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2019年卖家如何运营亚马逊业务？

作为卖家，在亚马逊上的业务是否成功受到一系列因素的影响。也就是说，无论卖家售卖的是有竞争力的产品，还是自有品牌的产品，他们销售的产品类别，他们的收入以及扩大规模的能力都是决定其成功的因素。《亚马逊2019年市场状况》新报告中指出了这一点。这份报告的目的是提供一个全面的视角，了解亚马逊市场的现状，包括它的增长、性质的转变和新举措以及卖家反应和策略。随着新趋势、新工具和新服务的兴起，亚马逊的发展可能会转移卖家的注意力。卖家必须保持敏捷，根据亚马逊的动向调整策略。通过这种方式更有效地确定改进的空间，并发现扩大规模的新方法。亚马逊业务需要长期投资去年，73%接受调查的亚马逊企业雇佣了1至5名员工。然而，今年这一数字下降到52%，员工超过50人的企业数量增加了13%。此外，近四分之三(74%)的受访者在亚马逊上销售超过三年，超过五分之二(43%)的受访者在亚马逊上销售超过五年。亚马逊业务不是一朝一夕就能做好的，需要长久进行经营。62%的卖家销售自有品牌产品自有品牌产品为销售商提供了潜在的利润空间，他们能够以自己独特的品牌名称生产的产品。报告称，38%接受调查的亚马逊卖家没有自有品牌产品，而在自有品牌卖家占比为62%。自有品牌拥有唯一的Amazon标准标识号(ASINs)，因此能赢得购物车，保持竞争优势。自有品牌卖家需要了解如何引导间接竞争，促进产品发现，并产生需求，而有竞争力的卖家则高度重视实时价格优化策略的重要性。50%的卖家使用FBA一半受访的亚马逊卖家（50％）使用亚马逊FBA作为他们的主要最后一英里服务。FBA要求卖家将产品运送到亚马逊的物流中心，当订购其中一种产品时，亚马逊会通过挑选、包装和运输来完成订单，并提供必要的客户支持。近四分之一的卖家(24%)使用FBA和自配送方法的组合。该报告称，从SFP转向越来越多的卖家选择使用FBA策略。由于SFP报告的细微差别，可以记录到卖家在购买框中获得的百分比比实际要小，而在FBA中，卖家赢得购物车的几率更高，因此推动了增量销售。客户留评至关重要顾客从亚马逊商家订购商品后，有90天的时间可以留评。评论包含卖家的专业性、客户服务、买家是否会再次向卖家购买产品、工作质量以及运输和包装等问题。报告的调查结果显示，95%的受访亚马逊卖家认为评级和评论“重要”，72%的商户认为它们“非常重要”。通过评论和评级，卖家可以了解到客户对订单包装和发货方式的满意程度，以及他们对整个体验的印象。监控产品评论和卖家反馈可以帮助卖家了解潜在的产品改进和消费趋势，通知他们库存单位(SKU)的具体分析，使卖家能在竞争中作为基准，并提供一个强大的了解整体卖家声誉。重新定价促进业绩提升约94%的亚马逊商户使用重新定价后发现，与竞争对手相比，他们的账户健康得分高于平均水平。大多数人(87%)还发现，与竞争对手相比，他们的发货和履行情况高于平均水平，71%的人发现他们的库存管理也高于平均水平。飞轮效应在这里起作用。一旦价格优化被启用，卖家就可以推动增量销售，并提供准时交货，从而促进客户忠诚度和复购率。随着需求的增加，卖家可以利用与库存水平同步的重新定价器，以便在需要重新订购时得到通知，并可以持续保持精确的库存位置。亚马逊的规则和机会是复杂的，而且是不断变化的。为了在动态的电商环境中跟上亚马逊的步伐，卖家需要技术和深厚的专业知识来武装自己。

电商亚马逊进军旅游业

借助与印度旅行票务网站Cleartrip的合作，电商巨头亚马逊又一次进军旅游行业，开始为消费者提供机票预订业务。但其实，作为一项低利润业务，机票预订是多数供应商敬而远之的服务领域，毕竟全球各地有太多家航空公司和太多条航行路线。对于在线旅行机构来说，机票预定几乎是最不赚钱的一款产品。根据印度票务预定巨头MakeMyTrip最新财务数据，其过去一年通过机票预订服务赚取的中间费用，仅为所售机票总价的7.3%。而且，此数据还没有考虑预付现金折扣这一市场营销策略因素。除此之外，与其他国家和地区相比，印度国内的某些机票价格本来就已属于全球最低水平。通常情况下，为了推动销售业绩增长，MakeMyTrip会向消费者提供一定预付折扣（机票价格的6%）。另外，酒店预订的折扣力度，相对来说还会更大一些。当然，消费者享受这些折扣的基本前提，都还是以产品原价购买。据预估，在印度国内，非亚马逊Prime会员大约能以6%至10%的折扣购买机票。换言之，机票预订市场的利润空间并不是很大。而且，相关数据显示，印度国内三大票务巨头MakeMyTrip、Yatra和Cleartrip最近一年不仅均未盈利，更是无一例外出现了亏损。虽然亚马逊国际零售运营目前存在亏损问题，但与数家印度同行相比，其Prime会员计划和丰富产品种类，还是给它带来了不小的竞争优势。一般而言，Prime会员预订票价能够额外拿到400卢比的现金返利。按照折扣比例计算，就是2%至5%。也就是说，Prime会员共计能够享受6%至15%的机票预订折扣。当然，在印度，Prime会员需要缴纳999卢比的年费。凭借丰富产品种类独享竞争优势除了Prime会员计划，亚马逊的第二个优势就是种类丰富的产品供应。而且，其中有很多都是价值不高但频率较高的购买交易。这就与其他旅行代理机构形成了鲜明对比，因为那些通常都是价值较高但频率很低的购买交易，甚至一年就只会完成一两笔。据调查，Prime会员的品牌忠诚度相当高，消费支出通常是非会员的两倍。换句话说，尽管Prime会员购买机票会带来一定亏损，但他们缴纳的会员费以及再次购买书籍、电子产品或衣物服饰等商品时，就能将亏损弥补回来。但是，对MakeMyTrip或Yatra而言，想要获得回头客就十分困难了。据分析，忠诚计划（也称回报计划）是旅游行业最为重要的行销策略之一。各家企业应该在最短时间内、以最高效率为消费者带来真正的价值回报，从而为最终的会员获取计划奠定基础。在这方面，亚马逊不仅会及时为消费者提供服务，还会在某笔交易完成后以最快速度向消费者返还各种折扣福利。最后，从收取的会员费用中弥补亏损。而相比之下，不少其他旅行忠诚计划的表现就差强人意，通过累计积分和里程发放延迟消费福利。合作式的垂直业务探索在介绍亚马逊与Cleartrip的合作关系时，知名评级机构Morningstar的高级分析师Dan Wasiolek表示：“在我看来，亚马逊已经摒弃了以往那种单打独斗、自立门户的业务拓展模式，而是转向了一种合作式的垂直业务探索模式。这样一来，就能避免与缤客（Booking Holdings）和亿客行（Expedia Group）这类企业的正面市场竞争。”其实，除了旅行订票服务，亚马逊还计划提供出行工具销售服务，比如小汽车。当然，虽然它确实有这个计划，但目前尚未正式提供库存商品、进军相关市场。现阶段，它只提供垂直搜索服务，包括各种小汽车的款式、配置以及价格等信息。同时，还面向车主提供各种提问和评论功能。基于这种垂直搜索业务，亚马逊还与不少数字广告商达成了合作关系，有望实现年均超过35亿美元的交易额。从这个数字来看，亚马逊的数字广告收益就已经超过了社交媒体Twitter。一般说来，亚马逊的广告策略就是销售网站上的冠名产品。但与此同时，也逐渐开始以横幅广告和视频广告的形式来宣传自家的Kindle和Prime Video。现阶段，它还开始发展一些第三方数字广告业务，试图全面覆盖亚马逊的广大目标受众。其实，于旅游行业而言，亚马逊的入局算得上是好消息。毕竟一直以来，这一行业都由谷歌和Facebook两家公司垄断了。初步规划进军旅游行业目前看来，亚马逊只是通过机票预订服务初步进军旅游市场。接下来，是否会进一步采取其他模式或方案，如投资收购，还不得而知。在此以前，也就是2014年，亚马逊从零起步孵化出了一项全新的酒店预订业务，但没能撑过一年。虽然机票预订较为复杂，涉及各种费用、类型以及附加服务，但与亚马逊目前所采取的产品业务拓展措施还是十分契合的。未来，它说不定就会收购猫途鹰（TripAdvisor）或亿客行来增加自己的市场份额，毕竟它有着高达9320亿美元的市值。有了2014年的惨痛教训，亚马逊这一次没有再自主开发，而是选择了与印度本土企业Cleartrip合作。同时，大幅了第三方销售商的比例，从而也就进一步丰富了所售商品的种类，较大程度上改善消费者的购物体验。未来合作，选择亿客行还是缤客？2016年，亿客行开始与亚马逊的云计算服务展开合作。而缤客，则是在德国和奥地利两个国家，基于Prime与亚马逊存在着合作。这两个国家的Prime会员，能够在合作推广期间额外享受每笔订单交易10%的旅行信用积分，消费福利在两年内均为有效。不过，由于固有电商企业形象，亚马逊想要在短时间内代替亿客行或缤客，成为广大消费者信任的机票预订服务首选，还是存在一定难度。未来，亚马逊在印度旅游行业以及全球旅游行业的表现如何，我们还是拭目以待。

亚马逊在物流中心测试自动打包机

5月14日消息，据国外媒体报道，电商亚马逊公司正在推出能够自动打包订购商品的机器，从而解放数千名员工。该项目的两名工作人员表示，亚马逊近年来开始在少数几个仓库中增加这项技术，扫描从传送带上下来的货物，并在几秒钟后将它们装入为每件物品定制的包装盒中。这些知情人士说，亚马逊已经考虑在另外几十个仓库安装两台机器，每台机器至少能够替代24个员工。这些大型仓库通常需要雇用2000多人。这意味着亚马逊遍及美国的55个物流中心将削减1300多个岗位。知情人士说，每台机器造价100万美元，外加上运营费用，亚马逊预计将在两年内收回成本。这一计划表明，虽然分拣货物的完全自动化仍然遥不可及，但亚马逊正努力减少劳动力，提高利润。这些变化还没有最终确定，因为在重大部署之前测试技术可能需要很长时间。无论是为商品定价，还是在仓库中运输商品，亚马逊通常以推动尽可能多的业务自动化而闻名。但由于其正考虑替换那些为自己赢得补贴和公众好感的工作岗位，因此亚马逊也正处于风口浪尖之上。亚马逊的一位发言人在一份声明中说：“我们正在试验这项新技术，目的是提高安全性，加快交货时间，提高效率。”“我们预计，节省下来的效率将被重新投资于为客户提供的新服务，这些服务将继续创造新的就业机会。”亚马逊上个月淡化其自动化工作，其开放巴尔的摩物流中心，并表示要实现完全自动化还很遥远。亚马逊不断开设新仓库并提高最低工资，其员工队伍已经发展成为美国规模最大的员工队伍之一。其中一名消息人士称，该公司人力资源方面的关键目标在于岗位优化。这位知情人士说，亚马逊总有一天会消灭打包工作，而不是裁员。这些岗位的人员流动率很高，因为每分钟打包多个订单并持续10个小时是一项繁重的工作。与此同时，留在公司的员工可以接受培训，承担更多的技术角色。这种名为CartonWrap的新机器来自意大利的CMC Srl公司，打包速度比人类快得多。消息人士称，这种机器每小时打包600至700箱，是人类包装速度的4至5倍。目前机器还需要一个员工来装箱，另一个人来装入纸板和胶水，有时还需要一个技术人员来修理包装箱卡住等问题。CMC公司拒绝置评。尽管亚马逊已经宣布打算加快Prime会员配送速度，但最新一轮的自动化并不关注速度。其中一位知情人士表示：“这确实关乎效率和节约。”此外亚马逊仓库中还有一种被称为“SmartPac”的机器，用专用信封邮寄物品吧。这些高科技机器将能够使其大部分的人工包装实现自动化。该知情人士说，在技术的帮助下，加上两台CMC机器和一台SmartPac机器，工厂里的五排工人可以变成两排。该人士表示，该公司称此举是为了对员工进行“重新定岗”。目前还无从得知，什么地方的岗位可能首先消失，以及哪些激励因素与这些特定的工作有关。但亚马逊与政府签订的工作协议通常都很慷慨。举例来说，亚马逊去年在阿拉巴马州宣布增加1500个职位，而该州承诺在未来10年为该公司提供4870万美元的补贴或优惠。分拣的挑战亚马逊并不是唯一一家测试CMC包装技术的公司。据知情人士透露，京东、Shutterfly以及沃尔玛都曾使用过这种机器。这位人士说，沃尔玛在三年半前开始部署这种打包技术，自那以来已在美国的多个地点安装了这种机器。该公司拒绝置评。对打包技术的兴趣揭示了电子商务巨头们是如何解决当今物流行业的一个主要问题：找到一只可以抓住而且不会损坏物品的机械手。亚马逊在每个物流中心都雇佣了无数的员工，他们做着重复性的工作。有些人整理库存，而另一些人分拣客户商品，还有一些人根据订单将物品放在合适大小的盒子里，并把它们打包。许多风投支持的公司和大学研究人员都在竞相实现这项工作的自动化。尽管人工智能的进步正在提高机器操控的准确性，但仍不能保证机械手不打破果酱罐，或者既能够自如拿起橡皮擦，也能够抓起吸尘器。一位熟悉亚马逊实验的人士说，亚马逊已经测试了不同供应商的技术，这些技术可能有一天会被用于抓取并分拣物品，其中也包括波士顿地区的初创企业Soft Robotics。Soft Robotics的灵感来自章鱼触手，目的是让抓爪变得更加灵活通用。Soft Robotics拒绝就其与亚马逊的合作发表评论，但表示，该公司正在为多家大型零售商处理种类繁多的产品。亚马逊认为，抓取技术还没有完全准备好，因此在打包客户订单时会自行处理这个问题。人类员工仍然要把物品放在传送带上，但机器会在它们周围打包盒子，并负责密封并贴上标签。这不仅节省了劳动力，还减少了包装材料的浪费。这些机器并非没有缺点。CMC每年生产的机器数量也有限。两名消息人士称，他们需要一名现场技术人员，能够在问题出现时及时解决问题，而亚马逊并没有这么做。有时封箱用的超热胶水会堆积起来，使机器停止运转。除此之外，还有其他类型的自动化也是很多行业关注的焦点，比如Ocado Group PLC的自动食品杂货装配系统。但事实已经证明，打包机对亚马逊很有帮助。知情人士说，该公司已将这些设备安装在繁忙的仓库中，这些仓库距离西雅图、法兰克福、米兰、阿姆斯特丹、曼彻斯特等地都很遥远。其中一名消息人士称，这些机器有能力将每个物流中心中的24个现有岗位实现自动化。据物流咨询公司MWPVL International称，亚马逊还将在美国建立20多个小型物流中心。这只是自动化到来的先兆。一位知情人士表示：“最终的目标是建立一个无人仓库。”

零售品牌价值榜：亚马逊居首阿里第二

在全球范围内，电子商务对于传统实体零售产生了巨大冲击，也影响到了消费者的品牌认知。据国外媒体报道，周二公布的一项调查显示，随着亚马逊在媒体内容服务和智能音箱等领域的扩张，其品牌价值几乎翻了一番，达到3160亿美元。而中国电子商务巨头阿里巴巴现在是全球第二大最有价值的零售品牌。据国外媒体报道，根据广告集团WPP及其数据分析部门凯度公司（Kantar）的年度排名，亚马逊公司的品牌价值相比去年上涨了91%，达到3160亿美元，阿里巴巴的品牌价值增长48%，至1310亿美元。据悉，在零售业品牌价值的评定中，凯度公司考虑了多种因素，比如企业的经营业绩以及在全球五十多个国家的消费者品牌调查结果。凯度公司旗下BrandZ排名全球战略主管格雷厄姆·斯塔普尔赫斯特(Graham Staplehurst)表示：“阿里巴巴和亚马逊都在与消费者加强联系，满足他们各种不同的需求。”“它们品牌价值的增长速度超过了其他企业，部分原因是它们在零售业以外的活动。”据悉，阿里巴巴从麦当劳手中抢走了品牌价值第二名的位置，实际上，这家全球最大的快餐连锁店的品牌价值增长了18%，达到1300亿美元，部分原因是提供了更健康的菜单和更环保的包装。上述分析师斯塔普尔赫斯特表示：“人们对零售企业有多负责任的看法有了很大的改善。”与此同时，对快速时尚消费者的环境保护担忧日益加剧，这给Inditex公司的Zara和H??M的品牌价值带来了压力，前者分别下跌10%至230亿美元，后者下跌39%，至64亿美元。在全球巩固了电子商务老大的位置之后，亚马逊目前正在新业务领域展开扩张，该公司发明了基于人工智能语音助手的智能音箱，引发了全行业效仿。亚马逊也在扩大其网络视频、在线音乐等媒体内容服务，另外亚马逊在云计算领域的多元化也获得巨大成功，成为毋庸置疑的云计算老大。最近有消息称，亚马逊还准备进入卫星宽带市场，通过几千颗卫星给地面民众提供宽带接入服务。这一服务可能和亚马逊掌门人贝索斯私人的火箭发射公司蓝色起源展开合作。

亚马逊将在英国设立新物流中心

5月6日，亚马逊宣布将在英国东米德兰凯格沃思建设新的物流中心，并为当地提供500多个永久工作岗位，新的设施将用于支持第三方卖家。据悉，凯格沃思物流中心是亚马逊在东米德兰开设的第五个物流中心，其它四个物流中心分布位于科尔维、达文特里、鲁奇利、和拉格比。此外，亚马逊还在考文垂开设了首个处理中心，用于接收和分拣英国站每年售出的数百万产品。亚马逊方面表示，亚马逊英国站目前有2.5亿多独立产品，一半货物都是FBA产品。FBA即Fulfillment by Amazon，亚马逊将自身平台开放给第三方卖家，将其库存纳入到亚马逊全球的物流网络，为其提供拣货、包装以及终端配送的服务。截至去年，使用FBA的企业增加了70%以上。2019年，亚马逊航空货运部门增加了50架飞机，用于拓展航空枢纽建设。集团还致力于发展智慧物流建设，推出了“Scout”送货机器人进行初步配送测试。亚马逊还在公布2019年第一季度财报时表示，公司正致力于将“次日达”服务升级为“当日达”，二季度将再投资8亿美元，低价抢入货运代理市场。数据显示，自2010年起，亚马逊在英国创造了27500多个工作岗位，投资金额超过93亿英镑，为英国超过37万的电商提供业务。

亚马逊已能给72%美国人提供一日内送货服务

据外媒报道，仔细研究一下亚马逊的配送网络，你就可以看出为什么该公司现在已经准备好将一日内送货服务作为其Prime成员的默认服务。加拿大皇家银行资本市场(RBC Capital Markets)在今年3月发布的一份报告显示，亚马逊已经能够为72%的美国人提供当日和次日送货服务，包括17个最富裕和人口最多的州和华盛顿特区的几乎所有家庭(95%或更多)。RBC说，亚马逊庞大的配送网络是其在过去四年里大量投资的结果。在这期间，亚马逊在全美各地建立了自己的订单履行中心，几乎将其美国物流基础设施增加了两倍。亚马逊增加的分销渠道覆盖范围约为家得宝(Home Depot)目前的分销渠道覆盖空间的两倍。这意味着，该公司在实现其最新财报提出的计划方面拥有巨大的领先优势。该计划旨在将Prime成员目前的两日内免费送货服务缩短到一天。这些成员每年支付119美元的会费，可以享受快速送货服务，以及无限制音乐、视频目录和独家特价商品等服务。摩根士丹利(Morgan Stanley)的分析师在一份报告中写道：“我们看到亚马逊针对Prime会员推出的一日内送货服务提高了消费者的预期，并增加了在电子商务领域竞争的成本。”下面是由RBC绘制的地图，它显示了亚马逊四年来分销渠道覆盖面积的变化。它已经覆盖了美国大部分沿海城市，以及德克萨斯州和中西部的主要大都市地区。RBC在报告中写道：“尽管商店层面的分销渠道仍是消费者获取产品的最快方式，但亚马逊继续推出了当日和次日送货服务，进一步降低了这一历史性的竞争壁垒，并对零售商构成越来越大的威胁，因为这些零售店往往还沉浸在两日内送货服务的竞争当中。”继亚马逊宣布推出一日内送货服务后，RBC在另一份报告中表示，“发货速度越快，购买的人就越多。”诸多好处人们在实体店购物的最大原因之一就是迫切需要买到一种产品。通过将交付时间缩短到一天，亚马逊改变了这种局面。亚马逊首席财务官布莱恩-奥尔萨夫斯基(Brian Olsavsky)在第一季度财报电话会议上表示，在向某些地区推出一日内送货服务后，该公司已经开始看到“良好的订单增长趋势”。这对股票市场也产生了影响。沃尔玛和塔吉特(Target)等竞争对手的股价在亚马逊宣布推出一日内送货服务后均出现了下跌。大多数零售商现在才刚刚开始提供两日内送货服务，它们将被迫在改善物流基础设施方面投入更多资金，以努力跟上亚马逊的步伐。即使在亚马逊，这一变化的成本也很高昂。该公司表示，它计划在本季度支出8亿美元，以扩大一日内送货服务。加拿大皇家银行指出，美国15个州仍无法获得亚马逊当天或次日送货服务，因此该公司将不得不花更多的钱才能将其服务拓展到这些地区。投行BMO Capital在亚马逊公布业绩后的一份报告中写道：“虽然这在短期内拖累了盈利能力，但我们认为，这样的措施应该会鼓励客户增加消费，并吸引新的Prime成员。”另一个好处是提高了仓库的效率。由于产品的出货速度更快，更多的库存产品将以更快的速度进出亚马逊的订单履行中心。瑞穗证券(Rizuho Securities)在最近的一份报告中写道：“长期的好处是，仓库的周转率将变得更快，这样订单履行中心的效率将会得到提高。”

亚马逊“退出中国”的真相与原因

亚马逊中国计划关闭本土电商业务，不再销售在中国采购的商品，仅保留从美国亚马逊、日本亚马逊等海外区域直邮中国的商品，时间将在7月中旬。随后，“亚马逊退出中国”的新闻席卷市场。4月18日，亚马逊对邦哥回应称：“可以明确的是，亚马逊不会退出中国。”并表示，亚马逊对中国市场有着长期承诺，将在现有的良好业务基础之上，继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。但这一声明的措辞巧妙地避开了核心问题，同时，亚马逊回应称，将于2019年7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。至于其自营业务何去何从，亚马逊并未有正面回应。没有疑问的是，亚马逊在华的战略调整已经提上日程，这家在全球都发展迅猛的电商巨头，却独独折戟中国，成为了中国电商行业发展历程里的一个完整的商业标本。又一个败走的国际巨头亚马逊进入中国市场的时间可以追溯到2004年，彼时淘宝网才成立一年，京东也才开始进行全面电商业务布局，而亚马逊已经是市值超过160亿美元（按照当时汇率计算超过1000亿人民币）的全球电商霸主。这一年，亚马逊的全球战略正是高速扩张期，斥资7500万美元收购由雷军、陈年等人创办的卓越网后，亚马逊成功占据了中国电商板块一角。随后亚马逊的在华业务一路增长，2008年时在中国B2C市场的份额一度达到15.4%。然而，根据艾瑞咨询发布的报告，这一数字在7年后，已经跌至不到1%。从数据来看，亚马逊想要在主营的电商领域跟中国本土的巨头们竞争下去，切回份额，几乎是不可能完成的任务。如今中国本土电商行业的竞争格局，亚马逊已经无法找到自己的立足之地，选择进行战略调整，关掉本土第三方电商业务，不失为一种明智的抉择。事实上，中亚电商业务的战略收缩，已经不是第一天了。根据公开资料，2018年4月，亚马逊官方亲自向商家发出邮件通知——自2018年8月30日起，亚马逊中国不再为中国第三方国内卖家提供FBA服务（Fulfillment by Amazon，是亚马逊向第三方卖家提供的外包物流服务）。2018年，亚马逊中国开始上演裁员风波，运营团队从2000多人压缩到不足1000人，总体人员下降超过50%。同时，2017年底，亚马逊在中国的库存金额相比2015年同期大幅下降50%，在中国的仓库面积也比2016年减少50%，到2018年底，亚马逊在中国的13个运营中心只剩下北京、昆山和广州三个城市，广州运营中心也于2019年初关闭。2019年2月，“收购合并”消息传出，有传言称亚马逊中国的跨境业务将和网易考拉合并。对此，双方拒绝做出评论。但目前来看，收缩的业务基本都是电商服务领域，无论是根据路透社的消息，还是亚马逊的官方回应，此次战略调整首先被关闭的，都将是中国本土的“第三方”商户服务。亚马逊的自营业务目前仍然“前途未卜”，但亚马逊已经明确称，有意继续从事海外销售业务的卖家可入驻海外购。这也就意味着，中国消费者不再能从中国本地第三方商家那里购买商品，但他们仍然可以通过亚马逊的全球商店从美国、英国、丹麦和日本订购商品。必须要申明的是，这并不意味着亚马逊“全面退出中国”，在电商业务之外，亚马逊的Kindle和AWS云计算业务都发展迅猛，有知情人士向邦哥透露称，公司判断，在华中国的海外购和全球开店业务都有不错的利润率和增长空间。亚马逊在中国到底错过了什么可以确定的是，虽然亚马逊的在华电商业务似乎已经“无力回天”，但在全球领域，亚马逊的发展依然势不可挡。这家全球市值最高的电商巨头，创始人贝索斯离婚后被分走了将近400亿美元身家，却仍然是全球首富。一周前，贝索斯致股东的公开信中，还在给自己的美国员工大幅加薪，将所有员工得工资最低工资达到了15美元/小时，折合人民币100元/小时，暗指沃尔玛的最低工资是11美元一小时，远低于亚马逊。贝索斯是有底气的，即便是在中国，他的理念如果被贯彻下去，或许也将是另一番天地。但历史给我们的教训是，没有如果。2007年9月，贝索斯再一次来到中国，在谈及易趣、ebay、雅虎等美国互联网巨头在中国为何表现乏力时说：“那是因为美国公司来到中国后，不是让中国的顾客满意，而是让他们的美国老板满意，这是一件非常可怕的事。”然而，信任是一件很难的事情，或许是最难的事情。做让中国顾客满意，而不是让美国老板满意的电商平台——贝索斯是这样说的，但亚马逊却不是这样做的。收购卓越网后的三年里，亚马逊对卓越网进行了全面而彻底的改版，版面风格和业务逻辑完全效仿亚马逊在全球的统一模式，促销也十几年如一日的延续了“美国式”的优惠券、优惠码方式，比之热闹红火的淘宝、京东，和傻瓜式的满减折扣，显得异常的“美国化”，既不醒目，也不够便捷。2018年，刘强东做客吴晓波的《十年二十人》节目谈及亚马逊，在竞争的过程中，他发现亚马逊最核心的弱点，就是美国管理者对中国团队缺乏信任。这种信任问题，将亚马逊的中国电商业务推向了失败，刘强东直言“可惜”。7年之前，亚马逊开始掉队的那个时间点上，刘强东表示，“如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行，你可以问问汉华，他可以说他想做的一切事情都能成功吗？我可以做到。”刘强东口中的“汉华”叫做林汉华，是亚马逊中国时任CEO，他在亚马逊历史上留下的最著名的一句话，就是在2011年说的。他说：以后亚马逊中国在全球市场将扮演运营中心，而非决策中心。从此亚马逊中国被定下了一个基调——身体在中国，大脑却在美国。根据路透社消息，市场研究公司Wedbush Securities的分析师Michael Pachter对外媒表示，亚马逊的退出是因为其中国电商业务既无盈利也无增长。中国本土的电商企业，相比亚马逊有着巨大的优势。虽然在中国遇冷，但是亚马逊的本土电商业务在其他国家仍然在积极扩张中，例如印度，亚马逊和其本土电商巨头Flipkart争夺主导地位的战争就进行得如火如荼。通途贝索斯二十年来致股东的公开信，他一直对组织僵化有着高度的警惕，亚马逊在美国市场也一直以决策的速度而著称，但这一切却都在中国失效了。中国电商行业的发展进程和世界电商行业的发展近乎是脱节而彼此独立的，这种情况在其他很多领域也有。对于来自成熟市场的海外企业来说，想要进入一个这样的市场，或许首先就是要有一个完全开放的心态，以及对自己过往经验的谨慎“清零”。如果借用贝索斯每年都要在股东信中说的那句话来结尾，我们会说——今天仍是亚马逊的第一天。

亚马逊将推免费音乐服务靠广告创收

全球电子商务巨头亚马逊已经进入了在线音乐、网络视频等媒体内容服务，但是在音乐市场亚马逊表现弱于苹果、Spotify等对手。据外媒最新消息，亚马逊已经开始讨论推出一项免费的、广告支持的在线音乐服务，这加剧了它对全球在线音乐巨头Spotify和苹果的竞争威胁。据美国一家权威娱乐媒体报道，消息人士称，这家全球最大的电子零售商将通过其Echo智能音箱和Alexa语音助手推广免费音乐服务，并提供有限的音乐库。这一服务最早可能在这周上线。为了获得免费音乐的版权许可，亚马逊向唱片公司提出，为每一次播放支付一笔版权费，即这一费用和亚马逊的广告收入不挂钩。在在线音乐行业，服务商一般针对用户每次播放支付一笔版权费。对于免费音乐服务，亚马逊拒绝置评。此举突显出亚马逊在音乐市场的实力日益增强，亚马逊能够承担一定的费用，通过打折或者免费的音乐服务来拉动核心的零售业务。亚马逊的这种内容补贴能力是Spotify等音乐对手所不具备的。Spotify虽然也提供了广告支撑的免费音乐服务，但是股东一直在施加压力，要求提升利润。在此之前，亚马逊面对自家的包邮会员（Prime）推出了内容有限的Prime Music服务，目的是拉动会员增长（每年会员费为119美元，提供免费快递，音乐作为免费福利）。另外，亚马逊还分别以每月9.99美元的价格出售亚马逊音乐会员，完全独立的音乐服务名为“亚马逊音乐无限”（Amazon Music Unlimited），不过Prime用户购买音乐会员优惠价为7.99美元。另外如果用户只通过Echo音箱欣赏音乐，会员费仅为3.99美元。目前，Spotify是唯一家提供免费音乐服务的在线音乐服务商。该公司通过免费服务吸引消费者，然后再把免费用户转化为付费音乐会员。值得一提的是，尽管视频网站YouTube在世界各地也早已免费，但这家依靠广告创收的视频平台对将其免费用户转变为付费用户不太感兴趣。据悉，Spotify目前有9600万付费会员和1.16亿免费用户，它提供的免费音乐服务很有吸引力，因为能让听众根据需要听到特定的专辑或歌星，不过，免费用户无法控制歌曲的播放顺序。相比之下，苹果音乐已经获得5600万付费会员，但是没有提供免费音乐服务，只是提供了三个月的免费试用期。另外，苹果的Beats1音乐电台服务属于免费内容，但并不属于音乐点播服务。亚马逊没有透露它有多少付费音乐用户，但去年一些媒体估计，亚马逊拥有2000万音乐会员。由于亚马逊的在线音乐服务和智能音箱业务逐步整合，该公司的音乐会员处于稳步增长中。另据外媒报道，全世界新兴的智能音箱市场成为在线音乐服务的一个新发动机，许多消费者在购买音箱之后，转而购买了Spotify等公司的音乐会员。亚马逊是智能音箱的发明者，目前在美国和全球居于主导地位，这一优势也将助推其音乐服务。

亚马逊2019至今已为卖家推出50款工具与服务

近日，亚马逊全球宣布，2019年至今，亚马逊已推出50款创新工具与服务，助力第三方企业卖家在亚马逊上拓展业务。据了解，亚马逊每年在基础设施、工具和服务上的投入达数十亿美元，以帮助企业触达新客户并在线销售产品。最新的投入包括在亚马逊物流服务(FBA)、卖家中心和亚马逊广告中引入开店工具及服务。亚马逊方面表示，第三方企业在亚马逊上的销售增速快于亚马逊零售业务，这些新的工具和服务也是推动卖家业务增长的催化剂。亚马逊2019年为卖家推出的主要工具和服务包括：品牌分析：强化的品牌分析为品牌所有者提供关于热门搜索词和同类产品的信息。亚马逊物流服务(FBA)月度库存仓储费和移除订单费用减免：通过月度FBA库存仓储费和移除订单费用减免，符合条件的美国、欧洲，日本亚马逊站点的卖家目前可以在促销期内限量测试在亚马逊上线的新品。全球注册体验：全新的全球销售工作流为卖家提供个性化指导，帮助卖家在全球扩张。卖家大学互动内容：更新的卖家大学互动式电子教学内容为卖家提供实践机会，帮助他们运营亚马逊店铺。据悉，亚马逊站点上销售的商品中，逾一半来自第三方卖家，亚马逊上的第三方卖家已在全球范围创造了超过90万个就业机会。2018年，逾5万家第三方卖家在亚马逊上的年销售额超过50万美元，近20万家超过10万美元，而年销售额超过100万美元的第三方卖家数量在2018年增长了20％。

顾客主义：亚马逊增长的真正驱动力

美国东部时间2018年9月4日11：36，亚马逊（AMZN）股价上涨1.76%，继苹果之后，亚马逊成功跨越市值万亿美元的门槛，而从6000亿美元到万亿美元也只是经过了165个交易日。亚马逊势不可挡的原因，很多人认为是“飞轮理论”的商业模式；也有人认为是超强的创新能力，不计代价的研发投入；或者是不断累积的庞大自由现金流。最本质的原因其实杰夫贝佐斯从亚马逊成立之初就告诉了大家。1997年亚马逊上市后，杰夫贝佐斯第一封致股东的信《一切只为了长期》中明确表示，公司始终以顾客为中心，此后的每一年的亚马逊的股东信最后都会将其附上，以示不忘初心。以顾客为中心而不是以竞争对手为中心在2007年10月《哈佛商业评论》中，杂志主编对贝佐斯有一篇很经典的采访，在采访中贝佐斯展现了不少真知灼见，其中最重要的一条就是：亚马逊是一家以客户需求为中心的企业，而不是像其他大多数企业那样，以竞争对手为中心。真正的企业经营理念，不是平时喊口号用的，而是在面临艰难抉择的时候，指引企业的行动。以顾客为中心让贝佐斯在亚马逊发展的早期决策是否对第三方卖家开放亚马逊平台产生决定性影响。在这一决策讨论过程中，很多亚马逊内部的高管都反对此策略，因为这会对亚马逊自营业务产生很大冲击，但是贝佐斯还是最终决定开放平台。贝佐斯说，引入第三方卖家，才是对客户最好的方式。他说：“因为如果有一个商品，它的价格或者品质比我们更好，那么我希望能让顾客在亚马逊上也能轻易地买到。而不是还要去其他地方很费劲地寻找。哪怕这样会暂时影响我们的利润，但长期来看，客户的利益就是我们的利益”。事实证明贝佐斯的决定是正确的，到了2017年第二季度，亚马逊平台第三方卖家销售额占比首次超过亚马逊本身，达到51%。在2003年贝佐斯致股东的信《长线战略的价值》中，也举了两个牺牲短期利益为了客户利益的例子。原文如下：在1995年推出Amazon.com不久之后，我们就给了客户留言写评论的权利。现在当然这已经是Amazon.com的一个惯常的功能了，但在当时我们收到了供应商的抱怨，基本上就是质疑我们是不是懂商业——你是靠卖东西赚钱的——你为什么允许对商品的负面评价出现在网页上？就像一个焦点小组的成员所说，我知道我在亚马逊上购物时，有时在看了客户留下的负面或者冷淡的评价后会改变主意。虽然从短期看，负面评价会让我们丢掉一些销售额，但是帮助顾客做出更好的购买决定最终是会给公司带来好处的。另一个例子，是我们的订单即时更新功能，它会提醒你已经购买过某一个商品。顾客们平时很繁忙，有时候会忘记自己已经买了某样东西，比如说一年前买的DVD或者CD。当我们推出订单即时更新系统后，我们就能够通过数据显著性测算出，这个功能会稍稍降低销量。但对客户是好的吗？肯定的。对股东是好的吗？是的，从长期来看。在今天来看，我们在网上购物上很多很好的顾客体验的功能或者服务都是亚马逊发明的，继而成为全球电商的标准。2005年亚马逊推出的Prime会员业务，10年以后京东和阿里巴巴相继也推出了京东PLUS会员业务、阿里Apass会员业务，功能差距不大。2018年4月18日在亚马逊年度股东报告上，公布Prime会员人数已超过1亿人大关。从全球范围来看，亚马逊很长时间都是电商标准的制定者，应了一句流行的广告语“一直被模仿，从未被超越”。唯一真实可靠的来源是顾客对于今天的企业而言，因为互联网技术带来的开放性，使得各种围绕企业的资源都在不断重组和整合之中，甚至我们不能够在一个“稳态”中确定自己的选择。一部分企业管理者为了维护企业自己的“稳态”，依然希望沿着自己已拥有的核心能力方向展开；另一部分企业管理者则希望能够设定边界和“门槛”来守护自己的“领域”；第三部分企业管理者虽然意识到“守”并不是一个最好的选择，决定开放自己去合作，但是依然按照自己习惯和惯性去选择自认为“舒适”的合作者。这三种企业管理者的选择，也许可以让他们各自的企业有一段时间的“稳态”，但是都无法为其带来根本的解决之道。在互联网蓬勃发展的时代，亚马逊面对变化，始终以不变的方式在应对，贝佐斯反复说过：“要把战略建立在不变的事物上。我不知道未来会发生哪些改变，但是我知道，在亚马逊有一件事永远都不会变，那就是：我们要做全地球最以用户体验为中心的公司。”贝佐斯还说到：“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。”一直以来亚马逊会把精力放在这些不变的东西上。因为在这上面所有的投入，会在10年里持续不断地让亚马逊受益。不管是Prime会员服务，还是引入第三方卖家的Marketplace，或者是支持卖家的FBA代发货服务。亚马逊在为顾客“多、快、好、省”四个维度上一直持续地努力，投放巨大的资源，哪怕牺牲短期的利益也在所不惜。不确定环境下，“确定”唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为企业组织成员间唯一的价值集合点。这也是我在《共生：未来企业组织进化路径》书中把“顾客主义”作为共生型组织的第二重境界的原因。“顾客主义”是指真正以顾客价值为中心，顾客成为企业组织成员间唯一的价值集合点。“顾客主义”是一种企业组织成员之间价值取向的结果检验标准，它是一个组织成员合作的过程、一种持久的要求和修炼。亚马逊的成功来自于更贴近顾客需求的投入，它们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；它们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出。组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成了更广泛和更集体的智慧，从而仿佛拥有了一种强助力推动它们前行，最终实现更高水平的协同发展。梦幻般的业务来自顾客给予的生长空间数字化时代带来的最大挑战并不是数字技术本身，而是商业逻辑的改变带来的认知框架的改变。我们必须转换一贯的认知框架，由此发展出一套区别于以往的战略逻辑。从“求赢”的竞争逻辑转变为”寻找生长空间“的共生逻辑。用“求赢”的逻辑是将企业放在中心，考虑如何战胜竞争对手，而“寻找生长空间”的逻辑是将顾客放在中心，寻求与顾客共生的广阔空间。这一套战略逻辑称为“顾客主义（Customerism）”。在这套逻辑中，顾客是考虑所有问题的出发点，不是行业或企业内外部资源，因为，当顾客成为共创主体，改变价值创造和获取的方式后，可能会导致爆发式（而不仅仅是线性）的增长。亚马逊多年以来持续的高速增长，正是来自于顾客给予的广阔生长空间。2014年贝佐斯在致股东的信中说到梦幻般的业务至少有四个特征：顾客喜爱它，能够有很大的成长空间，有很高的资本回报，能够经得起时间考验。如果你找到其中一个，不要随便玩玩，要和它结婚。贝佐斯骄傲地宣称亚马逊在20年的冒险和团队协作后，以及运气的加持，找到了三个“人生伴侣”——Marketplace、Prime和AWS。以顾客为中心而不是聚焦竞争，全身心的投入创新发明，坚持卓越的运营，愿意长线思考让Marketplace、Prime和AWS能够在很多年里很好地服务顾客并赚到财务回报。Marketplace第三方卖家业务，Prime会员业务前文已经提到了。AWS（Amazon Web Services）业务就是大名鼎鼎的亚马逊云服务业务。AWS业务在2005年推出，最初的一批使用者是创业公司，即时使用，用多少付多少的云端储存和计算资源，极大地提高了创业公司运营的效率。像Pinterest、Dropbox、airbnb都使用AWS的服务，时至今日仍旧是亚马逊的客户。后来大的企业也不断加入AWS用户的行列，包括通用电气、西门子、流媒体服务商Netflix，很大一部分系统也直接建立在AWS上。可以说AWS是目前世界上最好的云服务供应商。2018年8月9日，AWS全球副总裁、大中华区执行董事容永康说：“2018年第二季度的营业额已经增加到61亿美金，年增长49%，年收入预计超过240亿美元。”目前亚马逊AWS有几百万个活跃的企业客户，分布全球190多个国家。2017年AWS业务总收入为174亿美元，亚马逊集团主要利润均来自AWS业务。亚马逊的各个业务板块并不是独立贡献价值，而是形成了协作共生效果，贝佐斯称为“飞轮”效应。售价99美元的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了。当客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。为了帮助第三方卖家更好地销售，亚马逊还推出了一个FBA物流服务（Fullfillment By Amazon），作为第三方卖家，可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心里面。客户下单，整个的取货和配送过程，全部由亚马逊完成，这样商家就可以集中精力做好自己擅长的事情，只需要交一笔服务费就可以了。任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上。这样你不仅在亚马逊上卖货，还用亚马逊的FBA服务做物流，又在AWS上运行着自己的IT系统。亚马逊的各个业务模块之间，能够有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气（亚马逊的很多业务早期确实有一个艰难的爬坡期），但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快，最终势不可挡。在新陈代谢极快的互联网时代，实体资产、员工数量、组织结构的复杂程度已经让众多企业无法适应目前和未来的需要，它们试图依靠转型孵化出全新的持续增长业务，但是，不管是战略转型、业务转型还是财务转型，所有的转型都需要回答一个基本性的问题，即转到哪里去？显然，答案是确定且必然的，回归到顾客那里。“顾客逻辑”相对比工业化时代的“资源/产业逻辑”在转型上更具有可靠性及操作性，顾客主义来临，可以说是时代发展的必然。组织要想持续地发展，需要让自己成为一个像亚马逊一样顾客主义导向的组织。