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靠这6大铁律，他成功“吃掉全世界的企业”

贝佐斯(Jeffrey Bezos), 是全球最大线上零售商亚马逊(Amazon)的创办人，被CNN、《彭博商业周刊》(Bloomberg Businessweek)与《连线》(Wired) 称为“乔布斯后第一人”。贝佐斯确实带领亚马逊创造亮眼成绩：一、它让全球最大的零售业者沃尔玛，至2011年第二季为止，连续九季度单店营收下滑;二、它拥有云端服务产业最大市场占率，将是云端时代的 “微软”;三、它在海啸期间逆势成长近八成。但，为什么此时要读懂贝佐斯?你可能不知道，这位CEO刚通过两次度过大型危机(网络泡沫化与金融海啸)的方式，验证出一套因应乱世的成功之道。这是他用十七年饱受批评的代价换来，才让亚马逊成为《彭博商业周刊》口中：”会吃掉全世界的企业。”当Facebook正面临可能泡沫化的质疑时，贝佐斯以 “不变“应乱世的故事，格外难寻。第一课：做对的事，比做有效率的事重要“为了达成对的事，我们发明新的东西，我们长期思考，而且，我们不在乎被人长期误解。”——贝佐斯网络家庭营运长谢振丰以第一人称的方式，与我们分享他从亚马逊得到的领悟：我相信杰出的企业是因为有信念。信念，如果强度超过投资者、媒体、甚至供应商对你的观感，外界对你的看法或许都不太重要了。俞渝(当当网董事长)批注1:正确的时间做对的事，重要，但某个事是不是对，取决于你对行业本质的洞察。别人认为是对的未必对，别人认为是错的，也未必错。所以信念很重要。先谈亚马逊网络建仓库这件事，感觉好像跟网络不搭，没有用聪明的杠杆作用得到获利。大家都笑你笨，你还要做!因为心里面你相信了什么东西。其实亚马逊还有一个东西是很少人看到的，亚马逊做了一个亚马逊市集，让供应端为消费端竞价，消费者坐在那边，就一堆人在那边互相降价来争取你的认同，无形中，这件事情让消费者变成强势，让供应端变弱势。这真的厉害，但很少人谈。电子书当然是很了不起的东西，是对库存管理不断效率化的结果。但，做市集是做对的事情，是站在消费者的立场，所以它是伟大的。电子书只不过是做到很有效率的事情。俞渝批注2:做电子书也同样涉及对不对的问题，效率是一方面。如果公司的心念不在消费者那边，但它能力很好，可以非常有效率地获利，那这个获利是在它的口袋和它的投资者身上。那消费者是你成功的工具还是你服务的对象?企业一定要创造价值，只是，你创造出来的，先满足消费者还是投资者，我认为这个差别会很大。这不是冲突，而是顺序的关系。俞渝批注3:笫一员工笫二，股东笫三，马云认为的这个逻辑顺序我认为是对的。我现在做仓库，让消费者不要等，就是创造了消费者价值，消费者跟我买东西，我赚到钱，产生的盈余是当初投资我的人赚到的，所以当初投资我的，他应该期待我跟我客人的关系要很好。这心态如果不一样，结果就会差很多，你就不会去做仓库了。老实讲，做仓库做得那么辛苦，那么大、那么多事情要注意，还有三班轮班……俞渝批注4:同惑。早些年当当布局物流各地建仓库披称为“搬运工”，但现在证明这是对的。仓储配述能力是平合型电商的枝心免争力，B2C今天只是个重公司，它并不那么轻。我们(对获利)没有设定目标，就像有一棵树，你知怎么做它会长大，但你没有办法知道它长多大。万一投入之后没成长，那就是我们投入什么东西错了。如果今天成长了3%、30%，那我们就站在一个局外人的角度来欣赏，原来消费者要的是这个，我们很希望我们的投入和消费者的反应是正相关的，而不是把数字当目的。它(亚马逊)有时候会相信(消费者至上)到有点笨，相信够深的话，会有点像宗教。做对的事情总是比较难，但它永远都是最重要的。做对事情，是违反人性的，人因为自私和安全感的问题，一个人从无名小卒到有所成就，他可能很容易做对。但一个人想要重新再往前进的时候，有两个可能，再加分，或是无名小卒。当一个人有所成就以后，就会投鼠忌器，担心这样做以后，我本来的生活会变不好，那这时你已经自私了，你先想到自己再想到消费者，不敢做，公司就渐渐老化，离消费者越来越远，最后你就可能会被打败了。第二课：投资长期的事“很多人问：未来会怎么变?但很少人问：未来5到10年有什么不会改变?你用这些不变的东西为基础，投入积极行动，10年后会有获益。”——贝佐斯这是贝佐斯常提到的论调。他的主张是，若策略建立在多变的东西上，例如：你的竞争对手是谁?现有可运用的科技有哪些?等等，这些事情变化得太快了，你也不得不迅速调整策略。反之，若投资长期的事，就可以保证有所收成，而且不用随环境起舞。俞渝批注5:做企业就像打井，与其多掘井而不及泉，不如老守着一口井，也就是要专注。十年前B2C很多人不看好，我们坚持做是因为了解，所以看好;各种模式都曾风光一时，但你不可能什么都去跟，你必须有自己的长线业务。这堂课与以另类管理理论见长的学者明茨伯格所写的一本书《策略规划兴亡录》的论点完全相悖。明茨伯格在书中直陈，在变迁日益快速的今天，长期策略规划这件事(例如五年计划、十年计划)，早该被扫进历史的灰烬中。到底亚马逊的长期策略为何能赢?关键点一：贝佐斯虽然订目标，但在过程里，却不断实验调整，高度忍受不确定性以达到 “提供顾客多样选择、价格低廉及出货迅速” 的长期承诺。关键点二：贝佐斯的承诺是消费者需求的普世价值。许多企业主懂得要坚持，却忽略坚持的承诺到底对不对?到底跟消费者有无关系?如“成为全世界最赚钱的企业”，或是“全球技术最先进的公司”这类“不对”的承诺，就算长期坚持，最终也会被消费者抛弃。第三课：要创新，先懂“两个比萨”原则“任何团队都应该够小，小到两个比萨就能吃饭的程度!”——贝佐斯企业内部交流，常被视为提升共识、效率的良药。一次亚马逊会议中，当高阶主管们对贝佐斯提出建议，公司内应该更加强交流，他却激动地起身反对：“不!太多交流是很可怕的事!”贝佐斯主张，组织应该分散地去中心化。不论会议、还是工作团队组成，都不超过两个比萨能喂饱的人数。俞渝批注6:贝佑斯的做法是高绩效做法，当当多年来也反对文山会海，设了总裁办、管委会等组织，不是一人堂、二人堂，而是几言堂。同时坚持弹性工作制，允许半小时不加班，鼓励高效率和创新。这是避免亚马逊成为一言堂、扼杀创意的好方法。“除了布达讯息或造势用的会议之外，这个理论所有企业都通用”，政治大学商学院IMBA教授李瑞华说。当会议人数不超过十人时，所有人才可能都发言，每个人都必须准备，“会议才会有深度，才可能人无不言、言无不尽”。否则，大家只是沉默地等着搭便车，对强调资源有效利用的贝佐斯来说，无非是人力的最大浪费。此外，这也是创新的源头，因为成员们会充足表达自己的想法。但松散的组织，难道不会让公司演变成无政府状态?关键，是领导者有没有清楚、一致的原则。“这样的领导外在看似松散，但内在是非常强势的”，李瑞华说，反倒是追求组织严谨性的台湾企业常常相反，总指着员工骂，但没有授权、也没有清楚原则，组织的内在反倒是松散的，效率根本不能提高。在松散的组织中实现对绩效的强势要求，贝佐斯用两个比萨理论，为领导者们找到了新的出路。第四课：把“为什么不”当口头禅“与其问为什么要做(Why)? 不如问为什么不 (Why not)?"——贝佐斯从亚马逊卖书，到卖百货、平板计算机，最后变成卖服务的历史看来，亚马逊一点都不“坚守本业”。贝佐斯说，每个公司当要思考是否要从本业挪移到新领域时，问自己的第一个问题常是，我为什么要做这个?我们有没有足够的技能在这领域?但市场变化太快，等到这公司全都想清楚时，机会已经离去。贝佐斯说，亚马逊犯过最多错就是，“没去做的错，”意指，公司原应该注意到某些事，并采取行动，取得必要的技术及能力，然而却没有这么做，结果让机会溜走了。俞渝批注7:在不确定一件事情是不是对之前，要敢于去试，经过不断试错，对的就坚持，错的就立马翻牌、否掉。在拓展创新业务上，当当也是这么做，而且证明是做对了的。所以，他避免这一个遗憾的方式就是多问“为什么不?”这也是避免下属因为不想冒险，而直接否决创新机会的好方式。以Kindle为例，假如贝佐斯依照“为什么做”的思考逻辑，依照亚马逊是网络服务出身的软件背景，资源看来不足，根本不应该跨入硬件产品设计与销售。但是，贝佐斯却问，既然客户有需要，为什么不做?是因为没有硬件技能吗?那就去找外面懂得硬件的外包商合作;是因为书籍厂商不会授权做电子书吗?那不能说服他们吗?因此，每次的“为什么不”都逼亚马逊增加核心技能，因此垫高竞争门槛。当然，亚马逊的这一堂课，不是教大家要散弹打鸟地布局。台大工商管理学系教授朱文仪就指出，关键在于，亚马逊自我定义核心事业是替顾客提供网络买卖的服务，所以才没有远离核心竞争力。而且问“为什么不”的人正是创办人贝佐斯，他本身容许实验犯错，并有高度执行力，才有今日成果。第五课：不必管对手，掏钱的不是他“不应该害怕我们的竞争对手，而要害怕我们的顾客，因为顾客手上才有钱，竞争对手绝对不会给我们钱。”——贝佐斯消费者至上的观念听来八股，但我们却总陷入“敌人的迷思”不自知。台大工商管理学系教授朱文仪就以日本管理大师大前研一在一九八八年分享的个案为例。当时，大前研一担任一家日系家电公司的顾问，这家公司想开发新的过滤式电动咖啡壶，高层认为，竞争对手GE刚推出一款可在十分钟之内煮好咖啡的咖啡壶，便要求工程师设计出一款更小型，而且可在七分钟内煮好咖啡的咖啡壶。但大前研一却反问：就因为竞争对手标榜“速度”这个产品特性，我们就应该跟进?他要求公司高层思索一个根本的问题：顾客为什么要买电动咖啡壶自己煮咖啡?是为了时间吗?还是为了什么?此时答案就很简单：顾客想要的，是享受一杯香醇的好味道。那么，哪些因素决定了咖啡的香醇与否?咖啡豆、水质、温度等等，而其中水质的影响最大。这个故事的结局不难料想：公司因此着手设计一款具有内建滤水功能、内建研磨机的电动咖啡壶，结果大受市场欢迎。朱文仪解释，目前看来，似乎策略管理大多数的观点来自于对竞争环境的分析，可以称之为 “供给面观点”的竞争优势。但其实，在管理理论中，以消费者出发的“需求面观点”策略也很重要。但，消费者需要什么，可不是靠问问题就知道，还要问对问题。俞渝批注8:乔布斯说，客户不知道自己需要什么，他更相信自己的内心。绝对了。但企业家的确需要对消费者的洞察，对消费者需求的把控要比消费者自己更准、更远。这多少有点主观，除了天才，也不可能要求每个企业家都做到比客户更懂客户的需求。但企业家做企业，有天才之想应该是前提。即便如此，做企业而成功也依然是个概率事件。如果公司问消费者：“您希望在十分钟，还是七分钟内煮好咖啡?”他们当然会回答“七分钟”。消费者会如此回答是因为问题开始就错，一开始就是以胜出竞争者的角度去思考，反而忽视了消费者的需求。把眼光从“敌人”身上移开的策略还有另一好处。贝佐斯说：“在快速变化的环境中更有效。如果你是竞争者导向，当你的标杆分析都显示你是最好的，难免就会懈怠下来。但如果你是顾客导向，就会一直力求进步……这种策略好处多多。”第六课：获利不重要，现金才是王道“重点不是GAAP(一般公认会计原则)，而是自由现全流!”——贝佐斯当市场总以获利与否评价公司时，贝佐斯一直强调，自由现金流才是关键。俞渝批注9:做企业，如何花掉手头的现金是门学问。我的经验是你手头永远要留着过冬的钱。因为你不知道什么时侯冬天会来。“亚马逊和企业评价这门课有相当大的渊源”，专长是企业评价的台大财务金融学系教授陈明贤回忆，亚马逊上市不到两年，股价从每股十八美元冲到一百二十美元区间，亏损率却是36.7%! “如果照以前的评价来看根本不对……到底是怎么一回事?那时候所有的商学院都在问这个问题。”答案，就是自由现金流所代表的“实质选择权”。自由现金流是将营运所得现金流量，减去为维持现有营运所需的资本支出和税金、利息后的余额。“它就是企业的子弹，给了很大的策略弹性”，陈明贤形容，不论是成长扩充、发放股利、清偿负债或者预留应付景气萧条。据陈明贤统计，二十年前的美国上市公司，现金部位只有约7%-8%, 现在美国上市公司都以20%的现金部位来要求自己。如苹果、台机电等，手上也都各有新台币逾千亿元的现金。“传统的财报分析，会问你留那么多现金干什么?”陈明贤指出，现今经济不确定因素太多，有自由现金流量，至少能有以下三点好处，为企业带来实质选择权，化被动为主动。第一，能够实现长期布局。以亚马逊而言，负债率高达70%是因为它利用庞大、稳定的现金流量，换取银行的借贷支持，得到了更大的资产，于是管理者的决策不受制于短期资金压力，而能实现影响长远布局，保持领先。贝佐斯以五到七年的时间进行规划，就是立基于此。第二，让竞争者无法预测你的下一步。在竞争激烈下，不论是扩厂、开发新产品，如果还要和金融机构借贷，申请过程可能就慢了一步，更容易因为说明借贷理由，而让策略曝了光。但如果你像苹果一样，从开发到上市都不需另行借贷，就可有快速出货与维持神秘感的优势。第三，握有学习选择权。在多变时代里，面临新市场兴起、新技术应用等，“都要有付学费的打算”，陈明贤说，不论是买下对手、入股新公司，投入新产业，企业只要手握自由现金流，就有“学习选择权”，同时踏入几个新领域，再选择对自己有利的发展，长远以来，公司不怕被市场淘汰。贝佐斯没被财报操纵，反而看透在多变竞争环境中，该注意的财务重点，所以得到今日投资人的热烈反馈。俞渝推荐批注：我从亚马逊身上学到很多东西，比如要做对的事情，要抓顾客体验，要尽早布局物流基础设施，要精细化运营，要节俭，永远要留有充足的现金流等等。贝佐斯注重细节，推崇精益管理，全身心地投入到执行和缺陷控制之中。“用户体验”作为企业理念的第一条就写在他1997年上市笫一年的致股东信里，至今没变。他还倡导不放过每一美元的节俭文化。成本压缩是关键，在这一点上，亚马逊可说是做到了极致。大力投入云计算，开放，创新，坚持，在精细化运营方面都给了我们不少启发。大凡成功的企业，绝非偶然，其成功秘诀也不是总结几条成功学就可以学到的。但他山之石，可以攻玉，多学习，多总结借鉴，绝对有益无害，这是我敢于打包票的。来源：行行出状元

宗庆后畅谈当前经济形势

作为中国实业代表，娃哈哈创始人宗庆后曾直怼马云的“新零售、新制造、新技术、新金融和新资源”理论：“除了新技术之外，其他几个新都是胡说八道。”其实真正的问题所在，并非实虚经济彼此的高下输赢，而是作为国家经济基础的传统制造业如何砥砺重生。也许有一天，电商会成为一切商贸的底层资源甚至如愿以偿成为民生基础资源，但制造业仍然无可取代。尤其在“互联网+”的助力下，能取代制造业的只有制造业本身，即拥有新技术的新制造业。毕竟科学技术是第一生产力。这已经是72岁的宗庆后履职全国人大代表的第15个年头。迄今，他提出各类议案、建议197件，约26万字。黑色夹克配白色衬衣，足蹬黑色布鞋，浙江乡音未改，这一切都让宗庆后显得颇为“老派”，而更“老派”的是，这位改革开放后第一代企业家坚信实业救国，只有实业才能真正创造财富。这也是让他一度走红的原因——以传统制造业代表的姿态在虚拟经济与实体经济之争下怒怼马云。在央视财经频道播出的《对话》节目中，对于马云提出的“新零售、新制造、新技术、新金融和新资源”五新理论，年过古稀的宗庆后甚为不屑：“除了新技术之外，其他几个新都是胡说八道。”掌声一片，董明珠笑道：“感受到了宗总内心的激动。”几年来，实虚经济之争并非稀奇。2012年，马云与王健林就“电商能否取代传统零售”大辩论，二人对赌一亿，且看十年后电商在中国零售市场份额是否能占50%。虽是玩笑，但实业者在互联网时代甚是尴尬。昔日两次登顶首富之位的宗庆后，也不得不面对娃哈哈的“断崖式下跌”业绩，“娃哈哈表现不怎么样，交税50来个亿。”反观阿里巴巴，阿里巴巴集团以及蚂蚁金服集团2016年合计纳税238亿元，带动平台纳税至少2000亿元，创造了超过3000万个的就业机会。实体经济作为国家经济的基础，保证国家经济去空心化。而电商的出现，彻底颠覆了消费品领域的社会大众理念，让实体销售转移到互联网这个更大的平台。然而在转移过程中，确实伴生难以规避的现实问题：造谣、假冒伪劣产品、制黑工厂等。在传统制造业眼中，互联网作为工具性的中介，并未创造出新的经济增量，它的诞生和发展仍然不能改变它的工具属性。而工具如此“荒诞”的上升到至高无上的地位，一切不免本末倒置。实业家并非拒绝创新。宗庆后接受采访时也多次表示：“我们也在拥抱互联网，先进制造业应该向人工智能方面发展。”《中国制造2025》明确提出，“促进工业互联网、云计算、大数据在企业研发设计、生产制造、经营管理、销售服务等全流程和全产业链的综合集成应用。”实虚经济的激辩，有时不免频道错位。而宗庆后式实业者也在思索，实体经济真正面临的难题到底是什么?传统制造业不得不面临的难题是，此前依赖人口红利、粗放式发展方式，已难以生存。大量传统企业难以适应消费需求，国人宁可将购买力留在国外。而制造业本身负担较高，劳动力成本也逐渐上升，利润率渐低，大量社会资金流向新经济领域，传统制造业面前多坎坷。2016年10月27日，宗庆后在新华网思客讲堂“宏观经济形势与金融改革创新”论坛上发表演讲，对中国经济形势、虚实经济、制造业发展等话题都直言不讳。在实体经济艰难转型的当下，我们不妨重温此篇演讲。以下是宗庆后演讲全文：对当前经济形势的几点看法很荣幸能够受邀参加新华网主办的这次思客会，今天论坛的主题是“宏观经济形势与金融改革创新”，本人想就实体经济发展与金融创新说点自己的想法和看法。我认为，当前世界经济危机远远没有过去，继续下行的压力还很大，因为欧美政府并没有找到切实可行的经济发展政策，仅仅是大量印钱而已。欧洲高福利、高税收政策导致大家都不愿工作了，而且短时间难以纠正;美国高度负债的虚拟经济下，就业也难以解决。WTO的负面效应也日益显现，因为WTO最基本的原则是，哪里成本低就在哪里生产，发达国家把相关产业都转移到发展中国家进行廉价生产，发达国家财富创造得少，负债消费得多，等到发达国家出问题了，发展中国家也会受牵连。中国的经济一样受到世界经济危机的冲击，尽管目前在世界范围内中国还是一枝独秀，但毕竟经济发展的速度放缓了，而且不可否认，我们的经济确实存在一些问题。在从投资、出口为主拉动经济发展转向以内需拉动经济发展的过程中，从低端制造业向高端制造业迈进的过程中，还有一段路要走，特别是当今进一步深化改革的难度较大。从世界经济范围来讲，中国是世界经济增长的重要贡献力量，而不是被动依赖于世界经济复苏来发展的经济实体。因而当前中国经济的发展仍然要立足于自己的发展。我认为中国经济持续快速发展的问题是能够解决的，因为我们有党的英明领导，有能集中办大事的体制，我认为当前解决的关键是分配问题。现在据说中国已有三亿人富起来了，仅这三亿人就创造了一亿人次出国旅游的纪录，而且是到哪、哪里的市场就火了。试想如果还有十亿多人也富裕起来，进一步拉动消费，我国的经济会是怎么样?我相信又会进入一个高速的发展时期。1、我们经济发展的迟滞问题与出路在哪里我认为首先要提高老百姓收入问题。党中央已经提出要在2020年让老百姓收入翻一番，今年又提出精准扶贫问题，要全民进入小康，我认为当前要认真落实党中央的各项方针政策，让老百姓富起来，特别是中低收入的人群富起来，因为有钱人的消费提升的空间已经很小了。现在关键还是要增加低收入人群的收入，拉动起这部分人的消费才能真正拉动内需。而且不但要解决他们的收入问题，还要解决医疗、教育、社会保险问题，让他们老有所养、病有所医、学有所教，他们才能放心大胆地用钱，这才能真正地拉动内需，才能促进经济的再次腾飞。我认为，财政部门要进行改革，要降低企业与老百姓的税负，促进经济发展。用于这方面的赤字负债我认为是能收得回来的，因为经济发展了，税基扩大了，税收也会增长。而老百姓收入提高了，生产发展了，成本也提高了，人民币肯定会贬值，政府的债务也会减轻，有钱人的财富就会贬值，实际上是平和地进行了均贫富。而我们对外可以使人民币升值、让其坚挺，因为我们不靠出口来拉动经济发展了，这样我们进口的产品价格就便宜了，我们将会享受人家的劳动成果。如果人民币坚挺了，世界各国都藏人民币，把人民币变成硬通货了，我想这个好处是不得了的。我认为我们这么大一个国家，经济上要充分放开、搞活。我们改革开放初期就是靠对外开放、中央对地方放权、中央对地方让利发展起来的，但后来对经济又集中管起来了，把企业管死了。党中央、国务院开展了审批制度改革，要求把该市场管的事仍交给市场管，该政府管的事政府管好。但至今为止，审批制度改革尚没有真正全部落实。说取消前置审批，但是企业真正要营运，后面还是要一道道地去审批，仍旧有那么多的审批制度，让企业动弹不得。我认为审批制度改革实际上也很简单，政府把各项指标定好，符合标准就去做，达不到标准就接受相应惩治，而且国家执法人员也要落实岗位责任制，负责检查、监督一批企业。一旦企业违规违法了，不但要处罚企业，分管执法人员也要连带负责。这样既减少了审批，搞活了企业，同时也管好了企业，改变目前审批难的问题，避免给腐败分子创造寻租机会。虚拟经济不能搞过头，否则会损害实体经济。我认为互联网实际上是一个重要的平台和工具，它的正路是利用互联网技术来提升实体经济的管理水平和技术水平。而现在互联网企业不少是亏本的，美国的基金还大量投入。所谓的烧钱买流量，实际上花钱垄断了一部分市场，把市场垄断后再提价赚钱。在整个过程中，破坏了实体企业的价格体系。实体企业为了销售产品不得不降低成本，降低质量，甚至有的无法经营下去而关门。我认为虚拟经济是为实体经济服务的，希望政府对电商管起来、要征税。对互联网经济也要管起来，让其健康发展，为实体经济的发展提供新的增长动力。2、实体经济需要“放水养鱼”了我认为要大力发展实体经济，特别是制造业，这是立国之本、强国之本、富民之本。因为实体经济是创造财富的经济，若不创造财富哪里有虚拟经济、金融行业的生存之地，不创造财富国家百姓如何生存。我认为中央现在主要抓两件大事，一是强军发展国防力量，免得被人欺侮;二是发展经济提高老百姓的生活水平，奔向小康社会。这两件大事都要依靠实体经济的发展，特别是制造业的发展。例如清朝末期GDP占全世界30%以上，也是一个经济大国，但闭关锁国没有参与工业革命，GDP增长靠的是丝绸、瓷器、茶叶，没有洋枪、洋炮，八国联军三万多人把慈禧太后打得落荒而逃。现在中央提出了“中国制造2025”，要大力发展高新技术企业，发展制造业，我认为要实现中华民族的伟大复兴，实现民富国强必须要花大力发展实体经济及高端制造业。目前实体经济中存在的问题、需要解决的问题，主要有以下几方面：实体经济税费负担较高，资金成本、人工成本太高，利润率太低，因而导致生存不下去、及没有人愿意干。实体经济对国家贡献很大，现在应该让其休养一段时间，要放水养鱼了，少收点税，取消一些费。另外资金成本对民营企业来讲也比较高，现在银行把钱贷给国有企业，标准利息甚至还下浮、然后国有企业再把贷款贷给民营企业赚利差的比比皆是。我认为应该一视同仁。同时银行的贷款利息太高，把企业利润都赚走了，企业活不下去了，反而变成坏帐了。因此适当降低点利息，希望国家不要给银行过高的利润任务，也不要光对民营企业的坏帐追责。实际上金融也是依附于实体经济发展的，没有实体经济金融业就像没有水的鱼。至于人工成本高，我认为也是应该的，不断提高老百姓收入，使人民生活更幸福是我党的宗旨，但按现在企业的盈利水平要提高员工收入是相当困难的。我认为企业可以实现全员持股，一则提高员工的积极性与责任性，二则也能让员工得到分红收入，进而提高员工收入。同时政府也要设法降低五险一金的税率，提高个税的起征点，不要让企业给员工涨工资，结果大部分又被国家收回去了，实际上得不到收入的增长。目前退休工人的收入比在干活的年轻人收入高的现象要改变，否则不利于经济的发展、社会的稳定。降低投资成本，现在工业用地也需要招拍挂，而且全国的土地都被国土资源部定了价，现在工业用地需要几十万、上百万/亩，水、电、气都是国有垄断企业。要把水、电、气接入工厂都需要高额的费用，而且审批各道环节尚需要不少报告，什么环评、能评、清洁生产等一系列的审批均要费用，如此高的投资成本而盈利又无把握谁还敢贸然投资?就是这样政府也不愿意把土地给工业制造业，因为做房地产地价更高。目前房价过高留不住人才，年轻人买不起房，不能安居乐业，影响社会稳定，农民买不起房很难实现城镇化，真的是后患无穷。现在买地的钱是银行的，造房的钱是银行的，买房的钱也是银行的，绑架了银行，我认为不能再扩大这个泡沫了。金融要支持实体经济的发展，对于一些高新技术产业更要在资金上予以支持。银行要对各行各业的发展情况更加深入了解，对于被淘汰的企业与产品不管是国营还是民营都不要盲目贷款，对国有与民营企业要一视同仁，适当降低贷款的利率。同时我认为银行是否可以与强势企业共同筹办风险投资基金。现在美国掌握了大量的高新技术，实际上这些技术都不是美国开发的，而是美国风险基金从全世界买来的，而且是从初创就买来的，很便宜，但他买了十个如果有一两个成功了、上市了，就把成本和利润赚回来了。我认为我们也应该学习他们这种办法，能掌握更多的高新技术，促进我国制造业的弯道超车高速发展。来源：行行出状元

鲜花零售从未停止价格战

鲜花是个非常特别的农产品商品，其商品的价值与价格、需求频次和保鲜周期、场景人群和流通渠道，存在着诸多割裂甚至矛盾的地方。鲜花的销售高峰期只在全年那几个爱情节日，既是全社会的普遍印象，也是这个品类的实际情况。2014年开始，日常鲜花消费的概念开始集中传播。2015年，O2O风潮下，打着“悦己式消费”旗号，定期配送到家的“订阅式鲜花”逐渐兴起，在消费升级和“她经济”的加持下，这些瞄准礼品消费之外，家庭日常鲜花消费场景的鲜花电商逐渐成为市场宠儿。与连锁便利店产业在中外市场的差异类似，相对我国，日常鲜花消费在欧美发达国家一般占到鲜花总消费的40%-60%比例，并已经形成较为成熟的产业链。与之相比，我国日常鲜花消费占比仅为5%。（数据来源：《2018鲜花电商行业及用户研究报告》）借鉴欧美鲜花市场的发展规律，当人均GDP达到6000-8000美元左右的时候，消费市场即开始由物质需求向精神需求转变。而我国在2012年人均GDP已突破4万元（6000美元）大关。然而，据艾瑞发布的《2018鲜花电商行业及用户研究报告》显示，鲜花电商用户从使用场景上来看，仅24.4%会给自己买花，超过75%的用户依然是以送礼为目的。五年过去了，对于国人日常鲜花消费的市场教育还在继续。1盒马上线白菜花坊7月2日，阿里集团副总裁、盒马CEO侯毅发文称，盒马将开展鲜花销售业务，将鲜花服务和销售分开，从而让鲜花卖出白菜价，让鲜花消费变成高频次的日常生活消费。盒马新上线的这一鲜花业务名为“白菜花坊”，目前已登陆上海部分门店，并将陆续在北京等其他城市门店上线。这也是继去年盒马上线洗衣、保洁、皮具护理业务之后，盒马试水的又一生活服务业态。据了解，白菜花坊被设置在门店入口位置，包含基础、时令花卉以及部分新品种多达50余个品种的鲜花，其中30%的鲜花只卖1元/枝。通过公开报道我们不难得知，盒马此次推出白菜花坊，是针对老百姓家庭消费，刨除传统鲜花零售在分销、包材、人工等环节的层层加价。相对过去鲜花电商的“精致悦己主义”，白菜花坊更像一个鲜花市场，充满了烟火气。侯毅称，“将花和服务分开卖，花可以卖的比菜还便宜，这是对鲜花行业的变革”。据《零售老板内参》了解，白菜花坊的“1元白菜价”大多针对非洲菊、单头康乃馨、单头玫瑰、勿忘我、洋桔梗等基础性鲜花，30%并非固定比例，而是根据每个区域消费者的需求情况灵活调整。但毫无疑问的是，相对原有电商和线下渠道的日常鲜花价格体系而言，白菜花坊的低价足以构成威胁。作为参考，普遍鲜花电商平台起底的99元月套餐，至少也要合2元/花头。而个体户零担零售的鲜花，价格也在15元/6-8枝。作为特殊农产品，鲜花供应链一直是比果蔬还要难以攻克的难题。据零售老板内参多方了解，此次白菜花坊是由盒马自营，供应商为鲜花电商平台花点时间。此外，盒马还曾与鲜花电商FlowerPlus于2017年进行过线下友邻店的测试。事实上，盯上鲜花生意的并非盒马一家，永辉超级物种、京东7FRESH、T11等零售新物种都拥有自己的鲜花业务。其中，我们前文提到的花点时间和FlowerPlus也同超级物种进行过合作。对于是否考虑盈利问题，盒马方面表示此项业务目前还处于创新和实验阶段。根据某鲜花B2B从业者给出的数据，平台出货价可控制在6毛钱/枝，相对应的，白菜花坊并非一定是一门“赔本赚吆喝”的买卖。另一方面，白菜花坊可能为门店带来的引流效果，更是值得期待。2培养日常鲜花消费，降价就完了？与走“小资风”的鲜花电商不同，日常鲜花消费的线下场景，往往充斥着市井气息。比如说，综合菜市场的某个摊位，再比如说，地铁口、小区门口、马路边提着铁桶吆喝的个体户等等。反观花点时间、FlowerPlus等鲜花电商透露出的以“精致生活”为内核的日常鲜花消费主张，性价比之外，“北欧风”、“设计师”、“美好”等字眼比比皆是。甚至于，花点时间邀请了“国民女神”高圆圆作为代言人，来体现其对生活幸福感的定义。但实际上，菜市场和路边，同鲜花电商尽管是两种风格、两条路线，但面对的可能正是同一批用户人群。这与消费场景和消费心理密切相关。作为精神层面的消费品，鲜花在日常生活中扮演的角色，往往与家庭氛围下的心理满足感密不可分。而家庭氛围最为浓厚的消费场景，非家居商城和烟火气息的菜市场莫属。前者有如宜家的绿植，后者则是菜市场摊位，或者是盒马、超级物种门口的小花坊。而对于广大早九晚六的上班族而言，家居商城几乎很少去，菜市场又不是每天必逛，有“到家了”感觉的，就只有挤完高峰的地铁口，和小区门口了。如果说以上是针对线下所有人，那么我们再把消费者画像缩小到会花钱买花的那一批人——重视家庭生活，有一定经济能力进行精神层面消费，有耐心和精力处理鲜花（隔天一剪根换水）……不难得出线下和线上风格差异如此之大是为何了，线下是先有场景，再有消费，而线上是现有消费需求，才有消费行为。这里我们并非单纯探讨场景，而是场景背后，买花的人究竟在关注什么？第一，所见即所得；第二，性价比；第三，方便。对应到鲜花电商，据《2018鲜花电商行业及用户研究报告》，用户不愿意或不确定是否继续使用鲜花电商的原因Top 3，分别是价格偏高、图片与商品不符、以及花材品质差。而多次使用鲜花电商的三大理由，则是方便、价格较便宜和花材品质好。对于线下而言，实物肉眼可见，价格和便利性则成了关键因素。白菜花坊要打价格的噱头，和鲜花电商强调的精致生活并不冲突，原因正是这么简单。反观品质具有不确定性的鲜花电商，多年来维持99元/月的日常最低价格，再低了，烧钱不说，怕是消费者也不敢买。3日常鲜花消费，难离价格战？尽管消费者们对品质有着相当的要求，但从实际销售情况来看，明显还是低价更为吃香。先来看行业数据，《2018鲜花电商行业及用户研究报告》统计得出，我国鲜花零售消费金额多分布在51-200元区间，如下图：我们不难发现，线下用户相对线上更倾向于低单价，白菜花坊，也许只是开始。而关于平台数据，FlowerPlus表示，99元包月套餐占包月总订单比重约为40%。花点时间没有给出官方数据，但基于公开平台销售数据（天猫旗舰店）显示，销量最高的99元包月套餐，占总体包月鲜花套餐销量超50%。爱尚鲜花CEO邹小峰曾经在2017年的一次采访中表示，鲜花电商平台做99单价的产品基本处于亏损状态，作为入门级产品，此类订单占总订单量控制在40%左右，平台还有盈利可能性。而将单价上涨30元之后，订单量相应下降50%。在对于上游供应链的多年深耕之后，做一单赔一单的情况可能会改变，但不可否认的是，这样的基础产品对于盈利没太大帮助。对于鲜花电商而言，99元的客单价依然是一道门槛，也是吸引新增流量的一块磁铁，不能猛降，也不能硬提。除去产品质量之忧，前车之鉴，已有门客生活等多家鲜花电商平台在推出低价长周期套餐后轰然倒闭，消费者投诉无门。然而，上述两家鲜花电商都已宣称盈利。花点时间CEO朱月怡在6月的一次采访中表示，花点时间2019年上半年GMV同比增长150%，并跨过了盈亏平衡点,实现了盈利。FlowerPlus相关负责人对零售老板内参表示，2018年FlowerPlus基本实现了盈亏平衡，19年开始，盈利能力在全面增强，预计19年全年将实现大幅增长。盈利的背后，是业务多元扩展，两家鲜花电商都开始布局线下店业务，截至6月，花点时间已开设超过60家线下门店。FlowerPlus则于2019年上半年在上海正式开出了属于自己第一家标准店（50平），而且目前已经实现了较好的盈利空间。未来3-5年，FlowerPlus将在全国布局200家以上门店，逐渐覆盖一二三线城市。线上的价格比拼并未以99元的客单价作为终点，模仿线下购花方式，以自选、低价、小体量混搭为特点，“鲜花超市”业态已成为平台新宠，19.9、29.9的价格也让人心动。花点时间鲜花超市业务来源: 微信公众号：零售老板内参

中国便利店热餐演变史

“只要我还是CEO一天，咱们就不会有公共食堂”，某互联网创业公司创始人曾公开表示。霎时间，一语卷起千层浪，建食堂还是给饭补，在加班等话题催生下逐渐觉醒的员工意识，使得这一讨论在网上被放大。不久前，知乎上一个同样的问题下，被回答了78个答案，食堂党、饭补党各有拥趸。但不管是哪种方法，都无法回避建食堂人力成本高、发饭补不够吃，叫送餐难以保证食品安全的尴尬，对于人员总数少于80人的小公司来说更是进退维谷。在一个答案中，一个40人小企业的老板提供了一种解决方式——他把自己公司员工午餐问题包给了楼下的便利蜂。公司出钱建账户，员工在便利蜂里消费购买热餐，既得到了与集体食堂相同的菜品与服务，又把食品安全问题交给了更专业的机构保障。7月9日中午12时37分，北京朝阳门便利蜂门店内，36个座位坐满了正在用餐的白领们；在热食橱窗前，还有十多个人在排队等候购餐。餐饮无疑是一个城市的表征之一。在城镇化后，一轮现代城市改造正在来临，其中又以北京等为代表。承接原本的温情，兼具现代的标准化，在这轮改造中，便利店这一半日常、半餐饮的业态成为载体之一；便利店热食，同样也成为了城市食堂的第三选项。01| 便当时代上海的街头，舞台上5个年轻人随着快节奏的音乐，比赛着吃便当。这是一家台资便当公司举办的“大胃王”快食大赛，三家便利店公司为了推广，奖励获胜者2000元和所在公司全部职员一个月免费的便当午餐。二十年前，中国还没有便当，它的出现伴随着的是日趋激烈的便利店之争。2004年，上海首次出现了连锁便利店倒闭的案例，业内有人把这一时期称作是便利店的战国时代，在这个时代称雄的是罗森等日式便利店——甚至后来，711、罗森、全家等在上海随处可见。它们的利器是便当。当年，罗森前中国区总经理落合勇亲自主持便当的新品开发，在新品牛排便当上市的第一天，他亲自到门店去观察销售情况：“40分钟50份牛排便当全部售光，从来没有卖的这么好过。”。“40年前，我无意间在美国进入的7-Eleven店内，陈列着三明治和热狗等当地居民每天的主食。”将真正的现代便利店带入日本并将其推向全世界的铃木敏文曾在《零售的哲学》中回忆道，当时他想到的是能否在店内做饭团、便当和三明治，将“便利店”和“为三餐购物”相结合。结果显而易见，后来，哪怕到现在，便当已经成为便利店的标配。有一项数据显示，便当所在鲜食品类占销售额比例约40%，60%-70%的消费者走进便利店是冲着鲜食。“承包你的一日三餐！”2017年，全家便利店进入南京，并在宣传中如是强调。全家便当在推出时对便当的定位是“让人花半小时到一小时的时薪来吃一顿饭”，因此，即使是15年后的今天，它依然在主推8块8的低价便当，高档位的也只15元左右。吸引消费者购买的当然不仅是低价。罗森曾发现，一款新品牛排便当有着很明显的销售周期：发售第一天售卖数量为2201，一周后为1207，一个月后减少到620，两个月后只卖了332份。“都是微波食品的味道”，一位消费者如是评价，而这也正是消费者们越来越不买账的原因。正如铃木敏文所说，便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。罗森便当曾在上海上市半年的时间内，推出了迎合上海百姓口味的70种产品，其中的大部分在3个月内被新便当取代而退出市场。02| 转机来了根据当地口味推出产品已成为便利店的基本法则，正如7-ELEVEn在日本是关东煮、油炸小吃、便当、饭团和寿司，到了美国就要换成热狗、三明治、薯条；罗森在上海半年推70款产品。而便利店真正将便当融入中国的是热食。同样是2004年，在奥运会开幕前，北京市东城区的东直门区域，出现了第一家7-Eleven门店，也是第一家提供热食的便利店。当时，北京市场已有便利店出现，比如2001年倍顺好邻居在北京中轴路开出了第一家门店，在上海发展的快客也来到了北京。但其发展并不顺，业态也并不像现在这么丰富，虽然好邻居在2003年也尝试添加盒饭、面包等速食，但受制于产业环境、人口、选址等因素发展并不好。“除了7-Eleven，没有任何一家便利店能直接在店内烹饪热乎乎的中式料理”，铃木敏文后来在回忆北京第一家门店时说。在进入北京前，7-Eleven调研了当地居民的饮食风格，“掌握到他们习惯吃热乎乎的现煮食物”，这就是这家门店带入北京乃至中国的“现场烹饪”服务。2017年，在新零售之风下，便利店也获得了大量关注。阿里研究院与德勤在一份名为《便利店的下一站》的报告中发现，FF（Fast Food）在7-Eleven的商品销售额中占比最高，为42.9%，毛利贡献也达到了46.6%。同时，7-Eleven一份对于中国消费者购物行为的调查显示，店内料理是消费者首要的目标商品，占比在12.1%，高于饭团寿司（8.5%）、包子（6.5%）、三明治汉堡（4.8%）、冷餐盒饭（4.1%）等其他鲜食品类。同样是在新零售下，便利店在获得来自资本、创业者的更多青睐的同时，自身业态也在发生变化，尤其是在对包括热食在内的鲜食业态的重视上——这也成为便利蜂等新式便利店突围的方向之一。2017年2月，便利蜂首批门店于北京中关村开店。云启资本高级投资经理王新曾在2月10日试营业的当天走访位于中关村创业园周边的门店，发现其商品主要分为两类，“自取式货架陈列商品（包括自动咖啡机机打饮料）和需要人力帮助获取的热食”，后者正类似7-Eleven的“现场烹饪”。一点财经走访发现，通过便利店的热食橱窗，7-Eleven、便利蜂等可以向消费者提供热食，比如在午餐时会提供菜品+免费米饭。政策开放也成为便利店热食发展的原因之一。2004年开北京第一家门店时，7-Eleven遇到了难题，铃木敏文回忆道：“要取得使用明火的经营许可证非常困难”，最终的方案是“由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作即可”。与冷藏便当、饭团等不同，便利店热食面临监管问题，比如要求便利店经营加热型食品时，如关东煮、便当时，需要向食药监局取得食品流通许可证，北京甚至在食品流通许可证的同时要求有餐饮服务许可证，要求热食售卖区域要全封闭式隔离。受监管影响，在北京发展起来的热食在向其他城市发展时并不顺利，比如7-Eleven曾在几年前尝试将热食引入上海，但由于“分餐、销售区域和其他货品未隔开，容易交叉污染”被上海市食药监局叫停。最早的转机出现在2015年。当年年底，新的《食品经营许可管理办法》（国家食药监总局17号令）规定，食品流通许可证和餐饮服务许可证二证合一为食品经营许可证。2016年，北京进一步放宽，认可便利店申请经营热食的资格。2018年4月，北京市推进“一区一照”，丰台区为便利蜂光彩路店发放了第一张食品经营许可证。同样，另一城市上海也出台相关政策规范、鼓励便利店热食经营。一个是出生于新时代、新监管的“新物种”，从头开始就是新的；一个是旧环境、旧监管下的成熟门店，升级与改造需要成本与精力。无疑，改造与升级需要考虑物业、成本等问题的热食，成为便利蜂们突围便利店行业的利器。03| 城市食堂曾经，面对“全年无休真方便”的7-Eleven，消费者将拗口的便利店改称为“深夜超市”；曾经，在日本罗森的一支电视广告中，左手拿着葱的女主强调：罗森“不是便利商店”，“是支撑你生活的商店”。便利店这一最早从美国开始，引入日本并推向全世界的业态，已经成为当代社会与生活的一部分。在日本，便利店已经成为一种文化意象，出现在日剧、动画、小说中，甚至有一部小说以便利店为切口观察人世百态（《便利店人间》）。随着便利店在中国城市的遍地开花，中国社会也正在经历着日本社会便利店早期所经历的一切：一线城市的家庭单位正在日益小型化，大量的单身青年单独或者租房居住，生活相对独立，越来越忙碌的年轻人不再有时间在家里做饭，于他们，便利店成为选择之一，甚至开始扮演起“城市食堂”的角色。所谓城市食堂，非某个人群独有，而是开放性地为城市各个人群提供普惠、干净、便捷的餐饮服务。以北京朝阳门某地为例，以办公区为主，在1公里半径内有不下4家便利店，7-Eleven一家、罗森两家、便利蜂一家。每日的早午餐时段，是这些便利店的销售高峰，在热食窗口，排队成为常态之一，有时排队人数甚至不下20人；以热食为重心的便利蜂甚至在门店中配备了餐饮区，该店提供的餐饮座位有36个。“城市食堂”的出现，一与便利店的便利性，即地域分布有关，二与自身业态选择与价格优势有关。其中，连锁经营的大规模特性，在原材料采购上为便利店带来了优势。全家的一组数字是，每日便当需要10吨大米，做成4万斤米饭，每天销售30万个盒饭。大规模采购，在给便利店更大毛利空间的同时，也为便利店热食的品质提供了保障。比如便利蜂，其热食小票上一个特别的说明，“本店热餐食材优选，均使用金龙鱼非转基因一级大豆油”。而非转基因价格几乎是转基因的两倍，“出于成本考虑，使用非转基因食用油是很多平价餐饮做不到的”，便利蜂相关负责人表示。便利、平价、品质保障，便利店鲜食的这一特性，使它在“城市食堂”中的重要性提升。以于近年崛起的外卖来说，食品安全问题频出，随着人工成本的上涨价格优势也不再明显；以外出吃饭来说，无法保障便利性，有的地方也许周边一公里内只有两三家饭馆。近年来，在城镇化后，现代城市改造正在来临，比如北京7月起要求小杂食店不得从事食品现场制售。已成为现代城市标配的便利店，无疑可能成为这场城市改造的最大受益者——以便利店为“食堂”的年轻人，同样也是受益者之一。04| 结语正如便利店的发展进程反应了一个地区的经济结构，便利店从便当再到热食的兴起，也对应着社会结构的变化在不断地进化。随着便利店业态的进一步演进，人们会越来越习惯甚至依赖便利店来满足生活的各种需求，在快节奏的大城市，便利店就是每个人最好的朋友。曲家瑞曾经在某一期《康熙来了》里说过：“虽然一个人很孤独，但看见还有人24小时微笑着等待自己，就觉得如果没有便利店，真是不敢单身那么久哦...”相信往后，很多人会感受到：“如果没有便利店，自己的一日三餐该怎么解决。”来源: 微信公众号：一点财经

京东启动非遗频道打通电商+非遗+扶贫路径

7月11日消息，全国首个综合电商非遗专业平台——京东非遗频道于7月9日在非遗扶贫就业工坊产品展示展销会上宣告正式上线。据悉，京东非遗频道首批展示了近3万件各地非遗美物，全国数家非遗扶贫就业工坊以集合店-文化尚品官方旗舰店的方式入驻京东。对此，京东零售集团时尚居家平台事业群居家业务负责人汪延领在展销会上表示：“打造全国首个综合电商非遗专业平台——京东非遗，不仅能够实现非遗产品与消费者的无缝对接，还将推动非遗事业在社会价值、公益价值以及商业价值层面的高效联动。”据悉，依据由非遗司支持京东开展的非遗扶贫项目计划，京东非遗在山东样板打造成功后，后续还将与四川、黔东南等非遗传统工艺聚集地区进行特色专区合作。与此同时，京东还将整合集团内部资源及外部合作伙伴，通过多重营销合作手段，打通“电商+非遗+扶贫”线上线下一体化路径。此外，全新开启的京东非遗频道，下设非遗二级类目共计8项，三级类目共计38项，涵盖大部分非遗手工技艺。非遗上线产品分为非遗收藏品、非遗设计品、非遗衍生品三大类，目前已汇集近3万件非遗作品。亿邦动力了解到，京东非遗频道在提供线上流量支持之余，还将与各地非遗扶贫就业工坊密切沟通，根据市场销售情况进行产品指导，并推荐大众商业品牌参与产业链，推动传统工艺与消费市场相衔接。据了解，济南百花洲传统工艺工作站作为文旅部非遗司支持设立的首个城市工作站，将以山东本地非遗产品为重点，推动首个重点非遗区域——山东专区上线京东非遗。草柳编、麻布技艺、年画、风筝等具有强烈地域特色的非遗产品，将汇聚“山东特色馆”，塑造山东非遗品牌。济南市文化和旅游局局长郅良表示：“此次非遗扶贫就业工坊产品展示展销活动，是文化扶贫与消费扶贫的有机结合，精准扶贫新模式的有效探索。接下来，我们还将借助多种电商模式，促进非遗工坊产品线下和线上的平台销售，实现持续协作帮扶。”亿邦动力获悉，与普通商品不同，非遗产品由于蕴含独特的文化性和故事性，对营销推广提出了更高要求。为推进非遗上线商家的销售转化，强化品牌塑造，京东从频道运营到内外部资源联动两大层面协同发力，全面打通“电商+非遗+扶贫”的线上线下一体化路径。在内部运营层面，京东非遗将目前行业中各种经营模式进行资源聚合，基于数据的客户洞察、品牌资源以及自营品牌的供应链资源等，和各界伙伴合作，打造推动非遗商业化的全价值链服务平台。同时，京东非遗也将整合京东云、京东金融等生态资源，依托全国数十家产业基地的力量，线上线下联动，帮助非遗品牌实现商业价值提升，推动非遗产业的发展。目前，京东非遗已与湖南湘西片区非遗重点城市怀化的京东云基地达成合作，将依托以“设计+互联网”为手段的创新内生系统，打造国家文化与科技融合的示范基地。京东非遗还将与京东集团旗下京东数科众筹项目合作，将非遗新、奇、特产品，通过金融众筹方式运营，直接实现市场转化。在外部营销资源整合层面，京东非遗将与首创非遗项目开展合作，充分利用京东的线上销售平台，整合首创集团等线下资源，与京东线下零售资源合作推进非遗零售、京东品牌展示及线上线下联动。不仅如此，京东非遗依托 “2019中国非遗创艺运动”活动，促进非遗技艺和创新设计的融合，推动非遗创新成果转化。京东非遗还将与快手非遗等内容渠道合作，展现非遗扶贫就业工坊传承人，拉动非遗产品销售。来源: 亿邦动力网

卫哲：便利店不是新零售的风口，而是门口

“便利店不是新零售的风口，而是新零售的门口。”嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲在今天由中国连锁经营协会(CCFA)主办的“2017中国便利店大会”上打出这样一句口号。在题为《移动互联网时代便利店的新机遇》的演讲中，他认为，物流和引流这两个成本问题，反而将成为实体便利店的发展机会。“每一个便利店应该是7-11+Costco。”卫哲为未来便利店月销售翻十倍提出“产品、客户、员工、管理”四个“在线”的解决方案，并说“便利店站在新零售的大门口，要大胆、坚定地走过去”。以下为卫哲演讲精编——卫哲进行现场演讲观点一：“两个成本”不突破，搞不定便利店商业本质中有两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本。第一，物流成本。便利店的客单价十几块钱，用50%的物流成本——7-8块钱去做配送，完全就违反了商业的本质。这种模式是不可持续的。第二，引流成本。便利店这种小客单价的零售，经测算，需要有10次复购才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理吗?这两个成本就是互联网没有办法突破最后一公里的死穴。所以，不是资本愿意放过便利店，而是这两个成本无法突破。观点二：更应鼓励消费者就近自提，而非附送物流为什么便利店能够成为这只互联网打不倒的小蚂蚁?因为便利店离千家万户很近，已经成为了一个个物流的节点。我认为，更应该鼓励的是，消费者就近自提商品，而不是叠加附送物流。对消费者来说，便利店就在他散步100-500米的地方。不要去提升所谓的消费体验。检验一个好的商业模式要满足“两个凡是”：凡是对消费者体验有大幅提升的，凡是能提升行业和企业效率的。有些模式能够提升消费者体验，但是不能提升行业效率。比如上门做蛋糕，在门店一天可以做8次，而上门只能做3次。行业效率没有提高反而下降了，这就不是好的商业模式。同样的，便利店给消费者配送商品，消费体验略有提高，但行业效率降低了。所以，我认为便利店应该成为毛细血管似的物流节点，这是现有的其他消费形态无法做到的。观点三：便利店须从获“单”到获“客”今天如果做得好的话，便利店还是可以做到2-3块钱一个获客。客已经到了你的面前，你是获“单”，还是获“客”?以前，便利店是获得这一单，没有获得这一客(人)。但如果你能够获得这一客，作为你的用户留下，那你的获客成本也就是2-3块钱。那么，便利店的引流成本是令现在的互联网都羡慕的，也是别人无法取代的。观点四：每一个便利店应该是7-11+Costco我们通常把客户体验总结为多、快、好、省，但是，用户体验中的多快好省不可能同时满足。Costco主打省和好，它牺牲了多，它的SKU比沃尔玛要少很多。它也牺牲了快，一般在美国15-20分钟车程总能找到沃尔玛，可总要45分钟车程才能到达Costco。Costco的这种牺牲背后，是更偏远的地方土地成本更低，只有把产品线压缩、采购更集中，才能使商品更便宜。便利店正好相反。便利店最主打的一定是快，最短的距离内、最快的时间内，能够找到他想要的商品。第二，次打的是“相对好”。同时，牺牲了多和省。但是，这是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解决之道应该是——经营好每一个会员，每一个便利店应该是7-11+Costco。这个不是梦想，我们在做一些尝试，也看到一些契机。现在一个便利店的月销售可能是10多万，优秀的大约30多万。我说，便利店单店月销售额150-300万不是梦想，也就是今天经营水平的10倍。如果每个便利店能发展1200个会员。每天发展4个，几个月就能完成。如果每个会员每年消费2500元，那就是300万。2500元对于一二三线城市一家人的消费而言，占比并不高。但是，只靠现在的便利店商品、靠便利店的价格是无法实现的，需要在每一个便利店后面加上一个虚拟的Costco。在那个Costco，去实现大包装、更低频的销售。在快和好的同时，加上省和多。观点五：便利店想要月销售×10要从四个“在线”做起所以，传统企业要从四个“在线”做起——产品、客户、员工、管理。产品在线，便利店是否能在背后架起几千甚至上万SKU的虚拟店?虚拟店的商品根本不用进门店，而是要帮消费者实现更省和更多的选择。客户在线，现在已经有很多便利店在做客户100%电子会员化。每一个便利店要奔着近一万个会员去。便利店有没有这样的决心?管理在线，不能再用互联网诞生前的、层层推导的开会模式来管理。有一家企业没有设置任何二级管理部门，总部直接管理。每天早晨总部给1000个电商开在线会议，有视频远程巡店，节约下来的区域经理、大区总经理的预算投入到神秘客户的投入量上。最好的监督就是消费者，而且这些神秘客户的反馈通过APP也是实时的。这就是管理在线。员工在线，只有员工对于客户的连接是紧密的，而不是冷冰冰的微信公众号。现在，很多便利店都是加盟制，都是员工创业来开的，他比任何零售都有自动力来服务好客户。为什么企业不能提供工具呢?四个在线的核心是员工在线。便利店不是新零售的风口，风口会过去的，不要去跟风，便利店站在所有新零售的门口。要大胆、坚定地走过去。来源：行行出状元

钟鼎合伙人孙艳华：起势靠流量成败供应链

【亿邦动力讯】7月9日消息，在2019亿邦社交电商大会上，钟鼎资本合伙人孙艳华发表了题为《起势靠流量，成败供应链 —社交电商的2019》的主题演讲。会中，他表示零售企业的核心是供应链，“起势靠流量，成败靠供应链”，起势的时候要有一些创造性解决流量来源，同时要迅速建立起供应链能力，在原有传统的供应链基础上想办法创新，去和供应商形成利益共同体。据悉，2019亿邦社交电商大会定于2019年7月9-10日在上海举行。本届大会以“猛！”为主题，由亿邦动力主办，包括亿邦社交电商大会、社交电商供应链创新峰会、社交电商法律专场闭门会、用户运营与营销全渠道思享会等多场主题活动，将邀请国内外电商领域知名企业高管、专家学者、媒体代表等出席。钟鼎资本合伙人孙艳华温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。以下为演讲实录：孙艳华： “社交电商”的名词是这两年开始流行的，2014年我们就非常关注这个领域，2015年我们已经在这个领域投了第一个项目，比较幸运第一个项目就投到了云集，也是一个非常不错的公司。在那之后，我们连续在这个领域投了六七家企业，其中比较有代表性的有爱库存、湖南的社区团购兴盛优选，还有一些海外代购的社交电商平台和母婴的社交电商，我们也投了一些社交电商的供应平台，比如卓志的李总。所以，我们在这个领域布局了一系列公司。在投资的过程中，在帮助企业成长的过程中，有一些经验教训，和大家做一些分享，希望我们的经验教训可以帮助行业创业者少走一些弯路。谈到社交电商，首先说说什么是“社交”，它解决了什么问题。我们内部喜欢用一个比喻解释什么是“社交电商”，我们经常听到创业者来了就讲一些大名词“社交电商”、“智能零售”，但不知道具体是做什么。我们怎么理解“社交电商”呢？比方一个村口有两个店，一个店是马云开的食杂店，卖水、饮料，还有一个店是马化腾开的麻将馆，就是打游戏。本来两个各做各的生意，买东西在马云的店里做，打游戏在马化腾的店里做。有一天一个叫肖尚略的人过来说能不能在你的麻将馆卖水，马化腾说我没有柜台，他说不要柜台，我搞几个手推车来，并且找到马云合作，这样一验证发现挺好的。所以社交电商是用以前的货架式零售到变成了行商，从以前等消费者上门到主动发现消费者，进行推荐，所以他切实了流量来源的问题，他的本质是发动人民群众一起去卖货，在自己的朋友圈、生活圈以及自己触达的领域做生意，这是社交电商的本质。2018年曾经火过一段时间的小程序电商是不是社交电商呢？我们在小程序电商里一单都没有，因为小程序电商是“手推车电商”，把货从货架拿到手推车上，但并没有有效的组织这些人去卖货。我们经常被问社交电商有多大、是不是小而美的生意，就这个问题我们做了很多思考和研究。有一次我带着团队去线下的大卖场，大卖场有40%以上的区域有导购员，消费者到大卖场知道要买什么东西的时候，直接找到了，买了就走。或者说到那里稍微逛一逛，买了就走，这和京东、淘宝的购物模式一模一样。但是很有意思的是大卖场有很多促销员、导购员，这些促销员、导购员客观上增加了商品交易的成本，因为要对他们付工资，一定是降低交易效率，增加了交易成本，为什么大卖场还是有那么多促销员、导购员呢？因为很多品类需要人介绍，需要更专业的人、需要意见领袖介绍，或者说很多消费者是喜欢那种被介绍的感觉。所以，我们做了一个统计，在原来的大卖场里，大概20%左右的生意是通过促销员完成的，而促销员往往完成的都是比较高客单价的商品。所以，一个大卖场里大概有20%左右的商品是由促销员卖出去的。如果今天问线上社交电商有多大，我认为社交电商和原来传统的中心化电商是同样量级大小的生意。所以中国的社交电商处于什么时间点呢？虽然社交电商已经有两家上市公司了，但是中国的社交电商现在才刚刚开始，还有一大把的机会。刚才谈到社交是解决流量的问题，它发动人民群众，把人民群众的朋友圈、生活圈的流量找过来，同时在身边的这些人里推荐商品，社交电商本质上还是电商，是个零售企业。零售业的核心是什么呢？所有零售企业的核心是供应链。所以我们有一句话叫“起势靠流量，成败靠供应链”，所有东西要有量才有机会谈供应链。所以销量达到一定程度的之后才有机会谈供应链，所以我们叫“起势靠流量”，起势的时候有要相对比较好的办法获得流量，这是起势的时候要解决的问题。很多创新的社交电商在这方面做得非常好，它很用很精巧的办法获得初始的流量，但很多创业者往往停留在获取流量很high的状态里不出来！所以，流量只是叫“拉客”，拉客之后还要留客，留客才是最关键的。留住了客人，客人会帮你拉客，所以才有机会控制住成本。社交电商，电商最核心的关键成败还是供应链。什么叫供应链呢？钟鼎原来是投供应链起家，后来衍生到消费零售、电商领域。那一天有一个同事拿着诺贝尔经济学家的模型过来告诉我这是供应链。我们自己内部对供应链有个定义，说一个零售企业真正做供应链是要参与产品的设计、定义，甚至是生产计划里。不是说都要做这些东西，而是说要深度的参与商品的设计、制造、定义和生产计划中，这才叫供应链。怎么去解决供应链呢？这次云集上市，经常被券商提的问题是“在中国的电商版图里，为什么需要云集这样的公司存在呢？”当然我们一上来就说有社交流量，但是真正投过电商、投过大电商的人都知道，流量根本就是阶段性的小红利，最终还是要回到供应链的能力。在过去的两年里，云集在供应链领域做了大量的工作。云集的商品里有知名品牌的商品，也有淘品牌的商品，有工厂品牌的商品，也有自主品牌的商品，这些商品的分类都很容易理解，也很容易看到。但是，这些商品真正的内涵，包括和供应商的合作模式有非常的讲究。我们投了一个生鲜零售的公司，和它谈供应链的时候，他说“孙总，我们的生鲜要卖活虾和活鱼，我们公司有很多优秀的买手买活虾和活鱼”但是有一天他突然去供应商那里，已经做了两代的虾、鱼的生意，他说一看虾和鱼就知道可以多活半个小时。他说“我的买手再厉害，可以做到这种程度吗？招不到这样的买手，所以我要和虾档口的老板形成一种创新型的模式，要让他的聪明才智为我所用。”所以零售供应链一开始采销是从外面买然后加价卖，这是博弈的模型。大家都听说过沃尔玛采购每年要降5个点的采购价，每年要压榨，这是非常典型的博弈模型。但供应商就瞒报成本，因为要提供压价的空间，就提高成本，为了采购商明年可压价或者就偷工减料，这是传统零售商和供应商之间的博弈模型。前不久我们正在做一个工作，我们把全球的零售商和供应商合作模型拉出来做了一个学习，这还是非常丰富的模型，全球有二三十种非常主要的供应商和零售商的合作模型，小米生态也是一种合作模型。小米通过参股，通过支持创业公司，创业公司变成了它的供应体系的成员，也是一种合作模型。但是，这两年在零售领域里全球范围内增速比较快的TJMaxx和ALDI这两家公司，我们发现他们在供应链上有自己非常独特的模式和创造性的解决方案。总体来说，供应链已经从原来的采销博弈模型正在走向利益共享的合作模型，大家在思考供应链的时候，原来传统的雇一群买手和供应商谈合作，到多少量就给多少返点等等类型的传统合作，在这些模型里，我们看到双方有很大的博弈。解决供应链，怎么和供应商之间形成长期协作的机制，我认为这是需要大家思考的地方，而恰恰是今天的社交电商使得这种供应链创新变成可能。我们经常在一起探讨，其实这些大平台已经无法做供应链的协作模型，因为它的流量模型或者售卖模型是用户自选式。自选式一定是把知名品牌放在前面，因为知名品牌流量最高，所以这种售卖模型或者流量模型就决定了他们无法做供应链。很多年以前京东就希望做自主的品牌、做“京造”，这不是京东的能力问题，而是商业模型决定了它无法做更多的突破。“淘宝心选”进展也比较慢，就是因为前端的模型无法支持它。而社交电商的好处是社交平台和客户之间天生有社交中介的人，这个人可以收集需求，预测需求，以及生产出来的商品、在售卖的商品，中间的中介可以介绍推广商品。这种售卖模型让我们比中心化的电商更有机会了解用户，更有机会影响用户，所以这让社交电商的供应链创新有可能会变得更加丰富。所以，我们内部定义“起势靠流量，成败靠供应链”，如果大家想做好社交电商，起势的时候肯定有一些创造性解决流量来源的办法，但起势的同时要迅速建立起供应链能力，而且供应链能力一定要在原有传统的供应链基础上想办法创新，去和供应商形成利益共同体。大家一起投入，真正做好的产品，把效率提高，让消费者得到更多的好处，这样才有机会让自己成为可持续发展的生意。成功的社交电商有几个特点，其中最大的特点是社会化。社交电商从流量的本源上来说，社交社交就是用社会化的力量，我们叫“发动人民群众”去卖货，社交电商平台能不能在供给端也进行社会化呢？能不能发动“人民群众”去买货呢？能不能把“卖货”和“买货”有机的结合在一起，这是社交电商平台给我们的无限可能性。所以，我给大家一个建议，在社交电商的组织创新方面也有非常多的东西值得探讨。在流量端我们已经突破了原来中心化的思维，在供应链端能不能突破原来传统的中心化的供应链组织模式，在这个里面寻找到一些创新。所以，我认为中国的社交电商随着“万众创新”一点一点的进步，相信中国社交电商才刚刚起步。最后花一点时间介绍一下钟鼎（资本）。钟鼎（资本）成立于十年前，最早是投物流供应链起家，后来到供应链领域以及零售、电商领域都有非常多的布局。社交电商是我们最重要的跑道，在这个领域我们投了超过1亿美金，投了七八家企业，有各个品类。在这个中间，钟鼎（资本）的特点是兄弟文化，我们把自己还有被投企业、伙伴圈结合，今天非常高兴有机会和大家做这个分享。我们可能是国内投资机构里花比较多时间做供应链研究的机构，如果大家在供应链的理念、实践中需要做一些讨论的话，我们也非常欢迎大家一起来讨论。钟鼎（资本）经常会举办一些小型的闭门，经常是二三十人的小会就专业的主题做探讨，其中供应链是最重要的主题。去年，我们带着一些企业去美国做了一些供应链方面的探讨，今年我们会带着一些被投企业去日本，因为日本的零售企业供应链也做得非常精细，我们也会做一些探讨。中国的创业者要么不出来，要出来一定是全世界最牛的。因为中国的创业者一出来一个模式，会有无数人进来抄袭。所以如果不是全世界最牛的，一定活不下去，一定长不大。所以中国的企业一出来一定是全国世界最牛的，如果是全世界最牛的，一定要把全世界的经验、教训学过来，让我们长期持续成为全世界最牛的。今天非常有幸是潜在全世界最牛的创业者一起做一些探讨，如果大家关于流量、关于供应链有什么问题，也可以一起探讨。谢谢大家！来源: 亿邦动力网

团车网与百合网共促幸福产业新零售升级

【亿邦动力讯】7月8日消息，日前，汽车交易和服务平台团车网与国内一站式婚礼服务平台百合网宣布达成战略合作。据了解，今后，双方将在线下联手打造新婚购车场景，在惠民团车节等购车场景下，展开联合推广及策划，并在现场设置多元化玩法，将用户新婚与购车需求强关联，更好地服务消费者与商家。同时，双方还将以团车网旗下品牌特卖会、直销会等场景为依托，举办百合佳缘集团内购会，面向百合佳缘集团的会员及员工发放定向福利，为其提供优质品牌车型的特惠价与闪购价。团车市场副总裁周秋实表示，双方还将建立用户合作与共享机制，并基于双方线上线下资源进行集客拉新与转化，降低双方获客成本，促进用户画像多元化、平台流量升级，共同建立大数据模型。未来，团车网还将组建汽车、家居与婚礼一体的大型展会模式，促进幸福产业新零售体系升级。亿邦动力获悉，目前，团车网围绕汽车交易场景布局新零售战略，打造完整的汽车交易服务生态链,主要产品包括场景化的汽车营销平台和虚拟经销商服务。此外，团车网还与金融、保险、后市场的合作伙伴共同打造了基于新零售场景下的汽车消费生态圈；百合婚礼是百合佳缘集团旗下筹婚平台，以“懂婚礼，更懂你”的理念，致力于为新人提供一站式的婚礼需求解决方案。来源: 亿邦动力网

雷军：新零售的本质就是高效

随着手机从通讯工具变为互联网的入口，手机已被重新定义。作为网商代表，雷军在出席7月11日举办的天下网商大会时表示，中国产品一度做不好的主要原因是企业商业效率低下，加价太高。小米的核心是产品、电商、互联网，在互联网与新零售的帮助下，产品将可获得极致用户的体验和高效率的运作。他认为，新零售的本质就是高效，如果传统行业做到互联网的高效，世界将会更美好。雷军认为，小米成立7年，取得一定成绩的背后离不开创新。首先是核心技术的创新，小米mix手机是全球发布的首款全面屏手机，小米引领了全球技术发展潮流，背后是几年前对核心技术的投入，屏幕方面，mix之前就有多项专利。手机工业中最核心的手机芯片，经过3年努力，小米研发澎湃S1，成为第四家拥有高端芯片研发技术的公司。此外，在商业模式创新方面，小米与大家理解的手机公司不一样，实际是铁人三项公司，做很多有趣的硬件产品，同时也做互联网、电商和新零售。雷军认为，是铁人三项模式造就了小米的成功。“用互联网+的思想做手机，做价格厚道的产品”，互联网是全新的思想与方法论，最重要的两个理解是极致的用户体验和高效率的运作。互联网时代带来了非常好的工具，可以让用户参与进来，让用户体验得到很好改善。小米论坛中曾收到1.5亿条意见，小米就是走“群众路线”，发动网友参与到小米的建设中，使小米具有很强的竞争力。“ 作为手机公司、移动互联网公司和电商公司，小米在创立至今，遭到不少人的质疑，认为小米的模式太过复杂，让人看不懂”。”雷军表示，小米要用商业模式的复杂性突围，太简单的商业模式很容易被巨头碾压，用勤奋形成新的壁垒。去年年初，小米提出了新零售，雷军认为，电商是零售业的一种，企业如果想进一步增长，重要的是怎么用电商推动零售变革，实现线上线下的联动。有人说互联网企业不要开传统店铺，但是小米开了线下店，用互联网的方式做零售。目前小米之家全国共有137家，上周末开了14家，坪效世界第二。雷军分析，小米和小米之家火爆的原因是小米有爆品，这对任何企业来说，都是最关键的。“爆品意味着流量、口碑、销售。在信息爆炸的时代，如果不是爆品，消费者根本关注不到。不过雷军也承认，小米新爆品小米6工艺过于复杂，量产遇到困难。除了小米手机，小米还有不少爆品，充电宝、空气净化器、平衡车、扫地机器人，十多种小米产品的销售量中国第一，有五六种世界第一。很多人焦虑小米的产品多，事实在于，手机是低频产品，销售效率很低，要通过其他产品增加销售。在管控产品质量方面，雷军透露，小米是企业群，孵化了90多家企业，每家企业专注做一件事。在产品设计方面，消费升级的核心是设计升级，颜值即正义，把设计做好是关键。同时，雷军认为，消费升级不是产品卖得越来越贵，而是同样的价格买到更好的产品，小米从电商升级到新零售后，用电商同样的价格深入线下店。过去一段时间内，中国零售业遇到很大挑战，商店消费者很少，他们在海外买买买。雷军认为，中国有很好制造能力和工匠，产品做不好主要原因是商业效率低下，加价太高。零售效率和商业效率低导致国货评价不高。雷军表示，电商也是新零售的一种，创新才刚刚开始，未来随着中国零售业的进步与革命，将对中国社会的推动起到巨大作用中国零售遇到的困难曾经也在发达国家出现，把零售业做出电商的效率，才是真成功。来源：行行出状元

沈国军：零售业的“叛徒”，马云口中的“吴三桂”

272亿港元的对价，阿里巴巴完成了对银泰商业的私有化邀约，四个月后银泰商业正式从港交所退市。就这样，马云与沈国军联手，将首家登陆港交所的内地百货公司实行了私有化，敲响了新零售变革到来的钟声。沈国军不但有马云当靠山，被其称为第一个意识到危机而转型的传统零售商；更有阿里CEO张勇站出来为沈国军旗下的银泰商业正名：“阿里就是喜欢和行业的叛逆者在一起，如果说阿里巴巴是空军，那么银泰商业就是陆军，双方共同担负线上线下零售百货转型升级的使命”。但背负着“零售业叛徒”骂名的沈国军，和他创立的银泰商业还是再一次被推到风口浪尖上。不过，沈国军并不惧怕这些不友善的声音。他更惧怕的是自己有一天会像一潭死水一样，因为没有新的涌流加入而枯竭，就如同当年富可敌国，却败于没有创新的胡雪岩。一个人早年的际遇早已在他往后的命运里埋下种子，人人都喜欢说“性格决定命运”，其实，命运又何尝不在影响着性格呢？比如，坚信“我曾经什么都失去过了，就算再一无所有，也不算失败”的沈国军，他身上这条“变故”的线，一直在扯着他的整个人生历程。直到现在，沈国军也很少谈他自己，尤其是故乡和童年，“一直到现在谈这些，我心里还是很不舒服。能理解心痛的感觉吗？就是这样子的心痛。”60年代，他出生在宁波奉化一个名叫栖凤村的渔村里。家里很穷，作为长子的他从小就带着弟弟妹妹在海边干活，帮父亲捆海带苗，小手在冰冷的海水里冻得通红麻木；还要一趟一趟挑着远远超过自己体重的海带，到山坡上去晒；在泥海滩上用竹节抓跳跳鱼、捉蟹，拿去卖赚学费。不幸的是，14岁那年，他的父亲在一场车祸中去世了。当他从镇上的中学坐了几个小时拖拉机回到家时，看到母亲在痛哭，他突然之间觉得长大了。以前天真无忧的生活，从此再也没有了。在他母亲扛着家庭重担六年后，也因为患了胃癌没钱医治而去世。沈国军说，这一生中母亲对他的影响最大，坚强、勤劳是母亲给他们兄妹四人留下的最珍贵的东西。母亲病重时坚决不肯再睡那张棕绷床，因为那是家里唯一值钱的东西，母亲不愿死在那上面，不然之后卖不出价钱。从此，他成了家里唯一的顶梁柱，而生存对这个家来说才是最重要的，挣钱成了他人生的首要目标。他跟同学一起做花木生意挣了一万多块钱，后来借给另一个同学，结果劳动所得“打了水漂”。再后来，他跟朋友合作一桩建筑材料外贸生意，算是挣到了第一桶金——那是一张180万人民币的存折。沈国军拿到这张存折，觉得这辈子都够了，这是他有生以来第一次摆脱财务上的不安全感。但是，他没有乱花这笔钱，母亲的遗愿沈国军从未忘记——他把所有的钱都留给了家人。大学毕业后，他被分配到中国建设银行的一个分行工作。在调到海南担任建行总行下属企业的高管的日子里，他目睹了弱肉强食的丛林法则，身上冒险的激情战胜了要求安全和孤独的谨慎，于是他决定北上创业。1997年，30多岁的银行干部沈国军放弃国有银行高管的铁饭碗，在北京首都大酒店的一间套房里创办了“中国银泰投资公司”，这几乎押上了他的全部身家。而当时麾下只有4名招聘来的员工——两个助理，一个司机，一个秘书。不过，这仅仅只是开始，在此后的人生里他一押再押，每赌一次几乎都是玩命的。创业第二年，他就遇上了亚洲金融危机。当时经济一片惨淡，很多人选择抛售物业套现，沈国军却跟李嘉诚当年在香港的做法一样，趁机入手，买入杭州银泰百货武林店、北京银泰中心。十年后，在北京东三环的国贸桥这个权力与商业的交叉点，屹立着三栋反射着阳光的长方形高塔——北京银泰中心。这座高249.9米的中央主楼，是沈国军在北京辉煌的起点，同样是2007年，银泰百货于香港联交所上市，并刷新了240多倍单股超额认购的“纪录”。沈国军赌得最大的一次，是2014年。那时阿里正式入股银泰，一年后，阿里就成为银泰第一大股东。沈国军带领银泰开启了线上线下融合的序幕，京东入股永辉，阿里牵手苏宁，巨头整合加速，商业竞争空前激烈。也是在这一年，作为行业标杆的银泰，背上了“叛徒”的骂名。沈国军与马云是在飞机上认识的，当时阿里成立不到6年，马云的名气比公司名气更大，沈国军因为杭州的银泰百货等项目，在江浙也有不小的影响力。同为浙江人的两人异常投缘，随后交集颇多，银泰商业、云峰基金、菜鸟网络、湖畔大学，背后都有两人同盟的身影。关于与阿里越走越近的原因，沈国军曾在湖畔大学课堂上说，“有人说我们是老乡，可老乡多了，浙江现在在外面做生意的有八百多万人。也有很多人说，是不是你们两个关系好？马云也很精明呀，因为这个就投这么多钱进来。商业行为就是商业行为，朋友是朋友，生意是生意，从生意的角度，我们双方的团队都是在做了认真的讨论和思考后才决定的。电子商务企业的落地以及新兴业态的创新和需求是有必要的。”实际上，抛开两人相识相知的这一点，马云选择与沈国军联手，基于战略方面的考虑更多一些。2009年在乌镇会议上，沈国军就决定银泰必须转型，甚至表态不再开百货业态，这是第一家主动拥抱互联网的实体零售业。随后，银泰成立银泰网，开始大规模地推行商品数字化，并将公司更名为“银泰商业（集团）有限公司”，完成了与互联网生态的对接。而从某一次颁奖典礼上沈国军透露“马云说沈国军是吴三桂”更容易理解他们之间的合作。至于马云为什么这么说，沈国军没说。吴三桂引清兵入关，致残明彻底灭亡；而沈国军也引互联网“入关”，融合线上线下，推动实体零售转型，两者之间确实有着“异曲同工之妙”。在经历了大半生的“变故”后，沈国军依旧不喜欢“野心”这个词，他希望的形象是稳扎稳打，直至根深叶茂。如果非要形容下自己，他选择的关键词是“改变”。确实，沈国军一直都在不停地变不停地找风口，就在马云辞任阿里巴巴CEO后，沈国军也主动辞去银泰商业大股东和董事长的职位，让人无法猜透他往后的路。但毫无疑问的是，银泰在马云与沈国军的推动下已经完完全全私有化，这意味着银泰在新零售这条路上将会越走越远。来源：行行出状元