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压垮尚品的最后一根稻草

2019年7月31日，从天使轮开始就备受小米创始人雷军偏爱的奢侈品电商“尚品网”，宣布因融资重组不顺暂停营业。而压垮公司的最后一根稻草，是与A股市场“老赖”赫美集团（002356.SZ）的收购终止。赫美集团对“尚品网”的收购始于2018年。当年1月，赫美集团与尚品网达成收购协议。对于二者来说，这场收购有着重要意义。在此之前，尚品网已经近18个月未获得新的投资；赫美集团则刚完成主营业务由珠宝行业至国际品牌运营服务的转变，通过此收购可以完善其新业务的发展。不过，在收购协议签订之初，赫美集团就已面临着极大的偿债压力，随后这家上市公司又经历了股价跳水、高管离职和财务危机等种种问题。直到2019年4月，赫美集团与尚品网的合作最终宣告终止。这是一个关于资本市场与新经济公司的故事。通过复盘这桩收购案，投中网试图还原这一失败背后的原因。尚品网急找钱，赫美集团资金链紧绷2018年1月8日，赫美集团宣布与母公司北京新尚品科技发展有限公司（下称“新尚品科技”）达成收购意向。赫美集团旗下子公司将以不超过2.5亿元股权转让款和不超过1.5亿元的增资款收购新尚品科技旗下两家子公司：北京尚品百姿电子商务有限公司（90% 股权）（下称“尚品百姿”）和诚宇信(香港)有限公司（100%股权）。其中，前者为“尚品网”的控制实体。也就是说，收购完成后，赫美集团将间接持有“尚品网”90%股权。公开资料显示，尚品网在与赫美集团达成收购意向之前，已经一年半未得到任何融资。其最近一轮融资为E轮，发生在2016年6月，投资方为蓝色光标和蓝图创投，不过投资金额并未对外公开。虽然尚品网创始人赵世诚多次公开表达“尚品网不烧钱”的经营策略，但对于新兴的奢侈品电商产业来讲，讲好故事、找钱依旧是公司的重中之重。2018年1月，双方签订合作框架议案时，尚品网收到了来自赫美集团的2000万元预付款。这笔钱或许能够暂时维持公司运营，但被收购意味着尚品网更想要能够提供稳定资金面的大股东。显然，赫美集团不是。尚品网与赫美集团针对本次收购签订的补充协议中明确提及，赫美集团将以自有资金或自筹资金方式支付款项共计不超过4亿元，但在当时，赫美集团的资金链已经相当紧绷。2017年报显示，赫美集团账上的货币资金约为5.5亿元，加上有可能回款的6.9亿应收账款和1321.2万应收票据，其能够调动的资金约为12.4亿元。不过，这一切的大前提是，赫美集团能够如约收回这些应收账款。反观负债，截至2017年底，赫美集团一年内将要到期的非流动负债为6467万元，应付账款和其他应付款合计超过16亿元，还有16.7亿元的短期借款需要偿付。对于框架协议签订时的赫美集团来说，在如此巨大的偿债压力之下，4亿元买入尚品网，或许并非易事。赫美寻盈利支点，但尚品网的优质资产并未注入在财务状况如此窘迫的情况下，赫美集团依然决定与尚品网达成收购协议，或许有现实原因。彼时，赫美集团的主营业务由珠宝行业转向国际品牌运营服务不足一年，其于当年收购的奢侈品零售商上海欧蓝、臻乔时装等四家公司，当期仅实现了4500万元左右投资盈利。至于业绩方面，截至2017年底，赫美集团营业总收入24.1亿元，营业利润同比上涨32.22%，归属母公司的净利润为1.44亿元。赫美集团的业绩增长可以归因于变卖资产。2017年12月，赫美集团接连卖掉每克拉美100%的股权和前海联金所80%的股权，总计出售金额9.1亿元。而抛开出售这两家公司获得的当期投资收益，赫美集团的扣非净利润亏损6735万元，同比下滑149.33%。在此情况下，赫美集团急需一个全新的业绩支柱，来顶替被置换的珠宝业务。最终，它选择了尚品网——一家有雷军光环加持的国际奢侈品电商平台。赫美集团在本次收购对公司的影响中也提及：“互联网是青年人群了解和购买高端品牌产品的重要渠道，公司需要拥有自有的线上电商平台以迎合年轻消费群体的移动互联网消费习惯。”但尚品网已经无法再为赫美集团带来比“雷军加持”更好的故事。与英国快时尚品牌Topshop达成的独家线上渠道曾是尚品网对外提及的重要业务。不过，值得注意的是，在当时赫美集团决意收购的资产中，并不包括尚品网的优质业务板块——Topshop特许经营业务。2014年，尚品网已经由高档奢侈品领域转向轻奢品牌，并在此后开始了与Topshop的合作。尚品网创始人赵世诚曾提到，这笔合作是通过“三万封邮件、七十万公里飞行、九百多天等待，反反复复地沟通”才最终拿下的。拿到E轮融资后，2016年底，尚品网与Topshop达成更深度合作：为品牌实现进一步扩张，尚品网将负责在中国大陆为Topshop铺设80家线下店铺。赫美集团与尚品网达成收购协议之初，正值Topshop与尚品网的合作期内。而尚品网这一优质业务板块并未包含在此次收购之中。对此，赫美集团与尚品网后续签订的协议补充公告中提到，由于Topshop与尚品网控制主体“尚品百姿”签订了《特许经营合同》，依约不得变更公司部分信息。因此，尚品百姿将新设一家名为“赫美尚品”的公司承接除“Topshop相关业务”以外的其他业务。而赫美集团对尚品百姿90% 股权的收购也变为对“赫美尚品”85%股权的收购。工商资料显示，尚品网的确在2018年3月按照约定，成立了“赫美尚品”，公司董事名单中除了董事长赵世诚，雷军、刘芹等资本大佬的名字也在列。无法完成的收购也正是赫美尚品的工商资料变更，隐约透露出一个信息：赫美集团与尚品网的收购，或许在2018年10月已经发生变数。2018年10月9日，赫美尚品更名为“尚品云服科技发展”，“赫美”二字被剔除。截至目前，该公司依然为“在业”状态。2018年8月，尚品网与Topshop的合约被后者提前终止。有媒体报道称，Topshop此番终止合作，与尚品网主导开设线下店铺失利有关。而赵世诚在此前接受界面采访时曾经提到：“Topshop的销售额在尚品的贡献中占比不小。”突然失去Topshop的尚品网正在面对的，是在财务危机中越陷越深的赫美集团。从2018上半年开始，赫美集团的多项利润指标跌为负数，且至今未有明显起色。同年，7月至9月间，赫美集团高层变动剧烈。公司董事会秘书李丽辞去职务、董事李波辞去包括审计委员会委员等职务、公司原内审负责人汪礼光也辞去职务。与此同时，资本市场对于赫美集团的态度愈发消极。2018年6月整月，赫美集团每股股价由15.2元缩水至7元，市值缩水一半以上。在此情况下，赫美集团将目光投到韬蕴资本身上。韬蕴资本与乐视系联系密切，曾阔气出手接盘乐视旗下“易到用车”。赫美集团在2018年7月发布公告称，韬蕴资本将以高溢价受让公司5%的股权。消息一出，赫美集团股价迎来8个涨停板。尝到甜头的赫美集团随即宣布，与韬蕴集团签署新的战略合作框架协议，继尚品网之后，再将目光落到新经济领域，意图收购网约车平台易到用车的控制实体——东方车云54%的股权。公告发布当日，赫美集团在此拉出涨停板。不过，有接近韬蕴的人士曾对投中网表示，赫美集团收购东方车云只是“相互站站台”，按照易到的市值，赫美集团的重组必定引发重大资产重组，无法通过证监会的审批。2018年11月，赫美集团宣布收购易到用车54%股权的计划失败。随后，赫美集团与尚品网的收购也宣布终止。2018年报公布当天，赫美集团同时宣布，收购尚品网的协议终止。在当日发布的年报首页是赫美集团三位高管联名声明：无法保证年报内容真实。而无法等来下一笔融资的尚品网，则在三个月后宣告暂停营业。来源: 投中网

刘强东：要“利用好对得起”知名度

强势直接、个性鲜明曾经是刘强东强烈的个人标志。　　在他的指挥下，成立于2003年的京东只用了10年就发展成为中国最大的自营式电商企业，“诚信”与“多快好省”成为了京东有别于其他电商的核心竞争力。但这两年，他慢慢低调下来，不再在微博上和其他人争得面红耳赤，而更关心组织、战略和文化，专注于内在的修炼。在他看来，自2010年后京东已经不需要由他来增加知名度了，作为创始人，他更多的精力要放在运营方面，要“利用好，对得起”这个知名度。不能徒有其表，知名度很高，但产品和服务越来越烂。　　现代管理，在放与收之间，尺度在哪里？在与南方都市报常务副总编辑崔向红面对面的访谈中，京东集团首席执行官刘强东分享了他对于企业管理、自我管理以及京东发展的看法。　　谈广东：品牌走出去要守得住寂寞　　南都：京东要助力广东制造提升为广东品牌甚至中国品牌，京东作为中国电子商务第一的平台，对广东制造业有什么好的建议？　　刘强东：过去广东制造业主要是为国外品牌代工。随着国内各方面成本上升，东南亚国家竞争力越来越强，代工这条路注定走不通。我们几十年来，中国制造的评价非常好，全世界所有的奢侈品、全世界最好的东西都可以在中国生产出来。过去之所以利润低，是因为大部分利润被品牌商和零售商拿走，中间代工是利润最微薄的。　　京东是网上零售商，我们胜在“走出去”战略，我们在印尼已经投入5亿美元，准备建一个类似中国的物流网络。同时，跨境电商的增长也非常快，所以我们能够利用这个通路。京东面临的问题是，去到不同的国家卖一样的品牌，这本身没什么特别的价值。但如果京东的国际化能伴随中国品牌走向全球，这就具有巨大价值。　　京东希望与广东的真正能制造高品质商品的大工厂合作，打上自己的品牌，不要急于求成，而是要有5-10年的眼光，去做自己的品牌。要守得住寂寞，坚持自己的原创，坚持自己的设计，坚持自己的品质。东南亚国家虽然制造成本低，但由于供应链等一系列原因，他们现在的商品品质与中国还有5年左右的差距。　　我们希望能把广东制造转变为广东品牌，对外输出，京东也顺着中国品牌的全球化崛起，得到一次全球化的机会。如果没有这个机会，说实话京东根本没有机会全球化，只能成为中国的一家传统企业而已。　　南都：京东刚刚与广东省政府签了针对“互联网+”的战略合作框架协议，在此层面将如何帮广东转型和创新？在签约时京东提到要加大在广东投入，具体会是个什么数量级的投入？　　刘强东：在北京，现在京东集团的人数大概只有1.8万人，未来5年可能会有四五万人。在广州，我们希望能够创立一个京东园区，将京东商城、京东金融、京东到家、京东智能等所有的子公司，包括全球采购中心都能放在广州，未来广东的京东员工人数可能会达到1万人，这应该是除了北京之外人最多的一个地区。　　目前，亚洲一号在广州的项目总投资超过100亿；目前还准备投资60万台服务器，当然这不是一步到位的，可能会用到5-10年的时间，服务器到位后投资超过20 0亿，总共加起来达到300亿。　　南都：广东市场对于京东有什么意义？　　刘强东：目前，在通过京东平台供货、将产品卖到省外的销量统计上，广东省是第一的。明年跨境电商的增速，根据现在的数字统计大概可以增长600%。我们已经将广州作为跨境电商最重要的城市，希望将京东的海外采购中心设在广州，未来京东所有海外销售的产品都从广州采购中心进行采购。广州具有其他城市不具备的优势。同时我们也希望能够把这部分研发、运营、服务、营销团队全部放在广州。　　谈管理：邮件摘要不要超过三句话　　南都：京东现在员工有十几万，员工说你不太喜欢看PPT，连邮件都要简明扼要。创业十年，你的管理学是怎样的？　　刘强东：管理是一整套系统，京东管理文化强调“简单”二字。我参加的会议很少超过半个小时，一年超过半个小时的大概只有可数的几次，大部分会议都是10分钟结束。　　长篇大论的邮件我也从来不看，长邮件请附件保存，邮件重点摘要不超过三句话，写邮件放在最前边。我看不明白这三句话再打开附件自己读，如果看明白，那我不需要看附件和PPT。　　南都：前几年，你很喜欢在微博上放狠话，因为一些话题和其他人争得面红耳赤。现在，你微博关了，也不怎么出来讲话了，是什么让你发生了这些改变？　　刘强东：作为创业者都会面临公司知名度低的难题，所以每个创业者都要去接受采访、参加论坛、去演讲、去作秀，其实都是为了增加曝光率。2010年后，我觉得京东不需要再增加知名度了。　　当一家公司知名度已经有了的时候，作为创始人，更多的精力要放在运营方面，要利用好、对得起这个知名度，不能徒有其表，知名度很高，但产品和服务越来越烂。所以当知名度有了，对我来说最重要的反而不是知名度。今年我只参加了两个论坛，也很少接受媒体采访，这不是我故意低调，而是我认为对现在的京东而言这些都不重要，重要的是服务、品质。　　南都记者崔向红来源：行行出状元

上半年全球奢侈品牌业绩亮眼中国贡献大

近日，各大奢侈品集团纷纷公布了2019年上半财年及第二季度的业绩报告，总体而言行业呈现增长态势，尤其是中国市场业绩表现突出，业内人士指出，这与中国消费群体的转变有很大的关系。亚太地区中国市场业绩亮眼各大奢侈品集团相继发布业绩报告，行业总体向好。亚太地区尤其是中国市场表现尤为突出。近日，法国奢侈品集团爱马仕（Hermès）公布了2019财年第二季度销售数据。得益于亚太地区，尤其是中国市场的优异表现，以及成衣和配饰业务的快速增长，爱马仕第二季度销售额同比增长14.7%，达16.74亿欧元，按不变汇率计算同比增长12%。按地区来看，第二季度爱马仕法国本土销售额同比增长6.2% ，达2.21亿欧元；欧洲地区（不包括法国）销售额同比增长8.2% ，达2.83亿欧元；日本销售额同比增长15.7% ，达1.96亿欧元；亚太地区（不包括日本）销售额同比增长20.7% ，达6.43亿欧元；美洲地区销售额同比增长15.4% ，达2.99亿欧元；其他地区销售额同比增长13.3%，达0.31亿欧元。爱马仕首席执行官Axel Dumas表示：“在今年前两个季度，爱马仕所有地区和所有业务线的销售成绩均表现出色。稳健的增长意味着集团的区域化经营策略行之有效，凭借创新能力、专业知识以及工艺模式，爱马仕将继续开拓国际市场。日前，意大利奢侈品牌盟可睐（Moncler）公布了2019上半年财报，数据显示，盟可睐上半年营收同比增长16%，按不变汇率计算同比增长13%。其中，盟可睐第二季度表现突出，主要归功于零售渠道的强劲表现。按地区来看，盟可睐意大利本土收入同比增长8%，达6840万欧元，占总营收的12%；欧洲、中东和非洲地区营收同比增长15%，达1.69亿欧元，占总营收的29.6%。亚洲和世界其他地区营收同比增长18%，达2.493亿欧元，占总营收的43.7%。美洲地区营收同比增长15%，达8350万欧元，占总营收的14.7%。盟可睐表示，市场目前的发展情况十分平衡，中国市场（包括中国消费者在海外的购物）的增速领跑全球，已经成为品牌的第一大市场”。虽然近期赴美的中国游客数量有所下滑，但从侧面促进了中国大陆市场的快速增长，中国游客在欧洲（特别是意大利和英国）的消费活动也在不断增多。根据LVMH集团公布的2019上半财年及第二季度财报显示，受益于时装包袋部门的加速增长，整个集团，尤其是路易威登（Louis Vuitton）和迪奥（Christian Dior）的第二季度业绩超预期。数据显示，第二季度LVMH集团销售额同比增长15%，达125亿欧元，按不变汇率计算同比增长12%，高于分析师10%的预期增幅。时装和皮具部门销售额有机增长20%。美国、亚洲和欧洲市场均有良好的增长。尽管经济增长放缓引发了外界对中国奢侈品市场增长的担忧，但LVMH集团却进一步加强了在中国市场的营销力度，此战略推动了集团的加速增长。LVMH集团董事会主席Bernard Arnault指出，品牌持续不断的创新是取得成功的关键。今年的奢侈品市场不仅延续增长势头，也正迎来最好的年景。奢侈品不断迎合年轻人中国奢侈品市场的强劲需求，为龙头品牌的业绩增长提供了基础支撑。而年轻群体已经成为绝对的核心。奢侈品牌们都在不遗余力的讨好年轻消费群体。根据第三方咨询机构麦肯锡发布的《中国奢侈品报告2019》显示，2012-2018年期间，中国贡献了全球奢侈品市场超过一半的增幅，并且到2025年这个比例还将持续升至65%。毫不夸张地说，得中国者得奢侈品天下。而BCG（波士顿咨询公司）与腾讯合作发布的《2019中国奢侈品市场消费者数字行为洞察》报告显示，通过对中国奢侈品市场大环境及消费者人群的洞察解析，当前中国占据全球奢侈品市场1/3，年轻化趋势继续，30岁以下人群承揽了高端奢侈品42%的消费。在奢侈品消费上，中国年青一代的崛起速度超过多数人的想象。贝恩公司全球合伙人布鲁诺分析，全球奢侈品市场正在进入健康增长“新常态”。在他看来，中国消费者对奢侈品的旺盛需求、电商渠道的持续崛起，以及年轻一代消费群体不断增强的影响力，是促成这一趋势的主要因素。年轻群体奢侈品消费的崛起全面而彻底。贝恩公司在其最近的一份行业报告中表示，预计今年全球奢侈品市场将稳步增长，在新常态的表面之下，中国Z世代（指在1990年代中叶至2010年前出生的人）成为未来可能改变甚至颠覆奢侈品行业的新人群。意大利奢侈品品牌盟可睐（Moncler）主席兼CEO Remo Ruffini曾表示，奢侈品圈吸引了很多人的关注，其中更多是年轻人。Remo Ruffini谈到，适应性对于奢侈品品牌在瞬息万变的时尚市场环境中取得成功至关重要。所以，奢侈品牌们在产品创新上加大投入。中国商报记者了解到，近两年来，盟可睐采取年轻化策略，推出了Genius系列，包括由不同造型师设计的月度系列，以迎合更年轻、更善变的客户。Remo Ruffini说道：“正如我们的广告语‘天才生来疯狂（genius is born crazy）’，也许Moncler在人们眼中有点疯狂，从睡袋起家到把羽绒外套做成了我们的标志性产品，再到第一次推出‘Moncler Genius’。虽然看起来很疯狂，但是我们始终有着明确的发展规划和严谨的执行路线。”与此同时，随着中国阿里巴巴、京东等电商平台的崛起。如今渠道的多样化需求最为显著。尤其在传统奢侈品线下渠道扩张放缓，关店潮袭来之际，奢侈品品牌商对于线上渠道的需求应声快速增长。贝恩公司预测，奢侈品线上渠道的市场份额将显著提升，到2025年将升至25%。中国奢侈品联盟荣誉顾问张培英对中国商报记者表示，受中国互联网的影响，奢侈品在中国市场选择品牌定位和品牌营销策略时，必须要有去中心化思路。要敢于与中国的社交电商等互联网平台“触电”，以碰撞出更多火花。爱马仕对中国市场尤为重视，通过线上和线下零售渠道获得了远超预期的销售额和客流量。今年6月，爱马仕首席执行官Axel Dumas在谈及未来规划时便着重提及了中国市场。他表示：“爱马仕的销售策略在中国取得了优秀成绩。未来爱马仕将在中国开设更多门店，争取每年开拓一个新城市。另外，爱马仕还在考虑在今年秋天与中国本土电商取得合作。”今年6月，路易威登在中国的数字化营销又迈出了探索性的一步。路易威登成为中国大陆首个邀请时尚博主接管官方微信公众号的奢侈品牌，同时也是首个入驻小红书品牌号的奢侈品牌。对于中国市场这块大蛋糕，新加入的年轻群体在奢侈品市场已经占据了一定的市场份额。但张培英对记者表示，奢侈品要想在中国市场有一个稳定的增长，吸引新客户的能力是必不可少的，同时也要具备让老客户重复购买的能力和品牌溢价的能力，这三者缺一不可。得中国奢侈品市场者得天下。无论是渠道转化加码线上还是转变设计思路，加大产品的创新创意吸引千禧一代，无不显示出奢侈品牌商们在努力讨好中国消费者。来源: 中国商网

瑞幸增加注册资本增加经营范围意在止损？

据悉，7月23日，瑞幸咖啡(LK)有限公司注册资本发生变更，增加了3亿美元，由原来的7.5亿美元变更为10.5亿美元。同时，其经营范围也有所增加，新增了纺织品及针织品零售，服装零售，鞋帽零售，钟表、眼镜零售，箱、包零售等。瑞幸咖啡于2018年创立，于18个月之后就以最快的速度已经赴美上市，今年1月又首次在门店数量以及杯量上超过了咖啡巨头星巴克。但即便看起来似乎无比“风光”，但实际上其自成立以来公司多处于亏损状态，不过这依旧抵挡不住瑞幸咖啡频繁的新动作，例如就在此前7月22日，瑞幸咖啡刚与中东地区最大的食品制造及销售公司Americana集团达成合作，即将进军大中东与印度。也有有人称，瑞幸咖啡扩大业务范围的举动或许是想从其他方面弥补目前咖啡业务带来的亏损，毕竟从成立到现在，它的亏所实在不是一笔小数目！来源: 腾讯科技

前置仓背后的商业逻辑

近来，关于前置仓的实践与讨论在行业都比较火热。在一些创新企业譬如每日优鲜、叮咚买菜等实践前置仓模式的基础上，永辉、盒马等一些头部企业也开始实践前置仓模式。但从目前看，不论是实践企业、还是行业讨论大多集中在仓的运营上。我认为，如果只是从仓的运营这一较小的角度去讨论和实践这个模式可能会受到很大限制。因为任何一个商业模式，都必须要放在一个全域和全局的角度去认识，如果不从全局去做分析，而是仅从模式的一个点来分析，很难得出一个完整的结论，也很难实践出一个有价值的、完整的商业模式。目前环境下，基于基本商业逻辑和基于互联网环境下的商业模式创新，分析一个创新商业模式，需要从四个方面去做综合分析：用户、商品、订单、交付。1、用户是整个商业模式设计的核心。因为任何的商业模式必须以定义用户为起点，脱离用户去分析或创新商业模式，这种分析或创新基本是一种盲目的、将会严重偏离方向的模式创新。其实，不论是传统商业模式、还是创新商业模式，都必须要首先定义用户，首先明确你的模式所定义的目标用户是谁？其次是要定义目标用户的需求场景是什么？特别是在目前的商业市场环境下，任何的模式创新，必须要首先准确定义用户和需求场景。因为当前已经是一个零售严重过剩+模式创新高度活跃的特殊时期。任何一个模式创新都需要在传统市场领域切割出一块市场。在这样的市场环境下，如果没有相对精准的目标用户定位和需求场景定位，是很难从传统市场领域切割出你想期望的市场部分。并且，在明确目标用户定位的基础上，还要围绕目标用户，构建出一套单独的基于商品之外的经营用户的体系。因为现在是商品极大丰富、消费者购买选择极大丰富的时期，单靠商品一个维度已经不能有效打动用户。或者你能像胖东来一样，把商品之外的服务做到极致，用这样的极致化服务去更有效的打动用户，或者借助当前的链接手段，借助在线化可以产生的更多的新营销玩法去有效打动用户。所以，总的讲，定义用户、经营用户是设计一个商业模式的基础和核心。如果我们脱离了用户、场景和如何经营用户去讲前置仓，这个思路是不完整的。2、商品是商业模式设计的底层逻辑。设计一个商业模式，重点是要在定义好目标用户的基础上，围绕目标用户及其需求场景设计好整个模式的商品体系。这个商品体系特别需要结合模式的本身特点，构建起既有模式商业特色，又能覆盖模式成本的一套完整的商品体系。这里面有两大要点：一是反应模式特征的商品特色，二是覆盖模式成本的商品体系。这两点都很重要。任何一个模式如果没有模式本身的商品特色，你很难打动用户；任何一个模式其商品体系决定了你的盈利能力，决定盈利能力的商品体系取决于你卖什么？怎么卖？包括整个的定价体系。任何的商业模式或者讲零售模式，都有不同的商品体系做支撑。譬如，自由市场是一套体系，他就是一套基础的、粗放的商品经营模式。这主要取决于它的成本低，因此，他基本就是一套低效率的商品经营模式。到了大卖场现代零售时代，相对于自由市场它的成本已经有了较大提升，因此，他的商品经营模式必须要相对于自由市场要有一个显著的改变。他要讲究品类管理、价格策略、商品组合策略等。他要通过这种技术上的进步，通过经营的精细化提升他的经营能力，以此来覆盖他的经营成本。再到了目前的精品超市时期，他的经营成本又有了一个较大的提升，因此他必须要再重新设计一套新的商品经营体系，否则他是无法覆盖他显著提升的经营成本。典型是盒马，盒马开始的商品设计是大海鲜+堂食，因为大海鲜一是有商品特征，可以一下子有效打动目标用户，再是大海鲜做好了的话，可以是一个高客单、高毛利的商品特征，基于这两个特点，盒马才可以覆盖他的店的运营成本和到家的成本。如果盒马和大卖场一样的商品组织模式，那他必死无疑。这几年很多传统企业就是犯了这样的错误。把店装修的漂亮了，但是运营成本也上来了，但是商品体系的调整并没有跟上来，还是原来的理念。店的运营成本上升了，但是你的商品运营能力并没有相应的提升，那最终的结果可想而知。前置仓是一个创新商业模式。目前看，关于前置仓是可能降低成本还是增加成本还很难定论。但是仅从到家交付这一个角度看，这个成本显然是增加的。并且增加还是比较大的。如果客单价在30元以上，每单的交付成本在7元左右，可以看出这个交付成本还是很大的。因此，从这个角度讲，前置仓要想覆盖增加的到家成本，必须要在商品体系的构建上做出新的创新。如何你是简单的大卖场商品逻辑，或者是简单的买菜思维那你是很难覆盖你的到家交付成本。并且，你还是这样的传统商品思维，很难形成自身的商品特色。没有一定的商品特色，你就很难有效打动你的目标用户。单靠到家这样的一个模式特征，很难形成一种较强的商业价值。所以，从商品角度讲，必须要结合前置仓的模式特征，重构商品体系。一是要有符合模式所面对的目标用户能打动他们的商品特色；二是这个商品体系必须要符合模式的本身要求，也就是通过商品能力，覆盖模式成本。3、解决订单效率是模式成功的关键。在从基础的用户、商品两个维度分析一个商业模式之后，再看一个创新模式，主要就看他的两个方面：订单效率、交付效率。首先来看前置仓的订单效率：前置仓模式之所以能成立，主要就是移动互联网的发展，手机成为可以获取订单的主要手段。但是，从目前来看，手机获取订单是需要一套符合手机环境下的经营逻辑。在手机环境下，需要解决好的是如何让用户下载、如何让用户使用、如何激活用户、如何持续产生复购、如何经营用户价值的几个关键要素。其实可以看到，这几个关键环节都指向一个方向——用户。其实，手机获取订单，重点是要解决好用户的经营问题。目前看，这是很多平台严重忽视的一个问题。很多平台开发自己的APP主要指向就是订单功能，就是卖商品，这可能是一个严重的方向性错误。对前置仓模式来讲，手机获取订单会解决订单效率，但是更关键的是要借助手机解决好用户运营问题。所以，理解手机获取订单效率，不能简单的从工具角度来理解，最大的效率来自于用户信任，手机获取订单只是一个效率工具，更主要的是如何借助手机这种可以创新更多更好经营用户的新模式去更好的的经营用户，这样才会从根本上解决用户订单效率问题。只要把用户经营好了，你的推广、打开、复购就会有保证。当然，这一定是建立在目标用户的准确定义，和商品体系的合理搭建的基础上。所以，不能认为我有了APP、小程序就有了订单效率，这种认识是非常初级的，APP、小程序的架构体系一定有很大的科学性。重点是在如何经营用户一端。4、交付效率是前置仓要重点解决的关键问题。一个商业模式，从模式本身讲主要是两大价值：订单、交付。传统的商业模式基本是以到店为主的交付模式。从整个行业来讲也就是品牌商--渠道商--零售商，所有的商品一般是通过零售商的到店模式完成交付。电商的出现，创新了一个新的交付方式--到家交付。从到家交付所带来的便利、效率来讲，未来到家交付一定会成为交付的一个重要渠道形式。并且，到家交付的出现，也在改变行业流通结构，由原来的品牌商--渠道商--零售商交付体系，可能会变成，品牌商、或者渠道商、或者零售商的到家交付。从前置仓的创新定义看，试图走出一条用仓代替店，然后主要通过到家模式完成交付。目前看，这个模式是可以成立的。但是也不要放大这个模式的市场价值。我的分析：前置仓可能是在未来多元化市场结构中的一种方式，或者讲一种重要的补充方式，从短时间看，想成为主流的交付方式还不现实。有几个问题：一是到底前置仓能不能有效降低运营成本还需观察。虽然从理论上讲，仓的成本可能比店要低，但实际运营之后可能不然。我的判断，综合起来分析的话，仓的成本可能不一定比店低。特别是新增加的交付成本问题。二是获客问题。在体验越来越成为获客的重要方式的新商业环境下，到底是仓容易获客，还是店的获客能力更强一点？如果从体验的角度讲，仓的或客能力是受限的，店的获客能力是有空间的。我的观点：以店做仓，店仓结合，把到店+到家相结合可能是一个较好的商业模式。对待一个创新模式一定需要积极观察。从行业来讲，一定要以积极的态度支持与鼓励创新。只有创新才有未来。但是研究一个创新模式，实践一个创新模式，需要从完整的思维与角度去做综合分析。只是从交付角度研究前置仓模式可能不完整。来源: 亿欧网

国内共享充电行业的发展分析

近日，一家三方数据监测机构发布了一份国内共享充电行业的发展报告，让已经沉寂很久的共享充电宝的生意回归热点。这份报告的数据显示，国内共享充电宝市场用户数已经突破1.5亿，用户呈现稳定增长的态势。免押金的交易模式从2016年不足50%提升到现在95.4%。共享经济中最大的押金黑洞在共享充电宝上已基本去除。一些共享充电玩家已经有规模化盈利的曙光。共享充电宝是在共享单车为代表的共享经济浪潮中诞生的商业模式。这其中还有共享雨伞、共享篮球等众多共享经济的创业项目，在共享单车市场崩塌效应后，唯一幸存共享经济就要算共享充电宝了。共享充电宝为何能躲过共享单车式的市场崩坍共享单车没有赢家，这个观点基本上大多数人现在是认可的。就是现在依然风光的哈啰单车，也在尽最大可能的摆脱单车形象，拓宽自己的商业赛道。共享充电宝模式刚被推出的时候，认可的人并不多。在2017年年中聚美优品注资3亿于街电，陈欧为街电站队。当时国民老公王思聪在朋友圈发帖质疑共享充电宝商业模式。那时，行业还在发展的初期阶段。质疑的声音就已经很大。与共享单车被证实的需求不一样的是，不看好共享充电宝生意的人，一直认为这是一个伪需求。摩拜和OFO在短时间内能获得百亿规模的融资，背后足够大的市场需求推动是重要原因。而共享充电宝至今市场所有的融资规模总和也不过二十多亿。充电宝解决的是目前手机电池技术跟不上手机其她技术发展而诞生的一种中继解决方案。为了满足消费者使用手机的强度，通过外带充电宝的方式解决用户续航焦虑。所以说，充电宝本来就是中间性产品。而共享充电宝的市场也正是从这里切入的。通过共享的方式一方面解决了用户携带充电宝繁琐的问题，同时用户也不再为续航焦虑。这样的商业逻辑，听起来似乎是成立的。但从理论上深究之后，你就会发现它与共享单车的共享有本质的区别。共享充电宝一定是解决用户意外的即时性需求的，因为没有用户是愿意手机没电，然后出门再去寻找共享充电宝的，如果预估自己电量不够的话，大多数人都会随身携带充电宝。共享充电宝在这三者的需求关系是排在最末位的，并且大多数用户的需求在随身携带充电宝方案的第二步时就已经被满足了。而共享单车是在解决3公里内出行的刚性需求。如果门口有共享单车的话，用户在选择自有自行车方案和共享单车方案时，共享单车一定是被优先选择的。所以这样看共享充电宝的生意确实似乎不成立，需求不足是重要的原因。但为何共享充电宝成了，共享单车败了共享单车倒在了无法盈利和用户押金上，但共享充电宝在这两项的似乎表现还都不错。在行业发展早期的时候，共享充电宝的玩家就已经借助芝麻信用分的方式免去了用户体验中最差的押金环节。在盈利的问题上，通过简单的共享租赁的方式可以实现盈利。但共享充电宝能成功的根本原因却要比这更深。共享充电宝宝应用的场景在大多数在酒店、餐厅、旅游场所、酒吧、商场等娱乐场景中，虽然充电宝的单个成本也不小。但相比共享单车后期的运营成本非常小。并耗损情况要远低于共享单车。所以说它的成本在前期投入后，只要后期有足够的使用量，并不会出现巨额亏损的情况。这是它最好的特点。还有一个原因，它看似伪需求，但是是多放共同推进的项目，共享充电宝能快速的铺设在各大商场和酒店之中，说明提供服务场地的商家是愿意接受这个新事物的，所以共享充电宝项目在发展过程中，通过代理模式可以缩减掉大量的资金成本。在运营不出现大漏洞的情况，营收一般都会在可控范围内。但终极来看，共享充电宝行业的最后一笔融资依然沉寂在2018年上半年，一年多的时间中并没有新的资金流入，这对还并不盈利的品牌来说是一个巨大的考验，未来共享充电宝必须跳出通过租赁方式赚取微薄利润的圈子中，否则它永远是一门小生意。来源: 微信公众号：DoNews

品牌出海推广成功的原因

在“中国品牌出海”的大趋势下，以及跨境电商平台品牌化战略的引导下，你是不是也砸了不少钱，投入了大把精力在品牌的海外推广上？试问结果如何？想必成功者少，成仁者占多数吧。今天小编就跟大家分享品牌出海推广成功的原因。　　品牌定位　　精确的品牌定位，是品牌推行成功与否的一个要害前提。而在品牌定位上，不少我国企业都会犯忌——品牌定位中西合璧不伦不类。　　经过跨境电商渠道出海的我国企业，有许多都是此前在我国国内商场上开展的不错的品牌，品牌自身可能会融入许多的我国元素、技能。也正因为这些企业在我国商场的成功，便天经地义的以为将我国商场的形式复制到海外商场上也一定可行。但实际状况却是，海外受众的习气、喜爱彻底有别于国内顾客，所关注的要点也不同。所以我国式的品牌定位并不能为海外顾客所接受。　　“这样的品牌定位，可能在起步阶段，作用还不错，因为可以首先捉住海外商场的华人顾客，但同时这样的形式也有很大的坏处，那便是难以持续扩大商场的占有率，难以真实的融入到海外本乡消费商场中。”don讲道。　　卖点体现　　从品牌定位延伸曩昔，便是我国企业关于产品自身卖点的打造。　　不少我国跨境电商企业，或是传统工厂转型跨境电商的卖家，因为不了解海外本乡顾客关于产品关注的要点所在，即便是产品自身质量上乘，服务一流，但仍是难以感动海外当地的顾客。　　以充电宝这类产品举例，无论是国内仍是国外顾客关于充电宝的运用都是非常普遍的。我国的顾客可能更喜爱白色、淡色或是比较细巧的款式、走可爱风，但假如以这样的选品思路进入欧美商场，尤其是美国商场，便会呈现很大的问题——美国顾客更倾向于购买黑色的、容量大的充电宝，质量过硬和外观朴素的充电宝在美国商场上反而销售状况更佳。　　“除了品牌定位以外，产品的卖点和风格关于企业的海外品牌推行之路相同重要，产品质量好是一方面，要害是产品着重的卖点是不是海外本乡顾客所看重的。”　　品牌展现　　品牌展现方面的误区，便是不符合海外本乡顾客的审美。品牌展现也可以分为多个层面来讲，最基本的便是品牌的姓名——许多我国企业会用拼音作为品牌的姓名，这样的姓名在我国国内比较有辨识度，但走出国门到了海外商场，许多读音是比较难读的，这在一定程度上就限制了品牌的传达。比方。“g”、“x”、“z”等，美国人连精确的念出来都很困难，更不要提去传达这个品牌。　　再进一步，即品牌展现的规划层面——logo的字体、色彩、风格。　　“在品牌展现的规划层面，就像咱们国内顾客眼中的淘宝风、网红风，或许外观看着还能过得去，但在海外顾客看来便是过于虚浮或ps比较严重，这也是国内、国外审美的一个比较大的区别点。国内可能比较喜爱把一些规划做的很炫酷，但这样的规划在美国人眼里便是华而不实，他们更喜爱的是朴素、简约风，可以把真实质量凸显出来的规划。”don讲道。　　比方，电商渠道上的展现图，美国顾客希望经过照片看到的不仅仅是烘托图，或是有严重ps痕迹的模特图。他们更希望看到一些类似于本乡普通人模特的展现图、场景图，可以更有代入感，可以更全面的了解产品、了解品牌。　　don介绍道：“电商着重的便是流量和转化。比方在亚马逊上，卖家有没有将产品的卖点提炼在最前面？首图风格符不符合审美？点击进去，整体规划是我国范仍是世界范？当时，亚马逊上，近90%的产品一看便是我国的，这样的规划海外消费并不买账，不过与此同时，职业存在这样的问题，也是许多企业的时机点——假如能在品牌展现上世界化，可以很快的跳出一些剧烈的竞赛，并可以很快的和海外本乡品牌等量齐观。”　　交流渠道　　难和海外顾客进行有效交流，是当时挡在不少跨境电商卖家面前的一个妨碍。　　关于差评的处理，在亚马逊上大多数卖家都会选择进行模板化的邮件回复，通知顾客去联络某某邮箱，去进行接下来退换货的作业。　　其实，不管是顾客留的好评仍是差评，都是跨境电商卖家、企业展现自己的一个时机。特别是当时，亚马逊上的好评千篇一律，很大程度上有刷单的成分，所以顾客更喜爱看差评，去了解产品的缺陷所在。这时假如跨境电商卖家可以及时的处理差评反映的问题，给顾客一种认真负责的态度，反而更能得到顾客的青睐。　　“当时，跨境电商卖家与顾客之间的交流，更重要的是超越渠道自身的交流，可以和顾客即时的一对一联络，就类似于阿里旺旺，不管是经过交际媒体渠道仍是打电话，可以及时方便的处理顾客的问题，才是要害所在。”don说。　　don表示，无论是出口的大企业仍是小企业，都存在上述四个方面的问题。但尽管如此，仍是有不少跨境电商企业在渠道、独立站上取得成功。由此看来在欧美商场上，我国质优价廉的产品商场开展空间还很大，只要将痛点全方位处理，我国出口品牌才干真实意义上成为一个世界化的品牌，这样才干在世界商场上和国外品牌公平的竞赛。　　以上就是小编给大家介绍品牌出海推广成功的原因，相信大家看完也有所了解了。文章就给大家介绍到这里，希望能给大家带来帮助。　　想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：http://www.wanshifu.com（万师傅）

宝宝树与雀巢等品牌成立“防敏者联盟”

7月19日消息，宝宝树旗下“过敏研究院”携手雀巢等行业多领域防敏品牌联合成立“防敏者联盟”，并联合戴森、尤妮佳、薇诺娜等品牌，对母婴人群进行全方位的婴幼儿过敏认知教育，提升整体防敏意识，并提供防敏产品和服务，从源头上降低婴幼儿过敏疾病的发生。同日，由雀巢超启能恩3打造的“小敏感体验馆”于北京蓝色港湾正式“开馆”。在中国父母对婴幼儿过敏认知及护理知识极其匮乏的背景之下，宝宝树“过敏研究院”携手雀巢母婴成立“防敏者联盟”，在“防敏者联盟”的专题页面中，除了“360°防敏手册”、“防敏大咖打call”等版块，还可以看到为用户推荐的宝宝防敏产品以及防敏宝妈们的心得分享。宝宝树除了此次与雀巢母婴共同打造线下小敏感互动体验馆外，还计划继续打造线下妈妈班、专家及KOL线上直播教育小课堂，进一步提升母婴人群对过敏的认知及防敏意识。在未来，宝宝树计划利用平台在母婴大健康服务中形成自己的闭环。在精准满足母婴用户四大需求后，会继续着眼于消费升级下年轻家庭的多元化需求，寻找可持续为母婴群体提供帮助的产品与服务。来源: 亿邦动力网

如何用好流量构筑品牌？

从线上走向线下，已经是互联网行业的集体共识。此前，苏宁出资48亿元巨款，收购家乐福中国80%股份，再度“重仓”线下，扩张了自己的门店场景和数量。当然，家乐福中国一度的绯闻对象是腾讯和永辉。更早些时候，苏宁作为传统零售的代表，则一直在大举进攻、获取线上流量。从推出苏宁易购，到更名为“苏宁云商”，再到整体更名“苏宁易购”，这隐约透露出企业对线上、线下看法的一路变迁。到了现在，大部分企业已经意识到，无论线上还是线下，都是“不可分割”的一部分。只要让消费者更容易买得到，就是好平台。伴随着线上走向线下，作为线下代表的传统行业也越来越重视线上。比如，街头上的肯德基、麦当劳、德克士等等餐饮品牌随互联网的兴盛为日渐活跃，客流量只增未减。这些餐饮消费等“硬核”的线下场景仍有其无法取代的价值。不过，这场“线上线下一体化”的变革中，传统线下业态该如何谋存、以什么样的思维，看待互联网、看待线上流量，是一个值得考量的课题。01.品牌思维or流量思维根据CNNIC第43次《中国互联网络发展状况统计报告》，截至2018年6月30日，我国网民规模达8.02亿，互联网普及率已达57.7%。其中，网民通过手机接入互联网的比例高达98.3%。这意味着，人们的生活已离不开互联网、离不开手机。网上购物、线下支付，乃至找餐厅、点外卖、打车等等“衣食住行”，这些需求构成了巨大的线上流量。不过，这些流量仅仅是流量吗？它们除了“带货”之外，还有着什么样的价值？最近，以“品牌思维”重新看待流量的呼声渐起。品牌思维由来已久，简单来说，是在消费者心目中建立认知。传统营销行业认为，针对于某一类商品，消费者能记住的品牌往往不超过7个，很多时候只有1-2个。为在消费者心目中占据一席之地，企业往往通过打造品牌，树立独特的价值观，影响目标用户，从而从情感上产生连接，吸引同好之人。只为了当人们有需要时，品牌能成为脑海中的1/7。而流量思维则伴随互联网的兴盛，此前已经颇受新一代企业的关注和欢迎。从人气茶饮到网红零食，好多新兴消费品牌，都诞生于“流量思维”——用线上流量弥补线下流量，激发用户购买冲动。02.立体化思维看待线上与线下对于一个长久、健康经营的企业或商家来说，不仅要有流量思维，更要关注品牌思维，也就是如何在线上去搭建用户的阵地，实现立体营销。以餐饮商家为例，线下的门店和招牌，既体现了流量思维，又体现了品牌思维。门店选址就意味着客流，需要满足消费者切实存在的刚需；同时又需要店招以及整体的VI系统，建立区隔度和品牌意识，让顾客记得品牌。而在线上，餐饮老板需要更加清楚地将渠道、投放、营销策略想清楚，哪些途径引流获客，哪些打造品牌，甚至哪些可以流量、品牌并举。通过流量思维提升获客、拉动即时收益；借助品牌思维培育品牌、拉动中长期复购。短中长期相结合，才能最大化流量的价值、用户的价值。03.新餐饮时代的“线上线下一体化”美团点评以“吃”为核心，很早就注意到餐饮商家遇到的新环境。美团高级副总裁、到店事业群总裁张川曾提到新餐饮时代的三大趋势：线上线下一体化、供应链垂直整合、以及餐饮零售化。线上线下一体化的趋势，可以从品牌和流量两方面应用。对于核心线下场景而言，互联网并非淹没城市的洪水猛兽，而是载舟航行的大江大河。在流量思维看来，餐厅通过线下服务建立消费者的品牌认知，占到用户心目中的1/7，再通过线上渠道销售，让品牌依托线上流量，拓展门店触达范围之外的新需求。一个典型的流量思维应用场景，是外卖。从西北家常菜起家的西贝莜面村，就在外卖上找到新的增长点。2018年，西贝莜面村收入56亿，外卖收入占了8亿，堂食约5000万人次，外卖则近1100万次订单。其中，外卖客单价也高达73元，仅比堂食客单价低25%。触网之前，餐饮品牌的线下门店服务能力极为有限，大致为周边1-2公里。接入外卖、开通网上的“第二门店”之后，服务就可以拓展到周边5公里，甚至更远。更早些的团购也是如此。通过团购套餐的设计，餐饮商家可以把消费者的不确定、非标准化的需求固定下来，成为可以直接在美团购买和预约的标品。在品牌思维看来，线上流量不仅是厨房生产力的另一个销售渠道，更关键的是，线上也是品牌营销的阵地，可以增强线上顾客与品牌的互动，并吸引用户到线下门店，帮助门店维系长期的品牌力。比如，美团最近推出的联名推荐功能，就是这样一个功能。这是一个基于兴趣点页面为基础的知名品牌优质菜品导购功能，联名推荐标签下的套餐由平台和品牌共同优中选优，加以推荐。目前，已经有肯德基、汉堡王、必胜客、卡乐星、永和大王、CoCo都可、沪上阿姨、哈根达斯、味多美等多家品牌加入了美团“联名推荐”计划。肯德基上线“联名推荐”产品后，最近的成绩单是帮肯德基在33天内在线上卖出了15万支原味花筒，6万份吮指原味鸡，堪称爆款案例。另一家餐饮连锁品牌德克士，于6月27日上线了一款鸡翅，一周销量也从0跃升至3万＋。值得注意的是，肯德基获得的并非15万个原味花筒和6万份吮指原味鸡的销售额，而是每一单单品消费背后，来店里用正餐的潜在消费者。晚上出门散步纳凉的一家三口，很可能会因为买了1份“联名推荐”的甜筒或鸡翅，会把附近的肯德基、德克士加入散步路线。而只要步入店内，就意味着新的消费可能性，以及更强的品牌黏性。再譬如黑珍珠餐厅指南、大众点评必吃榜，对于餐厅老板来说，这两个榜单无疑具有巨大的品牌价值。一个典型的应用场景是，异地旅游客户来到陌生城市，可以跟着黑珍珠、必吃榜进店，然后选择团购套餐推荐的“招牌菜”。依托线上流量聚合的品牌势能，餐厅的服务范围可以触达异区、异城、异省。04.联名推荐背后的品牌思维线下极重、门店数量多的餐饮品牌，在餐饮消费开始分流到外卖等线上预订渠道的时候，除了重视“流量”价值，更需要唤醒自身的“品牌思维”，以流量构筑长期品牌。“餐饮老板内参”的一篇文章曾如此形容“联名推荐”：联名推荐=数据分析师＋流量池＋爆款运营者＋门店获客利器这是一套为线下餐厅场景定制的组合拳，而非一个单纯的营销工具。首先，联名推荐可以为品牌大数据选品。目前肯德基门店中，正在主打“柚子冰淇淋”等新品。而美团点评并未与肯德基“联名推荐”这一单品，而是基于用户消费大数据，选出了更加具有民意基础、潜在的线上爆款单品“原味花筒”。其次，联名推荐带动了线上流量池。美团点评已经打造以“吃”为核心的生活服务超级平台，拥有几个亿的餐饮目标人群。联名推荐在美团点评的产品体系中，在包括不限于商家详情页、商家品牌馆等多个位置，形成有力曝光，帮助线下商家获取线上流量，也是线上线下一体化的体现。再次，联名推荐为爆款商品运营消费者。自从5月27日上线后，KFC原味花筒持续在商家详情页、品牌馆等露出，并配合四次平台促销活动推广活动和一次秒杀活动。在33天的时间里，订单量完成了从0 到15万＋的爆炸性增长。最后，联名推荐通过对消费者的运营，成功向线下引流消费，完成从流量价值到品牌价值的转化。就像是大平台、大流量加持的黑珍珠、必吃榜，使得餐厅的品质感从周边一干餐厅中脱颖而出，更好得聚合平台流量与消费者需求。化流量为品牌，这就是“联名推荐”和黑珍珠、必吃榜为商家打造爆款的深层价值。张川曾提出，堂食、外卖、点餐、零售的组合，才能真正提升餐厅坪效，是未来餐厅的形态。随着线上线下融合加强，顾客在线上点餐、下单，门店成为“履约场景”，或者说成为品牌与顾客的情感联接。届时，餐厅的坪效也会实现质的跃升。线上线下一体化的大势中，平台与品牌融合共赢，或许是一个合理的解决方案。来源: 第三只眼看零售

Z时代崛起：奢侈品龙头品牌盯上中国00后

今年的奢侈品市场不仅延续增长势头，似乎也正迎来最好的年景。在截至7月18日的彭博亿万富翁指数排行榜中，全球最大的奢侈品集团、Louis Vuitton母公司LVMH集团董事长兼首席执行官Bernard Arnault今年以来财富大幅增加390亿美元，以1076亿美元净资产，挤掉比尔·盖茨排名第2。彭博亿万富翁指数排行榜，图据官网有意思的是，这是目前为止该榜单富翁财富当中增幅最大的一个，也是唯一一个跻身TOP10的奢侈品行业老板。这主要得益于LVMH在2019财年一季度的亮眼表现。财报显示，期内LVMH集团销售额增长16%至125亿欧元，创下五年来新高；在过去的2018财年，集团销售额同比上涨10%至468亿欧元，利润则同比上涨21%并首次突破100亿欧元。中国市场做出的贡献起到决定性作用。LVMH集团在第一季度财报会议上表示，中国消费者已经连续多年为Louis Vuitton带来双位数的销售增长。无独有偶，对于全球第二大奢侈品品牌CHANEL而言，在强劲需求刺激下，包括中国在内的亚太市场，已经升为该品牌最大的市场。2018年，CHANEL亚太区销售额同比增长19.9%，约为整体销售额增速的近两倍。相比之下，期内欧洲、美国市场分别增长8%、7%。中国奢侈品市场的强劲需求，为龙头品牌业绩增长提供了基础支撑。第三方咨询机构麦肯锡发布的《中国奢侈品报告2019》显示，2012年~2018年期间，中国贡献了全球奢侈品市场超过一半的增幅，并且到2025年，这个比例还将持续升至65%。毫不夸张地说，得中国者得奢侈品天下。-1 -Z世代崛起，年轻消费者成奢侈品“大客户”在奢侈品消费上，中国年轻一代的崛起速度超乎多数人的想象。根据麦肯锡数据显示，以80后、90后为代表的年轻一代，分别占到奢侈品买家总数的43%和28%，分别贡献了中国奢侈品总消费的56%和23%。在人均支出方面，80后奢侈品消费者每年花费4.1万元购买奢侈品，90后奢侈品消费者每年2.5万元。看得见的购买力，以及可预见的收入增长前景，赋予了奢侈品品牌充足的加注理由。贝恩公司全球合伙人布鲁诺分析，全球奢侈品市场正在进入健康增长“新常态”。在他看来，中国消费者对奢侈品的旺盛需求、电商渠道的持续崛起，以及年轻一代消费群体不断增强的影响力，是促成这一趋势的主要因素。年轻群体奢侈品消费的崛起似乎全面而彻底。贝恩公司在其最近的一份行业报告中表示，预计2019年全球奢侈品市场稳步增长、贝恩公司不忘强调，在新常态的表面之下，中国Z世代成为未来可能改变甚至颠覆奢侈品行业的新特征之一。Z世代是对一类人的统称，也称网络世代、互联网世代，通常指95后~10后的年轻群体，并且以00后为主。他们成长于中国互联网时代，热衷于在社交媒体表达自我，对于新鲜事物普遍接受度较高，表现出与欧美成熟奢侈品市场迥异的消费观念。伴随Z世代为代表的年轻群体密集涌入，奢侈品品牌多元化发展需求进一步激增。波士顿咨询集团与意大利奢侈品行业协会Altagamma近期公布的报告显示，近20%的奢侈品买家声称在购买奢侈品时，会选择定制服务。报告同时强调，年轻人更愿意为个性化定制服务等候，或支付更高费用。尽管知名品牌号召力不减，但由于年轻一代获取资讯以及活跃的网络渠道空前丰富，要想说服这一群体建立品牌归属感和忠诚度，比以往任何时候都更具挑战性。意大利奢侈品品牌Moncler（盟可莱）主席兼CEO Remo Ruffini曾表示，奢侈品圈吸引了更多人关注，其中更多是年轻人。Remo Ruffini谈到，适应性对于奢侈品品牌在瞬息万变的时尚市场环境中取得成功至关重要。-2 -线上渠道增速可观，但品牌商态度不一渠道的多样化需求最为显著。尤其在传统奢侈品线下渠道扩张放缓，甚至关店潮袭来之际，奢侈品品牌商对于线上渠道的需求应声快速增长。贝恩公司预测，奢侈品线上渠道的市场份额将显著提升，从目前占所有奢侈品消费的10%，升至2025年的25%。一些奢侈品品牌已经开始做出尝试。今年7月5日，CHANEL美妆类别官方旗舰店正式入驻天猫，开启针对全系列香水和美容品的预售活动。截至目前，店铺粉丝数已涨至近32万；同一天，阿玛尼美妆官方精品商城联合微信小程序推出了支持AR动态试妆的美妆品牌小程序，这也是首个支持AR效果的微信小程序。而在2018年，Valentino、Burberry以及Bottega Veneta等一系列奢侈品品牌纷纷入驻天猫，开辟各自天猫官方旗舰店。但GUCCI似乎对于中国电商平台希望继续保持观望状态，截至目前，GUCCI并未在天猫、京东等电商渠道开设官方旗舰店。GUCCI首席执行官马尔科·比扎里去年在上海的一次会议上表示，大家都渴望接触到中国互联网平台上的庞大客户群。另一方面，GUCCI必须确保保持奢华的感觉、奢侈的感受和精美。比扎里说出这番话的一个背景是，对于中国线上渠道假货泛滥心存顾虑。相比之下，线下渠道定位要清晰的多。过去奢侈品线下直营渠道中心化明显，清一色扎堆城市高端商场、购物中心，且拿的都是一楼最好的位置，所处的商业地产也往往是城市绝对商业中心，一是便于打造区域流量阵地，也能通过商业地产对受众进行初步筛选，聚拢目标群体。不过在销售之外，也为满足品牌服务诉求。奢侈品本身受众较窄，更重服务体验，即便是一个首次造访的新客，也可以通过实体店享受“一对一”个性化服务，而这在线上渠道极难实现。奢侈品渠道的转变并不容易，整个中国商品流通渠道高度碎片化，奢侈品品牌在中国进一步打开销路的前提是，要大概率破坏掉原有流通链路，因为多数奢侈品更加依赖通过顶级代理商。而对于奢侈品品牌来说，这显然是一件十分棘手的事。不过美妆产品可能是个例外。-3 -奢侈品该不该偏爱美妆？易于看到的是，美妆产品日益成为包括迪奥、CHANEL、YSL、GUCCI、爱马仕等品牌拓宽收入来源的新选择。事实上，美妆产品也是奢侈品与年轻奢侈品爱好者的重要媒介。今年5月，GUCCI北美官网推出三个系列、58个颜色的口红产品，不过目前暂无在中国市场销售的计划。GUCCI方面表示，未来还可能推出眼部、面部的其他彩妆产品。无独有偶，今年3月份，爱马仕宣布将在2020年正式推出首个美妆系列，爱马仕首席执行官Axel Dumas此前接受法国媒体采访时表示，从长远看，实现三大美妆品类齐头并进将极大地丰富爱马仕的分销渠道。Axel Dumas表示，这符合爱马仕集团的区域化经营策略，原因在于欧洲市场偏好香水，美洲市场偏好彩妆，亚洲市场偏好护肤产品。CHANEL表现更为突出。其业绩数据显示，2018年CHANEL销售额同比大涨10.5%至111亿美元，营业利润则同比增长8%至30亿美元。其中，美妆业务占据CHANEL总销售额的三分之一，香水与美妆产品的电商销售额增幅高达50%。事实上，美妆产品也是品牌商吸引年轻奢侈品爱好者的“敲门砖”。腾讯智慧零售合作部联合腾讯用户研究与体验设计部推出的《2019高端美妆消费白皮书》调研结果显示，在我国14~55岁女性网友当中，近三分之一正在为高端美妆买单。并且从用户群体来看，年轻化趋势明显，学生族占比18%。覆盖人群同样较为广泛，各收入阶层都存在高端美妆消费行为，且月收入8000元及以下占比最高。而根据《天猫2019年颜值经济报告》，截至2018年底，天猫美妆消费者已突破3亿，其中95后消费者超过5000万，其中，年轻化趋势越发明显，00后消费更高端，且覆盖更多美妆品类。不过年轻奢侈品消费者尽管规模庞大，但这一群体由于正处于或者刚刚完成从学生向职场人的角色转换，本身奢侈品消费能力相对受限。甚至于部分年轻消费者奢侈品资金主要来自于父母。尽管如此，美妆奢侈品仍以其“入门级”价格，吸引了规模庞大的用户群体，逐渐成为奢侈品品牌商吸金利器。加上中国日趋成熟的电商渠道网络，也帮助奢侈品进入可能以前并未进入的低线市场。不过在繁荣消费景象背后，越来越多的大众品牌、KOL也加入了美妆用户争夺战当中。这让美妆奢侈品不可避免地要走向两条道路：一条是大众奢侈品，一条是真正的高级奢侈品。对于奢侈品品牌而言，在巨大机会面前，如何延续品牌独特性，也面临前所未有的挑战。来源: 零售老板内参