万师傅-互联网家居售后服务平台|家具、卫浴、灯具等配送安装维修网

杨元庆：不惧低谷和非议，对联想手机仍非常有信心

联想集团董事长兼CEO杨元庆在美国CES上接受了腾讯科技等媒体的专访。杨元庆表示，联想目前主要着眼于三个业务，分别是PC、智能手机和数据中心以及未来的智能时代。其中，智能手机业务的海外市场趋势很好，并购摩托罗拉手机业务之后在欧美日很有竞争力。而AR技术、人工智能和后台设备将成为杨元庆在下一个“分水岭”时代中的重点动作。对联想手机仍然非常有信心面对2016年智能手机市场全新的竞争格局，杨元庆表示，手机业务不是联想的全部，中国手机业务更不是联想的全部。手机业务占据联想业务的20%，而中国手机业务仅占联想的10%。联想的战略是“设备+云”，目前主要有三个业务，分别是PC、智能手机和数据中心、未来的智能时代。第一个PC业务，目前已经是国内第一。第二个智能手机和数据中心业务，这也是新的增长引擎。2017年，联想手机业务将扭亏为盈，并实现盈利性增长。目前来说，智能手机业务已经看到好的趋势，尤其是海外市场，份额和盈利都在增长。国内市场的竞争环境比海外更激烈，而重建过程需要一定时间，所以联想手机会在海外先复苏。而且，成熟市场和新兴市场也有很大不同，联想会在成熟市场专注品牌、高端和创新，而新兴市场却是规模和效率的游戏。“我对联想做手机非常有信心。全球范围看，能够在两大市场同步参与竞争的厂商很少，联想是几家之一。联想在并购摩托罗拉手机业务之后，在美国、欧洲甚至日本等成熟市场有竞争力。从7月底到目前为止motoZ销量已经达到200万部。”杨元庆说。第三个是未来的智能时代。未来将有越来越多的智能终端，每个智能设备都会跟着云和服务，联想围绕智能家居和智能办公推出了一系列产品。人工智能未来大有可为腾讯科技研究团队企鹅智酷于12月26日发布年度白皮书《“分水岭”大时代》，白皮书中指出，科技产业在未来的3-5年将进入一个“分水岭”阶段。这个阶段有两大特征，第一个特征是人工红利逐步消失，科技企业对用户的争夺从增量人口转移到存量人口，这个竞争比以前激烈很多;第二个特征是技术和设备的进步遇到天花板，智能手机很难再有颠覆性的创新，但新一代的全民级智能设备又迟迟没有出现，所以在技术方面的探索和争夺也更加激烈。包括微软、谷歌(微博)等国际巨头，包括国内BAT等互联网公司，都非常强调技术的重要性，对人工智能等前沿技术的投入非常大。对“分水岭”时代和即将到来的新的竞争和挑战，杨元庆表示，联想将在AR和VR上着重发力，但更看好AR的前景。联想希望把AR打造成未来计算的新平台，不仅会有各类AR产品，还会接入更多行业和服务、内容和应用。杨元庆表示，接下来联想将在三个地方着重发力：第一个AR是战略平台，计算机视觉平台;第二个是对话式人机交互;第三个是后台设备。“过去是被动听指令的方式，未来是主动理解、沟通的方式，所以人工智能大有可为。人工智能会嵌入到以会话为平台的交互中去。专注在以对话为标准的新的技术平台上。”杨元庆说。杨元庆认为，万物互联的时代，根据不同的云、内容和服务，来开发终端设备，并由人工智能的方式来进行。联想未来要和云服务的公司和内容的公司强化连接。未来，五花八门的智能终端会出现，特定云、多功能的终端会不断出现。PC也好，智能手机也好，也都越来越智能。人机交互方式会更加智能和更加多元。联想在转型期间也进行了很多内部调整，杨元庆表示，调整主要围绕组织、流程、人、目标、考核、激励等六大要素，但摸索仍是必不可少。联想的渠道、品牌是优势，但是新的业务哪些是需要借用原来的，新业务的设计需要一把手来主导，需要合适的负责人。不惧低谷和非议针对联想在2016年遭受的非议，杨元庆表示，这两年联想属于修炼期。因为任何企业都是属于螺旋形上扬的发展过程。在制定新战略和开发新业务过程中，总会经历盘旋的过程才能获得后面增长的动力。联想已经发展三十年了，从做代理中积累了销售、市场和财务的能力，90年代后成为中国PC第一，但在2000年左右也出现战略的调整，最终决定专注PC业务，向全球发展，不怕经历一定的低谷期。2004年收购IBM之后，也出现过1+1<2的时期，但在2009年之后，联想消化了IBM的PC业务，发展成为全球第一。联想过去几年在打造移动业务的过程中，实现了多项并购，进入新的盘整和消化期，一旦经过这个阶段。从单一业务发展成为多业务的平台，联想是在更换操作系统，以前是单任务的操作系统，以后是多任务的操作系统。来源：行行出状元

雷军：风口上的猪既要捉住机会，又要留有谦卑

近日，2017亚布力中国企业家论坛今日举行“中国商业心灵”专场，小米科技创始人雷军应邀发表演讲。雷军首先对台风来的时候连猪都会飞这句话，作以解释。一方面，当一个历史性的机遇铺面而来的时候，拥抱机遇、拥抱变化，是一个企业家最重要的事情，但风口论不代表是机会主义者，因为没有厚实的基本功是不行的。因此，另外一方面，就是需要要有猪的谦卑，“我都躺在地板上了，没有人能击败我。”雷军还戏称创业真心不是人干的事情，如果没有阿猫阿狗的决心就不要来创业。最后，雷军再次强调称小米的未来想要做成互联网思维的无印良品，科技界的无印良品。以下为演讲全文：一、小米遇到的第一个问题：是爆炸性成长之后的基本功调整在谈小米之前，其实我想借这个场合先谈另外一件事情，就是我在刚刚创办小米的时候讲的一句话，我也没想到这句话后来有巨大的影响力。我说当台风来的时候连猪都会飞，这个话后来被解读成各种各样的，其实我想表达什么意思?第一层意思，在我们默默耕耘做企业的时候，任何时候都不要忘记抬头看路。当一个历史性的机遇铺面而来的时候，拥抱机遇、拥抱变化，是一个企业家最重要的事情，这一点对我本人来说尤其重要。因为我自己创业二十七八年时间，在这么漫长的创业之旅，过去我们坚信的东西是稳打稳扎、步步为营、厚积薄发。当做了这么多年之后，我觉得不仅要埋头拉车，更要抬头看路，关键问题是要把这两者有效的结合在一起。所以我相信，所有成功的企业，其实都是机遇造就的。当你意识到这一点的时候，当你想成就一番大事业的时候，你对大形势的分析判断，对未来趋势的看法，对长期的远景是异常重要的。风口论让很多人以为我是机会主义者，但是如果没有厚实的基本功是不行的。另外，为什么是猪呢?就是要有猪的谦卑，“我都躺在地板上了，没有人能击败我。”第二层意思可能大家没有听懂，风口的猪本质在猪上。我是说每一个创业者，也在提醒我自己，不要把自己当企业家看，要把自己当阿猫阿狗看。我觉得创业真心不是人干的事情，如果我们没有阿猫阿狗的决心就不要来创业。其实每一个创业者在走向成功之旅的过程中，都是历经坎坷、历经折磨、历经各种误解、委屈、抹黑，他们都是披荆斩棘，一点点走出来的。我在办小米的时候，我说我要有当猪的天分，我要有创业之心、敬畏之心。我都是“猪”了，我都躺在地板上了，没有人能击败我了，做什么事情一定能做成。所以谈到风口的猪的时候，本质上强调这第二个重点，就是我们一定要有这样的态度，只有这样的态度你才有机会把事情做成。小米最近的负面新闻有点多。那小米究竟遇到了什么苦难呢?小米用不到5年突破了100亿美元的销售，这是商业史上的奇迹，我自己都不敢相信，这种成长是爆炸性的。小米是一辆超高速运营的公司，公司超过1万人。所以小米遇到的第一个问题，是超高速成长之后的调整。我们反思，这样高速成长后，是不是有些该做的事情没有做?所以去年开始，我们就开始补课、降速、调整。今年我们提了个小目标，销售额突破1千亿。当然也有人说我放卫星，但从小米的基本功来讲，这个小目标达成不算难。但我更关心的是，小米是不是能够夯实基础面。拳头收回来，是为了打出去。分解下小米的业务，就电商而言，我们现在已经是手机电商之王。但是就算小米手机电商占到50%，目前线下渠道依然很强，电商还解决不了所有问题，这是下一步发展需要的基本功。这个问题的本质是啥?是小米真正创业是想做啥?是要做电商吗?我之前做了卓越网，卖给了亚马逊，后来金山上市，我就半退休了，于是顺手干起了天使投资。在这个过程中，就意识到现在社会中存在的问题——零售，而我拥有的强大武器是什么呢?互联网思维。互联网思维就是一个高维工具，主要你有决心，能苦干，加上行业经验，就能迅速获得突破。现在任何低估互联网的行为，都是很愚蠢的行为。二、小米的第二个难点：怎么突破电商的障碍?第二个困难，今天说小米怎么着怎么着，明天说小米怎么着怎么着，这个要拆解开来。小米创业的时候是运用了高效率的模型，在市场营销环节里面采用了电商，因为我认为传统的渠道效率非常低，我们刚开始就把我们定位成手机电商。电商在过去这些年里是欣欣向荣的，增长得非常快，也造就了阿里、京东这样的巨无霸企业，是因为它的高成长性。今天我们回来看的时候，电商占整个商品零售总额其实只有10%，手机行业更大一些，不到20%。在过去这些年里面，小米依托电商平台，迅速做到巨大的规模。我们面临的困难是什么?就电商市场而言，我们已经做得非常好了，哪怕去年主动调整了一年，我们依然是手机电商之王。我们在电商市场的手机份额遥遥领先，但是一个不争的事实是，就算在手机市场里占50%的份额，在整个市场也只占4%，这就是大家看到了负面新闻的来源。如果你把我们看成整个手机公司，我们处在一个小市场中。今天传统零售和传统渠道依然是80%的市场，这是小米遇到的最大的问题，就是怎么突破商业模式的障碍，这是我们面临最大的问题。把这两个问题放在桌上，我觉得第一个问题好解，只要我们认识到这个问题，这个问题就已经开始在解决了。我们认识到基本功的重要性，内功的重要性，这个问题就已经在解决的过程之中了。第二个问题才是最大的问题，就是怎么突破电商的障碍，在思考这个问题的过程中，我经历的恐慌、迷茫到看到希望的全过程。我觉得这个问题最难的一点是什么?是怎么在我们推崇的效率模型下走出电商，这一点非常难。三、我们想做互联网思维的无印良品，科技界的无印良品小米要做什么?我们回顾一下我当初为什么干小米，之前我创办的卓越网卖给亚马逊，2007年上市。上市以后说实话我就算半退休了，实现了人生最美好的状态。在退休状态下处于帮助创业者，无意之中进入了天使投资行业，也成为了早期天使投资行业的推手，做了三四年的天使投资。在我40岁那年，我在想我能不能干点更大的事情。说实话，当时也挺迷茫的，我觉得这样生活很舒服、很惬意，但这不是我要的。我在想我内心还有什么梦想没有实现，我还可以做一点什么样的事情。当然说起来就有点大了，我说我能不能跳出来看，我们今天社会上有什么困难是我要解决的。我自己拥有最强大的武器是什么?就是互联网思维。为什么说我拥有强大的武器呢?我过去二十年在做软件业务，最近十年做互联网业务，我深知互联网有多恐怖，我们多次被互联网击败，屡战屡败，有一天大梦方醒。今天任何低估互联网的力量，都是很愚蠢的行为。当然，很多人把小米看成是互联网思维、互联网+的样本。因为最近小米增长后，我想现在再谈互联网思维，再谈互联网+都是一个不明智的行为。回到2010年，我深知互联网的意义，我相信互联网。我们能帮助中国社会解决哪些问题?大问题解决不了，能不能解决一些小问题?我自己试水之前全部做的是软件互联网，我拥有现代化的武器，我去解决什么问题?我看到的现状是，中国作为制造大国拥有全球最大市场之一，但是我们中国人看不起自己的产品，我们的产品的确做得很差，摆在商店里的商品都巨贵。当我了解这些问题的时候，我就在想，我认识的创业者，我认识的企业家，每个都有非常强的上进心、进取心，都想把东西做好，为什么我们中国老百姓不满意?为什么逢年过节全世界的发达国家、发达城市的商店挤满了中国人，我们在全世界买买买，这到底是什么问题?其实我在求解这个问题，当我深入了解进去之后。拿衬衣来说，我当年投资了凡客，我了解细节之后，发现衬衣的加工成本是15—120元之间，但是进到商店以后都会加价10几倍以上，女鞋加价都是5—8倍，这就是我们所看到的现状。当加价率这么高的时候，其实我们的企业也不怎么挣钱，挣钱是极少数的，所以实业和制造业很难做。大家说你为什么不卖得便宜一点?企业面临的困难是什么?是市场费用、广告费用越来越高，渠道成本越来越高，零售店成本越来越高，促销员的工资越来越高。当面临这样的困难的时候有两种解法，第一种解法投更多的广告费用，投更多的促销员，甚至雇一百万促销员，靠人海战术，向保险公司学习。面临这样的情况，只有一种办法，就是继续提高售价。原来一百块钱的东西卖两百块钱，现在卖三百块钱、四百块钱，甚至卖一千块钱。为了适应中国现阶段的趋势，觉得卖得越贵我越有面子，我品牌越高大上。其实也反映了我们中国在富强的过程中心态的不成熟，或者有些人比较虚荣。第二种方法是怎么做的?如果消费者只能接受一千块一件的价钱，可是我各项成本高居不下的时候，怎么办?砍成本。砍什么成本?砍研发制造成本，就开始偷工减料，各种忽悠。所以传统产品遇到的困难，当各种费用过居高不下的时候，要不继续涨价，要不偷工减料，只有这两个出路。所以本质的问题在什么地方?是提高整个中国社会的运转效率，进行效率的革命，从而把更多的钱投到研发、创新、产品的制造环节里，这就是我看到的解决方案。我就在想，这个解决方案我拿出来以后大家也不会信啊。我能不能身体力行的先做几个行业，给大家示范一下?我愿意做“鲶鱼”，我进去一搅合，整个行业就沸腾起来了，这是我的初衷。那些发达国家在成长的过程中肯定也遇到了很多问题，是怎么解决的?六七十年前的美国也存在着同样的问题，沃尔玛刚刚创办的时候，创办人就提出我们能不能只赚一半的钱。当年任何一个东西到商店里都要翻一倍，因为需要45%的毛利率，他说我可不可以只用23.5%，就是这样一个决心，使世界发生了很大的变化。还有一家公司说任何商品的加价率只有1%—14%，所有东西毛利率超过14%都需要额外批准。这两家的管理经验和我们学习到的是相反的，我们学习到的管理经验是毛利率越高越好，每年都提高毛利率。我们要提高效率来获得价值，我们把用户的钱掏出来装在我们的口袋里，那我们就成了“敌人”。我曾经讲过一句话，也被歪曲过，我说我们中国有很多企业总喜欢挂个标语叫把顾客当上帝。中国人信上帝的没有几个人，把顾客当上帝就是忽悠，你敢不敢把顾客当朋友?是不是可以反过来想，不是因为我不挣钱，是因为我效率太低，我研究了沃尔玛、无印良品这一系列品牌，我发现了一些规律，我觉得我们要做感动人心的好产品，这就需要技术、创新和设计。今天消费升级以后，设计异常重要，基于这一点，我在6年前组建团队的时候，我们最重要的8个合伙人，全部是研发背景的，5个是从美国回来的。这8个人里面有2个是设计师，我们极度重视技术、重视创新、重视设计。当今天大家到我们小米网或者到小米之家看的时候，商品琳琅满目，整个设计水平都是在世界一流的水平。我们一年获得世界设计大奖二三十项。另外一个问题，就是怎么能够系统化的提升运作效率。运作效率的提升不仅仅是销售环节，其实我们每个环节都有很多问题。我们从研发环节说起，传统厂商比如说做电视，做100个型号，这100个型号的研发成本、库存成本、周转成本、维修成本都居高不下。他们为什么要做100款呢?他们的销售模式很简单，用一个超低价把你吸引到店里，然后跟你说加个功能加300，加个功能加300，最终忽悠你买中高端，这样才能实现加价率。说电视不贵，那只是打样子，有本事他只干一个型号试试。所以我们反过来拆解，能不能有足够少的SPD，能不能在一个产品里覆盖足够多的客户需求，而不是做100个型号，有时候少就是多。当你做得越少的时候，产品越容易做好。最后一个模型就是销售环节，为了实现小米的成本定价，在初期创业的时候，我自己干了个小米网，前店后厂，自己生产自己卖，只用几个点的费用就完成了所有销售环节。后来我们跟天猫合作，跟京东合作，在全电商铺开，这就是小米模型。如果我们要讲传统产业的话，其实中间的成本非常高，一千块钱的成本，估计得卖到两千五才能赚钱。而一千块钱制造成本加运作成本，我卖一千块钱，我能打平甚至有微利，这是我追求的极致模型。再回过来，电商这个模型我们怎么破解?这是我过去两年在考虑的问题。一旦涉及到现场，所有人众口一词的告诉我要有利润空间，要溢价，卖得越贵越好。我跟他们说这个模型肯定是不行的，我要用互联网思维，去仔细想一想怎么帮助传统的销售渠道、零售店、连锁店做生意，这里到底有没有机会。我重新思考了小米的模式，性价比的模式本质是高效率，互联网思维很重要的就是用户体验和高效率，性价比背后很重要的就是高效率。在我初步想清楚以后，我认为小米的商业模式不应该是电商，应该是新零售。电商其实是新零售的一种，新零售的本质是用互联网思维重新武装整个零售业，使零售业具备高效率，这是我总结出来的。我告诉大家一个答案，去年2月份开始我开始开连锁店，这个连锁店跟别的公司的连锁店不一样，全部是小米自营，我自己管理，我自己运作，我想看一看，我到底能做到什么样的效率。到去年年底，我开了51家，每平米的销售额我做到了同行的20倍，每平米26万元人民币的销售额，250平米的零售店一年六七千万的销售额。在去年的51家里，我们差不多有13家以上，我觉得年化以后能突破1亿销售额。我们几乎在所进入的任何一个shopping mall人流量都是最大的，一个200多平米的店做传统生意的话，做到100万营业额已经很了不起了，我们很多店都干到1000多万一个月。怎么做到的?我不仔细讲了，欢迎大家去小米之家去看。我今年的目标是干200家，3年目标是干到1000家，仅小米之家自营部分，有机会占600、700个亿营业额，我相信在世界上单独拿出来也是非常了不起的连锁店。单店费用率最多到营业额的7%，整个连锁店需要9%的成本，这是第一年的成绩单。我相信未来经营更大规模以后，现在大家关心的问题是可不可复制，我认为把连锁店做好是很难的事情，但是真正做好了，我相信也是为所有的连锁店走出了一条新路。不是不停的提高毛利率，不停的压榨客户，而是跟客户共赢。还有一个问题大家挺不理解的，说小米为什么做了这么多产品?我刚才讲，我们以手机作为切入点，来实现我的商业理想。当手机获得成功之后，我的任务是这个模式可不可复制。所以3年前我们提出了生态链计划，帮助100家创业公司实现自己的梦想，到现在为止有77家。你做的产品好，我们就把它加入到小米生态链序列，我们用小米的力量来帮助你推广(小米联合创始人刘德演讲：哪些智慧和军事理论成就小米生态?)。所以就这样的话，使小米之家具备了一定的品类丰富度，品类的丰富对还是非常重要的。我们目前在小米之家里有20多个品类，其实也不多，因为手机是一个低频消费的产品，如果没有高频消费产品进行搭配的话，你店里的人流量是远远不足的。其实我们在办小米的时候，我们定义的商业模式就是科技业的无印良品，我们就是要保持一定品类的丰富度，使小米这个整体的商业模型成为闭环。今天时间特别有限，我就没有跟大家解释小米的整体商业模型，但我想表达的一点是我相信互联网应用，我觉得小米今天展示的问题不影响各位对互联网思维的研究、学习和应用，谢谢大家!来源：行行出状元

任正非,柳传志,王健林,他们都上过这所“商学院”

这张照片，不知你能认出几个人?他们分别是：任正非、柳传志、王健林、王石、任志强。从照片不难发现，这些当今中国著名的企业家，年轻时都当过兵。除上述几位，国内还有很多重量级企业家有过部队经历，如中化集团董事长宁高宁、新疆广汇集团董事长孙广信、杉杉控股董事局主席郑永刚、原双星集团董事长汪海……据统计，中国500强企业之中，有200多名老总和副总，有过部队经历。从部队走出如此之多的重量级企业家，其实并不奇怪，一方面，从军是当时很多有志青年的共同选择，另一方面，部队生活赋予这些年轻人更多的能力，比如：强健的体魄(这一点相当重要，古往今来成大事者，哪位是病怏怏地完成了千秋大业?)、超强的执行力(军令如山倒，军人以服从命令为天职，执行力是以牺牲生命为底线做保证)、顽强的意志品质(不达目的誓不罢休，敢于“啃硬骨头”)、不怕苦不怕累敢于不要命的牺牲精神(怕苦怕累换种说法就是怕付出，而只有付出才有回报)、积极的团队协作精神(打胜仗必须协同配合，取长补短才是获胜的最大保障)、铁的组织纪律性(违反军纪军规，必受惩处)、积极向上的精神面貌(忠诚、正直、热情、乐观、谦逊、自信)……这些都是成就事业的宝贵品质。有心人还能从部队学到更多东西，例如战术理论体系、思想政治教育方法、宣传鼓动能力……这些看似有点虚，其实极其重要，因为它们都是领导力一部分。华为总裁任正非：部队的经历让我学会了不争名利1968年，任正非从重庆建筑工程学院毕业后，幸运地加入了解放军的队伍。之所以说幸运，是因为在政审极严的“文革”时期，任正非因为父亲的“历史问题”(抗日战争时期在国民党军工厂做过会计)，连入团都没成功，好在国家当时需要一批有知识、懂技术的青年人，任正非才得以加入了一支新组建的部队——基建工程兵。基建工程兵，可以理解成穿着军装的工程队，不过和一般工程队不同的是，这支队伍执行施工任务时，就像打仗一样，冲锋陷阵，为保质保量按时完成任务，很多人甚至献出了年轻的生命。在这样一支部队之中，作为“反动派”子女，任正非工作极其拼命，在特别简陋的科研环境下，创造了多项发明，其中两项还填补了国家空白。资料显示：1977年10月14日《文汇报》刊载的一篇新闻，“解放军基建工程兵某部青年技术员任正非，在仪表班战士的配合下，研制成功我国第一台高精度计量标准仪器——空气压力天平，为我国仪表工业填补了一项空白。经国家有关计量部门鉴定，仪器设计方案正确，精度、灵敏度好……目前世界上只有几个工业发达国家能制造。”虽然任正非工作成绩突出，在部队赢得了领导和战友的一致好评，但因为父亲的“历史问题”，立功、受奖、入党的事情从来没他的份，后来他在《我的父亲母亲》一文中回忆：“‘文革’中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者，从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。”人生在世，有几人可以逃脱名利的樊笼?看着本该属于自己的成绩，被别人拿走，任正非没有消极沉沦，而是埋头耕耘，不问收获，在做事情的过程中寻求人生的价值。在被压制了8年后，1976年“文革”结束，对任正非来说“天与地”似乎倒了个个儿：1977年，任正非作为基建工程兵的代表，受到党和国家最高领导人的接见;1978年，33岁的任正非与众多院士、科学家、教授一起出席了全国科学大会;1982年，37岁的任正非作为人大代表，参加了全国人民代表大会。各种嘉奖铺天盖地而来，但已经习惯在做事中寻找自我价值的任正非，却对这些奖励失去了热情，奖品拿回来就分给自己的战友，甚至很多奖品都是别人帮他领回来。辱不消极，宠不骄傲，通过14年的军旅生涯锤炼，任正非铸就了钢铁般的精神意志品质，养成了宠辱不惊、务实做事的人生态度。初创华为时，任正非之所以敢于在没钱、没技术、没资源、没背景的情况下，租了一个大房子、弄上大通铺，所有人吃住在里面，然后就朝全球知识密集型的高端产业——电信行业进军，是因为他在条件极其简陋的情况下，就干成过类似事情。其军队时期形成的行事风格也给华为烙下了低调、务实的印记。联想董事局主席柳传志：联想的成功与我在军队养成的性格有关1961年，17岁的柳传志被保送到解放军军事电信工程学院(现西安电子科技大学)，成为一名军校学生。5年的军旅生活，锻炼出了柳传志坚强、勇敢、不达目的誓不罢休的执著性格，而部队的管理制度、纪律文化又深刻影响着柳传志的企业管理风格。创办联想时，柳传志处处以解放军为师。外界曾评价联想是一家军事化氛围浓厚的企业，对此，柳传志坦诚：联想的成功与他在部队养成的性格有关。在联想，有个很知名的培训——“入模子”，新员工入职后，都要接受的集中培训，包括：做操、唱歌、喊口号、听创业元老讲奋斗史、学习公司的制度、了解公司的发展愿景等等，目标是将新员工塑造成思想、目标、精神、行为与联想要求一致的“形状”。而这一手段，柳传志直接取师于部队，他说：“军人一入伍，就要‘忆苦思甜’，要明确为谁来当兵为谁来打仗。当时连续三天，我们停止一切活动，要共同回忆家里面的历史，回忆旧社会的迫害，有时大家简直泣不成声。现在我讲，做企业、带队伍的第一条就是要让员工做事有积极性，受到激励，这和让战士爱打仗是一样的。确实是因为这种氛围一旦造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。”90年代初，联想开始执行“开会迟到罚站制度”。执行之初，被罚的第一个人是柳传志在中科院的老领导，此人帮助过柳传志，年龄大、威望高，场面很是尴尬，但柳传志心里明白“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人”，所以即使罚站老领导时，柳传志不自在到出了一身汗，但还是坚决执行了下来。会后柳传志找到这位领导说，我今晚到你家给你罚站……“开会罚站制度”一直实行至今，长达20多年，柳传志自己也被罚过三次。管理着全球几万人的柳传志，通过铁的纪律确保公司的执行力不打折扣，因为部队的经历让他明白：铁的纪律就是铁的战斗力!军校时，一位老师讲述的亲身经历，让柳传志终身难忘。辽沈战役中，柳的老师所在的部队协同黄永胜(林彪的四大金刚之一)部队作战，总攻的时间马上就要到来时，柳的老师部队还没有占领某制高点。黄永胜勃然大怒，换上了自己的精锐部队，很快就攻了下来。“那些战士根本不怕死，一个个往上冲，就是那种劲头。部队的这种精神不得了，为达到目标不顾一切。”柳传志说，“这种一往无前的精神在我心灵深处埋下了种子。”“联想有时也会遇到一些情况，没法退，只有死攻，一定要不顾一切地把这件事情做完。”这是柳传志从军校学到的做事信念。很多人评价联想公司纪律严明，执行力强，柳说：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力，融化在我的血液中。对比我在中国科学院工作的时候，科学院的科研人员特别喜欢完不成任务以后，强调当时遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。”万达集团董事长王健林：每每想到部队的苦日子，心中的委屈与不满顿时烟消云散1970年，全国范围内正如火如荼地开展“文化大革命”，各地学校基本瘫痪，初中刚毕业、年仅15岁的王健林，被影片《林海雪原》所感染，毅然参加了解放军。正如王健林渴望的那样，他成了沈阳军区里的一名战士，被分配到了林海雪原。入伍不到一个月，他就碰到毛主席的指示“野营训练好”。“文革”中“传达最高指示不过夜”，当天晚上，部队就拉出去野营训练，其难度大到超出常人的想象。野营训练的距离大概有2000多公里，环境是在冰天雪地中，温度在零下二十多度，穿的是胶鞋(毛皮鞋走不动)，负重30多斤(干粮、枪支、子弹、手榴弹)，吃不饱，晚上还没睡觉的地方(需要自己挖个雪洞睡)……这条件别说走路，就是让人在外面活着过一宿也不容易，但王健林在冰天雪地里，一走就是两个多月。训练过程中还穿插着急行军。王健林经历过一次三天三夜的急行军，不休息，在茫茫雪海连续走了700里。相比下来，马拉松、铁人三项都“弱爆了”。如此高强度的训练，对人的体力和精神都是一种极度的挑战与折磨。王健林回忆说：“我们有的老兵，甚至还有的干部，实在走不动，都在那儿哭，我亲眼看到一个排职干部就在那儿哭，说什么也不走了，党也不要了，排干部也不要了……很多人都坚持不下来，1000多人的团队，完全走下来的最后不到400人。”但王健林这个只有15岁，入伍一个多月的娃娃兵硬是扛了下来!人一旦战胜困难，困难会反过来变成能量与营养，让胜者更强大。多年之后，王健林提到，万达创业之初，每每遇到挑战和挫折，他就会想起这两个月超乎常人想象的拉练生活。想到在雪海里步履艰难，想到即使是睡在雪窝，能停下来休息就很幸福的苦日子，其内心所有的委屈、不满顿时都烟消云散。17年的军人生涯，给王健林打上了深深的军人烙印，至今他仍然像军人般管理着万达商业帝国。如不外出，他每天早上七点就会准时到达办公室，而大多数员工此时才刚起床;他要求所有的员工必须佩带工牌，包括他自己，没人可以特殊;工作报告，从来都是亲自撰写，不用他人代劳;他痛恨迟到，万达开会没有人敢迟到，央视有次预约采访王健林，因为迟到三分钟而被拒绝;准时散会，准时开会容易，准时散会难，但在万达就可以做到，一是会议不讲废话、空话，二是如果超时，一定是会议议程、时间安排不合理或者准备不充分，要有人对此负责……王健林曾概括万达的企业文化：军队、学校、企业——万达首先是一支有执行力部队，然后才是一家能赚钱的公司。原华远集团董事长任志强：部队锻炼了我的意志和系统指挥管理能力，这对我以后搞集团公司还是很有用的1969年，高干家庭出身的任志强(父亲任泉生，时任商业部副部长)，通过“走后门”的方式当上了解放军，在部队一干就是11年。11年里，任志强立功7次，其中二等功一次。期间有两点值得一提，一是“文革”后任志强的父亲受到冲击，已经没有后门可走;二是在人民解放军的队伍里，和平年代想立功是很不容易的事情，普通士兵能获得一次立功机会就很不容易，任志强却平均不到两年就立功一次，这确实要凭真本事。70年代中苏关系紧张，任志强干的是工兵，奉命在中苏边境修筑坑道工事。修筑工事的地点自然环境非常恶劣，一年12月，起码有8个月在下雪;风力极大，有一次将部队的帐篷吹跑了20多公里;温度还非常低，冬天地表冻得跟铁板一样……在这样的环境里施工，绝不是件轻松的事情。工兵干得都是重体力活，挖坑道、堆土方、弄炸药，也没什么机械化设备，主要就靠人力，浇筑碉堡时，混凝土必须连续灌注，中间不能停，卡车把水泥拉到山下，50多公斤一袋的水泥，任志强与战友们一袋袋扛上山，然后再把搅拌机拉到山上，确保一次浇筑成功。除了身体上的压力，任志强与战友们生活上也是倍受折磨，每天干完活又脏又累，但是天气太冷，好几个月都没法洗澡，浑身臭不可闻。吃饭同样是大问题，压缩饼干与罐头每天吃得人想呕吐，到后来任志强与战友们宁愿去草原上抓旱獭(土拨鼠)吃，老鹰、乌鸦之类也都吃过。因为吃不上蔬菜，开春后看到草原上刚冒出的野菜、野草芽都弄过来吃……生活上的考验，艰苦奋斗下还能克服，但修筑工事需要专业的施工能力，有的连队由于专业能力不足，把坑道打歪，上下对不上，成了工程事故。任志强回忆说“我们修工事的时候，计算圆弧、根号之类的，没有计算机，连计算器都没有，全得自己算出来。根号怎么求?初中学的那些东西，“文化大革命”一‘扫荡’，全忘光了。我们几个人就‘倒着算’，一点一点往回‘对’，才把那个公式给弄出来。然后再求半径、求弧形、求椭圆形，什么都是生掰。甚至连纸都没有，就在地上，拿个棍儿划来划去，划来划去，最后弄出来了。要不然，连打坑道、建工事的那个模板，都弄不出来。”施工过程中，作为工程负责人的任志强认真钻研、结合实际，大胆地修改了军区很多设计上的不足，把工事做得非常好。后来，他们做的工事成了军区的优秀工程，任志强个人也因此获得了二等功。立了功，部队派人敲锣打鼓地到任志强家送喜报，任志强也很得意，满希望父亲能表扬几句，却没想到老革命的父亲说“这算什么，我们跟你这么大时候，早就当大官了。”倔脾气的任志强一生气：他妈的，不干了!就这样，他选择了复员。虽然离开了部队，但十多年部队的锤炼塑造了任志强不怕苦不怕累，认真顽强的意志品质。复员后的他开过饭店、卖过冰棍、收过兔皮、卖过服装、看过水果摊……开饭店时，早上四点多就得起床和面炸油饼;买冰棍时，3分钱一根，收到的都是一分一分的硬币，晚上11点开始数钱，一摞一摞的一分钱，数着数着就睡着了;看水果摊时，晚上就睡在水果摊上，蚊子嗡嗡叮咬，也能睡着……有次战友请他吃饭，俩人边喝酒边吃饭，然后任志强就睡着了。人奋斗到这个份上，不管做什么，都没有理由不成功，而赋予高干子弟任志强这种奋斗精神的，正是他多年的军旅生活。新疆广汇董事局主席孙广信：对军人来说，没有拿不下来的山头，没有不敢啃的硬骨头，无论商场还是战场都是一样1980年，在教育资源并不发达的新疆，一个年轻人高考失利(当年的高考录取率很低，90%以上的人都会落榜，为了改变命运，他决定去参军……这个年轻人就是现在西北唯一资产超千亿的民营企业——新疆广汇集团的创始人、“西北首富”孙广信。孙广信在部队的第一年就考上了军校，同年代表学校参加“全军院校运动会”，打破了全军400米比赛记录，并获得金牌。不过代价也不小，因为拼得太猛，他在终点时昏了过去，一头磕在地上全是血。没多久，凡事“拼命”在一线的孙广信，便作为工兵班长，参加对越自卫反击战。在前线，孙广信经常冒着敌人的炮火，操纵着重型施工机械，维修被炸毁的道路和桥梁。当时驾驶员是敌人狙击手的主要目标，危险系数很高，但在部队里“任务就是命令，军人以服从命令为天职”，怀着“拼死也必须完成命令”的信念，孙广信完成了一项项艰苦的任务，在部队里屡立战功。“对军人来说，没有拿不下来的山头，没有不敢啃的硬骨头，无论商场还是战场都是一样。”孙广信说，这是军旅生涯赋予他做企业的“根本精神”。一次，孙广信带队在老山高地巡逻，本来走在前排的他，因为接到连长的电话，改由副班长带队前进，结果副班长踩中了敌人的地雷。孙广信仰天痛哭，发誓余生“要尽一切努力报答战友，报效祖国，不枉捡回来的一条命!”在老山前线8个月，因为表现突出，孙广信半年升副连，10个月升正连，不久就干到了副营。20多岁的孙广信给自己定了一个“199230”计划，也就是要在1992年30岁时，要当上师长。不过天不遂人愿，1987-1988年期间，孙广信的两次升职机会都被他人顶替，他一气之下拒绝了转业去工商局、税务局的工作机会，选择复员，投身商海。因为在部队驾驶过推土机，又是工兵出身，他对建筑机械比较了解，创业之初，孙广信和三位复员战友替工程机械厂家在新疆推销推土机、装载机。厂家起初并不重视几个年轻人，因为新疆一年也就销售几台工程机械，但军人出身的孙广信，偏偏要啃这个硬骨头。在他看来新疆地域辽阔，农业、工业都欠发达，市场很需要重型机械产品。他和战友拿着企业通讯录，背着干粮，一家企业一家企业去拜访。10个月里，他们走过了库尔勒、阿克苏、和田、喀什等十几个城市，行程达上万公里，路上他们饿了吃馕，困了睡9毛钱的大通铺，不通公交的地方，步行、坐驴车，风餐露宿……惊人的付出总伴有惊人的回报，10个月，上万公里后，4个年轻人拿下了103台工程机械订单!厂家震惊了——这个数字是他们在新疆10年的销售总和。除了支付他们60多万的劳务费外，厂家还邀请他们担任新疆总代理，并额外赠送5台工程机械作为周转。从此，孙广信带领着他的战友们，乘风破浪，越做越大，创造了一个又一个奇迹。如今他的广汇集团已经是横跨“能源开发、汽车服务、房产置业”三大行业，员工8万多名，年纳税40多亿元，净利润50多亿，总资产、经营收入均突破千亿元大关的民营企业。来源：行行出状元

“光杆司令”陈欧如何唱好聚美优品的“独角戏”

近日，聚美优品因“颜值贷”涉嫌违规向学生发放贷款，再一次冲上了风口浪尖，导致聚美优品在本周三概念股开盘时，股价跌逾4%。如果说三星集团曾上演的是一出狗血的豪门恩怨，那么聚美优品股东炮轰陈欧就像一场后宫戏。自聚美优品创立以来，已经有不少高管和投资人相继离开。不久前，戴雨森的离职，更是让业界纷纷质疑只靠光杆司令陈欧的聚美优品，以后将如何发展。那么，创立近8年经历了从高潮跌入低谷后，管理层以及投资人纷纷离开的聚美优品，陈欧到底经历了什么呢？陈欧与他的联合创始人是如何一步步走向对立的2010年3月，陈欧、戴雨森、刘辉创立了一家美妆限时特卖商城“团美网”，也就是现在聚美优品的前身。当年9月份团美网才正式全面启用聚美优品新品牌，以及全新顶级域名。关于聚美优品的三位创始人，都是海外留学归来的80后。陈欧，聚美优品CEO以及联合创始人，16岁留学新加坡南洋理工大学，在大学期间创办游戏平台Garena，26岁便获得美国斯坦福大学MBA学位。与戴雨森、刘辉创立聚美优品后，曾亲自出境为公司拍摄“为自己代言”的广告视频，而引起了80后、90后强烈的共鸣，在网络上掀起“聚美体”的模仿热潮。而另外两位联合创始人，由于缺少明星包装，因而在大众群体的知名度远远不如陈欧。戴雨森是在斯坦福大学就读管理科学与工程硕士期间认识了陈欧，2009年，从斯坦福大学毅然退学，与陈欧一起回国创业。而刘辉则是陈欧新加坡南洋理工大学的学弟，曾与陈欧共同创建游戏平台Garena。2009年放弃价值百万美金的股票回国，与陈欧再度创业。2013年，“301大促销”因刘辉负责的网络和仓库出现问题，导致聚美优品合伙人之间不和。当年“801促销”，聚美优品的物流便改为原亚马逊高管负责，而那时刘辉就已经离开聚美。“301大促销”是陈欧的一次大挫折，从那之后的半年时间里，陈欧鲜少出现在媒体的聚光灯下，甚至一度放弃在微博风头十足的营销手段。陈欧曾在接受创业邦采访的时候说：“当你发现这个伤感来自于你团队最信任的人，他的伤害将会远远超过一个你不知道的人。”可见，刘辉作为创业团队最信任的好兄弟，这次错误给了陈欧一记当头棒。而戴雨森也在今年7月26日因个人原因离开聚美优品，随后戴雨森也发文确定，并表示将加入真格基金担任合伙人。谈及离开，戴雨森表示：我们一起哭泣过，一起拥抱过，互相指着胸口认错过。我们曾并立潮头，浴血奋战，此生无憾。关于戴雨森辞职的消息，在今年4月份聚美优品法人由戴雨森变为陈欧，以及聚美执行董事、经理职位都由陈欧接替开始，便出现多次传闻。如今，曾经共同回国创业的三位80后海归，刘辉和戴雨森先后离开聚美优品，坚持到最后的只剩在微博第一线孤军奋战的陈欧。联合创始人先后离职，为何陈欧不会离开聚美优品目前，聚美优品当初的三位创始人已经离开两位，这样的场景像极了当初陈欧和刘辉离开共同参与创建的游戏平台Garena，唯一不同的是“三剑客”并没有针锋相对。那么，为何戴雨森和刘辉都离开了聚美优品，而陈欧却从未有离开的动向？首先，陈欧已经成为聚美优品最大股东，私有化趋势严重，很难撼动其地位。事实上，早在去年2月中旬，陈欧就联合红杉资本向在美国上市的聚美优品发起私有化要约。以每股7美元的非约束行报价私有化聚美优品，尽管该报价比报价前十天的平均收盘价高出26.6%，但仍低于大多数股东的持股成本。因此，聚美优品私有化并没有成功，一直处在停摆状态，而陈欧也获得了“陈七块”的称号。不久前，聚美优品股东炮轰陈欧的公开信，指出了陈欧做的一系列错误决策。其一，陈欧提出以7美元价格私有化聚美优品股份，以至于股价下跌45.2%，市值缩水3.97亿；其二，聚美优品没有分红，却对街电和影视进行了5900万美元的投资，与公司的主营业务美妆零售丝毫无关；其三，聚美优品22个月没有与股东进行有意义交流，以及9个月没收到聚美财务信息等错误决策。虽然陈欧及时回应股东，并在微博做出解释，聚美优品股价也在当天上涨10.78%，但也从侧面反映出陈欧在聚美优品中的位置难以撼动。而这，可能也是聚美优品管理层频繁离职的原因之一。其次，陈欧和聚美优品就像一个不可分割的整体，提到陈欧便可以想到聚美优品。反之，亦然。可能从聚美优品决定使用“CEO营销”开始，聚美优品和陈欧便成为一个相互关联的整体。一句“我是陈欧，我为自己代言。”，将聚美优品和陈欧带到公众视线面前。现在，陈欧不仅有“陈七块”的称号，还被称为“微博狂人”，之所以获得此称呼是因为陈欧的微博经常活跃于各大媒体，其粉丝数量高出某些一线明星的几倍。如今，陈欧与聚美优品的关系则像是马云和淘宝，李彦宏和百度，就像马化腾与腾讯一样分割不开。由此可见，作为美妆零售CEO的陈欧尽管一直紧跟互联网风口，从直播到投资影视行业，再到共享充电宝，但是与聚美优品的联系依然不可分割。即使聚美优品目前还没有私有化成功，但趋势已经越来越明显。聚美优品前途未卜，陈欧独角戏还能支撑多久聚美优品曾经的“三剑客”只留下陈欧在微博唱“独角戏”，戴雨森等人的离开时没有与陈欧剑拔弩张，或许刺痛他们的不是陈欧的私有化独裁，而是聚美优品的股价低迷以及让高层迷茫的公司前景。今年的8月1日，陈欧像往常一样在微博玩着风头十足的营销花样，看起来丝毫没有受戴雨森离开的影响。说到戴雨森，聚美优品创立指出至今近8年，几乎都是由陈欧和戴雨森共同经营发展。陈欧曾经在接受媒体采访是还调侃称，戴雨森在聚美经费缺乏时，在自己手上涂抹BB霜，并拍照在天涯灌水。足以看出二人情深，以及为聚美优品的付出。现在，曾经的好兄弟却转身投入曾经聚美优品投资人徐小平的怀抱。徐小平新东方创始人，现创真格天使投资基金，与王强、俞敏洪被誉为“新东方三驾马车”。曾以天使投资人身份投资聚美优品，并在多个公众场合夸赞陈欧，业界称其为从陈欧背后首个中关村男人。然而，在聚美开始表现不理想后，便套现离场。徐小平在脱离聚美优品之后，竟然在其举办店庆之际将联合创始人挖走，的确有些不地道。但曾经与陈欧共同奋战的管理层大多数都已经离开，除了联合创始人刘辉、戴雨森，联席CFO高孟、郑云生等都先后离开聚美。而让他们选择离开聚美优品的原因似乎不仅仅是意见分歧和个人利益，更多的可能还是聚美优品近两年遇到的挫折，让他们难以看到公司的未来，才选择离开。毕竟，聚美优品名字听起来就不是个好彩头，更像是 “巨没有品”，当然这都是后话。总而言之，聚美优品高管相继离开除了前途未卜的公司状况，陈欧的诚信缺失似乎也占据一部分原因。就目前而言，不论是街电和“颜值贷”，都没有办法帮助聚美优品扭转颓势。而未来，陈欧这个“光杆司令”能否将颜值经济继续发展，还有待观察。毕竟，在看脸的时代，颜值不能缺失。来源：行行出状元

眼科医院携手视光企业将落实康复训练服务

【亿邦动力讯】7月1日消息,儿童眼科集团光彩明天昨日与星创视界（宝岛眼镜母集团）在京召开发布会，双方签署战略合作协议。依托光彩明天的诊疗技术和国际专利设备，将在宝岛眼镜店布局视力防控科普、公益筛查、康复训练服务，希望将眼镜店业务扩展至儿童青少年斜弱视及近视防控等视力问题的矫治。由传统验光配镜向综合眼健康服务升级，与视光中心、眼科医院业务接轨，是国内眼镜店发展的重要趋势。未来，消费者或将在眼镜店就能解决众多基础的眼健康问题。落地眼镜店视力防控科普、筛查、康复训练服务亿邦动力了解到，在星创视界与光彩明天合作落地的第一家试点门店——星创眼科北京顺迈店，配置的视觉康复训练设备种类丰富，包含激光治疗仪、同视机、增视仪等，并配有多种眼视光保健产品。据介绍，这些设备和产品均由光彩明天儿童眼科医院提供，核心部分为院长李志升团队研究发明并获国家医疗器械准入，ISO13485质量认证，欧盟CE认证的专利产品。此外，光彩明天儿童眼科医院还将协助星创眼科进行专业医护人员培训。据悉，光彩明天儿童眼科医院建院17年以来已帮助12万儿童青少年脱离弱视，并免费治愈12000多名贫困弱视儿童青少年。升级动态不断，眼镜行业将迎来巨变？近年来，随着消费升级，眼镜行业也在悄然改变：一些传统眼镜店经营者开始了向视光产业的转型，甚至掀起了创建视光中心的热潮。据了解，2018年，星创视界率先引进AI视网膜筛查服务，利用Airdoc的AI识别算法为消费者提供眼底甚至心血管疾病的风险提示，改变眼镜店只能验光配镜的传统；随后，以自动多功能综合检眼仪、眼底照相机、数码裂隙灯作为“眼镜店新三件”，几乎包揽眼前节、晶状体、视网膜等眼健康问题的检查。王智民认为，升级为综合的视健康中心，是中国眼镜店发展的必然趋势，因为欧美国家眼镜店已有大量这样的参考。为此，除了引进综合的眼健康检查，星创视界还将改革的触角延伸到了视健康咨询、管理领域，于2018年携手春雨医生、三生制药、益丰大药房等企业打造视健康服务链，并研发和升级电子视健康管理档案。而在眼科医院的帮助下，眼镜店参与斜弱视治疗和训练，是行业转型的又一探索。未来的眼镜是否能成为一个微型医疗健康场所，分诊众多基础的眼健康问题，这是一个值得期待的问题。当被问到当今中国眼镜行业转型遇到的最大困境时，王智民指出，“大陆现在还没有视光师准入制度，不利于专业视光人才的培养和专业服务的落实，这是我觉得特别需要国家出台的政策。”来源: 亿邦动力网

vivo的义不容辞就是“创造力”

5G，是今年上海MWC19展会唯的一主题。运营商谈建网、资费，设备商谈技术、基站，手机厂商在落地真正的5G手机……一片繁荣中大家发现，5G的落地比之前的预期会快一些。vivo执行副总裁胡柏山曾多次表达一个观点：“4G改变生活，5G改变社会。”vivo一直认为，5G将带来社会各个层面的变化。5G真正落地，当然不是一个网络、一个手机这么简单，5G给社会带的变化，要通过创新的应用来实现。在互联网时代，是美国领跑全球，中国的创业企业复制美国模式。但这种情况在移动互联网时代开始转变，来自中国的原创新越来越多，特别是在应用、商业模式方面，已经远超美国。而在未来5G开启的IoT时代，将更是中国企业展示创造力的舞台。“针对今年5G的推广，我们觉得vivo应该是一个义不容辞的终端手机厂商。”vivo通信研究院总经理秦飞表示。在此次MWC的活动中，vivo除了展示一系列5G相关技术，还放出了一大利器——vivo AR眼镜。No.1AR眼镜到达临界点，vivo踩点入局“5G的到来我们会发现消费者希望可以通过手机做更多的事情，要能够解放双手，更贴近感官，沉浸体验，随时随地的使用。” 秦飞认为，5G将会给用户的体验带来极大的变化，变化首先从终端设备开始，手机还将是主要的入口，但入口也将变得多元。“因为5G能力提升之后要真正体现5G比较全面的、或者更多新的玩法和服务，就需要一些新的设备来承载。”在vivo看来，AR眼镜就是最重要的新的设备之一。AR眼镜并不是一个新鲜的事物。2012年Google Glass的面市，曾在全球引起一阵轰动。但后来Google Glass在技术和应用上的突破不大，雷声大雨点小。后来重点转向2B的行业应用，在C端并没有太多的进展。另一个家巨头——微软Hololens在发售初期给AR行业注入了一剂强心针。微软的Hololens经过几年迭代，应该是目前市场上体验最好的产品，在业界受到最多好评。但同样也是在C端突破不大，而是在B端的进展比较快一些。中国在2015年之后，一度进入AR眼镜创业高峰期，创业者和投资人都非常看好这个领域，纷纷进入。很遗憾，这个高潮很短暂。在2017年，无论是中国还是全球，AR产业整体进入了蛰伏期，低调前行。其实，无论是高潮还是低潮，行业巨头没有一个缺席AR的研发，因为大家都确定这是未来必然的趋势，只是到达彼岸需要生态方方面面的成熟，这会是一个很长的过程。比如在中国，阿里、腾讯、百度等巨头一直在AR技术上持续投入，并跟自己的业务紧密结合，比如阿里的AR购物，腾讯的AR游戏，百度的AR搜索。AR眼镜到目前为止还没有普及，有多方面的原因，比如技术不够成熟，用户体验并不好；上游元器件匮乏，生产成本过高；相关的应用少，用户感受不到AR带来的冲击……整体上看，产业链的各个方面都还不成熟，是一个渐进的过程。随着企业多年的努力，整个AR的技术和商业环境已经有了很大的进步。如今，5G的落地又是一个重大利好。我们知道，AR对计算能力和网络传输能力要求非常高。目前，AI芯片逐步成熟，5G网络也正在落地，可以说万事具备，AR眼镜将真正迎来大发展的阶段。在秦飞看来，5G网络提升之后，用户需要一个更强劲的产品来提升对内容的体验，不必再局限在手机小小的屏幕上。而AR眼镜就是一个“可随身携带的大屏”。看得出来，vivo在这个时候“放”出AR眼镜这个大杀招，是要踩在一个行业真正起飞的时间点上。“AR眼镜是可随身携带的大屏，能够把内容的提升充分展示出来。同时，它还是一个私密的屏幕，即使在拥挤的地铁，也不用担心旁边的人能否看见。”秦飞表示，AR眼镜是vivo在5G初期内容服务提升非常重要的产品，也可以说是vivo撬开5G大门的一个支点。通过在AR上体现出来的创造力，去帮助用户撬开5G的大门。No.2vivo“一主三辅”战略：从5G到IoTIoT时代的到来，目前处于头部的手机厂商都将是主要玩家。我们看到，头部手机厂商几乎都启动了自己的IoT战略。vivo的IoT战略对外宣布并不算早，但是却有着自己独特的思考。这次亮出AR眼镜，可以说是vivo面向5G之后的IoT时代的战略布局的重要一步。“这个时代智能终端已经不只是手机了。” 胡柏山认为从4G向5G过度，未来的竞争不仅是手机的竞争，“随着现实世界不断被数字化，消费者希望可以进入真正无缝联接的世界，因此他们对终端的需求也会急速的上升。在互联网时代，PC全球存量只有18亿台，到了移动互联网就变成了50亿台，到了未来万物互联的时代可能这个数字将变成约有万亿部的设备联网。”其实我们知道，5G真正的含义不是网络升级、终端升级，而是用户体验的升级。在vivo的首届创新日活动上，vivo正式向外界发布其面向未来的“一主三辅”战略规划：以5G智慧手机为核心，以AR眼镜、智能手表、智能耳机等多品类设备为增量，打造智慧生活产品和智慧服务的多元业务矩阵。vivo的“一主三辅”战略，是抓住核心入口的智慧手机，在技术安全成熟的前提下，vivo会以最大化满足消费者需求为目的，逐步布局AR眼镜、智能手表、智能耳机等设备。“把这个组合起来提供给消费者最好的服务，也希望通过这些智能设备在任何场景下都能够组合好各种数字服务，主动找到消费者。”在这里，懂懂特别认同“让服务主动找到消费者”的观点。现在整个世界在加速从物理世界向数字世界演进。在海量、无序的数据面前，人其实是会越来越无助。正如胡柏山所说，“在不久的将来个体信息的过载将会成为一个普遍现象。”在这种情况下，消费者对于信息的预处理以及替代处理的需求会日益明显，而科技公司的AI将在这方面的作用突显，“消费者需要我们能够提供这样的能力，依托于5G，打造高效的数字化世界的处理能力。”这就是Jovi的价值所在。Jovi可以说是一个智慧的灵魂，与vivo手机深度融合成为vivo的loT产品——Jovi物联APP。用户通过Jovi物联可以对各种家庭设备与高品质的硬件设备进行连接与控制，这个过程并不是简单地把家电的遥控器换成手机，而是通过新的交互方式，通过人工智能、大数据处理等技术，通过场景的联动，将手机和物联网设备的所有能力串联起来。从目前vivo发布的战略来看，“一主三辅”是一个主入口和3个辅入口，外围是与所有厂商合作的一个大生态，整个生态由Jovi串联起来，共探索了8大类一级场景，22类二级场景，上千个场景需求，满足消费者对智慧生活的方方面面的体验。我们知道，智能手表、智能耳机的技术相对成熟，而AR眼镜可以说是三个辅入口中最有挑战的一个。vivo选择用一个“高难度动作”入局，显然是为了在最好的时机，抢先占领战略致高点。我们知道，打仗从上往下攻容易，从下往上攻费力，这或许也是vivo的一重考虑。No.3AR，万物互联的一个引子在vivo的展台上，懂懂看到了全新的vivo AR眼镜，外观看上去不像微软的Hololens那么夸张，更像一个普通墨镜，以黑色为主要元素，镜框边缘的电镀工艺处理，稍带有科技感。一体式半透明玻璃镜片，内嵌三颗摄像头，精准识别各类信息。镜片内两块独立显示屏，支持720P高清3D显示。对于消费者而言，vivo AR眼镜最大的特点是配合双屏异显技术，通过数据线和手机连接，眼镜可以投射显示内容，手机作为交互入口，进行应用的切换和选择，vivo智能终端事业部总经理王友飞透露，目前可以体验到AR游戏、移动办公、AR影院、面部识别和物体识别五大全新的场景。简单讲几个场景，大家可以想象一下科幻般的场景。AR中带有全新的AR 3D桌面，搭配手机触摸，对桌面内容进行操作，也就是说用户未来的办公真的不需要电脑了，带着AR眼镜就可以随时查看、回复邮件，处理日常工作，移动办公的体验彻底被颠覆。AR游戏是玩家们的最爱，以后玩家可以使用手机操作武器，头部HUD进行瞄准，快速消灭从传送门中出来的敌人，更多的动作配合来高效完成游戏，似乎全身所有的零件都可以发挥作用，与只用手指操控手机带来的体验完全不同。AR影院系统，通过5G网络访问云端资源，在AR眼镜上直接体验3D双眼高清视频播放，可以为消费者呈现一个私人专属的110英寸3D巨屏。这件事想想也觉得挺震撼的，当5G网络成熟之后，用户随便走到哪里，可以随时随地享受私人院影的观影效果。当体验到这种变化的时候，就更能理解“4G改变生活，5G改变社会”这句话了。还有一个场景大家应该不陌生了，我们在科幻电影里经常看到带着眼镜的特工，当他的眼睛看到哪里的时候，眼镜上就会有基本信息的提示，比如对面这个人的名字，前面这个建筑是什么，眼前的面包有多少卡路里……所有的人和物都可以被贴上基本的标签，用户可以秒变成行走的百科全书。“这些，无缝交互的沉浸式体验，用再多华丽的辞藻堆砌来形容都是苍白无力的。”在王友飞看来AR将带来颠覆式的体验革命，这就是4G与5G时代完全的不同。作为vivo“一主三辅”战略中重要的组成部分，这款AR眼镜的意义不在于市场价值——也未必是vivo AR眼镜的最终市场形态，而是其揭示了一个重要判断：定位于科技公司的vivo已经看清了可穿戴智慧设备的方向，将其纳入到核心战略规划当中，投入资源以全面推进。因此，这次vivo推出的AR眼镜有五大场景创新，但这只是开始，并不是全部。这五大场景中，或许会出现5G时代的杀手级应用，也或许会快速演变出新的体验。总之，5G不是概念，是需要通过前所未有的创造力，去创造未来。AR是一把利器，也是万物互联的一个引子【结束语】在创新日会议上，vivo执行副总裁胡柏山明确对外界宣布:“vivo是一家以极致产品为驱动，以智能终端和智慧服务为核心的科技公司。”由此可见，在5G时代的竞争不仅是硬件的竞争，更重要是智慧服务的竞争，竞争将在全新的维度展开。vivo的新定位，正是要从终端设备和服务提供商进化为内涵外延都更为广泛多元的科技公司。在全球移动互联网产业发展进入深水区的时代大背景之下，定位于科技公司，某种意义上是一种必然之选，也是创造力有底气的表现。来源: 微信公众号：懂懂笔记

缤果盒子裁员无人便利走向无人区？

昔日无人便利店明星公司缤果盒子，如今卷入裁员欠薪风波。有员工向燃财经（ID:rancaijing）透露，缤果盒子从去年底至今共裁掉了上百名员工，部分被裁员工的工资和赔偿金拖延未付，有些甚至已经拖欠长达半年。缤果盒子是一家无人值守便利店创业公司，发迹于2017年兴起的无人零售风潮，是国内首家可规模化复制的商用无人便利店。这家公司在2017年7月获得超过1亿元A轮融资，2018年1月获得8000万美金B轮融资。但随后14个月的时间里，这家公司没有宣布新的融资消息。一位离职员工透露，2018年10月前后，缤果盒子开始启动裁员，并延续至今。最大规模的一轮裁员发生在2019年1月，“一周内走了100多人”。缤果盒子的员工数量，从巅峰期的500余人，到现在只剩100人左右。对此，缤果盒子方面回应燃财经称，目前公司运营正常。公司在去年进行了一次比较大的战略调整，优化了不少不合适的员工，但同时也在招新人。之前几百人的规模是超配，目前100多人的团队是跟业务需求匹配的。大部分离职员工都拿到了足额补偿，少部分员工的工资和补偿金拖欠，是因为人事部门工作交接所致。有离职员工称，缤果盒子已经基本撤离华南市场，大连团队已经解散，目前北京是运营相对完善的市场。缤果盒子APP显示，当前北京共有35个盒子。缤果盒子收缩背后，无人便利店要彻底凉了吗？作为曾经风口上的赛道，无人货架早已被资本宣判死刑，无人便利店仍在艰难探索。泡沫破灭后，一些无人便利店早已撤出市场，缤果盒子是幸存的最大一家。如今身处各种坏消息之中，缤果盒子将要如何走出困境？连拿两轮融资，曾是行业领头羊缤果盒子的前身是生鲜电商缤果水果，由陈子林在2013年创办。2016年，缤果水果转型做无人便利店，第一个网点在当年8月落户广东中山。2016年是新零售的关键之年。这年1月，盒马鲜生在上海金桥正式营业；10月，马云在阿里云栖大会上首次提出新零售的概念；12月，亚马逊首家自助便利店Amazon Go在美国西雅图开业。盒马新物种、无人货架、无人便利店，各种新零售项目闻风而动。以无人便利店为例，2017年7月，F5未来商店和缤果盒子在一周之内先后宣布完成A+轮和A轮融资，金额超过1.3亿元。无人值守新零售项目EasyGo随后宣布完成2000万元人民币的天使轮融资。阿里巴巴也在当年7月推出了无人超市“淘咖啡”，一时赚足了眼球。在这个过程中，缤果盒子迅速崛起成为行业领头羊。它主打便利店的无人化和智能化，在社区、学校、商场等场所打造封闭的拼装“盒子”，借助移动支付、物联网和人工智能技术，用户可以实现手机扫码开门、自助选购商品、扫码支付，全程不需要营业员参与。除此之外，缤果盒子还有两点颇具创新性。一是店面盒子就跟集装箱一样，不仅可以自由拼装，还可以自由移动；二是盒子可以应用在极端场景，比如人流量少的空旷地带。2017年9月底，缤果盒子入驻22座城市，在全国落地158家店。12月底，盒子的数量超过了200个。然而，无人便利店的风口并未持续多久。2017年底开始，行业的融资消息明显减少。2017年11月，缤果盒子被曝出大股东陈卓彬将缤果盒子参股公司“倍便利”大门上锁，门禁拆除，并张贴多张员工违纪开除通知书。脉脉平台上出现维权员工，向缤果盒子讨要说法。另外，缤果盒子执行副总裁谢群在这期间离职。陈子林“一年内完成5000个无人便利店”的目标，在高管离职和员工维权风波中，被迫流产。在开店的最高峰，缤果盒子对外宣称的店面数量是500多家。无人便利店行业一时风声鹤唳。2018年，GOGO无人超市被曝门店关闭、离职员工提出劳动仲裁。F5未来商店、EAT BOX、小e微店等品牌，也并未实现规模复制。缤果盒子在这个时候得到了救兵的支持。2018年1月17日，缤果盒子宣布完成8000万美金的B轮融资。这则融资消息让缤果盒子暂度难关。全国城市收缩，部分城市关店调整整个2018年，无人便利店行业的融资事件寥寥无几。缤果盒子之后，一直到6月下旬，Easy Go未来便利店宣布完成A轮1.2亿元融资，才让这个突然沉寂的新兴行业焕发出一丝生机。但缤果盒子却似乎陷入了资金危机。“去年10月份前后，公司账上应该是快没钱了。这可能跟C轮融资没到位有关。”一位离职员工说。最直观的感受是，各部门开始缩减预算。另外，裁员从悄无声息到批量进行。一开始，裁员以业务调整的名义进行，首先缩减的是供应链团队和商品团队。到2018年12月，各个部门开始有一些名额，要求缩减编制。“高层跟我们聊，说如果我们继续待在公司，可能会发不出来工资，相当于就是变相裁员。”一位在今年1月被迫离职的员工说。裁员高峰出现在今年春节前。据该员工透露，今年1月，大部分员工每天的状态就是“在公司等着被约谈”。一些离职员工跟缤果盒子签订了补偿协议，但工资及补偿金迟迟未到位。有员工在今年1月被裁员，至今未拿到拖欠的款项。“公司说账上没钱，但要优先保障给在职员工发工资，让公司能正常运行。”也有员工在等待，“公司可能会有一笔新的钱到账”。有前员工称，2019年1月之后，缤果盒子开始实行承包制，把业务承包给员工自负盈亏。这在部分员工看来，是公司想要调动员工的积极性，在公司层面减小财务压力。在2017年9月28日的品牌战略发布会上，陈子林表示缤果盒子已经完成了22个城市、158个盒子的落地，全新拼装的盒子已经测试完毕，进入量产阶段。但如今打开缤果盒子官网，网站显示进入城市数量为28个。这意味着，从2017年9月底至今，缤果盒子只新拓展了6个城市。缤果盒子方面回应燃财经称，进驻的城市确实从之前的40多个，收缩到现在的20多个，因为部分盒子不盈利，进行关店调整。如今打开缤果盒子APP，页面显示在北京有35个盒子，其中11个位于门头沟区。缤果盒子曾在2017年9月和门头沟区政府达成战略合作，从而进入北京市场，首店落户门头沟。6月20日晚，燃财经前往方庄地区一个盒子探访，发现其内部商品和货架已搬空。盒子附近的商户告诉燃财经，春节过后，这个店面就关停了，因为“这个店的位置不是很好，没法打广告，生意不好”。燃财经还前往朝阳区黄辛庄路、东城区忠实里四巷等地的盒子探访，发现运营正常。出售的商品包括矿泉水、饮料、零食、生活日用品等上百个种类，货架上商品充足。在忠实里四巷现场补货的一名工作人员称，盒子的地段不同，商品的销量也不一样，好的地方一天能卖出几千元，而有的地方卖不到一千元。一位曾负责运营的离职员工称，缤果盒子已经基本撤离华南市场，大连团队已经解散，有些城市的盒子因为无人管理运营而处于搁置状态，目前北京是运营相对完善的市场，实际在运行的城市不超过20个。研发运营投入巨大，整体盈利需要时间“缤果的理念是对的，方式也没有问题，但是太to VC了。”一位便利店创业者告诉燃财经（ID:rancaijing）。这意味着，在发展早期，公司扩张的速度和规模，取决于资本的支持力度。从融资过程来看，缤果盒子的A轮和B轮融资只相隔不到半年，但是B轮融资完成后的一年半时间里，缤果盒子没有新的融资进来。这意味着，如果没有新的资本支持，缤果盒子只能靠自身造血。2017年A轮融资后，陈子林曾表示，缤果盒子的商业逻辑和传统便利店不一样，传统便利店是刀尖上的生意，只要运营不慎，就会亏本。但缤果盒子的成本极低，早期就可以盈利。节省租金和人力成本，是无人便利店诞生的驱动因素之一。“运营成本不到传统便利店的15%”，曾被缤果盒子拿来吸引加盟商。一份缤果盒子的加盟文件显示，盒子每月的运营成本约2500元，而传统便利店要大于1.5万元。缤果盒子内部员工表示，缤果盒子单个盒子的建设及安装成本大概为8万元，单店商品的SKU从200到800不等，价格要比传统便利店便宜。商品毛利为25%左右，单个盒子在日均销售额1000元的情况下，回本要2年。根据其提供的运营数据，2018年9月中旬，缤果盒子全国293个盒子，日均销售额超过1000元的只有40个，其中有108个日均销售额不到300元。日均销售额过千的省市以北京、浙江、陕西、四川为主。从整体来看，早期巨额的硬件和研发投入，在财务上对缤果盒子形成了压力。据离职员工透露，缤果盒子的部分盒子实现了盈利，但公司整体依然处于亏损状态。仅在技术研发一项，缤果盒子就投入了几千万甚至上亿的资金。“无人便利店在技术上不成熟。”一位专注无人设备领域的投资人向燃财经说。陈子林曾表示，无人便利店是资本密集型行业，起步的时候很重，需要大量资本支持。另外，这也是一个技术密集型行业，AI工程师人才很难找，价格也很贵。对于初创企业，无人零售变得越来越艰难。另外，这个行业还处在发展早期。“早期市场需要被教育，这意味着有很多坑要趟。”上述创业者说。“缤果盒子用图像识别技术替代了RFID电子标签，虽然一定程度上降低了成本，但图像识别的问题是，机器学习的速度赶不上市场新品的上新率，有些特定商品的识别率比较低。”离职员工称。货损是无人零售必须面对的一个问题。客人恶意拿走商品、不付款、盗窃等情形在无人零售刚兴起时时有发生。缤果盒子内部员工表示，如今这个问题已经得到解决，用户通过APP进店，身份绑定可查，店内店外都有监控摄像头和人脸识别设备，盗窃风险很高。另外一个绕不过的问题是，在商业模式层面，无人便利店是否会像当年的无人货架一样，成为昙花一现的资本产物？作为一个新兴业态，无人便利店在诞生之初曾惊艳全场，引发资本争相下注。但时至今日，不论是被科技界寄予厚望的亚马逊Amazon Go，还是阿里巴巴无人超市“淘咖啡”，都没有得到大规模商业化应用。在上述便利店创业者看来，无人便利店的方向是正确的，因为它能覆盖传统便利店覆盖不了或者成本比较高的区域，但是团队管理和供应链管控能力是关键所在。“无人便利店更像是一个大业态下的补充，在一些人流量没有那么密集的区域，能满足消费者的需求，但它不是一个独立的业态。”如今，资本对无人便利店行业的投资愈发谨慎。对于创业公司而言，磨练内功成为当务之急。“这终究还是巨头之间的游戏。”上述投资人说。来源: 燃财经

“十元店”市场掘金成功名创优品冲刺IPO

昨日，据彭博社透露，名创优品在计划IPO，或可筹资10亿美元。该公司正在邀请银行竞揽该拟议交易中的业务。这宗IPO可能在香港或者美国进行，不过时间未定。报道称，知情人士表示，商讨仍处于早期阶段，包括融资规模在内的IPO细节可能会有变化。对此，名创优品方面回应称，2018年1月15日举办的名创优品品牌战略大会上已正式启动IPO项目及员工股权激励项目。名创优品当时表示，希望通过向社会公开募股，增加名创优品筹集资金的渠道，从而为名创优品全球业务的扩张提供资本支持。2013年成立以来，名创优品以低成本、低毛利、低价格的策略主打低端生活百货，并借助新零售概念快速扩张。根据公开信息，名创优品在全球86个国家和地区开设了3600多家门店，营收170亿元，员工突破30000人。这家Logo像优衣库、偷师无印良品的“十元店”，即将迎来自己的高光时刻。名创优品的爆红逻辑随着各大电商的快速扩张，在夹缝中生存的实体零售几近萧条。不过，以名创优品为代表的“十元店”却出人意料的逆势生长，6年间在全球86个国家和地区开设了3600多家门店。实际上，名创优品之所以能够爆红，并非是其创始人叶国富编织的出口转内销的营销故事，即联合日本设计师三宅顺也在东京共同创办的日本设计师品牌。客观来说，名创优品能够做到低成本、低毛利、低价格，并实现不错的颜值与效率，最核心的便是其供应链体系。与严选的ODM模式相似，名创优品也是找代工厂加工，比如做香水就是找香奈儿的代工工厂奇华顿，做眼线笔找的是迪奥的工厂莹特丽。另外，与传统的十元店相比，名创优品在店铺装修、货品陈列等方面都模仿了无印良品，而在低价之外，庞大的SKU和快速的更新频率也是名创优品成功的重要原因。而在选址方面，按照以往“十元店”的开店逻辑，一般都会选择人流量大的火车站、汽车站附近，或者消费能力较低的低端社区、学校周围。但名创优品则反其道而行之，代表品牌形象的大店往往选择城市人流大的繁华地段，这些门店的价值既在于赚钱，又适合品牌营销；而在二三四线城市的商业综合体，名创优品优惠选择与屈臣氏这样快消店做邻居。现在看来，名创优品的策略很大程度上改善了大众对“十元店”的印象，并在拥挤的消费升级赛道外，走了一条消费降级的实体连锁之路。名创优品之后，“十元店”能崛起么？不得不说，名创优品从出生到如今筹划IPO，让BAT重新看到了线下零售的价值，并为行业树立了一个新范例。2018年9月，名创优品首次引入外部资本，获得了高瓴资本和腾讯的10亿元战略投资。这些资金将帮助名创优品加速智慧零售领域布局，以及海外市场的扩张。这家公司的中期战略目标是：到2022年，在100个国家开设1万家门店，其中包括7000家海外门店，年营收达到人民币1000亿元。实际上，除了名创优品，包括三福时尚、NOME等新老品牌，都在广阔的下沉市场，看到了商机。但这并不意味着，任何玩家都能够在这条赛道上赚的盆满钵满。首先，浓浓的山寨风虽然是名创优品们起家的根本，但门槛低、产品同质化的问题却导致市场中出现了一大批良莠不齐的玩家，从长远看仍然无法改变“十元店”的刻板印象。另外，庞大的SKU和快速的更新频率既帮助名创优品们快速的建立用户认知，抖音等社交媒体也帮助其打造了不少爆款。也就是说，名创优品们是希望用复购率高、单价低的日常消费品来带动复购率低、单价高的耐用品销售以达到“高频带低频”的效果。实事求是的讲，用户审美的快速变化对“十元店们”的供应链的反应能力要求很高，但其销售的很多产品并非是刚需产品，所谓的爆款往往昙花一现，很难实现单品的长期走红。加之托管加盟模式之下，品牌方对下沉市场的掌控力也会减弱。当新鲜感不再，如何继续保持增长力，对于习惯于薄利多销的名创优品们来说，无疑是巨大的挑战。来源: 钛媒体

在电商营销中如何高效的做好品牌推广？

电商行业在发展了十几年之后，已经成为了当下最热门的行业之一，越来越多的人开始入局。在电商竞争愈发激烈的当下，品牌推广显得尤为重要，商家们只有做好了品牌推广，才能在众多的竞争者中崭露头角。今天，小编就来跟大家分享一下如何在电商营销中做好品牌推广。　　一、自媒体推行　　现在自媒体推行是非常有作用的，及时推行就即便有效，不过自媒体也分为几大类，有博客自媒体，有微博自媒体，也有专栏自媒体，还有视频自媒体，不过只要会一种就能够了。　　二、霸占排名推行　　有网站的能够使用挑选好的标题去发布相关的文章，百度收录之后你的潜在客户经过在百度查找关键词找到你。而这个过程中需求注意的是关键词的优化，这其中包括行业中心词的确认及扩展大量精准词等。　　三、论坛人气推行　　论坛是一个人气非常高的互动流量，假如策划好了写的帖子能够直接从中获得上千的客户。论坛的帖子要能够把广告奇妙的植入帖子里面，还要考虑帖子能都引起他人的共识，让他人自主的顶贴，或许直接购买产品。论坛的挑选要考虑到是否合适推行电商产品，是否不容易被删贴，还有能够吸引到的客户数量。　　四、问答推行　　商家百分之八十的会去做，不过因为帐号的问题都做的不是很好。能够考虑知道、360问答、假如是医疗的能够挑选有问必答等问答渠道。这些注册帐号基本上能够无限制注册底子没有问题。　　五、优惠券推行　　优惠券对于品牌来说，是订单转化和拉升客单价的有力东西，优惠券是用户保护乃至用户召回的重要手段，是提高品牌影响力的有效手段。优惠券肯定不是阳光普照奖，遍地可得的优惠券没人会在意。这时分商家们就要去探寻优惠券的实质中心，终究什么样的优惠券是吸引人，什么样的优惠券是会刺激用户用券并付费购物。　　六、论题推行　　对于论题能够说咱们都不生疏，微博论题，知乎论题，360论题，还有很多论题需求咱们去找。360论题信任咱们在查找的时分，右边有一个评价的论题，能够经过评价讨论来进行推行，其他论题只需求不断的发信息就不断的拉人加入就能够带到推行意图了。　　一款优异的产品其本身也是一种推行，因而当咱们在品牌推行之前，打造一款优异的产品也尤为重要。在有了优异产品之后，再经过以上的推行办法加以宣传，信任该品牌的影响力会越来越深入。　　以上就是小编给大家介绍的品牌推广，相信大家看完也有所了解了。文章就给大家介绍到这里，希望能给大家带来帮助　　想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：http://www.wanshifu.com（万师傅）

刘强东发内部信，成立三大事业群

1月11日消息，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东发出内部邮件，宣布京东商城将组建大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，并分别任命王笑松、闫小兵、胡胜利为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁。刘强东在内部邮件中表示，为了服务于客户多变的需求和开放的生态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织，而此次架构调整就是为了顺应战略的需求。刘强东表示，这次架构调整将带来三个方面的变化，首先是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、SKU为核心转变成以用户(客户)为核心、以场景为核心；其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；第三是，大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。而刘强东也将抽出更多的时间关注和发展京东的技术业务，推动京东向技术坚决转型。以下为刘强东邮件全文：亲爱的兄弟们：刚刚过去的2017年，可以说是京东集团发展历史上具有承前启后的里程碑意义的一年。不仅我们在618和11.11两个促销季均实现了破千亿的目标，整个京东商城的年度GMV也提前迈过了万亿大关。同时，我们的物流子集团也正式独立运营，京东金融也实现了单季盈利。在技术转型的道路上，我们的人工智能、大数据和云计算业务纷纷吸引到了国际顶尖专家人才的加盟，正在坚实而有力的朝着未来前行。更重要的是伴随着我们集团各项业务的高速发展，我们在2017年正式确立了无界零售的战略宏图，积极用开放、共生和共赢的姿态转型成为零售基础设施的提供商。这标志着京东集团将由“一体化”走向“一体化的开放”，希望将我们沉淀了多年的供应链能力、物流能力、数据能力、营销能力、金融能力和技术能力以模块化、平台化、生态化的形式全面对外输出，向社会提供“零售即服务”的解决方案。这对京东来说是一个巨大的战略转型，2017年既是无界零售的元年、京东技术转型的元年，也是京东开放的元年。为了服务于客户多变的需求和开放的生态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。我们的业务单元和各个模块需要像积木一样可以灵活拼接、叠加，满足内外部客户不同的偏好和需求。从2017年上半年开始，集团就积极的通过组织变革来适应新的能力要求，并率先完成了职能平台、营销平台和研发平台的架构调整。调整之后最直观的效果就是业务需求实现和效率都有了非常显著的提升。今天，我们将继续延续积木型组织的建设思路，对商城前端的事业部体系进行组织升级，具体如下：1、成立大快消事业群，由生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部构成。王笑松任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向王笑松汇报；2、成立电子文娱事业群，由家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部构成。闫小兵任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向闫小兵汇报；3、成立时尚生活事业群，由居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部构成。胡胜利任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向胡胜利汇报；4、各事业群整合下属各业务内部平台支撑职能，建立面向事业群内部所有业务的“小平台”。在快速响应前台业务需求的同时，和集团各大平台体系高效协同，以对各事业群整体业务形成强力支撑；5、以上三位事业群总裁同时晋升为集团高级副总裁(SVP)，直接向我汇报。未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入上述三大事业群。这次的组织变革主要有三个目的，首先是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、SKU为核心转变成以用户(客户)为核心、以场景为核心；其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；第三是，大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。除了以上三点，我们也很高兴的看到，经过过去多年的培养和历练，集团也涌现出了一大批业务领军人物和各个行业的翘楚，面对市场变化的日新月异，他们已经有足够的能力承担起更多更大的使命和责任，而他们的成长也将能够使我抽出更多时间，将重点放在中长期的战略方向，尤其关注和发展集团的技术业务，推动整个集团向技术坚决转型。凡是过往、皆为序章！新年伊始，期望三位事业群总裁带领各自团队，立足产业发展，与产业链上下游的合作伙伴合作协同，共同打造“共生、再生、互生”的产业格局，实现行业的包容性增长！也希望集团所有兄弟们一起，开放心态，着眼未来，拥抱变化，创新突破，让“无界零售“的图景更快实现，让亿万用户的生活更加美好！你们的刘强东2018年1月11日来源：行行出状元