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为什么媒体评董明珠送房送汽车是“画饼”？

上周五，被网友称为“董小姐”的格力电器当家人董明珠现身《天天向上》节目。节目中的董明珠一袭长裙显尽知性优雅的气质，毫无霸道强悍之感。节目中，董明珠与天天兄弟畅谈职业经，并扬言要“带走”天天兄弟。并在现场回应不介意外界给她贴的“霸道女总裁”、“女汉子”、“铁娘子”等等标签。对于“话题女王”董明珠近期备受关注的事儿除了格力要造车，就是要给格力员工买房这件事。董明珠在人民直播做客时，当着万千的观众表态：争取让格力电器员工都享受两房一厅的待遇。并称自己掏钱盖这些房子。在谈到格力汽车时，董明珠表示以后也送格力员工汽车。对于董明珠如此大气的为员工“配房、配车”，很多网友表示属于画饼充饥。有网友甚至说房还没盖，就先立规矩。那么，董明珠到底能否实现她的诺言呢？看了下面这则董明珠与员工的故事，你就知道了。在一次企业管理分享的讲座上，当主持人问及“高管贬职后能否留住”的问题时，董明珠以一个例子作为答案。曾经格力有一个三十多岁的小伙子患病感冒。按照道理来说，由于这位员工天天打吊针治病，如果是因为积极的话，他完全可以在医院多待几天，而且根据国家规定，住医院的费用是全部报销的，但那段时间工作很忙，他觉得还是应该工作，于是就选择每天打完吊针后就回到格力继续上班。一个星期之后，打完吊针，他觉得自己身体已经恢复好了，但实际上他身上的病毒并没有完全消灭。有一天在晚上7点钟下班后，该员工走到车子旁边突然就倒下了，倒下之后格力安全部门的人马上打急救电话过来救人，但抬上车的时候人已经死亡了，当然后来在医院抢救也就无效。当时董明珠听说此事时还在国外出差。于是马上给这位员工的领导打电话，要求他请到中国最好的专家去治疗。请来了北京一位专家还是诊断他脑死亡，但董明珠又请来了一位专门给部级以上职位看病的专家，诊断结果还是一样；可是董明珠依旧不放弃，又从广州请来一位心脏专家，最后诊断结果还是一致。这时董明珠才选择放弃。对于该员工的赔偿格力给了家属120万最高的补助。董明珠说：根据国家的标准规定，按照工伤死亡，顶多给员工家属赔偿二三十万就解决问题，但是格力给他们家属最高补助了120多万。这并不是他家里向我们要的，但我觉得这是应该的，因为考虑到他的小孩需要抚养，还包括他的太太，父母。所以我们给了120多万，而且还把他弟弟的工作问题解决了。对于像董明珠这样心中有员工的企业家，值得我们去尊敬。毕竟每个人都希望有个像董明珠这样的老板，从心底里真正的为员工考虑，为员工解忧。来源：行行出状元

马云：大企业是纳税主力小企业应继续减负

3月31日，阿里巴巴集团董事局主席马云再次为减轻小微企业税负进行呼吁。马云公开表示：大企业享受很多资源优势，力量越大责任越大，理应是纳税主力;而小企业每天考虑的是生死存亡问题，如何让小企业活下去、活得好，才是国家税收杠杆调节真正应该考虑的地方。“大企业是纳税主力，小企业应继续减负”马云表示：大企业有政府的政策扶持，有各种资源，以贷款为例，只要有银行流水就能拿到。大企业享受了远超于小企业的待遇，享受更多资源，就该承担更多责任，理应成为纳税主力。马云以阿里巴巴自身为例介绍：目前阿里巴巴经济体有超过1000万卖家，近5亿活跃买家，直接创造了3000多万就业机会。2016年，阿里巴巴集团合计纳税238亿元，平均每个工作日纳税1个亿，同时，平台上企业纳税超过2000亿元。马云认为，“线上线下不公平”的言论是伪命题，大企业小企业不公平才是真问题。与享受各种资源的大企业不同，小企业每天思考的是生死存亡。因此对于小企业该考虑的不是如何征税，而是继续减税减负。“小企业是在互联网上寻求生存机会”，马云说，“从国家的未来发展考虑，让小企业活下去活得好，才是税收杠杆调节真正应该考虑的地方”。减负如同放水养鱼“减负养鱼，就会有大量的创业者、小微企业依托平台发展起来，因为税收的最终目的，就是促进社会经济发展和促进社会公平。”马云说。马云认为，未来30年全球将迎来互联网时代，经济结构会发生深刻变化，没有商业可以离开互联网，也没有线上线下之分，未来是线上和线下、传统和创新、过去和未来融合的新实体经济。新实体经济需要新的治理思想、管理方式，也需要税收体系的新思维。马云表示，阿里巴巴非常欢迎这两年国税总局推行的营改增，认为它不仅给企业减负，还提供了一种税收的新思想，这种实事求是、放水养鱼、利企利国利民的做法，更加科学、精准，期盼未来新实体经济的税收征管，也会延续这样的理念，扩大税源、壮大税基。电商平台创造透明的实体经济税收征管需要新技术，需要运用大数据、云计算等新技术，精准提升管理和调控能力。他强调电子商务的透明性，认为随着互联网时代来临，大量的企业行为、经济活动在网上进行，都会留下痕迹和数据，只要税务部门能够把这些数据利用起来，就能清楚地看到哪些企业纳税多，哪些企业在偷税漏说，真正让税务管理能力适应互联网经济的发展。“当税务部门运用大数据、云计算等新技术后，税收将更精准、更科学、更公平，真正成为国家宏观调控的有力工具。”马云说。相关部门提“应更多支持发展”国税总局“助力民营企业发展”中的“助力”，同样反映出扶持电商平台与小微企业的姿态。有媒体报道表示，国税总局局长王军昨日也表示：“技术上要想对小企业征税完全可以做到。但我也坦率说，对于小电商、对于新兴业态特别是能就业的新业态，在处理征税上要非常慎重。应该更多支持发展。”此前一天，全国政协在京召开“优化电子商务监管”双周协商座谈会。值得注意的是，“电子商务监管”前添加的修饰语为“优化”而非“加强”。据新华社报道，会议认为，“近年来，电子商务迅猛发展，已经成为国民经济的组成部分和重要经济增长点，极大地促进了经济发展、就业和民生改善”;会议同时提出：“要促进电子商务健康发展，必须坚持促进发展、优化监管。发展不能忽视监管，监管也不能妨碍发展，最重要还是发展。”来源：行行出状元

俞敏洪：作为CEO必须统筹把握过去时、进行时、未来时

日前，新东方教育集团创始人俞敏洪在“洪泰春分大会”上，分享了自己做为CEO的一些感触。在新东方2016年上市前，大家都叫俞敏洪为校长，上市后才被真正称为CEO。这位当了新东方十几年创始人，十年半CEO的俞敏洪认为，CEO分三个时间段：CEO过去时的功夫在生意之外；CEO进行时要知道解决哪些重要问题；CEO未来时要面向未来。一起来聆听这位十年CEO的感触吧，以下为俞敏洪演讲全文：刚才主持人说他错过了新东方上市前的内部股认购。我觉得，不管他当初丢了多少钱都不可惜，因为从他走出新东方的那道门开始，就像我从走出北大大门开始，就像泰哥和我一起决定做洪泰基金开始，生命在奔涌之间产生了真正的价值。人动活，树动死。创业把二者结合起来了，它是一个动的过程，也是一个扎根在我们寻找的土壤中的过程。今天在座的都是CEO，不管你的公司是大是小，都经历了公司从0到1，从1到无穷，也有可能是什么都没了的过程。这个过程中，我和大家经历的酸甜苦辣是相似的。所以，在这里有两个感谢：一是感谢我们所有的CEO们。在你们寻找资金的时候，把洪泰作为你们的首选。我相信，这不仅仅是因为我和泰哥两个人的名声，更多的是因为洪泰团队展现出了越来越多专业的力量。二是感谢洪泰的无畏年轻人。从泰哥一个人开始，不断有人加入进来，到越来越多的精英加入进来。因为你们，洪泰的项目投资、管理和服务做得越来越到位。所以，特别感谢大家。今天是CEO大会，我想讲一下自己作为CEO的一些感想。我是2006年新东方上市后，才算真正被称作CEO，之前大家都叫我校长。我CEO当了十年半，创始人当了十几年，现在是洪泰的创始合伙人，加上新东方的董事长身份，谈谈对CEO的感觉，我还是能谈出一点来的。我主要讲三条：首先，CEO过去时。CEO的功夫是在生意之外。在创业之前，你能否成为一个优秀的CEO就已经有苗头了。第二，CEO进行时。当CEO的过程中，你要解决哪些重要的问题?第三，CEO未来时。面向未来，如果你想做长久，公司要做大，到底要做什么?CEO过去时CEO的过去时，主要有3点：1、人格特征。人格特征是从小就具备了的。比如，朱元璋就体现了外向性格，成为领导者的强烈意愿，这个是天生的。在这点上，我和泰哥是不一样的，如果泰哥来做新东方，可能做一年新东方就没有了(笑)。因为泰哥的这种勇猛性，这种果断性，对人的承受力是一种挑战，甚至关键时刻会显露出一些对人的“攻击性”。新东方的老师是经不起这样折腾的，你骂他一次他会难过半天，这是“知识分子”的特征。我能干好新东方，因为我带有人格上的“屈服性”，我愿意被人折腾，被人骂了以后自己生闷气，对别人还能不露出怒色。新东方的老师恰恰看上了我这一点(笑)。如果我做洪泰，也不会有今天这样的局面，因为我没有这样的态势。比如说去募资，泰哥被人拒绝一百次，他还会去。我是，你不给我钱，我就不去了，我还差那点钱(笑)?但泰哥是你不给我钱就别想活(笑)。在创业的过程中，人格特征最重要的是守正出奇。我人很温和，但新东方很多打法，外边人都没有预料到，这就是出奇。洪泰的很多打法，外面人也是看得眼花缭乱，不知道洪泰在干什么，这也是出奇，但出奇的前提是守正。我和泰哥一致认为，洪泰必须为中国的经济发展，为中国走向现代化，走向繁荣，能够真正地做出贡献。洪泰要成为一个大基金，或者说是一个真正伟大的基金。2、个性特征。个性特征和人格特征不一样，人格特征是外在的表现形式，个性特征是你遇到任何事情时是不是乐观的。如果遇到任何事情都是消极的，你任何事情都做不成。做企业每天都会遇到问题，你必须带着欢喜心去接受这些问题。我自己是典型的从负面个性特征转变到正面个性特征的人。我在北大时看什么东西都不顺眼，做新东方以后，我“被迫”不得不做下去，开始转化成迎着困难而上的积极特征。人的思维有穷人思维和富人思维之分，CEO一定要有富人思维。富人思维就是遇到什么东西都看成是机遇。负面的思维，即使碰到一个漂亮的女生来追我，都担心她是不是看上我的钱。此外，个性特征还体现在CEO对事情的清晰判断，有没有胆子去做。这种个性特征就是决断力和果断力，这是做CEO非常重要的特征。3、学习能力。CEO最重要的是学习能力：一是专业的能力，二是潜在能力。这跟读书有一定的关系，但更多是与你抓取信息的能力有关系。这两种能力是做生意特别重要的特征。比如我从北大出来之后，很多人怀疑做外语培训有没有市场。我在北大当了6年的老师，也给培训班上过课，我知道这件事可以做。这个判断不仅仅是要读几百本书，很多人读了几千本书，只是一个书呆子而已。CEO进行时当你成为CEO，也有3点特别重要：1、商业模式的确定和战略的制定。这与公司的大小没有关系，你开始干第一天就要思考这一点。不要说商业模式很小，我就不做了。2、是寻找和你的公司、你所做的事匹配的发展模型。公司并不是越大越好，需要根据个人的能力和大势情况而定。你的能力和整个世界的大势是否匹配，决定这个事情是做大还是要做小。三国时期，以诸葛亮的才能，也没有告诉刘备去占据整个天下。在隆中对时，诸葛亮说的就是三分天下拿其中一分的战略。这个是根据不同的势能确定不同的战略。如果诸葛亮告诉刘备能打下整个天下，制定的是打天下的战略，刘备可能早早就被灭掉了。我们公司也是一样的，你的势能怎么样就做什么样的事情，这个非常重要的。要根据每一个阶段的势和个人能力来决定做什么事情。每个人对自己的势能是有判断的，比如说马云他对自己的势能判断是非常高的。所以，他召集阿里巴巴十八罗汉凑了50万人民币时，他就已经说我们能做成全世界最伟大的公司。对自己有期许很重要，但如果这个期许和你的势能不符合就会有问题。3、CEO进行时最重要的，是为团队在不确定中间寻找确定的路径。其实，商业的路径从来都没有确定过。最新出版的《腾讯传》透露，马化腾无数次想把腾讯卖掉。腾讯之所以能活下来，主要靠着当时中国移动、中国电信SP战略，每年收几千万的收入。等到这个钱快没有的时候，腾讯马上就要陷入困境了，突然找到了一个商业模式：他们发现卖游戏道具，甚至是卖面孔都可以卖出钱。腾讯能活下来的一个重要原因，就是一把手在整个过程中间一直给团队一种感觉，即我们的团队是有前途的。这是在不确定中间给员工确定性。CEO在不确定的商业模式和不断变革的商业模式中，始终能给团队信心，这点很重要。两年前，我也对新东方做了改变，改革了片面追求收入的考核体系，而是回到教育效果，回到老师素质提升上。很多人跟我说，这样我们的收入会急剧下降，最后公司会垮掉。我说我是CEO，在这个关键的时刻，新东方除了听我的没别的选择，凡是不听我的，交完辞职报告以后可以离开。关键时刻必须要有这样的担当才能把CEO当好。结果大家看到了，新东方过去两年的股价一直在往上走。CEO未来时未来的路径，我觉得一个CEO要能做到下面三点，公司的长久发展就有可能有保障。公司的长远发展，任何保障都是有限制的。我们CEO可能也会面临项羽败走乌江的状况，但是你走到乌江之前必须要考虑到能不能把范曾留住，能不能把韩信从刘邦的身边拉过来。范曾对项羽那么忠诚，最后被刘邦离间了几句，就把他赶走了。1、平衡机制特别重要。项羽为什么没有做好?第一，利益分配不对，功劳是自己的，错误是部下的，这样的分配方式不可能有团队。第二，自己拍脑袋，不让团队参与。刘邦的任何事情都是让团队参与的。他是领袖，他做决策，但他会让团队参与。有一个细节，韩信借军功让刘邦封他为“假王”，刘邦是不愿意的，但被张良踩了一脚，立刻变成了假意说“要封王就封真王”。他跟团队的配合就是这么快。真正的领导就是变色龙，坚持往胜利走的前提下一定要关照团队成员。2、对时间和资源的最佳把控。什么时候融资，什么时候对接政府资源，什么时候用什么人，这些东西非常重要。对Timing的把握非常重要。如果时机不对，就会错失良机。包括投资也是一样的，我们要投资虚拟现实，但是现在是不是最佳的投资?该怎么投?其实是特别考验我们的头脑和智慧。如果你投得过早，第一批公司都死掉了，第二批公司起来的时候你不敢投，最后可能第二批公司都变成了大公司。这样的情况很多。有一段时间新东方有人提出来说要做最大的线上课程，我没有做，因为我知道做了以后会把新东方拖死。但现在，我投了10到15亿在线上课程。决策对不对没有客观的指标，没有人告诉你现在投，一定能够成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋当和尚的时候不会带领大家当皇帝，最后时机到了就果断下决定。3、确立创新、开放的系统和结构的颠覆能力。一般来说，这是针对后期做的比较大的公司。比如新东方现在面临的就是这两个问题，我这位董事长考虑最多的是这两条。很多员工大部分工作了5年以上，每年工资涨40%不好做了。面对这样的情况，你的创新和颠覆能力非常重要。这个我们以后会有机会不断探讨。谢谢大家，我今天就讲到这里。来源：行行出状元

陈春花：转型就如一场马拉松，行动后还要看结果

对于广大企业而言，要破解发展困境，寻找新的突破口，转型升级势在必行，甚至是唯一出路。转型就如一场马拉松，大部分企业开始时信誓旦旦，中途气喘吁吁，甚至有的半路夭折，能够真正转型成功的寥寥无几。近日，陈春花（现任北京大学国家发展研究院管理学教授）新书《改变是组织最大的资产》、《共识》举办首发。现场陈春花谈及转型，提到这样一个故事，鸟之前没有翅膀，只有漂亮的羽毛、悦耳的歌喉，因而在陆地上活的很好，可是神认为鸟的本领不止如此，因此设计了翅膀让它背在身上，翅膀很沉重，鸟觉得很痛苦，但是当它试着去舞动的时候，发现能够飞上天空，一个更加广阔而美好的环境。这位接连主导了新希望六和的3次转型，一项涉及到6万多员工大工程的陈春花，她是如何做到成功转型的呢？以下为现场演讲速记，有删节，更多内容请参照陈春花新书《改变是组织最大的资产》、《共识》。欢迎大家来到首发现场，很高兴跟刘畅一起介绍过去经历的三年，因为这对我们是特殊的一段时间。特别幸运的是，刘永好董事长是一个常青树的企业家，中国改革开放40年的时间里，用他的智慧和担当以及对社会的理解，能够一直保持住，这是非常不容易的事。当我去公司的时候内心很清楚，我会跟一个价值观和对社会有着进步理解的公司创始人组合在一起，价值观的取舍没有问题。这家公司核心理念为耕者谋利，为食者造福，这是负责任的公司，是对合作伙伴非常在意的公司。很多人问我说你去一个公司空降当顾问原因是什么，我说只考虑价值观趋同。事业是否可以取得成效，是否可以长久，排第一位的是价值观。这是刘永好董事长和新希望对我的吸引。这个公司真的是很重要的，可以让15万的养殖户能够真正地在公司平台下致富成长安居乐业，提供食品规模是200万吨的肉，给2亿人提供产品，走向21个国家。我没有把新希望六和员工的总数说出来是因为在变化，经历过接近八万人，后来接近六万人，我们有了庞大的人群概念。我希望大家与我有一个共同的认知，做企业管理的人任何事情的出发点一定要基于员工与顾客，基于你的合作伙伴。你做任何安排都必须从这个逻辑出发，如果不能，那所做的一切事情都有可能会出问题。企业最重要的就是做好每一天，非常关键，如果没有这样的每一天，你不可能有过去的历史，也不可能有未来。我们总是和这些快乐的人群在一起，我们的员工无论在哪一个岗位都很快乐，当然了他们也很痛苦，因为我们整天调整。痛并快乐着，这是不得不接受的状态，我跟他们讲工作就是修行，修行就苦。到公司时我很清楚地知道就是来做转型的，大家一直问我转型到底怎么做，我很认真地告诉各位转型的第一件事要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境。如果我们不能有共同的语境，我们要做变化，他说不要变了，我们已经是行业第一了，变也还是第一，没有必要折腾了，这个语境就不一样。一定要在这个问题上调整，转型当中排在第一位的就是做认知准备，认知准备花的时间和力气要足够多，大家在这个方面做的不够。教会他们所有的事情都用变化的逻辑看，这是最重要的，很多人认知的准备是做有困难的准备，建议不要这样，因为太难就不会动了。有的描述变完了有多美好，不要用这个做，因为用这个做他们不相信。我们会说在什么时间走到这个程度，也别做这个，因为离的太远，他们会说等不到那。我自己反复地理解，因为我做很多的组织研究，我发现所有比较成功的组织转型案例都有共同的特点，不是去乐观地估计转变，也不悲观地估计转变，只是理性客观地估计转变。最好的办法就是教会大家学会变化的思考，把变视为正常。要从四个角度去看变化，第一个角度，告诉大家没有永恒的成功经验，市场本身就在变。这句话意味着改变不是因为你做的不好，你做的很好，但必须变；如果没有这个前提，很多人都认为要改变是因为没有做好，在这种情况下就会有对抗，我认为新希望六和在我去之前很好，因为在这个位置上已经10年第一，全球排前三位，它遇到的困难是所有农牧企业都遇到的困难，不是它一个人遇到的。遇到的难题最主要的就是来源于外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有人都会遇到的。第二个角度，所有东西都是互动的，也就是说没有人可以脱离市场而谈企业发展。其实我不太愿意变的，但世界是变的，世界是互通的，变是正常的事情，不变才是不正常的。第三个角度，个体把自己的东西做好，不见得会有组织绩效。我的同事会告诉我，我们在专业产品上以及行业当中很多东西是很好的，甚至很多技术标准是公司提供的。但这是基本条件，所有的优秀企业都是提供行业技术标准，但不是说提供了行业技术标准就是最优秀的公司，还需要外部要素的影响，包括员工本身的能力变化，包括市场和全球技术的调整。影响我们的可能不是饲料技术而是营养技术，可能是基因技术，有可能是信息技术，甚至跟农业不太相关的领域。因此把自己做好只是一个前提条件，组织绩效的提升则要综合考虑外部很多的影响因素。第四个角度，我们要清楚的知道价值从哪里来。我们整个的价值由人力资本、客户群、产品和服务创新来的，这句话是IBM研究很久，很多年前对外公告的。很多新兴的企业对传统企业有如此大的挑战，原因就在于在这四件事上他们比传统企业做的好，传统企业还在谈人力资源，甚至谈你是不是我的下属，这时没有办法从人力资本的角度看。企业转型的起因是什么？2016年年底脱不花问我，过去的一年被问最多的话是什么，转型。10年前大家问最多的话题是怎样变成销售额一百亿，一千亿；再往前问的是怎样可以多赚钱，不同的时期不一样。商业重构是今天最主要的普遍环境，转型就是因为商业重构。组织转型的核心不是管理的话题，而是经营的话题。也就是说，转什么，不转什么不要由内部评价，一定要由市场评价。要跟大家讲转型做的怎么样，我们看市场，看有无更多的人接受，转型是外部评价。很多时候大家认为转型是自己决定的，所以要拿出一套标准衡量。不是的，市场会帮你说话的。转型怎么启动？一定要在“现场”发起，让一线开始动起来，如果不是一线开始动的转型是不可能做到的。很多人都错在这里，变革和转型方案都是高层拿出来，这样的方案一定是不可执行的。说把市场攻下来，做高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。但到下面的人，用分公司的资源让他拿下市场，却拿不下，因为他需要考虑的更多，他要更多的投入，需要有更多的高层来站台，需要公司对他的信任，需要犯错不要被打板。所以答案要从现场给，攻下市场资源需要多少，授权给到多大，遇到多大的错误可以容忍，把这些拿出来以后我相信变革可以做到，员工才是解决问题的主人。人家问我说很多方案你怎么做，我说出不了。他们说这个问题应该怎么解决，我说我找谁跟你一起解决，这是作为更高的管理者必须有的心态。我最怕一个管理者说陈老师放心吧，这个问题一定可以解决，说这种话的人不要相信。因为他从基层上来时所在的年代时间全变了。转型管理怎么做？核心做冲突管理。因为只有冲突环境中才可以看到变化、竞争力以及活力。很多人说三年调五次组织结构，你不怕乱吗？我说乱才有活力，问题就是你得学会怎样跟乱共处。冲突管理的核心是对利益的整合，不是谁胜利谁让步的问题。每次我让他们调岗位划区域的时候，都谈的是整合起来大家得到的好处是什么，而不是说谁比谁厉害。每次有不同意见跟我讲我都很高兴，跟我意见相同可以快速落实，意见不同就会知道有新的东西出现，这是对领导能力很高的要求。我们要有从刺猬观念到刺猬理念的调整。刺猬观念是问题来就缩起来，刺都张开谁都碰不了。但刺猬理念呢？你发现刺猬有一个很厉害的地方，它就朝着一个方向，单打一个点，简单化地进攻。管理者有很多的习惯对企业和别人来说都是伤害很大的，为了证明自己对就要证明所有人都错。因此最好的管理者是不断的帮助大家把事情做成，这是好的管理者。转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是别人的。有的企业讲转型难，我说因为不够狠。他们说陈老师你不像一个太狠的人，为什么话说的特别狠？革自己命的时候要狠一点。做转型的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的短痛都是为未来做的更好，人最大的对手就是自己。我这三年给自己最大的要求就是学会跑步，我以前不做这件事情，但我就要拿一件事突破我的界限。只要那件事可以不断地突破，挑战自己，逆生长就会存在。因此，要适应改变，改变是最大的资产。因为资产可以让你与时俱进。我对新希望六和不担心，因为如果可以把变作为基本特征时，其实就不需要担心了，这就是新兴企业的生命力所在，因为它们从来没有停止变的节奏，传统企业难的地方就是不太习惯变，这样肯定就是有问题的。不要整天讨论问题，转型的问题很多，应该提出观点。我们在管理工作中遇到最大的现象是大家陷在问题里。我说讨论问题的会议不要开，开会讨论问题不会有结果的。有解决方案希望大家表达意见可以开，要不就是方案确定以后要通知大家也可以开，除此之外不需要开会了，所有问题的讨论都在会后做。会议是用来达成共识的。管理者在转型中的技能要求就是提出观点而非问题。另一个问题就是，转型如果有效必须是平衡当期与长期，很多人问我做转型为什么很笃定，因为清楚地知道必须得把当期的绩效保持住。如果当期的绩效保持住，做任何改变都会得到支持。我们做任何改变都需要信任做前提条件，企业的信任来源于绩效，而不是其它。新希望六和为什么有双业务模式，为什么有新事业平台，为什么要聚焦两端？也是同样的考虑。养殖端有基础，保证当期业绩，食品端则面向未来，这就是平衡。怎么发起，怎么理解，怎么安排，关键的问题解决什么，管理的特征是什么，对管理者的技能要求是什么，怎么解决当期和长期之间的平衡？今天这两本书就是在回答这些问题，大家总是认为变革有一个悖论，又要赚钱，又要转型做不到，我建议不要有这样的想法。我在公司内部和新员工说一句话，万物之中，成长最美。自然之中，希望最新。不确定的是环境，确定的是自己。来源：行行出状元

任正非：华为要瞄准高质量前进!

4月6日消息，华为总裁任正非2017年3月在松山湖华为手机工厂考察时发表了《我们的目的是实现高质量》的讲话。任正非表示，要用世界上一切最先进的生产装备、最先进的工具方法、优秀的人，瞄准高质量前进。任正非说：“我们要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。”任正非认为，质量的高低决定着企业的生死，如果说谁能打败华为，那么一定是华为自己——用低质量的商品毁了自己。因此，华为要实现高质量，要和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起。同时，任正非认为，华为的制造水平跟上了时代步伐，制造也是华为公司高价值的重要领域。除此之外，任正非表示目前华为在手机服务上和苹果相比还是有一定差距的。并称要用三年时间，在服务的标准化、服务的及时和优良上，赶上苹果的高服务质量。以下为任正非讲话全文：我们的目的是实现高质量——任总在松山湖工厂考察时的讲话2017年3月14日要用世界上一切最先进的生产装备、最先进的工具方法、优秀的人，瞄准高质量前进。一、这个时代的特征就是高质量，一定要永远围绕高质量，提升我们的能力。这个世界未来是质量的世界。短缺经济时代东西少，华尔街用经济杠杆一撬，东西就多了，资本就盈利了;现在是过剩经济，东西多了就卖不出去，杠杆一撬，就更卖不出去了，边际利润就没有了。饱和经济时代的特征就是走向高质量。我们要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。五千年来最省钱的是谁，是农民，但直到今天农民也没有富。你看我们这三十年来干了啥事，就是不停地花钱，构建起了这个共同的平台，这不是随便就能拷贝的。谁能打败华为?只有我们自己，如果搞个低质量，一下子就让我们栽了。世界上不需要维护的是什么，是钞票。如果产品不需要维护，不就等于是拿电路板“印钞票”吗?二、我们要的是领先、是领导者。要利用世界上一切优势的资源，一切先进的工具和方法、一切优秀的人，实现高质量。要实现高质量，必须有大质量体系，大质量就是全面质量管理，端到端的质量哲学系统。就是要和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起。三、制造是华为公司最重要的模块之一，要以工匠、技师为中心，建立一支铁的队伍。我们向别人学习，要把培养人作为最重要的环节，用更多优秀的专家培养更多的优秀人才。和顾问合作，不能把大师请来当成打工仔，把事情做好了就走了，没有培养人。我们对变革项目多投一些人，优秀的苗子，跟着顾问干一段就开窍了。年轻时如果有机会，我都愿意给他们端盘子、端茶水，大师一席话会对我一生有多大启发啊。要给顾问多配一些人，把大量的种子投入进去，选那些踏实肯干、优秀的员工和他们在一起。这样种子传帮带，几年后我们就有了一支队伍，走掉两个，还剩下三个，公司还可以搞下去。不确定性的工作和确定性的工作是有区别的，我们要用不同的人力资源政策进行管理。在你们这个系统里面，我们强调作业员工要以胜不胜任工作为评价标准，胜任就继续干，经验也是宝贵财富。你们也不要以5%为目标减员，这是书生关着门想出来的，他哪知道战壕那人能打机枪啊!教条主义。改善优化出来的人也不要减掉。经验对你们这个系统是重要的，不要盲目的年青化。制造也是华为公司重要的模块，要武装到牙齿，只与最好的顾问公司合作，只买最好的设备与工具软件，用好的工程师/技师/技工，生产最好的产品。四、逐步实现自动化生产，在关键节点上逐步智能化，缓慢走改良道路。我主张在生产系统中走改良的道路。智能化这个路标，如果提得太高太快，可能就慢慢的做虚了、做空掉了，最后做死了。智能化在生产系统中，是个使能器，别太夸大了，别潮流化。我相信你们有进步，但不要把成长的目标拉的太快太紧，要用逐步改良的方法。五、你们关注内部的改进我支持，还要解决输入和输出的标准化和简化。你们想打通、要透明化，要从源头开始，源头不准确，后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头去。输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子，得研发自己钻这个筛子，钻不过这个筛子的东西就不准他投产，这样就倒逼研发改进。研发人员一开始就要研究如何钻这个筛子，钻你这个模板，他就得标准化，如果他认为有冲突，可以和你一起讨论，循环改进。六、以后我们的产品最好做到免维护，免维护做不到就做到服务的标准化。我们在手机服务上差距还很大，要用三年时间，在服务的标准化、服务的及时和优良上，赶上苹果的高服务质量。我认为专家有两种，一个是你们提到的智能维修诊断学习机器人专家系统，第二个是真人专家，把他们结合起来，最终能找到免维护的方案，这就是付钱买来免维护。你们提到的建模、切词、自学习特别好。要鼓励门店的维修人员把他们的维修案例词条、维修心得和小窍门上到我们的系统，就从我们的网站直接给维修人员奖励。我们的员工才18万人，全世界有65亿人，每个人都可以有案例、词条提上来。我们收集人工智能大数据从哪来，不就是这么来的?现在你们的专家系统主要覆盖中国区，应该是全球覆盖，全球的用户都上这个系统。你们的手机维修专家系统全球化了，说不定对泛网络也有刺激，泛网络是有专家系统的，但是专家都是我们的员工。我们一定要有全球视野，就要对全球提供服务支持。七、华为制造跟上了时代的步伐，你们要有自豪感、自信心。我认为制造也是华为公司高价值的重要领域，你们做的很好，我很高兴。我希望你们要有自豪感、自信心。你们也要把自己的专家捧起来。你看市场系统，枪林弹雨那本书，说一个蚊子龙卷风把大家都激动起来了。制造为什么不学习这种做法呢，你们也写一本书，高质量就是我们的生命，写成小故事，不就把松山湖食堂也激动起来了吗?上次我来，促进了你们的技师队伍建设，现在你们有2500多技师了，我很高兴。制造部要让技师在生产中发挥关键作用，并实现高工匠、高工资。我把工匠称为工匠科学家，你看我们英国的CIP是科学家自己管，他们是用生产心脏起搏器的方法生产光芯片，我们就是要走向这条道路。制造部还可以利用社会荣誉激励员工，不要公司高层低调，普通员工也都那么低调，获得一个国家奖也很重要。但外面的评奖把技师报上去，他会很高兴。这样，制造系统就会有更多的自豪感和自信心。我曾说过，“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”，讲的就是我们一定要有称霸全世界的雄心，要去做世界领袖。来源：行行出状元

周鸿祎：我不太琢磨人性情商也不高

据悉，360董事长周鸿祎日前在某活动上做演讲谈到与团队的沟通方式话题时表示：“有段时间，我比较相信乔布斯的说法：A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。而我其实不太琢磨人性，自己情商也不高，所以我通常会用自己的方式对待别人。”周鸿祎在演讲中说，很多创业者寄希望于获得一本简单的管理秘籍《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正规了。但这种秘籍是不可能有的。也有不少创业者开始了系统的学习，看一些企业管理的书，(觉得书上)道理讲的倍儿对，也觉得与自己有默契，但就是用不起来。这是因为“每个企业的情况都不太一样，每个人的能力范围也不一样，比如我，最擅长的就是管创业初期的公司，一两百人之内，如果不是这种情况，我有一些东西就不一定管用了”。“我其实不太琢磨人性”在谈到与团队的沟通方式话题时，周鸿祎称：“有段时间，我比较相信乔布斯的说法：A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。而我其实不太琢磨人性，自己情商也不高，所以我通常会用自己的方式对待别人。”“我是个对自己比较苛刻的人，会给自己很多挑战……但当我用这样的方式对待其他人时，有一些人可能我越苛刻越给挑战，他们会做的更好……但也有一些人并不是这样，他们接受不了。有的人，如果你骂他，骂得狠最后会把他给骂蔫了，他失去自信了，什么都不敢做了……还有的人，你骂他、给他挑战的太厉害了，他就恨上你了。”“公司规模不大，比如60人的时候我可能有很多选择，但6000人的时候，我也不能把大家都赶走，就需要思考更多的方式求同存异。”“有些营盘稍有风吹草动就会坍塌”谈到团队中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。周鸿祎称，对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。“所以如果我投资一家公司，我绝对不会重整团队，团队就这样子了，短期内也不可能生硬的空降人。因为你找的人跟团队原有的能不能合得来?有的时候，你认为的优秀的空降兵，并不是最好的空降兵，说白了就是三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。”来源：行行出状元

任正非：业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随

在华为，有三个遵从原则，一是管理遵从，二是法律遵从，三是文化遵从。其中，华为为文化遵从设立了一个委员会——道德遵从委员会。这个道德遵从委员会的主要职能是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教、乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。道德遵从委员会是华为集团职能平台内的一个部门。日前，华为道德遵从委员会(OEC)第二次代表大会投票选举产生了公司新一届道德遵从委员会委员。据了解，原华为西安研究所所长周代琪，为首席道德遵从官、道德遵从委员会主任。此外，华为总裁任正非发表了重要讲话。这次讲话任正非要求在华为内部进行精神文明的建设，“公司前三十年，以“获取分享制”为基础的物质文明，促进了精神文明，使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上，我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引，因为做不到，钱从哪儿来?我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇，另一方面要加强精神文明建设。”以下为2017年4月24日《任正非在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话》内容：首先祝贺你们当选，为公司组织建设作出贡献。道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织，但也是一个目标明确的组织，我们的目标是“多产粮食，增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。第二，我们要求内、外合规，不允许任何人在国内、国外参与非法活动。一、严格遵守干部八条1、制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。历史上，很多世界级大公司倒闭，其实就是内部运作的极高成本，导致缺乏活力和竞争力，最后衰退。流程是用来运作的，当然目标是简单、及时、准确，绝大多数人遵守纪律就容易实现目标。2、自律永远是管理的低成本，各级干部应把践行八条作为终生的座右铭，使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律，完善他律”形成一个良好的的内部场。道德遵从委员会每个人都要带头遵守干部八条，以点带面，让大大小小的“火车头”带领二十多万员工的“火车”跑起来，让公司充满活力和竞争力。我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。3、团结就是力量，是我们持续胜利的法宝。团结为什么很重要?我们经营了三十年，正常运行没有绝对的错、绝对的正确两种极端状态，大家多一些开放、妥协、灰度，就能更融洽一些。各级民主生活会，要坚持。多沟通，一杯咖啡吸收宇宙能量。和谐的氛围、正的能量就一直会在公司上升。我们实行了项目责任制，这种长期责任，甚至是终身责任。不是我们的管理保守了，而是在内、外合规的条件下，鼓励在集体主义下的个人主义更好地发挥。我们呼唤英雄，也要宽容英雄的一些过错。英雄要更加自律，天降大任于斯人也。华为正处于踌躇满志的历史阶段，如果不正确对待，可能面对崩溃的危险。内、外部环境的不确定性，风云多变幻，往往会是非成败转头空，这又不是没有过。因此不要认为繁荣是永恒的。二、加强精神文明建设1、公司前三十年，以“获取分享制”为基础的物质文明，促进了精神文明，使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上，我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引，因为做不到，钱从哪儿来?我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇，另一方面要加强精神文明建设。现在是用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会，建设一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军，去为人类社会作出更大的贡献。贡献有大、有小，力度有深、有浅，我们奋斗了，就无怨无悔。我们要更加强精神文明建设，加快让有使命感、责任感、有能力的人多拥有一些机会。我们要敢于用愿景去挑战自我，去牵引使命感、责任感，驱动奉献投入。2、只有精神文明，才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍。有理想、守纪律、有能力、健壮体魄，应是一代有为青年人的追求。我们青年人朝气蓬勃、精神旺盛，要把有限的时间用在努力上，减少发牢骚、说怪话、闲聊的时间，争取有较大的进步，青春万岁，人生无悔。梦想不像土豆，种下去一定会有收获，但不播种、不努力一定不会有收获。牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗是合理的，我们应该尊重个人的选择。但，一旦上岗就必须忠实履行职责，任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。解放战争时期，共产党的战斗力达到了高水平，其实就是精神文明建设。我们跟他们很像。现在华为公司经营状况好，但“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 共同奋斗的文化正在淡化。我们要有正确的价值观，为社会创造价值做出努力，人生才会感到无怨无悔。我们要有正确的精神追求，人的生命其实很短，要珍惜自己的宝贵青春。“幸福不会从天降，梦想不会自动成真。”华大的校训，把“健壮体魄”放在第一位。清华大学最近要求“不会游泳的学生不能获得毕业证”，这个口号其实1919年时就曾提出过。五、六十年代全国大中学生、工人、农民响应劳卫制(劳动、卫国体育制度)号召，清华率先提出“为祖国工作50年”。我们不要求大家为华为工作50年，能否工作30~40年以上呢?所以，健壮的体魄是基础，我们要有健康的思想和行为。体育锻炼会使人们充满集体主义，充满血性，意志坚定，性格坚韧。3、激发人性中积极进取的力量。古今中外所有做出成就的人，都是有精神的渴求，苏格拉底、贝多芬、爱迪生、曹雪芹、乔布斯、梵高、达利……，都是由责任和意义驱动的人生。物质激励的边际效用是递减的，使命和责任感牵引的动力是持久的，不断强化的。三、培养造就一支有理想、守纪律、有能力、体魄健壮的团结奋斗队伍1、三十年河东，三十年河西。我们要加强整个队伍的建设，要为人类作出较大的贡献，把青春献给祖国的繁荣昌盛。我们要创造给奋斗员工多一些机会，把那些有优胜结果的员工快速推上岗位，让他们经受炮火的考验。2、我们的解决方案越来越复杂，我们的主官及专家要像林彪、粟裕那样专心致志地趴在地图上，聚精会神地研究问题，才能作好一个司令员。我们的专家、职员要作好参谋长，提高作业的有效性。我们正在推项目终身责任制，这并不是走向保守，而是在内、外合规的边界内，鼓励在集体主义中的个人主义，英雄行为的激励。我们也要宽容英雄在工作中的小错误，鼓励他们多产粮食，增强土地肥力。“以其昏昏，使人昭昭”是不行的，各级人员从踏踏实实地从做好本职工作开始，循序渐进地快速前进。业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。来源：行行出状元

2019西安儿童成长产业博览会

〖公司简介〗　　为了进一步提高儿童整体素质，促进儿童和儿童事业的健康、全面发展，保障儿童健康、安全、放心消费，推动儿童消费品品牌建设，促进儿童消费市场商贸合作，为儿童健康成长奠定坚实的基础。特定于2019年7月20.21日在西安曲江会展中心举办2019首届若出孕婴童成长产业博览会。　　本届国际孕婴童产业展以“互动、体验、娱乐、学习、健康”五大元素为主线，通过安全知识互动体验、学习体验、玩具体验，互动竞技、益智启蒙参与、建造活动、角色扮演、亲子游戏等活动，让儿童在娱乐的过程中，促进儿童感觉、知觉和思维的发展，进一步为儿童、家长及学校提供一个更为广阔的交流平台。同时，根据目前儿童消费市场存在的问题和不足，为促进儿童产业全面健康发展，保障儿童食品用品安全，使更多品牌食品、用品、教育、医疗等机构服务儿童事业，实现社会对孕婴童产品品牌企业及品牌产品的全面认知。　　〖宣传渠道〗　　呼叫中心　　驻点商场&游乐场　　精准全网营销　　多品牌联合渠道合作　　线下多媒体合作　　五大营销渠道为了更好的锁定消费人群，精准定位展会，获取专业参展观众及亲子家庭消费者，我们采取的是售票形式。门票限时限量发售，售完为止!

小桔车服组织架构升级成立能源业务板块

【亿邦动力讯】7月8日消息，今日，小桔车服宣布组织架构升级，小桔租车升级为小桔租车平台，成立车企业务部和小桔能源业务板块，并升级小桔养车业务板块，以租车为主线，打造汽车、养车、能源“三大引擎”。对此，小桔车服总经理陈汀表示，小桔车服将协同网约车公司和产业链合作伙伴，持续为司机降低用车成本，并探索为社会车主提供多元化服务。今后，小桔车服将重点提升平台服务能力、车辆生命周期的管理能力和城市服务能力。据了解，小桔车服组织架构调整后，汽车开放平台将并入小桔租车平台。小桔租车平台将从C端服务、商家赋能、商品管理等方面加强平台能力建设。同时，车企业务部将整合小桔车服原有的车队资产管理、车企合作以及定制车业务，连接滴滴与汽车产业的资源与需求，输出和赋能车企发展。此外，小桔能源将整合原有的充电与加油业务，持续在汽车能源领域开展合作，通过大数据和流量赋能合作伙伴，搭建高效互联网能源平台。不仅如此，升级后的小桔养车，将在原有的维保业务基础上，整合保险和安全驾驶业务，致力降低安全事故发生率和保险赔付率，并推动养车与租车平台的打通，通过线上化、数据化的管理，降低车辆生命周期成本。据悉，小桔车服还成立了车服大区，以实现整体的城市业务规划布局，探索在单城内租车、养车、能源等方面的打通与协调联动。陈汀还表示：“我们希望通过以租车的方式，提升汽车资产利用率，同时整合车源、能源、维保、保险等各个环节，以降低每辆车、每公里的使用价格，同时提升用车体验。”来源: 亿邦动力网

徐小平：为什么初创企业的合伙人非常重要

丘吉尔说，世界上没有永远的朋友，只有永恒的利益。于是很多创业者相信独行侠主义，信奉自己的人生哲学。但回头看那些短命的企业，却往往正是因为在创业初期没有合适的团队结伴而行，才导致了最终的失败。很多人感叹新东方的成功，羡慕阿里巴巴的地位，惊讶小米的爆发力，但鲜有人意识到这点——如果背后没有联合创始人无论高峰还是低谷的不离不弃，很难说企业会有现在的辉煌。对于初创团队而言，合伙人比商业模式重要得多。今天的主题是“论初创企业合伙人”。它指的是创始阶段，两三个人的联合创始人。为这个演讲，我准备了挺久，换了好几个题目，最后决定讲这个主题。倒不是因为电影《中国合伙人》，这是一个陈旧的话题。我认为初创企业的合伙人非常非常重要，重要的程度超过你想做的市场方向。我今天演讲里面引用我最热爱的演员罗宾威廉姆斯的语录，跟大家分享一下关于创业，关于合伙人，关于奋斗。创业者显然是一个奋斗者，勇敢的人！你能找到马云这样的人做合伙人是非常重要的。创业第一件事是要找合伙人，联合创始人比你的商业方向和商业模式更加重要。这一点，一般人理解不了。我在多年的工作、创业、投资的过程中遇到过无穷无尽的经验智慧，让我明白了这点。我们投了一个公司，它是一个电商，创始人是做互联网。它的联合创始人做供应链，做下游的。这种结合应该是50、50的股份、60、40的股份、70、30的股份，最差也应该是75、25或者80、20。到这家企业破产之后，我才知道那个联合创始人才拿了1个点的股份，这不是合伙人，只是伙计，打工的。所谓的合伙人，是你在股权上跟他分享，在荣誉上跟他分享，那么在自己上，他自然跟你分享。在创业的长征路上，他就会跟你不离不弃，一路走过去。真格基金投的项目非常多，我们回头来看失败的企业，绝大部分都有共同的特点，或者是做得非常艰难的企业有一个共同的因素，就是他们的创始人里只有一个老大，没有老二、老三，没有占两位数的合伙人。这是非常惨痛的教训。几乎不用论证。有一次来了一位女士，我对这个产品非常喜欢，这个方向也很好。但是，她是百分之百的股东。我说你为什么没有一个合伙人?她说不需要，我有重要的员工。我就我说绝不会投你，原因是什么呢?当时她不明白这一点。我认为你一定成功不了。这是已经被多次反复证明了的东西。尽管这样，我们也经常遇到许多创始人来到我们这里，经过了极长时间的思考，就他一个人，或者两三个人，说我答应了期权，未来四年给他一个点，一年0.25，这种不是合伙人，这种只是打工的。我们投一个项目，这个家伙在现场，非常棒，我们投了，挣扎了三年，非常困难，为什么?最后发现他就是没有合伙人。他说我准备给我的员工期权了。你从出发的那一天起就没有同盟军，就没有伙伴，就没有跟你同生共死的，一起爬雪山、过草地的伙伴。这个问题非常的严重糟糕，这个朋友还是名校的MBA。大家意识不到这个问题。为什么许多优秀的创业者没有合伙人，我总结了四个原因：第一个原因是没有意识，他不知道作为投资人，作为创业导师，我觉得应该普及这个知识。一定要让人们知道创始团队，两个到三个的联合团队。大家知道小米，人类历史上达到百亿美元销售、百亿美元估值的发展最快的公司。它有7个联合创始人，后来并购了一家公司，很骄傲地说是我投资的公司，也给了他联合创始人应有的成功。这就是发展最快的、势头最猛的公司，合伙人最多。我也相信雷军的股份一定比我投资的所有公司的老大都少，然而它是发展最快的。从第一天起，一定要有这个意识。为什么我不投那位女士呢?她居然跟我辩论不需要联合创始人。要知道，1+1=2是不能辩论的，如果是1+1=3，你要去找红杉。这是第一，没有意识。这个时候，你得学习。经常有人问许多的问题，创业者需要什么素质。我说学习的能力，这是非常重要的。第二个问题，没有胸怀你有这个意识，你没有胸怀，你不觉得跟人家分享很重要，你不觉得51的股份给人家49，70的股份给人家30，你不觉得有必要，你觉得我是百分之百。同志们，每一个人都是百分之百，可是当你的生命、智慧、精力、才华、梦想和别人分享的时候，你的80%、70%、50%就会无限放大。所以这是胸怀的问题。这个胸怀也是创业者最基本的素质。这没什么可以讨论的，如果一个人不懂得分享，不懂得跟人家分享你的责任，没有人会分担你的责任。第三，没有资源我们投过一些人，让他去找人，他找不到，他说到哪儿去找?这种人也不应该投。为什么呢?他没有资源。大家知道，有创新工场，有金山系，有各种各样的资源，当你创业的时候，如果你身边都没有同学、朋友、同事、老乡是你的合伙人的话，随便找个人，打个电话，人家知根知底，愿意跟你，那么这种公司就不要做了。新东方有一次聘任了人力资源总监，我就问他新东方的人力资源有什么特点。他说需要有共同的梦想。我说那是扯淡。新东方人力资源的特点就是两个，二老，就是老同学、老乡，再加一个老，就是老妈。在创建初期，俞敏洪的老妈是他的合伙人。还有一个是老婆，作为海归不能这么说，我说太太。我和王强，就是他的同学，这就是资源。搞英语的，如果你是学理工科的，你的资源就少了一点。第四，没有魅力许多人说，徐老师，我到处去找人，我也知道很多人，说来说去他就是不来，这是什么原因?没有魅力。你没有魅力把人家忽悠过去，把人家吸引过去。一席话，让人家过去的人生没有意义，不能抛弃跟你重来。我在做投资的时候，我经常说创业者最重要的是什么呢?忽悠力。你雇的人往往都是大公司的，都是重要人物，合伙人，这样的人，往往要抛弃高工资、期权，甚至非常多的股票。你们创业的时候问问自己，四个东西都有的话，你已经有团队了。无论如何要懂得在起步之时结伴而行。创业之路是艰苦的，山上有老虎，一定要结伴而行，才能一路披荆斩棘、过关斩将，才能够到达你梦想的一半、三分之一，或者是75%，或者百分之百。意义的问题，我讲两个故事：2001年4月份，美国ETS向新东方发起了总攻，他们在《华盛顿邮报》上说我们的目的就是要关闭新东方。《环球时报》头版头条也登了对我们很不利的文章。这个时候，我们几个人就走到一起去，商量对策。好几个跟我们谈合作的公司，就在这个时候说，对不起，等到你们的灾难过了，我们再来。在这个时候，我们几个合伙人走过去，跟老俞一起击退了帝国主义对我们的猖狂进攻。当然，我们是爱国，也爱世界。在当时，ETS确实做错了，他们没有考虑到中国的情况。要知道，企业会有无数个灭顶之灾的时刻。企业要做的就是解决问题，应对危机。你如果没有那种真的跟你同仇敌忾，跟你一起沟通、交流、挑战、质疑的哥们，你一定搞不好。去年“301”大促，聚美优品，可以说是电商史上最大的灾难。这个时候，我们许多合伙人跟陈欧通宵不眠，寻找应对危机的办法。如果不是合伙人制度，如果不是股东利益的捆绑，仅仅是革命理想的话，我们是不会一起走过这段路的。合伙人的意义，不言自明。正如美国独立宣言的第一句话——我们认为下面的道理不言自明，不需要辩论。这是《Good Will Hunting》里的一句话：什么是你的心灵伴侣？那些可以跟你较劲的，那些能够毫无保留与你沟通的人，触动你心灵的人。只有合伙人，才有这种意愿，才有这个资格，才有这种能力。只有这种人才能在最后，你失败的时候，他跟你一起反败为胜。否则，你百分之百的股份，我干嘛要跟你一起承担风险。方法很简单，我要做一件事，已经有了两到三个人，不能太多。股份制，新东方的股份，我也可以讲一讲，老俞50，我和王强是10和10，我们在漫长的新东方的创业的长征当中，我经常说一句话，我为了我的10%而战。当然，我是爱俞敏洪的。如果我们不是合伙人，如果新东方的利益不跟我们捆绑在一起，假如仅仅是为了新东方培养人才的理想，我早就去团中央了，或者是去红杉了。正是因为我们的利益捆绑，我们才能在每一个艰难时刻一起挺过来。情怀是什么？情怀是理想。人不能说我这个值多少钱，明年又值多少钱，这个不够。新东方是为了人才的培养，基金是为了每一个在座朋友创业的梦多了一个可以找的人。做任何一件事都要有情怀，当遇到利益纷争的时候，我们就会用更高的情怀，更高的利益、价值观、责任感，这能够化解许多矛盾。合伙人制度仅仅是利益捆绑还不够，还要有梦想的捆绑，还要有价值观。我经常说两句话：不要用兄弟情意来追求共同利益，这个不长久，一定要用共同利益追求兄弟情意。不能纯粹为了理想去追求事业，但你的事业一定要有伟大的理想。这样的合伙人制度才能长久。一般来说70、30或者是80、20，或者是6、2、2，在中国应该有控制的，你一定要给你的合伙人1、2个或者是3个。这是《死亡诗社》中的一段话，我步入丛林，开始创业，因为我希望活得深刻，吸取生命中所有的精华。把非生命的一切都击溃，担忧、拘谨、小气都击败。以免当我生命终结，发现自己从没有活过。今天的中国绝对是创新的黄金时代，如果大家勇敢的启动创业，加上两三个伙伴一起同行，大家一定会实现自己的创业梦。来源：行行出状元