼多多也成了阿里新零售基座之一淘宝的隐患。那么拼多多又是否会对天猫构成威胁？靖捷则不以为然。他表示，从电商的形式来看，天猫目前的消费人群是分布在中国各级市场的，早已经覆盖了所有的城市。不过他也坦承，目前天猫的新零售改造还是首先在一二线城市，而低线城市也在保持高速增长。今年4月，阿里宣布打造新零售之城。随后一线城市北上广深以及西安、武汉、成都、天津等二线城市纷纷加入。他透露，在未来2-3年时间里，天猫新零售会加速进入到三四线城市。对于中国市场，靖捷有两个判断，一是消费结构的全面升级，中国消费者的很多消费需求还未被挖掘和满足；二是现代零售的渗透还远远没有饱和，“现代零售在发达国家已经无处不在，但在中国的三四线城市，很多消费者对很多品牌、品类、消费体验灯的认知还有很大空间。”靖捷说，“而这个空间就是天猫新零售可以与所有品牌商一起去渗透和升级的。”来源:行行出状元

2019过半四十万亿零售的机遇与深坑

1.2019过半了，上半年风投界的风口都塌了。5G还没起来，VR，人工智能起来了又下去了，唯有零售作为最古老，但历久弥新的行业，依然受到大家的关注。上个月我写了一篇文叫做《世间再无新零售》，核心观点是：新零售的本质是零售，而不是新。我们是把零售变新，而不是创作所谓新的零售。总计五千字，此处略去不表。2.零售在资本侧的本质是寻找到超级杠杆后，就一本万利，在此之前之前有很长的烧钱之路，但这个钱烧到哪里去，是一个超级技术活。很多人以为只要有钱就能做，这是大错特错。必须要有一个打过仗，听过枪声，看到过死人，且高瞻远瞩的帅才来领导，才能增加获胜概率。零售是苦活。就是事无巨细，起早贪黑，变化多端，从业者素质低,层层剥削等等等。想想就是很苦，以前做To B大单，做务虚赚快钱的，做这个可以说是欲哭无泪。过去三年整个行业的尝试都是在终端上，最后便宜的只有商业地产，装修队和中介。其本质性问题是钱都花在了没有核心不可替代价值的非要素上。因为，在现行阶段的中国，在几个半死不活的商场多开几家店，是基本不改变战局的，我怎么定义半死不活的商场的？就是好像很多人来但是基本就是来吃个饭看个电影，也不消费。没有吃过苦，就拿到钱的创业者往往会上来就犯这个大错。融了一笔钱，就立马开一堆店，结果发现现金流不正向，供应链跟不上，人员也不行，单店模型并未建设好，然后再融资，无论拿得到拿不到，最后都进入了死循环。我仔细算过几十次这种账，这么干基本是十拿九不稳。我认为零售的估值必须建立在：不可再生资源及对其短期无法建立的核心要素之上。而不是仅仅堆出来的门店和亏损的现金流上。因为很容易被颠覆。但如果有前者，即使亏损也不是什么大事情。包括：至强的供应链，在用户侧心目中逐步冉冉升起的品牌认知，卓越的团队（是的，这个行业人是核心不可再生资源）3.零售这个生意怎么切，上文说的更多的是地面零售，但是更泛一点的概念中，其实电商也算在里面。所有以Retail（我翻译为长尾式）去销售的都算零售，包括你在微信上做代购。我们从宏观逻辑去看。【供给】【连接方式】【需求】以上三个可以把大多数企业都囊括在其中了。你所在的公司之所以能活着，基本上都得再以上三者中做一件事。如果三件都做了就是顶级公司。比如【APPLE】，重新了新的手机，这就是新的供给，新的供给带来新的需求，你需要在智能手机上装APP了，这边产生了全新的连接方式。所以从这个角度APPLE是一个全链条的零售企业。更多的时候，我们做不了这种划时代的事情，我们只能顺应时代。4.我有一个朋友，叫马英尧。我写过他很多次。他的传奇性是在于，在酒店行业看似战局已定的情况下，撕开了新的口子。他找到了未被关注的下沉市场需求，重新改良了供给，做出了下沉市场最大的酒店连锁，尚客优连锁。而通过这个连接方式，他发现酒店里的家居产品很多人都问哪里有卖。于是他发现了新的快速增长的需求，那就是中国人对家居用品的需求正在迭代。过去很多家庭，毛巾不破是不会去换的，这不是钱的问题，而是消费习惯和意识。过去床品是你结婚时候囤的的用到你老去，但我们今天意识到自己的人生有三分之一在床上度过，所以我们要对自己更好一点。于是他创办了【ONEZONE】。比起上来开一堆店的新手，老马精明之处就是他只在几个地方开测试的店。并且如果仔细观察友商的迭代，让别人花钱替他测试，然后自己立马去修改。他把钱花哪呢？钱都花在供应链体系的打造，团队建设和模型打造上。他在正大广场的店，已经重新装修该陈列好几次了。主要就是测试。而测试的核心是打造单店模型。什么叫做单店模型？就是线下的流量是有限的，每天多少人从你门店门口走过这是是基本恒定的。你能做的就是提高进店率，提高进店后的购买率，提高购买的件数。所以为什么说零售很苦呢，就这个道理。单店模型如果建立不好。那么你的店就无法复制下去，比如你的最终下单转化率是3%，（仅举例）就是走过100个人，最后有三个购买。那么也许你在步行街还能活着赚钱，但到了人流不咋地的地方就必死无疑。如果你能优化到10%，还有很高的复购，那么你在B类商铺也能做了，更高的话，C类也能做了。所以这个单店模型是杠杆的支撑点。老马最近开了一次加盟商大会，在基本没什么店的情况下，已经招了五十多个加盟商，但他是有别于快招公司的。快招公司是不顾加盟商死活的，基本就是骗。他说，目前还在打磨单店，不想让加盟商太早开店。5.前文我们提到一个词叫做战局。战局如何改变？那就是抓住战点。战点，战点时刻的到来，仅仅一瞬间，一个决策，不利的状况都能翻盘，原先再有利的战况没把握住战点也会兵败如山倒。我认为核心战点只有一类。你握住的不可再生资源以及短期友商无法建立的核心要素到底是不是到达可以加杠杆的临界点。这句话前文说过，再次强调。你只要比对手早一分钟到达。你的红旗就能插上桥头堡。即使你的队伍死伤惨重，但这没有关系。站在山坡上观望的投资人就会看到这个信号。立刻选择支持你。资本是逐利的，资本只会锦上添花。心里默念三遍。那么资本到底是什么逻辑？为了验证资本的核心逻辑，我专程拜访了钟鼎创投合伙人孙艳华先生。孙艳华连续性得投中云集、爱库存等零售平台。（也是ONEZONE的投资人）并大力布局零售赛道。孙艳华先生在零售行业的洞见与研究很深刻。在对零售赛道的投资中，第一个核心要素还是人而不是模式。经过这些年互联网的风口，能大谈特谈商业模式，把PPT做得天花乱坠的人很多，一开口全是风投最喜欢的术语的人也很多。但零售这块，能讲得清楚，同时能弯下腰把事情落地的人不多。投云集也好，爱库存，ONEZONE也好，孙艳华主要看中的是这些创始人曾经在很难的、琐碎的行业成功过。这是对创始人和团队极大的背书，并不是说100%确定无疑，这个项目的商业模式一定成功。因为下一阶段零售的商业模式，需要人去摸索出来。如果100%成功的事情，往往意味着回报率不够大。那么也不一定会去投。（这就是目前市场上的一个尴尬的地方：赚钱的项目融不到资，融得到资的不赚钱。）资本的逐利性体现在他们需要找到大的事业。但牛逼的资本善于在短期和中长期之间做平衡的。抓住一个卓越的企业家是很难的，如果抓住了，就不要撒手，要持续性的加注，并努力帮助他变得更好，随着他变得更好，自己也会变得更好，这是一个互相成就的过程。比如云集即使上市了，资本实现了套现，但孙艳华依旧经常参加会议，一起琢磨发展。6.那么问题来了，大多数人之所以陷入绝望，是因为他无法去平衡一个复杂的三角关系。资本-用户-行业。如果你是To资本的，那么为了讨好他们，你可能会做出很多用户体验的事情。很多着眼于行业本身的人，又是无法取得资本认同的。因为它不符合05段中的逻辑。很多过于满足用户需求的人，某种程度上正在违背行业底层的逻辑。平衡好这三者，比平衡你妈和你老婆更难。7.06里面的关系处理，决定了你在资本市场，行业，用户心智中的地位。三者都不可缺才能走到最后。那么这么推的话。你必须具有能打造出转化率高的单店，这是用户逻辑，用户喜欢你的最强体现。你必须在很好的赛道，很大的市场空间，才会有资本的认同。你必须懂行业，你知道怎么搞定上下游，怎么搞定加盟商等等。所以我就问孙艳华，为什么投老马了。他给我的打分维度，最终是可以对应上这个三角的。家居市场9分，店铺的现状（半年前投的时候）投5分；批量化复制是9分钻研能力及企业家精神8分。8.基于以上，我们可以看到一条完整的零售业的逻辑。其一，迅速对零售生意长尾的细枝末节，能够摸出门道，全盘把控。从装修、产品、供应链每个环节抠出钱来，打磨出单店的运营模板，形成“样板店”。像马英尧为了OneZone的样板店，从整个链条下手，从产品的设计、开磨具到店里每个展示柜的高度，都亲自过问、去找感觉，整个过年期间泡在工厂里。从第一次创业，在酒店业的红海中突围，马英尧就通过打磨产品细节，改良出新商业模式和县城酒店加盟的样板。零售亦然。创始人必须具备的快速学习、自我迭代，包括吃苦耐劳的能力。其二，在单店盈利的基础上，利用加盟经验，快速复制到各个城市。在二次创业进入零售业之前，马英尧通过“尚客优”酒店，积累了领导一个增速极快的大盘子的经验。这种快速复制的能力是资本最喜欢的。对于零售链条，就是加盟商的介入。马英尧第一次创业，成功建立起一只渗透到三四五六线城市的销售铁军，打过阵地战，抢过山头。如此的实战经验，才能经受得住加盟扩张的考验。而农村出身，长期打拼在县城市场的马英尧，看到了被大多数人忽视的市场机会：中低层家庭的消费升级。这也是他迫切希望通过第二次创业去实现的。拼命三郎的创业者心态，摸爬滚打积累出的加盟扩张经验，也是钟鼎的孙艳华最看重马英尧的两点。9.总结一下：零售业是永远有机遇的，但机遇只给有准备的人。对于下半年，基本判断是更多资金集中向少数团队和企业，彻底从0开始创业的时代基本结束了。大的机会是存在的，消费以分级方式来升级的趋势不变。零售归根结底是苦活，先苦后甜的苦。来源: 进击波财经

马云：关于新制造的思考

2016年云栖大会上，马云提出了新零售、新制造、新金融、新技术、新能源的“五新”战略。两年来，新零售引爆了线上线下一体化的商业变革。“新零售”的第一波冲击还未消散，两年后，马云又在2018杭州云栖大会上系统阐释了关于新制造的思考。他认为，新制造很快会对全中国乃至全世界的制造业带来席卷性的威胁和机会。未来的10到15年，所有制造行业所面临的痛苦远远超过今天大家的想象，将深入到方方面面，我们必须要有充分的思想准备，并且做好各方面的准备。以下为阿里巴巴董事局主席马云的演讲（有所整理）：前年，我提出未来人类社会将会进入“五新”：新零售、新制造、新金融、新技术和新能源，很多人当时可能并不以为然，甚至说这样的词一晚上能编出200多个，也就前面加了个“新”。还说我“新”字用得不对，我知道不对，我个人觉得我是实在找不到对的词，姑且称之为“新”而已。我们说的新零售实际上是重新定位零售。今天我主要想跟大家讲讲新制造。新制造很快会对全中国乃至全世界的制造业带来席卷性的威胁和机会。未来的10到15年，所有制造行业所面临的痛苦远远超过今天大家的想象，将深入到方方面面，我们必须要有充分的思想准备，并且做好各方面的准备。有人说，实体制造业正在消失。我认为制造业不会消失，落后的制造业才会消失。技术革命将会有50年。未来30年，应用变革将深入到方方面面，不仅是技术变革，更是思想意识的变革。IT主要是为了控制未来，而DT是要创造未来；IT时代把人变成机器，DT要把机器变成人；IT时代诞生了制造业，而DT诞生“创造”；IT时代基本上是依赖知识，DT时代要发挥人类的智慧；IT时代是“以我为主”，而DT时代是“利他为主”，要有平台思想，enable others，让别人做得更好。只有让别人做得更好，让别人变得更加强大，才可能变成平台。IT要求标准化、规模化，DT要求独特化、个性化、灵活性。新制造是基于DT时代思想的制造业。未来10-15年，传统制造业将会非常痛苦。今天的外部环境下，在技术变革大趋势下，依靠传统的资源消耗型企业，必定会越来越难，挑战也会越来越大。不拥抱新制造的企业，如同盲人开车，你都不知道谁是你的客户，客户到底需要什么。所有的制造业要保持高度清醒，不能安于现状，虽然有些制造业利用互联网拓宽了自己的营销，带动了一定的销售额，但这并不代表具备了拥有明天的能力。不管你有没有拥抱互联网，都必须思考未来的制造业该如何走。未来成功的制造业一定是用好互联网，一定是IoT，一定是云计算、大数据的新型制造业企业，因为不好好用好这些新技术的企业都会失败。不是制造业不行，是落后的制造业不行。新制造将会重新定义制造业，重新定义客户、市场，重新定义供应链，重新定义所有的制造商、运营和服务，这是一场思想革命，更是一场技术革命。不是互联网企业和传统行业结合就是新制造，也不是产品中加上芯片就是新制造。定义新制造的标准是是不是按需定制、是不是个性化，是不是智能化，你是不是知道客户是谁，消耗生产里有没有数据。工业时代，人类发明了流水线，可以规模化、标准化生产，数据时代同样可能是流水线，但这个流水线是个性化生产。工业时代考验的是生产一样东西的能力，而数据时代考验的是生产不一样东西的能力。以前的流水线，五分钟可能生产2000件同样的衣服，很厉害；今后，五分钟生产2000件不同衣服更厉害。以前全城的姑娘穿同样的衣服是流行，现在每个姑娘都要穿得不一样。按需制造的核心是数据，未来的制造业靠数据。数据是制造业必不可少的生产资料，以前制造业发展好不好是看电力指数，未来要看数据、计算指数、IoT、芯片、大数据、云计算，所有这些都会像蒸汽机、石油改变手工业一样，改变今天的生产车间。IoT现在才刚刚开始，今天的IoT很多还是卖硬件软件的人，找个理由卖得更好而已，但物联网的本质首先必须是智联网。我们有很多摄像头，而且都已经联网了，但没有计算能力去处理，没有人工智能，摄像头只能用来罚款，这是对数据的浪费。芯片是核心技术，我们确实和发达国家确实有不少差距，但是在IoT芯片领域，我们有机会换道超车。中国拥有全球最大的互联网用户和市场，有机会发展自己的芯片。很多时候，因为基础不好才有可能跨越性发展。驱动未来制造业的是数据，大数据是生产资料，云计算是生产力，互联网是生产关系。大数据不是数据“大”，是计算“大”。大数据+云计算才是我们今天所说的大数据。过去，传统制造业和电子商务互相看不上，未来一定要结合起来一起过日子，因为谁也离不开谁。未来数据算法的专家不是在互联网公司内工作，而是在车间里写代码。新制造是服务制造业，未来没有纯制造业，也没有纯的服务业。不能再寄希望于制造业创造就业，有人说要“通过制造业回归就业”，这个说法是不对的。未来的制造业不是创就业的大军，因为未来的制造业可能都是机器人，是人工智能，未来真正创造就业的主要力量是服务业。新制造是制造业和服务业的完美结合，其竞争力不是在制造本身，而是背后的创造思想、体验、感受和服务能力。未来创造就业的重点不是制造业，我认为像中国这样的国家，一定是现代服务业成为就业的主要的发动机。因为流水线的东西都是标准化的，可以被机器替代，但体验、服务、创新创造是机器未必能替代的。贸易战也是为旧制造业而打。我们提出的新零售，不是为了自己做零售，而是告诉大家，零售可以这么做。我们提出新制造，不是阿里巴巴要进入制造业，而是帮助制造业企业进行改革和变革。新制造会从根本上颠覆价值创造模式。以前制造是制造者主导，未来是消费者主导。制造者主导的时候，是大企业得益，而消费者主导的时候，则是有技术创新的中小企业受益。新制造不是大企业的独家专利，而会变成中小企业的制胜法宝。目前中国90%以上的机器设备都没有互相连接，而是一个个独立的载体，如果把制造业所有生产线的数据设备打通、实现智能化，将会彻底改变、改革经济发展的方式。贸易摩擦是技术革命带来的必然，是中美两国成长过程中的必然。长达三四十年的中美贸易，发展到今天这样的规模，没有矛盾是不正常的，有矛盾非常正常。相信贸易摩擦中肯定会有很多中小企业很困难，但我也相信困难当中会冒出一批优秀的企业。那些用了新的思想、新的理念、新的技术的企业一定会成为未来的赢家。所有了不起的企业都是经过经济周期性的灾难或者各种天灾人祸的考验，所有经过这种灾难的企业才是真正了不起的企业。没有经历过灾难的企业即使你今天做得很大，也未必能够赢在未来。面对今天的贸易战，我相信这句话：他强任他强，清风抚山岗，他横由他横，明月照大江。做好自己，要有长期的思想准备。这次贸易战不可能在两个月、两年之内解决，要有20年的长期思想准备，踏踏实实做好自己，因为20年的时间足够让任何一个企业成为未来的阿里巴巴、亚马逊。我们要明白一点，未来的制造业是“Made In Internet”，未来的贸易不是集装箱，而是以包裹为主。贸易的驱动者不是哪个工厂、哪个企业，而是成千上万的消费者，当制造业没有了国界，贸易人人参与的时候，规则就需要重塑，今天传统的贸易战将不会存在。最后，我想说，创新要严防“叶公好龙”。新的技术是新的生产力，一切生产力的发展必须要有新的生产关系与其相适应。创新最大的阻力不是去包容失败、包容错误，而是要防止昨天落后的利益群体阻碍新的生产力。保护哭喊的落后力量，往往会成为破坏创新最重要的因素。制造业一定会变革。前几天我去了几趟淘宝造物节，今天年轻人的创意和创新是我们想象不到的。所以不是制造业不行，而是落后制造业不行；不是中国没有创意，而是你没有创新；不是今天的中国年轻人不努力，而是我们这些人不够努力。新制造的班车已经启动，如果我们不拥抱未来，不拥抱变化，不改革自己，未来10-15年，大家会哭天抢地。所以，我在这里呼吁在座的所有企业及不在现场的制造业企业，必须抓紧学习、抓紧改革。过去10年零售业面临的巨大痛苦，很快会降临到制造业。我们必须明白，国家不应因为你是实体而保护你，而是因为你是未来而保护你，因为先进的思想而保护你。来源：行行出状元

“激战”山城零售

山城重庆，是一个有着轻轨穿楼而过的9D魔幻世界，交错纵横的城市布局如同本土零售商与外来品牌“激战”不休的竞争版图。对于零售企业来说，重庆称得上必争之地。它是坐拥3000万人口的巨大消费市场，在中国各城市人口排名中位列第一，武汉、苏州人口仅为其三分之一。这些潜在客群也贡献着增量明显的消费张力，据重庆市统计局最新发布重庆市经济运行情况显示，2018年重庆社会消费品零售总额同比增长8.7%，全市居民消费价格总水平较上年上涨2.0%。优渥的市场环境，在一定程度上促成了不少零售商获得利好。2004年进入重庆区域的永辉超市，逐渐将这个市场塑造为“利润奶牛”。据其2018年年报显示，永辉超市净利润收获14.8亿元，而重庆永辉贡献净利润5.41亿元，占其总量的36.6%，同比2017年增长31.63%。但从另一角度来看，重庆又不断上演着考验零售玩家的“淘汰赛”。例如成立近8年、拥有400多家门店的重庆本土第三大超市渝百家于2018年“卖身”中民控股。而类似于美宜佳、苏宁小店、罗森、7-eleven、永辉MINI、谊品生鲜等外来品牌使重庆小业态战况日趋激烈；重百超市、新世纪超市、重客隆、凤梧超市、可购便利等本土品牌也在艰难破局。重庆百货超市事业部总经理雷励在接受媒体采访时表示，“要想在行业中生存，是挺不容易的一件事。如果说盒马鲜生今年是’填坑之年’，那我们就是’生存之年’。”生存之道在于求变，盘点一些率先开启破局之路的重庆零售企业会发现，其发力路径逐步有迹可循。而不同属性、不同业态以及不同战略定位的零售商，最终呈现出来的升级逻辑，实际上也与全国零售大势有所贴合。欲理解整体零售走向，看重庆就如同管中窥豹，可见一斑。其典型走势为，受到重百体系及永辉超市在重庆大卖场业态中的强势占位影响，后来者想要取而代之短期来看基本没有胜算。这使得一部分受制于属性限制的重庆本土零售商，正在通过人才、理念、管理机制等方面寻求突破，它们弥补此前功课的做法则大多指向发力品牌并购、拓展县域市场以及布局小业态等方面。而新进重庆的外来者，则大多将目光投向中高端门店及社区业态，前者旨在收割重庆消费者的未来增力，后者则寄希望于借助密度战站稳脚跟。重百永辉两分天下本土企业相对势弱进驻重庆的全国连锁零售商超不在少数，类似于华润万家、人人乐、大润发、家乐福、麦德龙、武汉中百等品牌均有布局。但从门店数量上来看、永辉以118家门店数位居外来品牌第一位，而重庆本土品牌重百体系截止2018年开有178个超市网点，这使得后来者难以对重庆市场进行全面渗透，不得不寻求合并或转变赛道。这意味着，属于重庆区域内大卖场业态的机会窗口已然收窄。要理解重百体系当下的头部地位，需从十年前的一次并购说起。此前，重庆零售格局中曾有两大本土巨头相争不下，即重庆百货与新世纪百货，二者均为国企属性。但在2009年前后，重庆国资委希望推动包含新世纪百货母公司重庆商社集团在内的七大国企集团整体上市，重庆百货并购新世纪百货便在相关调控下被提升日程。从当年营收来看，新世纪百货销售额约为138亿元，重庆百货约为83亿元。虽然重庆百货体量小于新世纪百货，但它通过增发股份，在2010年12月时以37.25亿元全面收购新世纪，同时也促成重百、新世纪和商社电器三块主营业务实现整体上市。据公开资料显示，重组整合后的重百股份公司次年即实现营业收入逾250亿元，实现利润7.21亿元，自此奠定其重庆零售榜首地位。随后重百体系也对组织架构进行调整，划分出百货、超市、电器三大事业部。据其2018年年报显示，重百集团全年实现营业收入340.84亿元，同比增长3.55%；收获净利润8.31亿元，同比增长37.28%。其中超市业态营收93.5亿元，毛利率为16.87%，同比增长1.66%。永辉能在重百体系下突破重庆市场可谓难度不小，其主要策略便是生鲜直采及差异化开店。一位当年负责重庆永辉拓店的零售高管向《第三只眼看零售》回忆称，“2004年，永辉瞄准了重庆但是新兴的观音桥商圈，并开出第一家门店。”但与重百等本土超市不同，永辉在两方面通过差异化打开市场。一方面，它最初并未首选闹市区、商业中心等地开店，而是选址在居民区、次干道及城乡结合部，通过性价比较高的商品组合吸引不少价格敏感性客群。另一方面，当时不少重庆本土超市还是主营服装、日用品、家电模式，但永辉是以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色，因而逐步打开市场。虽然重百体系占据着重庆区域零售阵营的头把交椅，但从整体势头来看，重庆的本土零售商相对势弱，包括永辉、美宜佳、苏宁小店、罗森、7-eleven、谊品生鲜等企业均为外来品牌。一位重庆本土零售高管向《第三只眼看零售》感叹称，“重庆发展速度太快，而本地零售企业却发展太慢，所以招商引资的多，久而久之就形成当下格局。随着永辉、重百体系在重庆区域内愈加强势，留给同业态品牌的机会窗口也随之缩小。”例如此前被中民控股收购的重庆第三大本土超市渝百家，也是一家以经营米、面、油粮食制品和地方农特产品为特色，辅有食品、百货、家电及生鲜等连锁超市。但据出售前公开信息显示，渝百家2017年营业收入为13755.97万元，净利润-2169.03万元。可以说经营状况欠佳。尤其是进入2018年后，包括超级物种、盒马鲜生、苏宁小店、京东之家、小米线下店等多个新零售品牌进入重庆，类似于“无人概念”、“餐饮+零售”、“线上线下一体化”等概念均被带入重庆。但受到体制、人才培养、反应机制等问题制约，一些占据头部地位，但拥有国资背景的零售企业尚未获得明显优势。借力并购与错位竞争突围小业态成重头戏“要想在行业中生存，真的是挺不容易的一件事。虽然资本进入后玩出了不少新花样，不少超市品牌都在搞新业态，比如盒马鲜生、7Fresh、超级物种等等，但比起新业态，我觉得现在最重要的是要生存下来。如果说盒马鲜生今年是’填坑之年’，那我们就是’生存之年’。”重百超市事业部总经理雷励曾公开表示。重百研究了商超+餐饮、O2O到家等多种模式后发现，线上线下一体化是其提升客流量及客单价的有效途径。但考虑到自建平台成本高、效率低，与其重新开出具备创新模式的店，不如先把既有门店盘活。为此重百也先后与京东到家、美团、多点等赋能平台进行合作。也就是说，作为重庆本土零售商榜首，重百集团尚且面临生存压力，一些难以占据头部优势的企业便开始寻找生存出路，随后再谈业务增量。其中典型做法当属整合并购。就拿武汉中百来说，重庆市场是中百走出湖北布局的唯一区域，但在2016年，中百与永辉在重庆试点深度合作，中百仓储重庆分公司将其经营面积在1000平方米以上的10家加强型门店委托给重庆永辉超市全面负责经营管理。据相关信息显示，双方合作经营期间的资产及经营损益均归中百仓储重庆分公司所有，仓储重庆分公司向重庆永辉超市支付合作经营管理费，包括经营管理服务费和减亏创效管理费。“对于中百来说，永辉在重庆当地建立的生鲜供应链等优势能够有效为其提供助力。而永辉图谋中百已久，双方在重庆区域达成托管合作，未来不排除会作为成功案例广为复制。”一位重庆商界人士向《第三只眼看零售》分析称。同时，打通供应链、结盟发展也是一些重庆本土品牌的突破方向。比如说2018年8月，重庆三家连锁便利店企业达成合作协议，组建重庆市桥家利供应链管理股份有限公司。这意味着该公司将持有“若家”、“十分利”、“十多铺”、“品位鲜生”四家重庆本土便利品牌，门店总数突破1000家。桥家利供应链发起人之一，十分利商行董事长李正刚介绍说，“与传统经营模式相比，结盟后便利店经营成本将下降5%~10%。”相比较上述采用并购、整合等操作模式而降低企业自主性，一些意图保持独立性的零售商则将目光投向差异化赛道，包括市场差异、业态差异等不同走向。从市场差异来看，重庆本土品牌凤梧超市便将村镇市场作为突破方向，它们在重庆共开设有90多家超市，其中80%位于农村乡镇，仅有20%开在主城区。其总经理胡凌云表示，“城市市场基本饱和，部分区域甚至出现多家超市关门等现象。面对过于激烈的竞争，超市下乡是一条错位竞争的新路子。”而对标城区市场时，一些体量较小、对标社区商业的零售企业也因自成一派而受到行业关注。例如立足于重庆的本土品牌果琳水果，目前共有48家门店。据《第三只眼看零售》此前报道，果琳有四种门店类型，分别是面积在100-300平方米的仓储式会员店；面积在100平方米左右的社区店；面积30-40平方米，以鲜榨果汁和果切为主的果琳星球；以及以各地特色农产品为核心品类的家乡味等。由于其门店形象时尚前卫，且聚焦中产阶级，因为被一些业内人士称为“水果领域的星巴克”。有观点认为，重庆零售业发力重心逐渐向社区店、生鲜店、便利店等小业态方面倾斜，例如重百集团将“成功试点首家24小时生鲜社区便利店”作为优势在财报中进行披露，永辉在重庆开设永辉MINI店，谊品生鲜拿到腾讯融资后也将持续加码重庆及其周边市场。可以说，重庆这座城市的竞争激烈程度丝毫不亚于周边省份，其参与者则共同演绎出一片“微缩”版零售江湖。注：文/张思遥，公众号：第三只眼看零售，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。来源: 第三只眼看零售

新零售变革本质：人货场直接的适应与匹配

无论是盒马鲜生的首次关店，还是顺丰优选与碧桂园的加速逃离，行业的降温对新零售行业的健康发展来说不啻为一件好事。2019年的夏季在时光的涓流中已然而至，资本市场的寒冬却才刚刚开始，就连一直被资本看好，呈现“逆周期”增长趋势的新零售赛道也逐渐降温。自2016年的云栖大会上，马老师首次提出新零售已经过去了三年，这三年，是国内零售业深度与线上融合，逐步跨入新零售时代的三年，也是新物种们诞生角逐的三年。据前瞻产业研究院数据显示，2017年国内新零售行业市场规模已达389亿元，整个零售业的升级才刚刚开始，预计2022年，国内新零售行业市场规模将达到1.8万亿，依然有着广阔的增长空间。蛋糕这么大，自然会有垂涎者，自新零售概念首现再到如今“新物种”遍地丛生，生鲜赛道始终是新零售的试验田与风向标，而这场在新生代消费力量的驱动下的零售业变革随着生鲜赛道竞争的白热化也逐渐进入决胜关键的中盘，经济寒霜已至，VC资本的海水退却，只剩裸泳者在沙滩上瑟瑟发抖。顺丰的逃离和碧桂园的折戟中企业基因并不是根本问题，而是王卫和杨国强始终没有明白所谓“新物种”究竟新在哪。而被视为行业标杆由阿里一手养大的盒马以及徐正和曾斌一手创立的每日优鲜则更值得业内人士的观察。盒马鲜生以及每日优鲜的成败不仅关乎其自身的生存，更关乎着新零售模式能否在当下被证实。零售业变革的本质是人、货、场三者间的重新匹配与适应目前，零售业的变革已经进行了四次。早在1852年专业化经营与生产模式的变革导致了生产与销售的分离，因此，世界上出现了第一家百货商店，第一次零售业革命诞生。1859年，规模化生产的普及以及资本家降本增效的现实需要催生了标准化的管理以及规模化运作的零售模式，于是，零售业中的连锁店诞生，第二次零售革命完成。第三次零售业革命的标志是超级市场的出现，跨入信息时代后，连锁店模式下的零售业态以及不能满足人们的购物需求，于是在现代化收银体系以及订货系统的普及之下，商品流转效率大幅提升，SKU管理比以往也更加容易，在这一形势下，拥有上万SKU数量的超级市场满足了人们对于品类多样化的需求，另外在大规模的商品流转效率提升之后，成本的下降也使得超级市场的商品更具价格优势。第四次零售业的革命则与我们息息相关，电商的出现对传统零售业的流通渠道是一种颠覆式的打击，在全民电商的时代，更加扁平化的渠道使得商品的流通渠道成本进一步降低，并打破空间限制，真正意义上实现了商品的自由流通。新零售是传统零售业的第五次革命，与其说新零售是对传统零售业的颠覆，倒不如说是在技术迭代下，零售业数字化、一体化、生态化的自然演进，其中数字化是手段，一体化是方法论而生态化则是新零售业态的最终目标形态。如果从人货场的角度来分析过去的四次零售革命，也许能找到新零售与以往零售模式上本质的差异。在能叔看来，第一次零售革命的本质是在生产力增长驱动下，货与场之间的相互适应，第二次零售革命（连锁店的诞生）则是管理体系以及流通效率的提升促使的货与场的变革，第三次零售革命则是在需求端的变化下，货与场的业态变革，第四次零售革命可以看做是由电子商务引发的传统分销渠道变革带来的零售业巨变。而新零售带来的变革，不仅仅是单一要素驱动下人货场关系结构的变化，而是从消费者需求，到原料生产、到品牌厂商、流通体系、仓储体系以及前端销售乃至用户体验端的全链条式生态化反。是一次彻彻底底的由数字化技术支撑，以大数据、物联网、5G技术等作为链接节点的全产业重塑。从零售业中的历史沿革可以看出其中的核心在于供需的匹配问题。所有经济活动的本质在于创造价值满足需求，而这个过程中的核心在于供需关系的匹配，社会的进步、技术的革新使得商品价值与需求端的匹配效率不断提升，这样的自然演进冲破临界点之时便会带来整个行业的变革。新零售的“新”在于整个零售行业从产品生产到终端销售的全产业数字化，在于需求端大数据分析支撑下传统仓储体系的进化，也同样在于以“货”为中心到以“人”为中心的变化。新零售下，传统的门店颗粒运营转变为基于用户的颗粒度运营，即一切围绕用户体验的用户运营以及从传统的“卖货”转变为“货与数据”的双向流通。以每日优鲜为例，在打通原料产地到中心仓再到前置仓的流通链路后，通过O2O模式实现与消费者的触达，重构了传统生鲜流通链路。通过数学模型分析实现精细化运营，一方面通过数据的精准用户画像完善改进不同站点的商品SKU数量，完成产品价值需求的匹配，另一方面，前端用户数据的反馈使分析模型不断优化，通过“货与数据”的双向流通从而实现降本增效。新零售生态下2C模式的增长框架以及新的机遇中国农业科学院农业经济与发展研究所研究员胡定寰在接受媒体采访时表示，“只有对农业不了解的人，才会想到在农业上做全产业链，这种模式中国没有，外国也没有，生产、加工、物流、零售企业以往都泾渭分明。”其实不仅是农业，零售业同样如此。零售业的复杂性决定了上下游各环节泾渭分明的分工合作，而想要依靠新零售实现全产业链则是痴人说梦，因此，新零售的未来必然是生态化之路。在能叔看来，所谓的产业生态，实质上是产业中开放的价值协同网络。在电气化时代中，由电力技术突破、应用从而延伸出多个分支领域，互联网时代中，以用户为核心延伸出社交、电商等开放式价值协同网络。因此，新零售的生态，实际上是由用户为核心延伸出的零售行业内各个环节的价值协同体系。以百果园为例，首先百果园是一家典型的连锁商业业态下的新零售企业，其次百果园又承担了渠道商的角色，与水果生产基地紧密合作，反向助力水果生产标准化，其次通过合作联盟的形式与智能化公司进行数据赋能，此外，通过借助资本力量和研发与全产业关键节点深度合作，从而形成新零售生态。由此一来，新零售企业的“用户平台”作用价值凸显，因此用户的增长对于新零企业来说不仅关乎当下的数据增长，更关乎未来零售生态体系的建设。在新生新零售企业的初期用户增长上，可以参考2C模式下的增长框架：（1）产品与商品的分离，即用产品进行流量导入，由商品实现价值变现；（2）产品与商品分层，即体验产品的是用户，购买商品的是客户。（3）产品与商品分润，即，以成本为中心的流量型产品以及以利润为中心的价值型商品，其中前者主要关注CAC获客成本，后者关注LTV客户终身价值。以苹果手机为例，早期具有划时代意义以及行业引导意义的产品为其积累了数以亿计的粉丝群体，而后期产品则以商品导向为主，满足商品价值的同时追求高利润率。有着同样增长逻辑的企业还有小米。在品类复杂的零售业内，单点突破的爆款思维则是初期获得用户的有效方式，通过某些网红单品引爆用户数量增长，在完成原始用户数量累积后逐步拓展SKU的方式则有更高的效率。图片来源于网络如果说，工业时代解决了产品规模化的问题，那么，互联网时代解决了用户规模化的问题，而新零售要解决的是产品与用户之间的精确匹配。由此便诞生了一些新零售商业机遇。我们用一张坐标图来表示目前新零售业态中的几种特性，其中纵向表示社会化到功能化，横向表示线下场景以及线上场景的倾向性。借用此图我们来进一步分析盒马鲜生成功的原因。总的来说，盒马成功源自于精准的市场定位以及差异化策略。在场景选择上，盒马以线下门店视为流量入口，为线上业务引流，从而实现线下及线上的业务协同效应，其次，盒马的目标人群定位十分精准，在消费主体想选择上，盒马对标的群体为对价格敏感度不高，但追求品质感白领人群。由此，重线下体验的同时偏功能导向定位的盒马凭借着差异化获得大量用户取得成功。由此图可知，在重线下场景的社会化倾向的品牌定位中仍存在的一些机遇，当下较为火热的社区拼团模式也同样处在这一象限中，在实际操作中，重线下场景的社会化倾向类商业模式更加注重人与人之间的现实中的社交关系，因此，圈层化的特征较为明显。结语：每一次零售业的变革都是人、货、场三要素之间重新匹配的过程，新零售革命的不同之处在于其技术融合程度之深、行业深入之广以及对零售业态影响之大。但总体而言新零售生态构建离不开传统的零售业游戏规则。零售业之复杂在于深入后端产品生产，在于触及前端消费体验，在于庞大的品类以及流通体系，在于精细化运营与成本管理，也正是因为零售业的复杂决定了新零售必须稳扎稳打的策略。资本降温，裸泳者逃离，对新零售行业来说也许不失为一件好事。注：文/能叔叔，公众号：能叔扯快消，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。来源: 能叔扯快消