万师傅-互联网家居售后服务平台|家具、卫浴、灯具等配送安装维修网

线上企业主导的四大新零售变革特点

新零售提出一年以来，线上巨头动作很快，参股、收购、开店、整合、创新、大数据、新技术、无人化等一些列动作在快速展开。线下企业大多还基于原有思路、以往零售模式、零售理念在思考变革；只有少数企业做了较大变革调整。今天小编就跟大家分享线上企业主导的四大新零售变革特点。　　如：阿里巴巴参股三江，间接入股联华，参股新华都，与百联战略合作；近日又收购大润发，与星巴克又有新动作。京东则要开100万家小店，与沃尔玛合作，发展生鲜店7fresh、无人店、京东电器3c体验店等线下模式店。腾讯近日被爆出参股永辉。　　那么，线上巨头主导的新零售变革有哪些特点？　　1、零售将进入流量零售时代　　新任连锁协会会长裴亮指出：零售需求革新为流量零售。所谓流量零售是需求愈加重视顾客资源，愈加注重顾客资源，愈加注重营销顾客资源的零售。　　我的观念：未来零售运营的核心一定是围绕找到顾客、链接顾客、影响顾客、打造顾客终身价值的主线。　　在线上企业主导下的新零售革新，一定是首先导入的流量零售的理念。会经过技术手法，譬如付出技术手法革新，改动现在的零售运营模式，经过实现顾客的全注册，改动现在零售企业不注重顾客营销的实践。把一切的顾客变成“有名有姓”变成为数据化的顾客资源。　　现在，盒马模式、永辉生活都现已实现顾客全注册。这为未来的有用运营顾客、营销顾客奠定根底。　　线上企业依照互联网思想，会愈加重视流量的价值。走入线下，必将更多的是看到线下的流量资源，看到的是线下门店的流量进口价值。　　零售推进流量零售方向的革新是非常有价值的。由重视产品到重视流量，由营销产品到营销顾客，将会带来有重大前史意义的新零售革新。　　2、交融是未来的首要方向　　阿里ceo张勇在12月9日，“2017中国企业领袖年会”上宣布演讲时说：零售不应该有线上和线下之分，应该只有数据驱动和非数据驱动之分。　　从现在的发展趋势看，线上零售、线下零售概念基本现已成为前史。　　在互联网环境下，企业需求认真研讨的是面临线上线下二维商场需求，怎么交融线上线下手法，服务好你的方针顾客。线上线下商场原本就是一致的，一致于你的方针顾客需求。把线上与线下切割、对立肯定是错误的。　　在当时商场环境下，需求企业考虑怎么交融线下与线上二维商场，完好做好企业的运营。　　方针是精确洞察你的方针顾客线下需求、线上需求，怎么用契合企业实践的线上线下手法满意方针顾客的需求。　　仅仅线下商场是不完好的，仅仅线上商场也是不完好的。交融线下、线上模式，更好的满意方针顾客到店与到家需求，才是完好的商场战略。　　3、以技术重构新零售模式将成为首要方向　　鉴于线上企业的特殊基因，技术驱动将会成为这一轮新零售革新的重要推进力气。　　从阿里的重点是在推进数据驱动新零售革新。腾讯的新零售又会推进哪些技术革新？　　数据驱动将会改动零售效率。将会使以往经历驱动的零售运营革新为数据驱动下的精准零售。　　新零售时代，多层次、多行为、多标签的用户数据越来越重要。跟着数据不断累积，怎么打通数据关联性，构建多元用户的消费场景，使用场景驱动去主动发掘用户的消费需求正在成为新零售革新的重要方向。　　数据驱动需求重构企业的信息系统。由以产品为中心的信息系统架构，革新为以用户为中心、以顾客为中心的信息系统。由静态化的数据系统革新为动态化的信息系统。由切割的数据系统革新为全关联的信息系统。　　技术驱动的新零售革新，最终将会推进零售企业供应链系统、物流系统、营销系统、运营系统以及企业组织架构都将发生系统化的革新。　　4、好的零售资源将成为稀缺资源　　面临线上线下快速交融的大潮，好的零售资源将成为稀缺资源。　　所谓好的零售资源，首要是可以发生更多流量的零售资源。从业态划分上，或许一些距离顾客更近，更具有高频属性的零售资源，一些在区域商场现已发生较强品牌价值的零售资源，一些具有较强创新发展活力的连锁品牌将会成为线上企业重视的重点。　　以上就是小编给大家介绍线上企业主导的四大新零售变革特点，相信大家看完也有所了解了。文章就给大家介绍到这里，希望能给大家带来帮助。　　想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：http://www.wanshifu.com（万师傅）

盘点外资零售在中国的集体败退

外资零售商在中国曾经风光无限，大多都是世界500强企业，比如沃尔玛已经连续5年蝉联世界500强首位。然而目前在中国的拓展并不那么理想。2019年，德国第二大零售商Aldi奥乐齐以及美国第二大零售商Costco开市客先后入华开设实体门店，面前满是“前辈们”惆怅的背影，卖身、亏损、关店……一言难尽。01卖身篇1苏宁48亿收购家乐福6月23日傍晚，苏宁易购突然发布告称，公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元人民币等值欧元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。公开资料显示，家乐福中国于1995年正式进入中国大陆市场，在国内拥有约3000万会员，开设有210家大型综合超市、24家便利店以及6大仓储配送中心，店面总建筑面积超过400万平方米，覆盖22个省份及51个大中型城市（截至2019年3月）。过去两年，家乐福中国营业收入为324.47亿元、299.58亿元，并分别亏损10.99亿元、5.78亿元，境况并不乐观。2Tesco入华十年千亿梦碎，被华润收购2004年的7月，英国最大的零售商Tesco耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购顶新集团旗下乐购连锁超市50%的股权，正式进军中国零售业；2006年的12月，Tesco再度出资1.8亿英镑(约合人民币28亿元)买入乐购40%股权，将中国作为亚太地区最重要的市场，制定出雄心勃勃的“千亿目标”。然而天不遂人愿，TESCO在华水土不服的问题一直没有得到解决，2014年Tesco将旗下135家乐购门店打包卖给华润集团并陆续更名为华润万家，代价为220亿港元。其2014年财报显示，TESCO税前亏损602亿元人民币，中国业务的亏损超过113亿元人民币。3欧尚业务被大润发整合高鑫零售旗下有两大零售品牌——来自中国台湾的大润发和来自法国的欧尚。1998年，第一家大润发在上海开业，一年后欧尚也进入中国内地市场。2017年11月，阿里巴巴投资约224亿港币，直接和间接持有了高鑫零售36％的股份，成为高鑫零售第二大股东，此后阿里的基因开始逐步植入大润发；2018年底，欧尚退出中国市场的传言沸沸扬扬，最终证实为进行深度整合，欧尚中国业务（77家门店）交给大润发团队统一运营管理。4乐天玛特被物美、利群“分食”2008年，韩国零售巨头乐天玛特以鲸吞北京万客隆8家门店的形式正式进入中国市场，并计划到2018年开设300家门店，然而现实却是门庭凋敝、举步维艰，业绩和口碑都跌落谷底，只得卖身撤退，其中物美以14.2亿元接盘乐天玛特北京21家门店，利群则作价16.65亿元获得15处房产和华东地区的72家门店（54家位于江苏，18家位于浙江、安徽、山东、上海）。5新华都，永辉，卜蜂莲花分食易买得1997年，韩国零售巨头易买得进入中国市场，首店落户上海曲阳，此后20年内都未能实现重大突破。易买得在华门店数最高为27家，2011年10月底，新华都作价1.25亿元接手上6家门店，此后永辉超市把北京门店收入囊中；2017年9月，卜蜂莲花宣布收购易买得旗下5家门店；据韩国媒体报道，易买得中国公司在2014年的营收为3618亿韩元，亏损440亿韩元；2015年营收为2212亿韩元，亏损351亿韩元；2016年营收降低至1480亿韩元，亏损155亿韩元，每况愈下，难见起色。6迪亚天天300家门店“变身”苏宁小店2003年，西班牙第二大零售商迪亚天天进入中国，但其在华发展并不如意。2014年，迪亚天天关闭北京160余家门店，从北京撤出，退守上海市场，在上海拥有约250万会员，门店数量超过300家。2018年4月，苏宁收购迪亚中国100%股权并改头换面为“苏宁小店”，迪亚天天也在中国成为过去式。7麦德龙招标出售中国业务1996年，德国知名零售商麦德龙在上海开设了中国首家门店，2008年首度扭亏为盈并帮助麦德龙在全球创下655.29亿欧元的历史记录；在截至2018年9月的财年内，其在华销售额为27亿欧元，背景则是全球营收连年滑坡。5月27日，据路透社援引多名知情人士的消息称，至少有八名竞购者准备参加麦德龙中国多数股权的第二轮竞购，其中不乏永辉、沃尔玛、物美以及大润发等零售商的身影。报道称，整个竞购过程很可能在9月份结束。8从百思买到五星电器再到京东收购2006年5月，百思买1.84亿美元收购国内本土企业五星电器75％股份，并在上海徐家汇建立第一家百思买门店，计划在中国市场大展身手。2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并计划将于2012年间在中国开设将近50家五星电器门店。2014年12月4日，百思买集团宣布，已与佳源集团达成最终协议，将旗下五星电器业务出售给后者。该出售协议不会影响百思买旗下其他品牌在中国的业务。2019年4月15日，京东集团正式对外宣布了一项重大线下收购，将以12.7亿元的高价购买江苏五星电器46%的股权。02亏损篇1罗森中国22年仍未盈利从1996年罗森便利店在中国上海地区开设的第一家日系连锁便利店，罗森已在中国市场发展22年。据上海连锁经营协会提供的数据，截止2018年底，罗森上海门店达到1091家，2019年1月18日，中国罗森门店达到2000家。罗森率先进入上海，2010年进重庆，2011年进大连，2012年进杭州，2013年进北京，2014年进江阴，2015年进宁波，2016年进武汉，2017年进南京，2018年进合肥。但是截至2018年，罗森中国仍然未摆脱亏损状态。2永旺内地业务年亏损近6000万日本最大的零售商永旺集团在中国内地的境况也不理想。财报显示，永旺2018年在中国内地营收52.99亿港元，同比下降1.8%，亏损5980万港元，亏损额增加了44%。1996年永旺在广州首度开店，目前内地有33家门店，主要分布在华南区。3卜蜂莲花7年6亏将私有化1997年，第一家易初莲花门店在上海开业；2008年，易初莲花更名为卜蜂莲花。虽然背靠泰国最大的零售商——正大集团，但卜蜂莲花在中国市场却亏损连连。2012年~2018年间，除了2017年实现盈利外，卜蜂莲花其余财年全部告亏，亏损额分别为3.92亿元、9683.7万元、5844.4万元、1807.1万元、5.38亿元以及2.88亿元，累计超过13亿元。6月19日，卜蜂莲花发布公告称，于6月18日，要约C.P.Holding(BVI)Investment Company Limited方要求董事会提出建议将公司私有化。03关店篇1近10年关店近百家沃尔玛是美国最大也是全球最大的零售商，2018财年营收达到5144亿美元。近日，沃尔玛淄博柳泉路分店贴出公告称，该店将于2019年6月25日起停止营业。淄博柳泉路店关闭后，沃尔玛在山东将只剩下济宁一家门店。最近几年沃尔玛的关店趋势愈演愈烈。据媒体统计，2012年沃尔玛在中国闭店5家，2013年闭店13家，2014年闭店17家，2015年闭店1家，2016年闭店13家，2017年闭店24家，2018年关闭21家，2019年至今沃尔玛关店数量已经达到15家。虽然规模上仍然称得上“巨头”，但盈利困境却几乎成为所有外资零售商需要共同面对的难题。2高岛屋关店退出中国6月25日，日本老牌百货高岛屋上海高岛屋官网通知显示，上海高岛屋计划在2019年8月25日终止营业。高岛屋公布的信息显示，近三年以来，上海高岛屋长期处于亏损状态，2017财年至2019财年，其营业利润分别为亏损5976万元、亏损6860万元和亏损5207万元。中国零售环境已经发生了天翻地覆的变化，尤其在便利店和电商的双重冲击下，大卖场业态日渐式微。而且，集中于90年代进入中国市场的外资零售商们将普遍面临租约到期的问题，租金上涨、人力成本上涨等压力再加上“尾大不掉”的转型不畅，便成了压垮骆驼的最后一根稻草，而行业主导权慢慢向阿里、腾讯、苏宁这些整合型平台靠拢，难以为继的外资零售商寻找一个好下家也成了“上上签”。来源: 微信公众号：生鲜传奇

往年零售企业都需要规避的12个误区

对于零售企业来说，今年是非常关键的一年。做好选择、找准方向、快速行动，可能就会抓住新的一轮发展的历史性机遇。但如果判断错误、找错方向，或者是等等看，可能将会错过机遇，丧失企业转型发展的大好时机。在这个转型发展的过程中，特别要注意不能犯错误，特别是不能犯方向性的错误。今天小编就跟大家分享往年零售企业都需要规避的12个误区。　　1、对局势的判别　　判别精确局势，才干做出正确的战略挑选。当时的局势比较复杂。一方面我国经济在下行通道，可是继续坚持中高速增加。但在宏观经济坚持中高速增加的环境下，现在快消品职业一向处在低迷状态。全体职业的增加快度大大低于宏观经济的增加快度。包含零售职业，在全体社会产品零售总额坚持10％以上增加快度的情况下，主干零售企业的增加现已接连五年的继续下行，看到的2016年数据是负增加。　　最近有关职业情况的信息比较复杂。商务部公布的数据主干企业的情况呈现回暖。但从实际看到的企业情况不容乐观。包含国外的零售企业都一样。有报导称美国的零售店2017年封闭将近7000家，是同期的两倍，家乐福要剥离我国区业务，高鑫现已出手了大润发，全家要封闭日本的800家店，人人乐2017年预计亏损4亿，新一佳现已破产。包含看到的数据和我走访的零售企业老板、店长反应的数据都是来客数在继续下滑，五年时刻大约下滑了50％。　　我的观念：综合现在的国外国内职业情况，当时是零售企业转型的发展的关键时期。零售必需求转型，必需求转型新零售。所以局势判别的坑希望更多的企业能躲过。　　2、没有看清流量的价值　　我的剖析：当时对大多零售企业来讲，最大的危险是没看清在互联网环境下，流量对零售企业的价值，没有好好考虑怎么转型流量零售的新零售方式。互联网环境下，流量现已是一切企业最重要的运营资源，不仅对线上企业，对线下企业相同也是。企业必需求具有足够的流量才干生存，没有流量企业只能消亡。　　流量=客流，又不同于客流。说流量等于客流，由于流量便是顾客；说不等于客流，由于流量他不是现在简单的零售企业与顾客之间的联系。之所以客流变成为流量，是由于这种顾客联系是变成为互联网环境下的一种衔接联系，顾客变成为数字化，变成为可链接、可互动，变成为企业的一种数字化资源。顾客与企业之间的联系，变成为一种相对紧密的联系，由于有了互联网的衔接。　　电商企业的中心资源便是流量。阿里为什么这么值钱？市值到达近5000亿美金，中心便是他具有5亿多的注册用户，并在一向坚持增加。　　在线上流量增加放缓的情况下，现在线上企业现已开始大肆走入线下，收割线下流量资源，导入线上。盒马方式便是一个规范的线上走入线下，把线下流量资源导入线上的成功事例。现在线上企业现已在大规模地收购线下零售企业，其方针首要瞄向流量资源。必将把更多的线下用户用互联网手法完成链接，把线上与线下的流量资源更好地交融。假如线上企业把更多的顾客完成了链接，假如线上企业交融线下在产品、体会、交给功率上再作进一步的改善，其竞赛力将会进一步扩大。现在盒马的成功现已在证明这一现象。　　所以，零售企业需求赶快改变流量零售思想。假如仍是以往的思路，将会是一个“坑”。　　3、盲目调整门店　　现在许多企业都在考虑调整门店。包含百货店、大卖场、超市、便当店、药店、水果店等各种专业店。当时，门店肯定要调整，还需求赶快调整。可是，门店调整前，当家人必定要好好想想清楚。必定不能盲目下手。不然你的调整或许会花冤枉钱。2017年，看过许多的调整门店，许多企业是花了冤枉钱。包含市百一店、riso等等。理念变了，然后才干调整门店。按照新理念调整的门店或许是一次重要的机会，假如仍是根据以往的理念调整门店，或许是一个“大坑”。　　4、加快开店　　2018年，看到多家企业都在宣告要加快开店。步步高要开100家，盒马要舍命狂奔，仅在北京市场就要开30家，生鲜传奇要进入南京市场，苏宁要开3000家店等等。　　加快开店，很好。可是不是革新了零售理念、方式？假如仍是继续以往的理念、方式，希望数字化、+餐饮就能改动底子问题，仍是要慎重一点。　　开店必定要把握节奏，其实当家人的中心功能是要把握好节奏。现在你有一百家店，明年再开三十家店，或许还会在你的掌控傍边，假如你想再开100家，或许就现已超出了你的掌控才能，和资源配置才能。最起码你会很累、很累、很累。并且，现在的零售竞赛环境，现已没有给你再调整的机会，必需求保证开业一次成功。　　特别是看到的现在一些企业全国布局、分散开店、没有市场密度的开店方式真是很担心。零售发展必定要把握市场密度，分散开店的成功概率，存在太大的不确定性。　　5、自有品牌　　当时，许多企业面临当时的市场压力，押宝自有品牌。把作业的要点更多地放在了自有品牌的开发上。　　我的观念：当时的零售必定是要系统化的新零售革新问题。假如你仍是把眼光只是盯在产品上，怕是没有看准当时的革新环境。当时必定不能只看产品，而要看流量，看顾客，你的来客数在不断下滑，你开发了自有品牌，能把他们拉回来吗？最起码，当时肯定不是推自有品牌的最佳时机。由于市场在往下走，在这样的环境，推出一个新品牌，难度是很大的。　　6、小业态、门店由大变小　　现在看，试水小业态、便当店、社区店他们走的并不顺畅，麦德龙现已关掉了他的合麦家便当店，看到的家乐福社区店，运转的并不理想。现在剖析，大卖场变小，或许也是一个过错的挑选。由于更多的规范超市、社区店现在面临相同的运营压力。　　所以，我仍是建议，零售的革新必定要系统化的考虑革新，千万不能是这种简单化思想的零售革新。这种思想有点掩耳盗铃的感觉。小业态、社区店有它的优势，距离更近、更便当、更温暖。可是，必需求看到小业态也存在显著的先天不足。商圈固定、品类受限。特别是商圈固定，在现在市场分层化的环境下，将会带来新的应战。　　7、线上　　全途径必定要做，可是做全途径必定要找准方向。不能都跟马教师、东哥后面跑，也不能都跟盒马学。　　线下企业的全途径是要首要清晰的是全途径找流量的理念。也便是在现在的互联网环境下，你要首要学会从线上找流量，由于流量现已分布在线下与线上，你要学会从线上与你的方针顾客建立衔接。　　其实，特别重要的是零售企业还要清楚，当时，企业的全途径，与+互联网改造你的企业是要别离考虑，全途径、数字化只是战术，全面+互联网改造你的企业才是底子。必定不能认为你做了全途径，+了app，对接了美团、有赞、多点，便是数据化了，你便是互联网改造了。　　最近看了物美的联想桥店，改造漂亮了，可是全体布局仍是以往的大卖场方式，虽然在积极推多点，可是这样的调整恐怕会存在一些风险。　　8、会员制　　当时谈会员制，必定要改变观念。以往的零售企业会员制，只是对会员购买做出的一种记帐，然后给予一种相应的奖励。并没有高度的体现营销与互动的理念。今日的会员制，需求改变一种营销顾客的理念。需求凭借互联网的衔接手法，完成与顾客的链接，并能完成实时互动，以一种营销的思想，凭借互联网的链接，打造顾客价值。　　会员制必定要好好的做，可是必定要转换思想。这种思想便是营销顾客的思想，是用互联网的衔接手法营销顾客。　　9、减本钱　　面临业绩的压力，一些零售企业的本钱控制简直走入极点化。据了解，有的企业本来门店400多员工，减到了200人，便当店每班减到了1人（看来再也不能减了，不然就成了无人店了），大润发把连卷袋撕成单个的，顾客要一次只给一个，甚至有的门店把连卷袋藏起来，不能让顾客随便用。降费用肯定是有必要的。可是过头了，便是一个“坑”，是一个“火坑”，这种做法，是完全不计后果的。　　要通过商业方式的创新，下降固定本钱。真正要下降本钱，必需求改动方式，要靠技术，靠重构信息系统。还在本来方式，往死里压本钱，是过错的。　　10、超市+餐饮　　现在，大多企业在门店调整过程中，都在测验超市+餐饮。仿佛超市+餐饮是仅有的新零售方式，仿佛超市+餐饮是底子出路。仍是那句话，盒马方式是新零售方式，但不会是仅有的新零售方式，超市+餐饮是新零售方式，但不会是仅有的新零售方式。　　超市+餐饮合适于那些商圈的门店仍是有必定的局限性。餐饮的运作相对于包装产品仍是有必定的复杂性。包含怎么+餐饮，怎么做餐饮定位？餐饮与包装产品怎么交融？餐饮发挥哪些效果？看到的一些店+餐饮不三不四，卖场有点搞得“乌烟瘴气”，油烟味很重，卖场环境变得很差，有些全体卖场交融的不好，包含京东生鲜店，这种+餐饮的价值并不是很大。盒马的+餐饮有他自身的商业方式道理。他做餐饮是为了突出生鲜，做流量。门店能够引流、提升顾客体会的方式、品类许多，不必定是非要+餐饮。　　11、联营变自营　　面临业绩下行，一些企业，特别是百货企业，把原因归结到联营仍是自营的方式问题上了。认为导致业绩下滑的首要原因是联营。恐怕这个判别需求慎重考虑。当时的底子问题不是联营仍是自营的问题，是环境改变、消费改变、互联网发展，导致零售企业需求深度革新的问题。　　联营也能够做好，自营不必定就能做好。关键在于办理。完全转自营，你的人才、方式、办理是否能够匹配。从百货店单纯从产品调整的视点讲，现在需求打破品类化、品牌化布局方式，改动为场景化布局方式。所以，不能盲目转自营，假如还没有清楚门店应该怎么调整，转自营或许便是一个“坑”。　　12、加生鲜　　面临当时的环境，一些企业也在积极地测验+生鲜，特别是一些便当店企业。　　711在测验、全家也在测验。生鲜具有高频性，具有引流价值，但条件是合适的商圈，你能做好的条件下。　　以上就是小编给大家介绍往年零售企业都需要规避的12个误区，相信大家看完也有所了解了。文章就给大家介绍到这里，希望能给大家带来帮助。　　想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：http://www.wanshifu.com（万师傅）

阿里张勇：如何完成人、货、场的重构，走向新零售的核心

12月28日，在“2016新网商峰会”上，阿里巴巴集团CEO张勇发表了万字演讲解读新零售的未来。张勇认为，在走向新零售的过程中，包括阿里在内的所有生态中的所有合作伙伴必须发生新的反应，包括品牌商和零售商的关系，品牌商和渠道商的关系，品牌商和物流商的关系，都需要重构协作。“传统的商业关系是树状的，在pc互联网时代也依旧是树状的，从品牌端到渠道端单向填鸭式供给。一旦填鸭式不慎，就容易“肠梗阻”。一旦渠道体系崩溃了，品牌也好不到哪里去。”以下为张勇演讲原文：各位来宾，各位商家朋友们，媒体朋友们，大家上午好！2016年马上就要过去了，我们在年底一起来回顾2016年，特别是一起来展望一下未来，在今年双十一前后提出新零售之后，引起了所有零售圈子的剧烈反响，也引起了所有消费品品牌的剧烈反响。其实大家都在讨论新零售到底是什么，新零售怎么做。正好在年底的时候，特别是今天那么多商家朋友、那么多媒体朋友在一起，我们可以一起共同探讨一下新零售的未来。我想跟很多新生事物一样，所有的新概念、新战略思想它最终整个提出来方向以后，其实是靠我们不断地实践出来、试出来、做出来。今天我也趁这个难得的机会，分享一下阿里巴巴集团在这方面的思考和我们正在经历的实践，到底我们怎么走向新零售。电商发展三个阶段其实回顾整个电子商务发展的历程，在过去十几年是整个电子商务的发展历程，特别是当所有品牌开始触网以后，在2007、2008年为标志，当时天猫产生以后一直发展到今天，整个商业的发展我觉得分成了几个阶段：第一个阶段是在2008年左右，出现了一批耳熟能详的淘品牌，这些企业飞速地发展，在网上绝大多数当红小生都是线下并没有完整的一个生意，都是从线上开始，在线上创业、在线上飞速地发展。进入到2012年前后，随着2012年的双十一，我们第一次超过100亿，当时是191亿。其实可以看到一大批的我们当时称为的传统品牌，我认为现在已经不应该这样去称呼了，应该说是在线下已经有一定成果的一些品牌、一些商家开始在互联网上发力。当它们把线下商品、把线下公司一部分运营能力放到网上以后，在过去的几年爆发出惊人的能量。今天我们放眼望去，如果第二阶段的这些商家开始全力触网以后走到今天，很多商家在整个生意比重当中可能20%以上甚至30%以上都已经是在互联网上。反过来第一个阶段走红的这批淘品牌们，这几年可以说很多人都有各自的艰辛，作为一个创业要走成功，我记得前几天我碰到以前的一个相熟的主持人，八年以前他采访过我，当时我说了一句话，我说：2008年、2009年，正好这个场景了产生了108个淘品牌，五年、八年以后能够有8个活的很好已经很不错了。这句话挺有争议的，当时没有敢公开讲，但今天反过来看，确实当时第一阶段的淘品牌们这批创业者往下走了以后，经历了所有品牌成长共同的道路和共同的艰辛、共同的曲折。今天仍然有有一部分活的很好，它们已经凤凰涅盘，但中间生生死死几多回，甘苦自知。有一批活的很好，有一批中途不幸落马了，有一批在当中挣扎。到了第二阶段之后，为什么这些线下商家触网以后爆发了它的能量，可能现在看起来，特别是在这两年双十一我们看到一个非常明显的情况，是一些消费者非常熟悉的品牌、喜欢的品牌在网上同样爆发出惊人能量，这个里面品牌力在发生作用，商业在经过一段时间运行以后，最终互联网和线下在商品力、在品牌力这个共同点上回到了共振点，这些是商业亘古不变的一些真理，当一个企业觉醒过来开始进行触网以后就爆发出这个活力。但是我把第二个阶段仍然称为可能是在一个企业内部开始发生的一些重构。过去几年发展比较好的商家，大多是在企业内部解决了组织保障问题、解决了整个供应链电商线下门店在企业组织关系问题，做到了这样一部分能力的商家它的整个运行效率开始爆发出来，整个品牌力、商品力在电商这个渠道当中能够爆发出来。企业组织之间的重构但是我想今天整个走向新零售的核心，它不仅是要完成在企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构，利用互联网爆发商业新的力量。更重要一点是能够完成企业组织之间的重构，来完成商业进一步革新和演变，这个是未来一个阶段我们共同要去经历的东西。而在企业之间的重构，我想在整个商业生态当中的重构，在不同的场景都会发生，其实我们再一次回到了商业的本原，当我们谈消费品的时候、谈零售的时候，我想最终还是回到三个字：人、货、场（景），我在不同场合还是喜欢讲老话。今天互联网带来了很多变化，但是人、货、场（景）没有带来改变，我们的商业最终用互联网的技术和思想去重新构架人、货、场的关系，重新在这中间寻找新的机会和产生新的效率。而在今天整个商业的发展走向新零售，在第三阶段围绕着人、货、场的重构，特别是人、货、场当中所有商业元素的重构，我想是今天走向新零售一个非常重要的标志，它的成功与否其实核心就是我们围绕这些人、货、场商业元素的重构能不能有效，能不能真正带来效率。在这个过程当中，我想非常非常重要的一点，我们怎么样来看未来这个发展的趋势？我们怎么样来看今天整个新零售带来很多的变化？其实它带来的变化，围绕人、货、场的重构可以有很多的方面。先从线上讲起，在过去一年当中，特别是无线化移动电商充分普及以后，换句话说80、90%消费者通过无线这个入口，通过手机这个入口进行消费、进行消费浏览的时候，这时候整个商品跟消费者接触的人和货接触方式正在发生微妙的变化。或者说，不是微妙，是一个微妙而重大的变化。在无线的时代，传统的货架式商品陈列，货架式在PC时代，我们一直在公司内开玩笑说跟线下有什么不一样？线下是放物理的货架，线上是放虚拟货架，一个一个商品并排，一个一个类目分类、属性，一层一层束装结构浏览，而这个结构正在因为无线化的到来正在被打破，或者一定程度上被打破。今天无线时代，用户跟互联网最亲密的接触方式发生了改变，发生了什么改变？他从点击这个动作变成了滑屏，不要小看这一滑屏动作变化，带来的本质是巨大的变化，使得消费者接触消费信息的方式发生了巨大的变化。而在这个过程当中如何能够让消费讯息，包括商品，商品是一种消费信息，能够更好的被消费者去接触，这是今天整个阿里，特别是以手机淘宝为代表的无线化矩阵，讨论天猫无线化、淘宝无线化着重解决的问题，整个内容铺陈方式也在发生改变。第二点，因为这种方式的改变，使得商品作为单一的一个消费讯息、消费方式在扩展，我们在今天提出了不仅要推动商品供应链的发展，更要推动内容供应链的发展。在差不多2016年年初，我们提出了整个电商的内容化发展方向，我们这一年也是这么走的。我们认为未来的内容化是整个新零售当中跟消费者触达整个消费资讯内容化和多媒体化是整个过程必不可少的阶段。而这中间对所有商家能力是一个巨大的挑战，因为所有的商家之所以这个品牌能够成功，核心是做品牌强、做产品强，零售公司强是因为做零售强。但当我们今天要产生内容的时候，这个时候未必是好的商品生产者就是好的内容的生产者，这两者是有微妙区别的。所以在这中间其实出现了大量的社会化的内容生产力量正在蓬勃发展，而这些力量已经构成了整个电商生态未来新零售生态一个非常重要的新兴力量，这些力量我认为是不可以被忽视的一群新的力量，而且未来会发生越来越重要的作用。当然这样的力量可以是第二方的，可以是第三方的，可以是企业内部培养的，也可以是外面培育独立变成一个新的商业机会。这是我们看到在整个互联网上发生的第一个改变，是整个讯息铺陈方式被改变了，信息消费内容被改变了，最终商品变成了一个结果，商品成为整个内容的一个元素，最后消费者因为喜欢内容进而喜欢商品，最后被消费，这是一个非常有意思的变化过程。而在这个背后利用大数据完成的个性化，实现在用户端的千人千面今天在阿里已经变化一个现实，当然在变成现实以后，今天对阿里来讲，在整个互联网我们在着重解决的问题是什么？解决的问题我今天特别说一句，目前我们着重解决的问题，就是在商品对消费者千人千面的个性化和对商家库存的准备、货品准备跟相关流量确定性之间要找到一个平衡点，这个平衡点没有找到，所有商家的经营都失去了一个最重要的抓手，因为当所有问题都说是个性化的时候，整个生意的基点⋯⋯你怎么去备货呢？怎么做销售计划呢？所有个性化背后一定有共性化的东西。这是今天在整个电子商务尤其移动互联网发展到这个阶段，我们看到的在互联网世界上发生的重构，就是整个互联网上本来这些元素也在发生重构。第二个，我想在走向新零售过程当中，我们今天非常清楚地看到整个商业生态中各个合作伙伴必须发生新的反应，这中间包括了品牌商和渠道商的关系，品牌商和零售商的关系，零售商和商业地产商的关系，品牌商和物流商的关系和服务商的关系，都必须发生某种意义上的重构。我一直在很多场合说：我们传统的商业关系是一种树状的关系，就像刚才讲的第一点，传统的互联网世界消费讯息铺陈方式在PC时代是一个树状关系，跟原来商业关系一脉相承，上面有品牌商，有一群渠道商，一年开一次两次订货会，把产品亮一亮，大家上来订货，把货订走了，到点把货送走，或打个电话，把货压过去。过去五六年当中，我们看到这个树状过程当中、这个填鸭式当中的种种不合适，有些货抵押到渠道里面去，然而只要货没有到消费者手里，不管销售报表上是不是这个品牌公司的货，他对要对此负责，最终品牌崩溃了，销售商也好不到哪里去。随着电子商务的发展，随着互联网的发展，特别是随着互联网人口跟消费人口充分普及和重叠，今天我们走向新零售非常重要的一个标志，其实整个渠道关系，刚才说的商品生产者和服务者的关系、商品生产者和消费者的关系会发生很多的变化，今天完全可以跟运用互联网形成一个扁平网状的渠道关系，形成最直接的消费者洞察，而这些信息能够更好的去服务真正的商品设计者、商品生产者、品牌创造者，能够打造更好的品牌，生产更满足消费者现在需求的商品。其实在这中间我认为又回到了很多时候说的时间就是金钱，效率就是生命，对消费者的洞察性和与此产生的快速反应能力是今天在市场致胜的关键。在今天，特别是在过去的一年，在整个阿里电商平台上可以看到一些商家，其实过去几年耳熟能详的一些商家，都在通过各种声音跟我说这样一件事情：逍遥子，现在生意越来越难做，流量好象比以前少了点，流量下滑，我这生意怎么做？这是今天我们共同面对的现状，无论从平台来讲还是从每个商家来讲，互联网时代、电商依靠流量红利的时代已经过去了，今天我们整个进入整个商业变革的深水区，进入到真正商业元素重构才能更好发挥效率的深水区，拉一批线下好卖的货放到网卖一卖，利用网上流量红利轻易能够触达终端消费者，更高效的排除掉中间环节把货卖掉，这样一个时代正在过去。我们怎么样利用互联网的力量，不仅能够把网上做成一个好的销售渠道，同时把它做成一个真正的消费者洞察渠道，一个获得新的客户的渠道，最终站在全网的角度去思考我们对整个生意的升级，消费者需要什么产品？今天消费升级是大家都在说的一个话题，其实消费者是越来越难伺候了，为什么？因为消费者口味越来越多样化，消费者的信息收集渠道现在不是信息封闭，是信息爆炸。全球各地只要这个星球上发生过好玩的事情，新的潮流、趋势，瞬间点爆。这个时候我们的商家怎么样抓住这些流行趋势？抓住这个消费者口味的变化，能够在这中间捕捉到消费者的洞察？同时不但能够获得这些有价值的资讯和情报，最终能够化成企业供应链的能力，能够以一个柔性供应链快速去反应，真正能够及时生产出消费者试销对路的产品、他们喜欢的产品。我想从某种意义来说，我们在2008年的时候说的C2C、B2C最终走向C2B，这件事情我想正在潜移默化的发生，我们正在走向C2B的路上，我们正在走向新零售的路上。所有这个战略的思想，我们对未来的判断和趋势其实都是在不断演进当中发生的，都不是一夜之间突然一只老母鸡变成了一只鸭，一定是在不知不觉演变当中发生，最终量变发生了质变。这是整个新零售当中我们看到了一个巨大空间，所有信息结构变成了网状结构，互联网的浏览方式不仅变成了网状结构，整个渠道的方式、渠道的建设方式也有可能变成网状结构。而在这中间最重要的事情即将到来，其实有些企业已经经历了，有一些企业即将经历，就是在重组企业和合作伙伴商业关系的时候，比如怎么样处理现在的品牌商和现在加盟商的关系，怎么来重新定位加盟商的作用，怎么来重新定位线下所需要的服务和谁来承担？这里面最重要的一点，就像这几年很多做的好的企业在内部理顺了电商部门到电商公司、到电商总经理、到电商团队的激励机制整个利益机制理顺一样，我想在未来一个阶段，在企业组织阶段，刚才我说的这些角色之间怎么样构架利益机制，我认为是所有利益的核心，这个问题不解决，我们讲的新零售、我们讲的O2O、我们讲的全渠道，所有问题的发生都依赖于这些商业合作伙伴之间，在打破原来商业关系的同时去构架一个新的关系。我想大家都能够知道整个社会分工仍然会越来越细，互联网不代表直销，直销只是互联网带来销售方式的一种，其实我们仍然需要多种角色共同一起合作，来服务共同的消费者。而这样一个关系，我想是未来我们走向新零售过程当中在整个商业组织之间我认为会发生非常剧烈的一些变革。而这些变革当中，阿里巴巴集团也是义不容辞，我们也主动跳下水去引领和创造这些变革。这个是整个商业、整个形态当中的变革。第三个我想说的是，不仅这样的重构发生在线上的浏览行为、线上的商品元素、发生在线下的商业关系，更重要的是发生在线上和线下，发生在整个人、货、场，最后让用户感受到价值。我后面讲一个例子大家就明白了。今天中国的商业设施、大卖场都长的差不多，今天真正懂货的百货公司有几个？没几个。购物中心，那就离货更远，百货公司是另外一种形式的地产商。今天所有的百货走进去，一楼是化妆品柜台，二楼是女装，三楼是男装，每个品牌要有一个面积，装修的美美的，同时百货公司也装修的美美的，消费者到底是消费商品还是消费装修？消费者的浏览效率到底是以格子铺去浏览、以柜台去浏览？还是能够形成一种真正高效的商品接触方式和浏览方式？一种场景浏览的方式？我想这是今天在线下零售业态当中正在发生很多微妙的变化，而这个变化特别需要我们今天零售的商家和品牌商家、平台共同来努力，来完成这样的重构，而在这中间是缺一不可的。举一个例子非常鲜活的说明缺一不可的原因。过去一年很多商家都知道阿里在大力推行“三通”，其中有一点是货品通，第二是会员通，第三是服务通。这中间我们做了一件事情，比如对服装商家我们做了一件事情，是线上购买如果不满意线下可以改尺寸、退换货或者修改，可以到就近的门店，我们把一些合作商家线下信息做好。我听到一个哭笑不得的故事，最后有品牌跟我讲，说这个事做不下去了，为什么？因为商场发现这个事了，原来商家在这么干的，原来在网上卖的东西可以在线下发货，网上的东西跑到线下来退货这可能愿意，但是网上买的东西线下发货，那商场的25%的扣点拿不到了。然后开始让保安分门把手，严禁快递员进店里取货，因为要进商场的大门才能到这个柜台。大家可以想象这个场景，因为这中间整个商业关系，在平台品牌发生关系以后，还有一环，很多门店是长在今天的购物中心、长在百货当中，它们怎么发生变化？在整个业态当中它们应该扮演什么角色？今天我们需要这样一种全新的设计，只有这样这条路才能跑通。我想说的是，这样的发生正是因为整个商业重构还没有完成，我们必须要在这中间考虑不同角色在里面能够提供的服务和获取的利润。毫无疑问，这样的重构不可能让所有人都满意，不可能让现有既得利益者都满意，如果这一切不变化，最终一定是我们来考虑消费者是不是更满意，商业的效率是不是更提升？我想我们要一起完成这样一个重构衡量的标准，只有这样这个事情才做的下去。而这中间一定要进行一些建设式的创新，能够使原来的利益分配机制走向一个新的利益分配机制。这是我们今天看到的商业组织之间发生变化的非常重要的一点。整个新零售下一个阶段展非常重要的一点，是我们今天越来越多的商家，其实我们已经看到这样萌芽的态势，已经不仅把互联网看成一个跟消费者去销售的通路，越来越多商家正在走向把线上和线下一体化的去考虑、一体化的去经营。我想在这中间非常重要的可以去判断我们是不是真正走到了一个真的新零售的时代，或者这个企业能不能走到这个阶段，我想非常重要的一个标志，是我们能不能在全渠道范围内，不管是线上还是线下，不管是哪个销售通道，都是可以被识别的、我的客户（消费者）都是可以被识别的、我的客户都是可以被触达的、我的客户都是可以被洞察的、我的客户都是可以被服务的。我想这几点是所有企业来衡量我们完成这样一种商业和互联网化学反应以后必须达到的东西。每个企业都要变成一个数据公司今天为什么那么多企业愿意做电子商务？愿意做互联网？其实愿意到天猫来、到阿里平台上来，非常重要的一点是什么？非常重要的一点是今天在网上这是品牌的经营阵地，品牌经营以后不仅卖出了商品，消费者的信息、买家的信息大家都获得了，大家根据这样的商品和信息的结合，其实根据这样的数字化的订单、数字化的交易、客户信息的数字化，这中间能够获得很多的洞察。其实走向新零售非常重要的一个标志，就是要完成刚才的可识别、可触达、可洞察、可服务，最终每个企业都要变成一个大数据支撑的公司，每个企业都要变成一个数据公司。不管你是一个零售企业还是一个品牌企业，每个企业都必须走向数据公司，我们才有可能做到这四点，才有可能走向新零售。而在这中间，今天我们经历的阶段是，越来越多的商家已经开始不仅把网上看成是一个销售通路，同时开始把网上和网下销售通路一体化考虑，把网上和网下销售产品一体化考虑。前几年我们讲过很多次，今天我依然再次讲，在第二阶段非常流行的，我开场说的我认为过去八年、十年发生的三个阶段，在第二阶段非常流行的网络专供款时代已经过去了，这个时代正是一个阶段性的产物，这是一个企业内部还没有理顺生产以及供需关系的产物，这是一个利益机制还没有平衡好的产物。今天当线上和线下完全打通以后，其实网络专供款时代已经彻底过去了。而今天我们看到的情况是，当我们的商家在完成线上线下销售通路重构以后，价格完全趋同以后，其实后面越来越多的商家开始做一件事情，其实大家明白随着每个消费者、每个用户都是互联网用户，我们其实可以对整个品牌塑造、品牌推广、营销都可以通过电子化的方式来完成。而互联网给这个商业带来的价值，正在从销售大范围走向营销，这两年所有的品牌公司，大家整个市场的预算都在大幅度从传统媒体走向数字媒体。而这样一个转换，我认为到目前为止在绝大多数企业发生的还是一个物理反应，我经常开玩笑说一句话，也对着我们自己的团队说，对优酷的团队，我说你拿了一个客户，原来它在某某电视台放一个15秒的广告、30的秒广告，今天你说我把这个客户争取过来了，我在这里投放了15秒、30秒的广告，无非就是换到一个网络电视台，内涵有什么变化？我认为今天对绝大多数所谓媒介投放数字化渠道所有的商家来讲、所有的品牌来讲，这件事情没有发生本质变化，只是放的地方发生了变化，发生了物理变化，但是没有发生化学变化，化学变化是什么？化学变化是通过这样的数字化媒体不仅能够让消费者接受到讯息，同时能够发生双向互动，同时能够发生进一步的行为，同时能够获得消费者的数据。我想这是我们今天在销售端走向营销端，走向数字化媒体跟整个零售商业结合，我们正在经历的一个过程。所以现在我看到一个越来越清楚的趋势，就是越来越多企业开始把媒介这条线和电商这条线同步考虑，因为原来电商花一点销售费用做做效果类广告，更多的钱在做品牌人的手里，他们做的广告叫品牌广告，但是品牌广告到底用什么来衡量效果呢？我想所有最后的推广、广告，最后应该用真实消费者的行为来衡量效果。而这个行为应该是可感知的，是双向互动的行为，所以这是我们看到的整个商业发展走向新零售的路上，正在从销售端大幅度走向营销端。而在这个基础上，今天越来越多企业开始从市场侧进一步走向供给侧的变化，这是在未来一个阶段走向新零售的关键，和真正企业能够用好对消费者可识别、可触达、可洞察、可服务，做完这些之后最终才能走向真正对供给侧的改革。今天因为互联网的渗透里，使得我们有一种可能，就是无论消费者在哪里进行消费，在一个物理世界里还是在一个虚拟世界里，他的经济行为其实都是真实的，只要是真实的经济行为，我们完全有机会把他变成一个真实的数字交易，而真正能够沉淀出每一笔交易、每一个客户的数据。而这些东西最终不仅用在了销售侧，不仅用在了营销侧，我们需要大踏步让他发生在我们生产供给侧。而这样一个联动，就要刚才说的在C2B过程当中，越来越从B2C慢慢走向C2B，我们对消费者洞察能力在加强，通过线上线下的连通，使得可识别用户可以打幅度增加。原来一个门店里只要不是会员，我走进店里走了，那就是买了一件就走的状态。但今天如果是一个数字化的生意，我就可以跟线上数据比对，我就能知道他是谁，我可以对他进一步了解，我同时存在二次触达可能性，也许不是在一个门店里，也许再一个视频网站，也许在一个电商平台店铺里面，也许在一个社交媒体上，这是我们今天看到的一个巨大变化，其实对用户数据越累计越多，在全域营销、全域触达上能发生巨大的作用。但这不是目的，而是手段，最终有了这个手段以后真正的改变还是要回到商业的本原，就是我们的商品。我们怎么样根据消费者的需求真正快速地响应，能够生产出、设计出他们需要的商品？今天阿里巴巴提出了五新（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源），其实这五新之间都有密切的关系，其中在这一个点上，互联网的影响正从销售侧走向供给侧，其实反映在我们提的五新当中，就是新零售和新制造的关系。今天的制造再也不是一种以闭门设计获得订单，然后批量化的生产，大批量的发货，而真正走向以消费者洞察为前提进行快速的响应，满足用户需求的设计，配以柔性化的供应链，快速地生产，能够最终用网状渠道结构及时触达消费者，并且能够获得真实的消费者消费数据之后再进入一个循环的过程。我想这个过程是未来几年整个商业、整个品牌商、所有的商家面对新零售的机会、面对互联网机会的时候我们共同要去构造的东西，这是未来第三阶段在做好线下，或者说整个商业伙伴之间利益重构和整个商业场景人、货、场之外，我们在供给端必须要满足这个需求来完成供给端的重构，这样我们才能够真正的服务好用户，我们获得的数据采能够发挥出用处。因为数据获得的越多，数据不用那就是负担、是成本，那就是存储，数据用了才能产生新的价值。但对所有消费品企业来讲，数据最佳的使用场景，最近应该是在生产侧，应该在设计，在整个供应链环节。只有这样我们才能够去满足消费者的需求。这是我所看到的，从过去我们叫电商，面向未来我们叫新零售发展当中我们必须看到的一些变化的趋势。今天我们在路上，未来完全在我们每个人自己手里，我们怎么样去改变，我们怎么样抓住未来的机会？我想回到原点还是一句话：每个公司都因为互联网的产生、因为互联网的发展、因为互联网的渗透，都正在变成一家数据公司，我们怎么样利用数据真正给我们插上翅膀？给包括阿里在内的所有同行赋予重构商业的灵感和驱动力，最终去满足最终客户的需求，就是消费者的需求，这是我们化繁为简，一定是要经历的这个过程。我们正在路上，在2016年年底的时候，也祝愿所有商家朋友们、所有合作伙伴们在这条路上一路前行，和阿里巴巴一起共同去探索未知，共同去探寻新的惊喜。来源：行行出状元

马云“五新论”又被批，百货女王厉玲称其不懂零售

前些日子，由于宗庆后（哇哈哈董事长）在《对话》节目中，说马云“五新论”除了新技术，其他四新都是胡说八道。由此引发马云系与宗庆后制造业系的一场口水战。除了制造业不认同马云的五新论，就连零售同行也不认同马云“新零售”。一个完整经过中国零售行业发展整个过程，曾经一手打造了杭州大厦在国内百货业的地位。在银泰的5年时间里，银泰的利润从1000多万增长到1个多亿，分店扩张到四家，并收购新天龙和宁波华联。虽然已离开12年，但银泰依然是她最出色的作品。她就是被誉为百货女王——王厉玲。已退居幕后的她前段时间在联商网开《厉玲半月谈》，所发表的文章几乎篇篇是业内热门文章。批判马云的“新零售”，称马云不懂零售，就是阶段性喊口号。在去年10月份的一个会议上，再度批判马云。百货女王为何要叫板马云，一起来听听她是怎么说的。Q：你怎么看马云新提出的“新零售”的概念？王厉玲：我一点也不认同这三个字。什么是新零售，什么是旧零售？零售就是零售。零售存在了上千年，清明上河图呈现的就是零售的画面。其实，没有新零售，只要存在都是新的，被淘汰的才是旧的。零售伴随着交易，有交易就有零售。过去几年，传统零售商被贬低得灰头土脸，被人瞧不起。其实不应该。为什么？是因为我们没有说话，没有动脑筋去想问题。零售行业10年进步不大，没有人去分析、思考，所以当形势发生变化的时候，就容易被忽悠。当然也有一些人坚持，但人微言轻。全国就只剩下一个“大嘴巴”——马云。我为什么说话，因为我不在其中了。我离开了一线，不代表任何一方的利益。现今的时代，每天都在创造名词，但这些名词能活多久？“屌丝”活了一年，没人讲了吧？“蓝瘦香菇”，几天就没人说了——这是民间的。经济学家们也在每年创造新词。去年的互联网+，今年的工匠精神，一会儿腾笼换鸟，一会儿创业改革。现在呢？供给侧改革。经济学家、学者教授都在喊口号，你说这还有什么前途呢？马云也是在喊口号。1年前，马云买了银泰和苏宁。按照马云的说法，他们是传统零售业，在行业里应该是被淘汰的，马云为什么还要买呢？提出新零售之后，马云又买了三江——也是所谓的“旧零售”。三江会因为阿里成为股东之后就变成新零售吗？据了解，马云买了银泰之后，银泰没有发生太大的变化。业务流程没有发生变化，组织架构除了董事长之外也没有发生变化。就是因为资金进去了，老板换过了，他就变成新零售了？这不可能吧。Q：今年10月份有一篇文章说，你叫板马云，是为什么？王厉玲：是今年10月在联商网大会上，我挑战马云所说的“天下没有难做的生意”。我不认为阿里让做生意更容易了，做生意一直很难，哪怕是卖早点都很难。我说出这些话的时候，现场很多人都在鼓掌。事实上，大家对很多事情都有自己的判断，只是不愿意说，或者没机会说。2012年前马云跟王健林打赌，到2020年线上零售会占整个市场份额的50%以上，如今阿里开始提线下和“新零售”，这是不是对自己过去的否定？是不是对自己过去“电商革命传统零售行业”口号的反思？你可以不认同我，但是我希望你们用脑子想想。在零售方面，阿里做的是电商平台，我们做的是百货，规律是相同的。阿里在重复百货店的事情——招商、营销、投诉处理、抽成、组织促销活动，手段一样，只是业态不同。阿里在淘宝上遇到的问题，传统百货行业都遇到过。从这一点上来看，并没有太多的创新。所以我不知道“新零售”到底是什么。当然还有一点，新不一定好，旧也不一定坏。Q：新零售从某种层面上应该是信息管理，以及对大数据的应用。王厉玲：企业经营就是要对数据和信息进行管理，并不是只有新零售。有了数据之后才能指导经营，提升效率，提高管理。新的技术，目前最重要的技术就是互联网技术。但用起来很难，信息的管理是数据的准确、及时和完整，做不到这三个数据就没有意义。超市做到这三点很容易，因为是单品管理，就可以快速反馈，订单和发货可以及时跟进。这些可以直接通过数据来计算。但对百货来说不行，准确计算没有用。举个例子，今年这个衣服卖得很好，你明年要继续做吗？今年卖了100万件，明年你做120万件？对于百货来说，数据可能是有意义，但没有你想象的那么直接。时尚行业更多不是依靠数据，而是依靠情感。所以百货行业，数据到底有多有用，其实是一个问题。Q：除了马云大嘴巴，事实上，互联网确实对零售行业造成了冲击，这不能否认。王厉玲：我09年我彻底退休了，接触了很多行业，农业、制造业、食品、投资、传媒都有。前些时候有银行家跟我讲，他说你们传统零售是不是被电商干掉了？我说，互联网不是也打你们吗？现在网上转账这么方便，你们关了多少店？他说，我们还行，没什么影响，门店倒是没怎么关。你看，现在谁还去银行？可是银行也没关，还有很多人排队。你担心我干什么？这才是传统行业真实的状态，它的基本形态还很稳定，互联网的冲击并不明显。Q：金融相对来说是垄断行业，不够典型；传媒行业应该比较典型，它衰落得非常快。王厉玲：传统媒体死在大环境上，你不信你让媒体自由，不要活得太好啊。不要那么自由，只要有八十年代末九十年代初的宽松就可以。互联网没有那么大的威力，如果你不承认媒体行业的衰落是因为体制的话，就没有意义。美国也是这样，媒体整体并没有衰落，只是转换了频道。只要《纽约时报》这个公司还在上升，你管我什么频道，什么介质呢？传统和互联网没有那么割裂，我不明白为什么一定要对立起来，互联网只是工具而已。2012年左右，一个互联网投资人跟我说，互联网行业的平均智商要高于传统行业。我当时就问他，我和马云哪个智商高。他没回答，懵了。我告诉他的答案是，我的智商比马云高？我为什么这么说？从高考的角度，我的智商确实高于马云。我高考第一次就考中，马云考三次才考上。但是，就算我智商比马云高，也说明不了任何问题，这没有任何意义啊。对一个行业来说，智商是正态分布的。更何况，成功很大程度上不靠智商，靠的是机会和情商。情商很重要，马云的情商很高，这一点我承认。差不多2012年，当时阿里被捧上天，有人竟然说互联网行业的平均智商比传统高，我是不同意的。让他来管我们的企业，他不一定有我们管得好。在银泰百货，他的智商、情商肯定都不如我。可是，这种没有逻辑的看法到现在也存在。马云的成功是绝对的，但是你成功了，你的嘴巴被那么大，重要的时候你说话要负责的，为社会负责，为下一代负责，为党的政策负责，对国家负责。有些话，好不好少说一点？Q：某种意义上来说，这应该是一种营销策略……王厉玲：你在创业阶段，我允许你夸张一点。当你的嘴巴一比一的，我希望你的嘴巴比我大。但是你的嘴巴一比一万的时候，你就要谨慎了。因为真正的生意人是共赢的，有你的空间也有我的空间，绝对不是灭掉对方。马云最开始说他的电商要把我们传统商业打趴下的时候，我们笑笑，因为他不懂，当时他的嘴巴也没那么大，这种出格的言论也可以理解。但是你不能上了支付宝就让金融死掉，上了阿里健康就让医生没饭吃，阿里做娱乐就让娱乐圈死掉，这就过了。我希望我们的社会，年轻人中多些自己的思考……来源：行行出状元

我家便利店谋求社区全场景“私域流量”生意

核心导读：1. 我家便利店相较传统便利店，有哪些特殊的地方？2.pre-A轮融资之后，我家便利店为什么首先扩张深圳？3. 便利店如何打造基于社区500米内的私域流量池？7月17日，《零售老板内参》APP从深圳我家便利店获悉独家消息，我家智能精选便利店宣布已于2017年11月，以及7月初，相继完成天使+pre-A的两轮共计近4000万元融资。我家便利店创始人及CEO谢群对《零售老板内参》表示，本轮融资资金将主要用于团队组建和技术研发，计划今年9月底在深圳完成200家门店落地。作为一个基于便利店体系打造500米到家服务的高黏性生活服务平台，我家智能精选便利店采用线下便利店+线上Costco的模式，目前已在深圳落地36家自营门店。我家智能精选便利店据谢群介绍，目前我家智能精选便利店标准店型为50-60平米，根据店铺类型不同，SKU数量从800-1200个左右。单店平均日销在5000元左右。毛利率大概在33%，平均客单价14元。智能、精选：我家便利店的两大特征智能，是我家便利店的一大特征。作为一家科技型零售企业，我家便利店拥有包括智慧门禁系统、智能收银系统以及数字化运营系统在内的智慧门店解决方案。通过智慧门店解决方案，我家便利店可实现无人化运营。目前，我家便利店选择了白天有人、夜间无人的方案，通过人工智能技术应用降低了人工收银的频率，也减少了员工对于门店防损的工作性要求。被释放出来的员工的一部分的工作时效，就可以拿出来做周边500米的线上订单的配送。谢群表示，这也正是我家便利店相对其他便利店玩家最大的差异所在，无需增加人手，就可实现500米范围内线上业务履约零成本。目前，我家便利店大部分门店都已经开始应用这套系统，甚至有个别门店线上的订单的履约比例已经达到当天营业额的40%。我家便利店的另一大特征，则是精选。相较普通便利店2000-3000个的sku数量，我家便利店在最初做市场调研的时候就拎出了便利店中高频动销的商品作为自己的品类结构，初期sku数量设定在600个，后期根据用户反馈，增加了应急性刚需品类和生活百货品类。作为主要热销品类的热食和鲜食，我家便利店与全家、7-11的同步供应商合作，鲜食则采用OEM方式(代工生产)。鲜食sku大约不到30个，涵盖盒饭、饭团和三明治。在鲜食成为便利店必争之地的当下，我家便利店为何没有着力拓展鲜食品类？谢群对《零售老板内参》表示，根据市场调研数据，以全家为例，鲜食在单店销量的贡献比例大约在25%，综合统计数据来看，鲜食的销售贡献比例实际并没有预期那样理想。其中一部分原因是华南地区、尤其是珠三角这种本地小吃高度发达的区域特性，另一方面，则是外卖性需求的热食比冷藏鲜食销售占比更高。由于鲜食供应链对于全国布局是一个很大的限制，我家便利店则希望通过线上以热食外卖来替换鲜食品类。轻供应链，是我家便利店的基础逻辑，将重供应链的鲜食部分用热食外卖代替，不仅更加符合国人消费偏好，还能很好的降低经营风险，有利于多区域的跨区同时布局。在谢群的设想中，我家智能精选便利店的发展应该分为三个阶段。第一阶段重心，在于规模性的渠道快速扩张和点位抢占，通过采用联营方式，形成一定的体量性门槛；第二阶段重心，在于线上端打开，基于形成密度的线下点位，通过小程序、APP等渠道打造线上类Costco的会员制体系，实现围绕便利店500m的常住用户类天猫美团消费需求的综合输出；第三阶段重心，在于整体零售方案的输出。正处于第一阶段的我家便利店，将借助本轮融资导入的资金和市场资源，通过联营方式快速落地打造规模性和验证模式。在窗口关闭之前，先舍命狂奔对于谢群和我家便利店而言，接下来的“舍命狂奔”是必要的。在他看来，行业的优先级门槛还是规模性，未来3-5年机会窗口一定会关掉。谢群认为，再过三年，全国性的各个区域的便利店品牌会在当地进行密度性布局，所以为了降低未来并购性的考虑，我家便利店要加快渠道布局的速度。因此，我家便利店围绕的第一阶段就是如何快速进行全国性复制，但是第一步还是选择在深圳进行多店高密度的布局。除此之外，快速扩张的另一个考虑是基于竞争优势。谢群对零售老板内参表示，我家便利店之所以要选择联营方式进行快速的、规模性的扩张，其实是因为行业的技术壁垒并不高，所以要尽快加速体量性成长。他认为，便利店行业有一个非常大的核心痛点就是体量性成长，当前，体量性成长最快的都是那些以纯加盟模式为主的，而类似7-11、全家这些类直营、联营的模式，他们的成长速度其实非常慢。类直营的便利店连锁品牌的规模性成长速度，是我家便利店的核心优势。对于便利店行业而言，相较技术门槛，点位竞争才是更实际的问题。随着众多连锁便利店品牌进入扩张期，对于总量有限的优质物业资源的竞争，是否会演变成点位之争？谢群认为，便利店行业不太可能如其他风口行业那样出现激烈的点位竞争，经营性门槛的存在会环节一部分竞争的激烈程度。但对便利店行业而言，渠道点位一定是核心中的核心。在他看来，对于权谋求全国性品牌落地的企业来讲，速度是一个非常重要的门槛。所以在整个区域性布局的速度能力上能够实现快速的规模化，同时在优质渠道点位的获取能力上形成竞争力的企业，才有可能在全国布局。因此，点位一定是不可再生的、稀缺的核心资源。而在渠道点位的基础上，谢群认为更重要的门槛其实是团队的组织能力。点位的核心竞争的核心是规模，而规模性形成的基础上，能够承接规模的组织能力，将会变成第二个核心的门槛。私域流量，会是便利店的新武器吗？在谢群的设想中，我家智能精选便利店并不仅仅是科技化的智慧便利店，其更大的价值是基于周边500米线上业务的会员转化而来的私域流量池。在便利店的区位选择上，我家便利店倾向于中高端小区和写字楼商圈，覆盖办公室和家庭的8小时消费场景。在这种区位条件下，更容易获取到有一定消费能力的周边常住用户――这也正是我家便利店的目标人群。对于我家便利店而言，先线下再线上的打法更容易把这些常住用户转化为线上的低成本流量，通过线上类Costco模式养成会员高粘性，复购后，就可以尝试围绕生活需求开发更多商品和服务。如何打造线上类Costco模式？还要说回到500米范围线上的零成本履约。据谢群介绍，在这种条件下，再去做隔天达的会员预售，线上就可以实现极致性价比。此外，高频刚需的单品类也作为消费习惯的培养切入，通过这两部分完成就近线上消费的用户习惯养成。当完成一定体量的会员渗透和转化以后，通过切入多品类，去增加复购率和粘性，逐步去做品类性的延伸，完成私域流量池的原始积累后，我家便利店的最终设想是做本地化生活服务类的第三方切入，打造开源的线上平台。在谢群看来，便利店行业需要净化。玩家太多，想入局的人也太多，但不代表每个人都能把便利店这件事情思考得足够清楚。对于我家智能精选便利店而言，一切也只是刚刚开始。来源: 联商网

如履薄冰的旺旺怎样打好翻身仗？

旺旺交出了一份看起来还不错的财报——但这要和历年的财报相比。6月18日晚间，旺旺发布了2018财年报告。根据年报显示，旺旺在2018年实现营收207.12亿元，同比增长2.8%；毛利率为45.4%，上升2.7个百分点，净利润为34.77亿元，同比增长11.6%。营收和净利润实现双增长，取得这份成绩单对于旺旺来说并不容易。11年前，旺旺在港股上市，市值由不足300亿港元猛涨至1400多亿港元，缔造了“中国零食龙头企业”的神话。但盛衰有时，留给旺旺的高光时刻并没有持续太久。2014年，旺旺的营业收入为232亿元人民币，同比下降2.0%，利润为37.3亿元，同比下跌9.7%。2014年之后，旺旺的营收开始连年下跌。根据旺旺2014到2016财年的年报显示，三年间，旺旺的营收出现了三连跌，到了2016年1月，旺旺的股价也由12.54港元跌至4.538港元，这一跌整整跌去了64%的市值，缩水超过千亿港元，截止2019年7月14日，旺旺市值仅为775亿港元，相较最高峰时期，市值惨被腰斩。2018财年年报发布后，有别于此前的愁容满面，旺旺集团主席蔡衍明喜笑颜开，毕竟这是自2014年以来，旺旺的净利润首次出现两位数增长。01旺旺也有不旺的一天尽管业绩开始恢复增长，但仍有不少投资者对旺旺是否真的就此结束了业务疲软而表示担忧：近年来，在明星大单品处境堪忧、行业入局者不断增加的多重冲击下，无论是经营状况和发展方向，旺旺都显得愈发艰难，净利润破天荒地恢复增长，或许只是昙花一现。这种担忧并非空穴来风。从产品结构上看，旺旺产品主要分为米果类（比如雪饼、仙贝、米饼、小小酥、大礼包等）、乳品及饮料（旺仔牛奶、邦德咖啡等）、休闲食品类（旺仔小馒头、QQ糖、牛奶糖、碎冰冰、果冻等）及其他（酒类及其他食品）。仔细分析，不难发现乳品及饮料类收入比例占旺旺总营收的一半以上，而在乳品及饮料类板块，其中90%是由旺仔牛奶贡献的，这也就意味着，旺仔牛奶这个单品几乎撑起了旺旺集团的大半个江山。因此，旺仔牛奶的销量好坏在很大程度上会直接影响旺旺的整体营收，根据旺旺2018财报显示，旺仔牛奶的营收虽有所回升，但1.7%的微增长似乎并不能和当前处于主流地位的短保酸奶、巴氏奶相抗衡。1992年，旺旺正式进军大陆市场，一时之间风光无两，直到一年后，郑俊怀才创立了伊利。如今旺旺已掉落到梯队最末尾，而以伊利和蒙牛为首的乳品巨头的业绩却在不断增长：2018财年，伊利实现营业收入789.76亿元，蒙牛紧随其后，实现收入为689.77亿元。足够讽刺的是，仅仅在2019年第一季度，伊利的营业收入就高达231.3亿元——这甚至超过旺旺2018年全年的整体营收。实际上，旺旺毫无招架之力的根本原因在于：旺仔牛奶固守复原乳。所谓复原乳，就是先把牛奶浓缩、干燥成浓缩乳或乳粉，再添加适量水，制成与原乳中水、固体物比例相当的乳液。简单来说，就是用奶粉勾兑还原而成的牛奶，早些年的乳品企业都喜欢用这个方法来节约成本。27年来，不管市场风向如何变化，旺旺的改变却一直乏善可陈。相比之下，复原乳的出现解决了市场上乳制饮品“从无到有”的需求，而当前市场却早已迈入了“从有到好”的时代。时过境迁，产地好、新鲜、更加营养成了乳品的新卖点，复原乳无法满足当前的消费需求，可旺旺却一直抓着固有的东西不放，就连产品包装也数十年如一日，鲜少跟随时代潮流，坚持不做任何调整。与时代潮流逆势而行的旺旺，在休闲食品领域同样遭遇了滑铁卢。2012年之后，以三只松鼠、良品铺子为代表的新型零食品牌问世，尤其是更懂消费者、玩法也更高明的三只松鼠，以坚果、干果为主打产品，将健康与新鲜作为卖点，并以互联网技术为依托，利用B2C平台实行线上销售，悄无声息地将休闲食品市场进行了一次洗牌。而依旧贴着油炸、膨化、高盐、高糖等不健康标签的旺旺很快被挤到了角落里，市场也被善于迎合趋势的新生代零食企业所瓜分。从前高枕无忧的旺旺，终于从云端狠狠跌落。02自嗨式自救旺旺慌了。连年下滑的业绩背后，实际上是旺旺近年来逐渐消退的品牌影响力。不过旺旺并没有深刻反省自身的问题，而是将业绩下滑甩锅给市场经济下行，甩锅归甩锅，蔡衍明也一直在寻找突破口，加大内部调整的力度。此前有媒体总结过，旺旺成功的关键莫过于三点：通渠道、撒广告、推新品。旺旺快速开拓渠道的能力的确不容小觑，是最早一批将销售渠道开拓到乡镇县一级的企业，无论是在城市的超市还是乡镇的小卖部，旺旺的身影随处可见。然而在2014年，让旺旺引以为豪的渠道却出现了严重的问题。经销商纷纷选择和旺旺解除合作，原因有二：一是卖不出去，二是旺旺要求经销商压货冲销量。压货冲销量是旺旺比较惯用的手段，目的就是先让某一地区的旺旺产品供不应求，使消费者产生这款旺旺产品是爆款的错觉，从而激发比较强烈的求购欲，这样等到第二轮放货时便能理所当然的涨价，以求销售利润最大化。然而压货带来的风险也很大，当地经销商很可能因为市场突然涌入大量的旺旺产品，导致价格受到干扰，最终血本无归。以往经销商们或者还能忍气吞声，但是面对已经销售不佳的旺旺，经销商们不想坐以待毙，毅然选择“断臂求生”。眼看渠道失灵，蔡衍明又心生一计：推新品。为了扭转连续几年的业绩颓势，旺旺在2017年一口气推出了将近50款新品，在旺旺天猫旗舰店，甚至专门罗列了“你没吃过的旺旺新品”一栏。除了仙贝、大米饼、雪饼、小小酥之外，米果系列还增加了黑皮、米太郎和大师兄三个副品牌；豆类除了挑豆和煎豆之外，还新增了麻辣花生；在饮料系列中，旺旺推出了针对职场女性的莎娃酒，此外，邦德咖啡、大口爽也纷纷面市。在既有产品线和产能中挖掘副品牌之外，旺旺也做了一些更为冒险的尝试，比如雪姬梅酒、哎哟燕麦粥、年轮蛋糕等众多品类。不过尴尬的是，折腾这么久，旺旺不仅没有研发出具有开疆辟土意义的爆款单品，而且还让早年间的王牌产品受到严重挤压。研发一款新品，除了至少需要几千万的开发成本外，还需要大量的营销和渠道资源配合，旺旺对年轻消费群体探索不足，反而被新品绊了脚。旺旺集团产品研发总处长陈俊江曾在接受媒体采访时表示，旺旺的多元化产品战略给销售体系带来了很大的压力，经销商手中产品系列众多，让其无法面面俱到、兼顾到各个产品线。根据2018财报显示，旺仔牛奶、雪饼、小馒头这些多年前的产品依旧是旺旺卖得最好的产品，同时也为旺旺贡献了最多的营收和利润。频频自嗨式自救的旺旺，不但失去了优势，还尽显疲态。03另辟蹊径从1989年蔡衍明正式注册并使用旺旺商标开始，旺旺已经走过了30年，什么大风大浪没见过，虽然渠道失灵，新品不爆，但瘦死的骆驼比马大，旺旺当然不会坐以待毙。于是，擅长策划各种魔性广告的旺旺渐渐走上了一条另辟蹊径的营销之路。2017年愚人节当天，旺旺官微一本正经地上发布了一条“旺旺要出8L牛奶”的微博。没想到这个“玩笑”却引来了许多网友的围观，当时几条与“旺仔牛奶Plus”相关的微博总阅读量都超过了1000万。旺旺顺水推舟，在2017年双十一期间推出“旺仔搞大了”的Plus礼盒。旺仔小馒头、旺仔QQ糖、旺旺雪饼、旺旺仙贝等纷纷摇身一变成了“旺仔大大馒头”、“旺仔大QQ糖”、“旺旺大雪饼”和“旺旺大仙贝”。凭借这波营销，旺旺为双十一准备的13万份“搞大了”礼盒短时间内全部售罄，后来根据官方数据统计，双十一旺旺“搞大了”礼盒在天猫售卖速度达到7盒每秒，补了三次货仍然供不应求。也就是在这一年，一个名为《李子明长大了》的广告在微博上被大量讨论。这是旺旺为推动旺仔牛奶单品做的营销——这一广告被定为成10年前旺仔牛奶广告的续集，目的是为了和当年的少年儿童、如今的成年人产生情感互动和新的共鸣。这一条另辟蹊径的营销之路在旺旺2017财年年报中得到了反馈。根据2017年财报披露，旺旺营收回暖，同比上升6.6%，旺旺电子商务渠道及数字化行销为旺仔牛奶收益恢复性成长起到了重要作用。旺旺的营销基因由来已久。1992年，台商蔡衍明挥军北上，旺旺落地湖南。然而，旺旺的开局并不顺利，虽然蔡衍明接到了很多订单，但加班加点制作出货后却没有经销商来交钱提货，眼看食品就要过保质期，情急之下，蔡衍明决定将产品分送给上海、南京、长沙、广州等地的学生试吃，结果一炮而红。蔡衍明斥资数亿元，抓住时机疯狂投广告，也就是在广告的狂轰滥炸之下，“你旺我旺大家旺”的旺旺人尽皆知，经销商也不得已接受了旺旺“款到发货”的交易条件，投产当年，旺旺便实现创收2.5亿人民币。在2018财年，旺旺最大的动作莫过于多元化的跨界整合营销，生产发行旺旺周边，其中包括旺旺家具、旺旺调味料、与故宫打造的旺旺宫廷酥系列和56个民族罐等。通过这一系列搞怪的营销操作，旺旺的口碑的确得到了很大提升，而且营收和净利润也破天荒地出现了双增长，大有“枯木逢春”之势。根据旺旺的说法，多元化的渠道和新的营销方式带动了原本乏力的传统产品的增长，比如旺旺大礼包收益同比增长了6.9%。蔡衍明也在财报中表示：未来会持续推出更多独特的新产品，让多元化的旺旺产品适合不同的消费场景和人群，再配合活泼的品牌IP化策略，打造旺旺在消费者心中的金字招牌。结语旺旺在2018财年的成绩可圈可点，但实际上，在主营业务方面旺旺仍是如履薄冰。想要打好翻身仗，单靠花里胡哨的营销和吸人眼球的噱头并不可行，从长远来看，旺旺唯有顺从时代潮流，转变经营思维，回归品质为先，再辅以四两拨千斤的营销才是正道。想一想，等到80后和90后有了孙子辈，那一代人还能吃着旺旺，这才是一件很酷的事情。来源: 投中网

曼卡龙珠宝冲刺IPO：营收年增长近10%

近日，曼卡龙珠宝股份有限公司（以下简称“曼卡龙”）再度披露首次公开发行股票并在创业板上市招股说明书（以下简称“招股书”），拟公开发行新股不超过5100万股，发行后总股本不超过20400万股。保荐人（主承销商）为浙商证券。曼卡龙珠宝是一家集珠宝首饰创意、销售、品牌管理为一体的珠宝首饰零售连锁企业，主营业务是珠宝首饰零售连锁销售业务。目前拥有“MCLON曼卡龙”、“今古传奇”等珠宝首饰品牌。招股书显示，公司实际控制人为孙松鹤，合计控制公司76.93%的股权。本次发行后，孙松鹤仍将处于实际控制人地位。根据招股书，曼卡龙本次发行拟募集资金3.58亿元，用于营销网络扩建项目、设计展示中心升级建设项目、智慧零售信息化升级建设项目，分别投入募集资金2.76亿元、6154.36万元、2046万元。营收情况改善在经过2013年至2016年营收逐年下滑之后，最近两年曼卡龙营收情况已经改善。根据最新披露的招股书，2016年至2018年，曼卡龙营业收入分别为7.50亿元、8.37亿元、9.20亿元，较上一年同比增长-16.52%、11.69%、9.82%。在招股书中，曼卡龙将最近两年公司营收的增长归结于线下销售渠道的铺设及线上销售渠道的建设、浙江省外市场的拓展以及增值税税率下调是带来营收增长的三个原因。招股书显示，2016年至2018年末，公司直营店数量由18家上升至27家，专柜数量由42家上升至59家，加盟商数量由34家上升至67家。线上渠道方面，目前曼卡龙主要通过天猫和唯品会进行线上销售，2016年至2018年，公司电商实现收入由1692.04万元上升至4955.88万元，占主营业务收入的比例由2.27%上升至5.40%。销售区域方面，报告期内，曼卡龙先后进入了江苏、安徽和湖北等浙江省外市场，浙江省外市场的收入也从2016年的209.59万元增加到2018年的4125.99万元。不过，目前曼卡龙在珠宝首饰行业仍然属于区域性品牌，公司销售收入主要来自于浙江省内杭州及宁波地区的销售，2016年至2018年，来自杭州和宁波地区收入占公司主营业务收入的比例分别为68.57%、62.81%和60.03%。目前尚未形成全国性的影响力。不过，虽然最近三年曼卡龙实现了业绩增长，但是其2018年营收较2013年相比仍然处于下滑状态。2014年至2016年，曼卡龙营业收入不断下滑，分别为9.99亿元、8.98亿元、7.50亿元。当时，公司表示，在行业调整、金价下跌的背景下，公司主动调整营销策略、优化产品结构，宏观及微观因素叠加，导致报告期内公司收入下降。净利润缘何波动？另外一点值得注意的是，2014年至2016年，在曼卡龙营收不断降低的背景下，公司的利润却是在不断上升。除此之外，《投资者网》查阅曼卡龙过去6年的财务数据发现曼卡龙净利润波动较大。2013年至2018年，公司归属母公司股东的净利润分别为0.44亿元、0.24亿元、0.30亿元、0.56亿元、0.44亿元、0.55亿元，较上一年同比增减0.58%、-46.52%、28.94%、82.99%、-21.45%、25.61%。进一步查阅财报发现，曼卡龙曾经通过不断降低营业成本和销售费用的方式来降低公司营业总成本。2013年至2018年，曼卡龙营业成本分别为9.85亿元、7.88亿元、7.08亿元、5.5亿元、6.46亿元、6.94亿元，销售费用分别为1.24亿元、1.25亿元、9541.93万元、8770.25万元、9116.47万元、1.05亿元。可以看到，在2013年至2016年间，曼卡龙营业成本、销售费用都在不断降低。2016年之后虽有所增长，但比起2013年时期还是低不少。在营业成本方面，由于公司采购的主要原材料为黄金、铂金、钻石等，因此营业成本受到黄金价格的影响，会产生一定波动。同时，最近几年曼卡龙减少了采购量，在一定程度上降低了营业成本。根据Wind数据，2014年起曼卡龙购买商品、接受劳务支付的现金也有所减少，2014年至2018年，分别为7.6亿元、6.44亿元、5.86亿元、7.13亿元、7.74亿元。在销售费用方面，2014年至2016年由于公司调整营销网点布局，使销售费用中房租及装修费、工资及福利总额下降。除此之外，在曼卡龙的营业总成本中，税金及附加也不在不断降低。2013年至2018年，曼卡龙税金及附加分别为4373.39万元、3283.32万元、2472.59万元、1798.29万元、1463.85万元、1468.09万元。税金及附的降低也是曼卡龙净利润得以保持的其中一个原因。最近三年，曼卡龙销售毛利率分别为26.62%、22.87%、24.57%，较公司2013至2015年时期的盈利水平有所提升，与同行业其他公司相比处于中游水平。2012年8月2日，信海创业、浙商利海与曼卡龙及孙松鹤、曼卡龙投资签署《浙江曼卡龙珠宝股份有限公司投资协议》，2019年4月23日，信海创业、浙商利海与曼卡龙及孙松鹤、曼卡龙投资签署《曼卡龙珠宝股份有限公司补充协议（二）》。如果曼卡龙事后撤回申报材料，或发行上市申请被驳回，或发行上市失败，则存在信海创业、浙商利海要求孙松鹤及曼卡龙投资回购其持有的发行人全部股份的风险。在此背景下，对于曼卡龙而言，只能将IPO进行到底。距离三年之前，公司目前营收情况已经逐步改善，那么本次曼卡龙能否成功登陆资本市场？《投资者网》将会继续跟踪观察。来源: 联商网

便利店行业新发展夫妻小店进入招安时刻

这是一个让同业眼红的时刻。继6月商务部副部长王炳南组织召开品牌连锁便利店发展工作会议后，很快，7月份商务部即下发文件《商务部办公厅关于推动便利店品牌化连锁化发展的工作通知》，该文件一出，整个行业为之震动。有人甚至激动得睡不着觉。“这是要组建便利店国家队吗？”一位业内人士打开手机，指着文件对虎嗅问道。通常而言，便利店作为零售业的一个细分业态，由商务部下的流通业发展司主管即可，而且也仅仅是流通发展司的诸多工作之一。现在，商务部作为主管整个商贸流通的部委单位，针对流通业的某个单一业态，由商务部副部长牵头召开工作会议，并形成具有执行力的文件，要求全国各地商务厅作为重点工作展开，这是非常少见的举动。当然，“便利店国家队”的揣测，并不严谨。据知情人士透露，在6月商务部的会议上，全国30余家品牌连锁便利店一把手悉数出席，这里面也包括日系三大便利店。应该说，商务部是计划从中外资头部企业开始，树立典型，推动便利店行业快速发展。这是一个起伏跌宕的三部曲：2017年便利店行业被资本捧为风口；2018年由于北京部分便利店品牌资金链断裂，行业出现质疑声音；2019年商务部出面力挺。这个年轻但是同时增速最快的零售业细分业态，终于迎来了最好的发展历史机遇。不过，细细品读商务部相关文件，也可以看到这项政策则是牵一发动全身，对于遍布街头巷尾的夫妻老婆店而言，这也可能是史无前例的大洗牌时刻。六个统一，抬高门槛《商务部办公厅关于推动便利店品牌化连锁化发展的工作通知》这份文件主体共1303个字，但是信息量很大，其中包括不少可以量化的实操条款，这也是业内为之激动的原因。值得注意的包括如下重要信息：“品牌连锁便利店发展工作以城市为单位推进。按照“全面部署、重点推进、逐级延伸”的工作步骤，直辖市、计划单列市和省会城市的品牌连锁便利店发展工作要在2019年先行启动，各地要在重点推进这部分城市的基础上，结合当地经济发展实际，有条件的地方可再选择一些其他城市推进。”这句话表明，对于通常说的一线和准一线城市，便利店的工作已经迫在眉睫。关于“抓紧制定品牌连锁便利店发展工作方案”这一项，商务部也给出了明确的时间线：直辖市、计划单列市和省会城市要在7月底之前将工作方案报商务部，其他城市于9月底之前报送。为了避免这项工作半途而废，商务部还提出，“商务部将建立部、省、市三级联动工作机制，从便利店布局、发展质量、政策环境、工作机制等方面研究制定品牌连锁便利店发展工作指标，重点对直辖市、计划单列市和省会城市进行指导推动，每季度统计汇总和反馈进展情况和问题。”也就是说，商务部将以三个月为单位，进行联动工作机制的反馈。综上，说这是国家部委对一个细分业态的空前重视，并不为过吧。此时，那些已经押注了诸如厦门见福、湖南新佳宜、西安每一天这些品牌的资本投资人，现在也是心花怒放。要知道，商务部这次给出了品牌连锁便利店的规模门槛。按照《关于征集品牌连锁便利店发展典型案例的通知》里所言，典型案例企业应该“企业具有较高品牌知名度，经营情况良好，近三年门店总数保持连续增长，门店总数在全国不少于100家。”100家门店规模，现阶段可以看做是一个官方门槛。而以上提到的品牌，都是门店规模达到1000家以上，已经成为省级龙头品牌的企业，属于便利店行业第二梯队。不过且慢欢呼，在过去便利店的发展历史上，也曾经（包括现在）也出现过不少次开店的大跃进，其中最省事的办法就是“翻牌”夫妻老婆店。现在这一招恐怕不灵了。可以想象，商务部政策文件一出，各地的利好政策很快就会跟上，如何避免有人浑水摸鱼？这次商务部在细则里明确提出了“六个统一”，这也算是给中国市场的品牌连锁便利店，从一开始就确立了高门槛。这六个统一是，“品牌连锁便利店是指统一形象标识、统一门店管控、统一设施配置、统一服务标准、统一商品采购、统一物流配送，以直营或加盟方式开展经营的便利店。仅有统一的商号和标识，在其他方面标准化程度较低的企业不列入品牌连锁便利店统计范围。”虎嗅认为，这六个统一的排列顺序，可以说是由易到难。全家便利店北京总经理吴海斌认为：“所有的统一均可做到形似而神不似，可以简单的按照一个品牌照搬照本宣科，但在持续的经营过程中便会走样，所以个人认为六个统一难在最后的“开展经营”，这个经营是指一段时间（经营财年）以上的营运活动。”他还指出，“在这六个统一中，统一物流的前提是统一商品采购，需唯一进货渠道，确保商品质量安全，并用系统数据来综合管理供应商体系，在门店-总部-供应商-物流多方位形成数据共享平台。这在既有便利店品牌里比较难做到。”为何钟情便利店在当下商贸流通的各种业态中，客观说，便利店在我国大陆地区的发展历史其实要短于超市和百货业态，但是这次便利店业态被当做部委重点工作部署，也着实让很多人没有想到。虽然中国连锁经营协会一直在为便利店的发展呼吁，并数年前成立了专门的便利店委员会。连锁协会通过一年一度的便利店行业报告，让外界认识到，原来这个不起眼的行业一年可以有接近20%的行业增速。即便如此，关于便利店的发展前景，零售行业内人士和公众的认知也都呈两级分化之势。有人极力推崇，有人嗤之以鼻。据业内人士透露，在一次内部会议上，一位因为新零售而大名鼎鼎的行业大咖直接说，便利店有什么好做的？将来肯定被我干死。几个便利店老总当场气得手直发抖，有人跳过去就要抢话筒与他辩论。更有意思的是，有的企业本来是便利店，但是似乎却不屑与这个圈子为伍。非常典型的是偏安一隅的成都红旗连锁。从业态来看，红旗连锁的主力门店一般在500-1000平以内，虽然缺少鲜食，但是其基本商业逻辑就是个不折不扣的便利店。不过，今年2月，在红旗连锁的总部，工作人员告诉虎嗅，我们也可以说是便利店，也可以说是社区超市。笔者曾经问过上海滩一些看二级市场的零售业分析师，大家似乎也没有意识到这是个“便利店股”，而是一般把它归入商超类。此外，由于开店速度过猛，苏宁小店也一直被便利店同行视为异类。而苏宁小店也多次强调，我们不止是便利店，而是互联网社区服务平台。似乎一定要加上“互联网”三个字，才显得高大上。类似的拷问也同样可以抛给永辉生活，你认为自己是便利店吗？还是因为有了商务部的政策，现在，你们终于承认自己是便利店了？而公众对于便利店的认知也存在众多误区。在网络间，随便搜索一下，便可以看到“北方为何是便利店的荒漠”、“在北京找个便利店和找个男朋友哪个更难”诸如此类的文章，不过，这类文章如果被北京市市委书记蔡奇看到，肯定第一个不同意。2018年，北京市场成为便利店爆雷的重灾区。但是北京市场的翻身仗却始于市委书记蔡奇。2018年10月11日，也就是十一小长假刚过，蔡奇来到北京街头考察了三家品牌连锁便利店，包括全家便利店、好邻居便利店和便利蜂。蔡奇表示：“便民店是现代城市不可或缺的组成部分，小店面撑大服务，看似小事，实则是群众家门口的要事，是关系群众生活的大事。要立足做好群众家门口的服务，落实好促进便民店发展等措施，完善一刻钟社区服务圈，完善便民服务体系。”值得注意的是，蔡奇给出的建议专业且具体，便利店要打造“15分钟社区服务圈”。这也与现在的超市到家和前置仓模式有所不同。这段话等于给北京便利店行业的“反攻”定了调。很快，北京出台了号称历史上最宽松的便利店政策《关于印发<关于进一步促进便利店发展的若干措施>的通知》。该《通知》内容包括扩大简餐类经营品种，改进机制饮品制售项目许可限制。例如像现磨咖啡、现做的冰淇淋等各种由封闭容器直接形成的饮品、食品都将对便利店放开；在经营品类上的另一个重大突破是药品，允许连锁便利店企业开展乙类非处方药品零售。在商务部的文件中，也提到了北京、西安、福州的经验。厦门见福便利店董事长张利对虎嗅表示，便利店迎来利好，应该从更宏观的角度来看待这件事。从拉动内需、扩大消费升级，促进增长方面，便利店都有很大的示范作用。此外，对于国家层面来说，保障城市就业也是重要的工作内容，而品牌连锁便利店也是吸纳就业的主力。另外，食品安全问题越来越受到关注，因此，这次商务部提出要发展“品牌连锁便利店”，也有这方面的考虑。下面的问题是，那些非品牌连锁的小店怎么办？招安时刻很多人不看好便利店的发展的一个重要原因，是认为本土有很大数量的夫妻老婆店，这些夫妻老婆店经营形式灵活，成本却比品牌连锁便利店低不少。这个群体数量庞大，据说有680万之众。在2017年新零售概念刚出来时，阿里、京东纷纷向这个群体抛出了橄榄枝。阿里推出了阿里零售通，根据介绍，阿里巴巴零售通是阿里巴巴B2B事业群针对线下零售小店推出的一站式进货平台，通过这一平台，阿里计划要赋能百万夫妻小店。2018年9月，阿里巴巴零售通发布天猫小店2.0计划，功能升级打造300米便利生活圈。京东则推出京东新通路，曾被列为“京东集团火车头一号项目”。不过后来，阿里和京东也都开始介入品牌连锁便利店的领域。阿里巴巴对大润发旗下的喜士多便利店战略入股，用5亿元的对价换得大约20%的股份。京东则被曝出，挖角了7-11一个团队，有可能自己做直营便利店。从现在的情况来看，“仅有统一的商号和标识，在其他方面标准化程度较低的企业不列入品牌连锁便利店统计范围。”基本上堵死了翻盘型便利店正规化的可能。那么未来会不会出现品牌便利店通过发展加盟店的形式，来大规模收编夫妻老婆店的情况呢？有业内人士指出：“阿里和京东都已经在展开收购夫妻老婆店的活动，但是目前遇到瓶颈，因为夫妻老婆店目前自运营减去了最后后台费用（服务是打招呼；增加品项靠需求聊天；数据销售分析靠结账时的印象），当阿里京东赋予的品牌价值拉伸的营业额不足增加的分成利润，那么终不会形成主动参与，最终市场发展到一定程度后，个人的零售如同日本一样只能做个性化需求时，自然就会出现品牌统一的趋势了。”不过，从中国市场的实际情况来看，夫妻老婆店的发展空间也仍旧需要因地制宜，一城一议。伴随着品牌便利店自身的发展，不排除有很多夫妻老婆店会被招安，但是也会有人找到自己的生存之道。毕竟中国的市场空间足够大，且消费层次足够多元。另一方面，虽然商务部牵头给予了便利店行业史上最大利好。但是便利店行业自身的很多痛点和发展瓶颈，比如，资金困境，人才困境，一二线房租成本过高的痛点等，并不会因为政策的出台而改变。便利店的市场竞争态势还是一个高度市场化调节的行业，不是一个强政策干预的行业。虎嗅认为，对于当下的中国便利店发展来说，目前业内探索出来有两个方向：方向一是打磨出更加适合本土公司的加盟模式，通过门店规模的快速覆盖，成为遍布全国的快消品通路公司；另一条路则是能够打造起真正有本土竞争力的自有品牌体系，并依靠成熟的供应链，转型成为能够迎合年轻人口味的制造型零售企业。无论走哪一条路，行业都唯有自力更生，政策只是东风，但不是救世主。来源: 虎嗅网

互联网家装的“新零售”再进化

经历了互联网时代的洗礼之后，家装行业的痛点和难题并未真正减少，甚至还有进一步增加的迹象。于是，我们看到互联网家装玩家开始寻找再度进化的可能性。在新零售依然成为下一个发展风口的大背景下，赋能互联网家装同样显得有些水到渠成。然而，互联网模式影响的根深蒂固让人们对于新零售赋能互联网家装看法和认识仅仅只是停留在将“新零售”和“互联网家装”两种元素进行简单相加，缺少了两者之间的深度融合，这种所谓的新进化无疑又陷入到了互联网式的怪圈里。如果互联网家装的再进化延续的依然是互联网式的模式，或许这样的进化并不意义。因为经过互联网洗礼的人们已经不再仅仅只是需要概念或者模式上的创新，更加在乎的是互联网家装的新进化是否能够真正解决自身的痛点和难题。因此，当互联网家装的进化进入到新零售时代，我们更加需要的是家装行业本身的深度改变，而非仅仅只是概念上的所谓的“创新”。01互联网家装已然过时，家装再进化进入新零售时间从本质上来看，传统家装时代进化到互联网家装时代仅仅只是渠道上的改变，家装行业本身其实并没有任何改观。因此，当互联网家装无法再给家装行业带来新的用户来源的时候，所谓的互联网家装或许已经过时。我们看到的当下正在经历的这场互联网家装的逃亡之旅正是这种状态的直接体现，互联网家装的平台模式被抛弃、资本对于互联网家装投资热度逐渐减退、简单的撮合模式的遭遇困局都在让这种趋势愈演愈烈。当互联网家装无法给在家装行业带来实质性的改变，当越来越多的玩家开始逃离，一场有关互联网家装的新进化开始上演。所谓的家装行业的再进化正在进入到一个以“新零售”为主旋律的新时点。流量不再是重点，家装再进化更加关注对一线家装公司的深度赋能以及由这些赋能带来的改变。互联网家装时代其实是一个不断将线下的流量通过线上的互联网家装平台输送给一线家装公司的过程，流量的获取和再度分发几乎是互联网家装的根本意义所在。这种仅仅只是进行信息的贩卖，而不去改变家装具体操作的做法显然无法给家装行业带来本质的改变。于是，当家装行业的再进化进入到新零售时代后，我们需要的是通过深度赋能的方式去改变一线家装公司生产出来的家装产品和服务，而不仅仅只是改变一线家装公司获取用户的方式和手段。因此，当互联网家装再进化来到新零售时代后，我们看到的将会是一场以新技术、新模式、新手段的落地和应用为代表的全新时代的来临。在这个阶段，C端的用户流量将不再是重点，人们更加关注的是对于一线家装行业的深度赋能以及由这些赋能带来的家装行业产品和服务的改观以及家装行业运行效率的再度提升。当家装再进化不再仅仅只是流量的贩卖，而是回归到产品和服务本身的时候，所谓的家装再进化或许才有意义。平台不再是制胜法宝，家装再进化的未来在于下沉的势能。在移动互联网时代，我们看到的决定一个互联网家装平台是不是成功的关键在于其是不是真正将家装行业的流程和环节尽可能多地集中在了自身的平台上面。工长也好、设计师也罢，只要能够将家装行业的流量尽可能多地集中到自身的平台上，就可以获得市场份额，赢得资本的偏爱。这就是为什么在互联网时代，我们看到如此多的互联网家装平台出现的根本原因所在。从本质上来看，互联网家装平台依靠的是线下的流量转移到平台上带来的势能，推动的是家装产品供求两端对接效率的提升。当线下的流量无法再转移到平台上的时候，我们便看到这种势能的逐渐减少，互联网家装的魔力开始消散。当互联网家装的进化进入到新零售时代，决定家装行业未来的不再是自下而上的势能的释放，而是开始更多地关注自上而下的势能的释放。即，通过对一线的家装公司、设计公司和建材公司等家装行业的产业链进行深度赋能来是实现家装行业效能的再度提升。如果我们将互联网家装时代看成是一种上升的势能的话，那么，在新零售时代，决定互联网家装再进化成败的是下沉的势能。互联网不再是驱动力，家装行业再进化的驱动力来自新力量。在互联网家装时代，无论是用去中间化的方式来缩短业主和家装公司之间的对接方式，还是用互联网方式来提升家装行业的效率，从本质上来看都是借助互联网技术来实现的。设计的在线化体验、施工的在线化监控、建材采购的线上化、施工监督的在线化都是以互联网技术为主要驱动力的。仔细思考，我们便会发现，这种以互联网技术的应用为主要方式的家装行业效能的优化和提升仅仅只是局限在对既定的家装流程和环节进行渠道上的改变，而不是改变家装行业流程和环节本身。在用户需要这种渠道的时候，互联网技术尚且存在一定的驱动力，一旦用户不再需要这些渠道和方式上的改变的时候，互联网的驱动力便会失效。当互联网家装的新进化进入到新阶段，我们看到的是新的驱动力的出现。互联网技术已经沦为每一个家装公司的标配，新的驱动力来自于家装公司将大数据、云计算、智能科技甚至区块链技术应用到实际家装过程当中带来的深度改变上。当家装内部的流程和环节因为新的驱动力而发生改变的时候，所谓的互联网家装的再进化或许才能真正有所突破。当互联网技术日渐成为家装行业的每一个流程和环节的标配，我们看到的是互联网家装红利的结束。在新零售日渐成为一种发展风口的时候，越来越多的玩家开始将目光聚焦在了新零售身上，他们通过新零售对家装行业进行深度赋能来改变那些互联网技术无法无法改变的痛点和难题，从而开始将家装行业的再进化带入到了一个全新的阶段。02新零售打开新世代，互联网家装再度进化的可能性？当互联网红利落幕的大背景下，新零售无疑给互联网家装再度进化提供了新的可能性。可以确定的是，仅仅只是将“新零售”和“互联网家装”简单相加的模式正在失去市场，找到互联网家装再度进化的可能性，或许才能让新零售时代的互联网家装再进化避免沦为概念。专业化的家装赋能平台将会出现。如果赋能是新零售时代的主旋律的话，那么，可以预见的是在每一个行业当中都将会出现一些专业化的赋能平台。家装行业也不例外。漫长的家装产业链需要不同的赋能方式才能完成深度的改造，这些赋能单单依靠平台性的家装公司是无法实现的，只有真正将这些工作交给专业化的赋能平台，才能实现家装行业根本性的改变。然而，现实情况却是一线的家装公司既没有时间也没有势力做赋能技术、模式等方面的开发，而对于那些大型的平台型公司来说，他们既有这方面的实力，同样可以开发赋能的新方式来打破自身的发展瓶颈，从而将自身的发展带入到新阶段。从这个角度来看，以新零售的赋能为主要方向，家装行业当中同样会出现一些以深度赋能一线家装公司为代表的平台型的公司。这些公司通过研发家装相关的技术、改变家装相关的流程、实践家装相关的模式来找到家装行业进化的可能性。或许只有真正用“新”的元素来改变家装行业内在的流程和环节，并将自身进化成为这一领域的服务商，才是未来互联网家装再度进化的一个方向。专业化的家装产业化公司将会出现。家装产业化一直都是一个热门话题。当产业互联网时代来临，家装产业化更是被提上了议事日程。然而，现实情况却是，家装行业漫长的产业链、复杂的工序让一线的家装公司缺少产业化的能力。新零售时代来临，特别是产业互联网时代来临，我们将会看到越来越多家装产业化公司的存在。设计产业化、建材产业化、施工产业化等产业化的公司将会将家装行业拼接成为一个个泾渭分明的模块，这些模块在承继互联网家装平台的基础上，借助大数据、云计算等方式实现了彼此之间的联通，从而让横亘于不同流程和环节之间的鸿沟不复存在。以专业化的家装产业化公司的出现为代表，以大数据、云计算等新技术为催化剂，我们将会看到家装行业在新零售时代的新进化，行业效率的再度提升以及用户痛点的再度消减。当互联网家装公司因为产业化公司的出现而效率再度提升的时候，或许，我们又找到了家装行业再度进化的新的可能性。高度标准化的家装生产方式将会出现。对于个性化化很强的家装行业来讲，高度标准化其实是一件很难的事情。在传统时代和互联网时代，通过将家装行业的生产方式进行标准化来提升家装行业的效率技术是一种奢望。当新零售时代来临之际，高度标准化的家装生产方式有望出现。导致这种情况出现的原因在于以智能科技为代表的新技术的应用以及以大数据为代表的新的表达方式的出现。传统时代和互联网时代，家装行业的每一个流程和环节都有一种表达方式，这些表达方式之间的沟通成本其实是很高的。这就造成了家装行业因为产业链的漫长，而出现的效率低下的问题，这些问题相互叠加最终导致了用户痛点的出现。进入到新零售时代，以智能科技代替人工为突破口，家装行业高度标准化的生产方式将会取代传统非标准的生产方式。由此，家装行业的效率有望得到再度提升。随着高度标准化的家装生产方式不断出现，新零售时代再度进化的可能性将会开始出现。当互联网红利的落幕，我们看到的是一场以逃离互联网家装为代表的全新进化，我们将这个阶段称之为家装再进化的“新零售时间”。告别对平台模式的依赖，一场以专业化为代表的全新互联网家装再进化将会把家装行业的发展带入到一个更加专业、更具颠覆性的新时代。谁将是这个时代的王者？让我们拭目以待！来源: 微信公众号：辉常观察