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新零售之路的“昨天”“今天”和“明天”

这两年，阿里、京东、腾讯等互联网巨头为了争夺定义权而凭空造出很多概念，不管是新零售、无界零售亦或是智慧零售——我们都将它统一定义为新零售。自2016年10月13日，阿里巴巴董事局主席马云在杭州云栖大会上提出新零售概念至今，已经过去两年零七个月。在这段时间内，中国零售业发生的变化比前十年加起来还要大。我们见证了盒马鲜生和超级物种等新模式的迭代与繁衍、零售餐饮化的兴起与普及、无人零售的爆红与衰落、选边站队的迷茫与踟蹰、便利店业的跨界混搭与野蛮扩张……在宏观层面，整个零售业可谓热闹非凡，但在微观层面，新零售业态的运行现状却并不乐观。以永辉云创为例，财报显示，2017年永辉云创亏损2.7亿元。永辉集团董事长张轩松透露，由于开店规模迅速扩大，永辉云创今年预计亏损扩大到六至七亿元。盒马鲜生被誉为阿里新零售的“1号工程”，除了其首家店——上海金桥店号称单店盈利之外，官方再也没有宣称过有门店开始盈利。由于盒马门店属于重资产投入，自建配送队伍履约成本高，再加上这两年门店扩张力度大，有业内人士分析，盒马要实现盈利可谓任重道远。此前，更有准确消息传出，位于苏州昆山吾悦广场的盒马鲜生门店将于5月31日闭店，值得注意的是，这是盒马开业以来首次关店。而以无人便利店、无人货架为代表的无人零售业态，在经历了快速扩张、并购整合、裁员关站等几个轮回之后，业界也开始反思其商业逻辑的科学性。孕育“新零售”概念的决定性因素究竟是什么？根据国际经验，随着人均GDP的提高，消费结构与消费品类会呈现阶段性调整：当人均GDP达到1000美元之后，居民消费率开始上升，消费对经济增长的作用不断增强；当人均GDP超过3000美元之后，由于居民收入水平提高为消费结构升级创造了购买力条件，休闲消费、品质消费等进入大众化阶段；当人均GDP超过5000美元时，消费升级速度将进一步加快。就我国而言，2015年我国人均GDP已经达到8000美元以上，相应的，我国的居民消费升级也正式步入快车道。与此同时，我国消费主体也在发生变化。美国知名研究机构ComScore的统计显示，中国大陆25岁～34岁主力消费人群占据总人口比例早已超过30%，凌驾于世界和亚太地区平均水平之上。这些消费人群所受教育和成长经历与旧消费人群不同，从而形成了与旧消费人群相区别的消费心理和消费需求：他们更加注重品质与服务，追求个性化、新鲜刺激多样化、高品质、体验式消费，由此引领了一波个性化、多样化消费需求的兴起，这也间接对生产商的产品提出了更高的要求。受此影响，我国的消费升级步伐也得以快速前行。因此，是技术进步与消费升级“双轮”驱动的特定时代背景，让新零售得以应运而生。由此我们不难得出以下结论：新零售、新商业以雷霆之势席卷中国的背后是消费迭代后国内商业及零售生态面临重构、发展模式及经营方式需要重审、市场竞争更需创新。作为商业重要组成部分之一的家居业及其行业下游的终端门店在商业重构中无法幸免，没有了天然的护身符，只能积极主动地去迎接挑战，而从身边新零售的标杆去取经是面对挑战、激发创新灵感的有效途径之一。头部玩家都在怎样游戏？零售作为与民生息息相关的行业，其点滴变化都会给人们带来不同的感受。事实上，零售巨头们在新零售上的种种布局，着实已经渗透到老百姓生活中的方方面面，而最重要的一点，便是给予广大消费者诸多前所未有、耳目一新的购物体验。对此，笔者以不同企业的新零售实践为例，用两个场景来做解读。场景一：苏鲜生——逛吃逛吃围绕用户消费场景的体验，苏宁旗下的苏鲜生将传统的超市转化为集商超、菜市场、餐饮店为一体的全新购物空间。一进入苏鲜生购物区，各种海鲜琳琅满目。而出于生鲜产品不能久置的考虑，现场设置了烹饪区，通过收取并不高的加工费，可以很方便地为购买生鲜的顾客提供美味佳肴。此举可谓一箭双雕：一方面，延长了顾客在店内的停留时间，黏性大增；另一方面，顾客在等待海鲜加工的间隙，可能会在继续逛超市的过程中进行二次消费。场景二：京东曲美生活体验店——刷脸支付京东曲美生活体验店的最大亮点是——刷脸支付黑科技的实现。京东曲美生活体验店的刷脸支付，采用了人工智能中的面部识别技术，只需事先在京东APP中录入自己的脸部信息，便可实现在购物全程只需对着摄像头刷脸两次（包括进店一次，支付结算一次）完成买单，这一过程完全摆脱了手机——终端机器的桎梏，将有效的用户信息植入企业自身的数据库中，完成对今后商品产业布局的核心数据建设。未来的家居新零售之路，引路路标又在何处？一、先科学认知创新与试错360创始人周鸿祎有一篇刷屏文章——《所有的商业模式都是试出来的》。周鸿祎认为，只要试错的成本在企业可以接受范围之内，一切创新皆可尝试。而日本首富、优衣库创始人柳井正也认为创业是“一胜九败”。我们用上述观点来审视包括盒马鲜生与超级物种在内的各个新零售业态的创新。可以说，它们都在自己能够承受的范围内进行试错。在这个过程中，中途掉队或者倒下很正常。二、不可逆的数字化新零售的本质是实体门店互联网化，在这个过程中零售企业的数字化成为最核心的要素。笔者认为，零售业转型升级的步伐不会改变，企业数字化要从简单的业态创新和顾客数字化向内部流程与供应链的数字化迈进。这是真正提升企业运营效率的办法，需要下一番功夫，成效慢但非常有必要，好的企业都会走这一步。三、整合零售资源，实施全渠道发展策略针对更加注重消费体验和购买效率的消费群体，零售商要精准定位目标客户，并对其购物的路径偏好和全部零售渠道进行全方位的仔细研究，进而根据各种零售渠道的特征，制定相应的销售策略，并利用全方位的渠道间的协调效应，为消费者提供更多便捷、安全的购物体验，同时也有助于零售商获取更多的利润。结语：饮水思源，核心不在“新”与“旧”，而在于消费者的选择不管是曾经火爆一时的O2O，还是现在的新零售，这是商业变迁、消费升级必须要经历的过程，区别之处在于服务消费者的方式不同和技术的升级，但唯一不变的都是以消费者为核心，不断的服务升级，使消费者得到更好的体验和服务。

线下新零售退潮是误会？永辉暗流涌动

不少业内人士，视2019年为线下生鲜新零售的洗牌年。2016年初，盒马鲜生燃起新零售战火，一大波互联网巨头、产业资本、新兴创业者、以及传统商超“老树发新芽”蜂拥跟进，貌似非理性的繁荣后，今年明显进入调整的拐点。除了领头羊盒马鲜生从“舍命狂奔”到“保命狂奔”，继续加速探索。坊间更多热衷传言京东7FRESH历经京东大调整动荡换帅；美团小象生鲜在北京之外的数店关门回撤；永辉云创从永辉集团剥离，独立运营......这些参与者中，不妨分为三类：第一类是电商与互联网巨头孵化的新零售物种。包括以盒马鲜生为代表，阿里巴巴力挺的“新零售的探索者”。以及，像京东7FRESH这样的线上线下一体化新零售超市跟进模仿者，以及以美团这样一度把类盒马的“小象生鲜”作为流量变现的一个社区零售业态探索者。第二类是新入局者。典型如背靠产业资本的新零售商超地球港，2018年短短一年内就因资金难以为继黯然离场。第三类则是传统商超的“老树发新芽”。比如，外资如沃尔玛、家乐福，内资如湖南步步高，北京物美，以及永辉等老牌线下商超。他们在过去3年经历新零售的冲击，结盟阿里或腾讯等互联网巨头，或者自行建立技术团队，有过探索的迷茫。2019年，与互联网巨头孵化新物种们的主动或被动剧烈调整相比，相反，在「零售氪星球」看来，传统商超们暗流涌动，用扎马步似的练内功，来做零售的创新升级。两个典型例子：一个是，最近，北京知名社区商超超市发宣布接手新零售商超“地球港”首店北京六里桥店，将对其大改造转为旗下生活超市业态，以家庭用户为主，主要瞄准线下，辅助第三方外卖平台进行线上业务。相比3年前，超市发已对眼花缭乱的零售创新方式有了自己的明确选择。同时，敢于对新零售商超补贴式促销说“不”，指责“没有利润的零售都是耍流氓”。另外一个是，知名“生鲜老炮儿”永辉，进入2019年，加速对社区生鲜新布局，包括永辉与永辉云创的高管调整，显示其在新零售路上更清晰的进攻态势。4月15日，永辉超市发布公告称，副总裁张豪因工作安排原因，已递交辞呈。此前，张豪是永辉超市大供应链事业部的第一负责人，曾参与超级物种、永辉生活等生鲜供应链业务，在生鲜供应链领域有深厚的积累。一位接近永辉云创的人士告诉「零售氪星球」，目前，张豪已进入永辉云创，负责供应链及永辉生活，将在生鲜供应链、营运等方面提升永辉生活的经营能力。这位人士判断，新零售的一个核心要素是供应链，张豪有运营永辉超市Bravo业态的经验，加上他在永辉超市成功积累的供应链资源，显然有助管理永辉生活这样的社区生鲜便利店业态。细心周密的高管调动，意味着，大永辉内部的资源搭配互补，积极的人员组合布局还在积极推动。永辉生活创立于2015年，是永辉云创孵化的首个创新业态。创立之初，永辉生活有会员店等不同形态，随着业态迭代，最终形成了“社区生鲜便利店”业态。这个“便利店”强调“便利”的定位，在选品上除了生鲜之外，还有食品百货等商品，被认为是与生鲜传奇，谊品生鲜这些社区生鲜店的本质区别。在行业里，永辉生活将生鲜和便利店融合创新是业内的首创。根据官方资料，目前，永辉生活拥有社区店、CBD店两个形态，在全国北京、上海、福州、南京、合肥等一二线城市，布局了超过460家门店。永辉生活涵盖水果、生鲜食品、生活日用的品类结构，希望一站式满足社区用户的日常购物需求，同时，也能有效提高门店日销。据说，永辉生活店日销是便利店平均水平的两倍以上。过去几年，永辉生活持续扩张城市和门店，形成了一定规模，模式初步得到了验证，也构建起了符合自身小业态需求的供应链。同时，与腾讯等技术合作伙伴合作，形成了一个适合永辉生活的智能选址算法模型，大大提升选址的精准度和后续经营的成功率。知情人士告诉「零售氪星球」，目前，永辉生活的盈利门店数量正在稳步增长。此外，永辉到家在福州地区稳健运营，已验证了模式有效性，开仓与经营效率持续提升。目前，永辉到家已布局福州、厦门、上海等城市共计30余家，单在福州就有20多家卫星仓。截至目前，永辉线上拥有超过1500万的数字化会员。去年11月，永辉超市宣布完成1000家永辉生活店的开店计划比较困难，一度让业内怀疑其继续成长的能力。但换个角度，慢就是快。经过实践的历练，永辉生活调低扩张的速度，但没有停止夯实基础。据说，目前在永辉云创内部，在云创自建供应链的基础上，正在进一步调整永辉生活门店的商品结构，增加SKU，加强生鲜商品、鲜食、水果等品类，试图进一步提升毛利水平。同时，改善门店陈列和营运，提升坪效人效，不断增加永辉生活盈利门店数量。而放眼整个永辉集团在生鲜上的布局，在2019年，已经有新动作：一方面，永辉生活继续坚持社区生鲜便利店路线，以便利+生鲜的小店型，瞄准一二线都市人群的生鲜便利需求，持续开店，并加强精细化运营；另一方面，在今年初，“缩小版的永辉大卖场”永辉mini被永辉超市快速推出，围绕永辉大卖场，以普通老百姓消费为主，这与盒马最新探索下沉的盒马菜市业态不谋而合。整体来看，永辉的新零售正全面布局和进攻，包括多种业态、线上线下运营等模式，向着更细化分工发力。在大多数人眼里，永辉将云创剥离，被认为是对新零售探索的一种刹车，也成为今年整个行业新零售探索回撤的实例之一。但事实上，并非如此。根植于传统商超的“老炮儿”们，创造出了不同于互联网巨头跨界打劫零售业之外的另一种实践形式，看似没有很快，但实际上低调发力的“慢功夫”却可能走得更稳。2019年，除了盒马鲜生这类坚定探索者，传统商超的“老树发新芽”的加速趋势可能是今年的主流。

悲苦手机命 “熬”在新零售

眼下，用户倦了，市场冷了，产品不好卖了，这让手机厂商百般挣扎。面对出货量坠落，线上线下渠道策略同步失效，他们开始努力寻找新办法。当小米率先喊出了“新零售”的口号，厂商们重新看到希望并逐渐达成共识，推动多点分散的渠道向精品集约化转型。这让曾经星散于街头巷陌的小店，转化成越来越大的琼楼，越来越奢侈的装扮。厂商磨刀霍霍，义无反顾：就是死，也要死在新零售手里。虽然被称为“新零售”，但这原是苹果AppleStore的经营方式，进入国内市场还要追述到2008年。换言之，面对行业发展的“新问题”，厂商们选择了一种“旧手段”。“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫。”眼前就是灾难，谁还在乎逃跑的姿势是否优美呢？于是厂商们一边按照传统模式搭建新零售平台，一边将企业属性注入新渠道——为了让生命线更长一些，厂商们只能拼了。01｜会战“新零售”2016年中，雷军的烟抽得格外勤，头发也掉了不少。“这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多”，在当年六七月的一次闭门会议上，他坦承道。当时，小米刚刚度过了2015年的“U型”低谷，正处于“8年历史中最灰暗的时刻”，曾经整整半年内小米商城上只有一两款手机有货，小米直到今天仍然受关注的“供应链”问题在那时暴露无遗。在城门之外，传统手机厂商出身，打法凶猛的VO迎头赶来，开始全面包围这家一直坚持走电商路线的互联网手机。小米招股书显示，2016年小米全球出货量5541.9万部，同期，默默布局线下渠道的OPPO、vivo出货量分别达到了9940万部、7730万部，增幅均超过100%。“一定要去线下了”，当年年中雷军这样判断，也这样做了，此前承担线下服务中心之职的小米之家开始有了销售，同样也开始向外大规模拓展——虽然没有像马老师在当年10月那样给出一个明确的“新零售”定义，但雷军一直强调自己其实是第一个提出新零售的人。不说这样那样的纠葛，在当年年末，看着前期探索出来的营运数据，雷军坚定了自己的这一方向选择进一步坚定了这一方向选择：小米既要“接地气”，又不能太“接地气”。到了2017年4月，小米花大价钱，从华为手中抢走世贸天阶中区一层地块，打“小米之家”的品牌，强化其调性。“世贸天阶的租金，临街要高于中区，一层要高于更上层。小米之家的位置租金并非最高，不过也属于中上水平。由于位于一层且面积较大，小米花了不少钱。”物业人员朝佳（化名）表示。同年11月，小米之家旗舰店在深圳落地。雷军有意追随苹果的极简理念，甚至邀请Apple Store的设计师Tim Kobe亲自剪裁小米之家的整体风格。这样的结果，非常符合雷军的心意：小米切实“落地”，而且落得更大器、端庄、有范儿。雷军在微博上表示，自营、合作、指导运营三种方式，共同构成了小米的“新零售”，位于世贸天阶的小米之家正是直营模式的代表。合作、指导运营模式，成为支持小米提升收入的关键，这与OPPO、vivo地推模式颇为类似；所有的差异化元素，都集中在直营的小米之家身上。雷军非常重视这次调整，甚至用“新零售”替换“软件”，与“硬件”和“互联网”合称为新时代的“三驾马车”，引导2018年的发展思路。看着万事顺遂的小米和滚滚而来的新零售洪流，2017年8月，余承东带着一支哈维终端团队，“密会”时任阿里巴巴CEO的张勇，双方进行了四小时的谈话，这一场谈话的主题同样是“新零售”。而在线下，华为开始筹备更多资金开拓线下渠道，宣誓在2017年底覆盖超过1000个县城。“那是华为拓展线下渠道最为激进的阶段。”某渠道商表示，华为要的是数量取胜。一个鹰击长空，一个鱼翔浅底，作为国产品牌两个代表的小米与华为驶向不同的方向。而今年，又一个品牌举着“新零售”的招牌入场。 “随着行业下行与成本压力不断提升，经营越来越困难，2018年开始大量小店都已关门。”据vivo副总裁刘宏回忆，这次行业分流出现之后，渠道商开始洗牌，华为低级渠道小店经营的模式，已经不符合市场需求。既然如此，那就和小米一样选择“新零售”，在一线城市最繁华的地区经营高规格的店面。于是在寸土寸金的深圳海上世界，vivo租下两层铺面共893平方米，打造vivo Lab概念店。2019年3月22日出席新店开业仪式时，刘宏手指向脚下。“大量用户在这购物、餐饮、看电影，我们就要去这里。”刘宏表示。就在vivo新店开业的第二天，3月23日，全国首家华为授权体验店Plus在武汉楚河汉街正式迎来开业，华为“新零售”更认真了。至此，新零售“会战”正式打响！02｜零售“新”与“旧”开敞的大堂，明亮的落地窗、双排木质展架……无论置身哪个新零售的场景，用户总能找到Apple Store的影子。不过厂商们对Apple Store的模仿，何止于场景呢？4月8日中午，位于三里屯的Apple Store迎来第一波客流高峰，人员出入络绎不绝。店员十分了解每一款产品的参数、特点、性能等，每当用户问及关于产品的属性，都能获得比较满意的回复。不过产品介绍完毕，他们会停止沟通，等待用户的后续问题。只要用户不提，店员不会告知产品售价与服务。“当初乔布斯将Apple Store定义为体验店，因此我们只对用户体验负责。”云舒（化名）已经在此工作7年，她的工作没有很大变化，她表示，“我们没有销售任务。”近期，店内推出了全新的“Todayat Apple”课程，由讲师指导用户体验苹果产品各项功能。据现场讲师乔克（化名）介绍，该服务原本面向企业用户的收费项目，不过为了提升体验感受，该服务以免费形式推送给用户。“一切为体验服务。”乔克补充说。苹果没有提过新零售，不过给出了体验店的经营模式，就是放弃经营。这一点，小米“学”得不错。4月9日中午，世贸天阶小米之家人流如织。8位员工身着红色帽衫，蓝色牛仔裤与浅色运动鞋，推销着各类产品。有一位员工透露称，他们同样没有销售任务，只为用户体验服务。与苹果员工唯一的不同，就是他们会以“小米产品最大的特点就是性价比高”结束自己的宣讲。店内最新的产品是小米9，用户体验时店员会主动介绍产品特点，却不会主动询问用户购买意向。根据小米发布的财报信息显示，其硬件产品的利润均控制在5%以内。当店面经营利润足以抵消租金成本，需要庞大的用户流量，势必远远超过小米之家的负载能力。“在三里屯、世贸天阶这样繁华的商业街经营，提升业绩并非最终目的。”朝佳表示。在小米的定位中，与销售相比，这样的店的意义在于经营品牌，维持调性。这样的思路，同样得到刘宏的认同。他认为，这些店面主要有三项作用：刷新存在感、品牌传播，以及与用户沟通，销售作用并不突出。“如果只是以售卖角度来看，（vivo Lab）没有意义。”刘宏表示。03｜加油站与百货店商业的本质是逐利的。这些在手机行业最会赚钱的厂商“无私散财”的时候，猎物还是非常明确的。开业当天（2017年4月8日），世贸天阶小米之家非常热闹，不过雷军并不轻松。他很清楚，小米不能指望一家店铺解决产品销量全线下滑的颓势。特别是在4个月后，当眼看vivo与OPPO基本完成对线下渠道商的收购，属意在线下拼一把的雷军内心之急切可想而知。暂时落后并不可怕，没有活力才可怕。小米互联网模式，核心竞争力是极致性价比，流量是基本依托。因此无论是直营模式的小米之家或小米有品，还是其他合作模式，小米都需要继续向外扩张。在世贸天阶之后，小米的线下之路就“接地气”得多，也快得多，以承担小米线下销售的重任。2017年后八个月，小米在全国新建235家门店，2家品牌店，覆盖170个城市；到2018年底，国内小米之家数量已经达到586个，授权店1378家。可以想见，未来各式小米线下渠道会越来越多。为了继续提升吸引力，小米努力将整个生态理想，搬到小米之家的柜台上。员工努力让柜台变得琳良满目，音箱、净化器、台灯、电水壶……在每一道缝隙中，间或插入一款产品，让他们填满用户的视觉空间，甚至密不透风。小米之家足够大，却还装不下小米生态。有限的产品，已经让小米之家变成一家颇具规模的“百货店”，用雷军的话说就是“科技业的无印良品”，以50-100个商品征服消费者。像小米这样的流量模式在行业内仍属少数，毕竟与华为、OV不同，其“为性价比而生”。客单价、品牌定位不同的其他品牌，选择的是另一种路线。以最新投身新零售的vivo为例，vivoLab开业时，能展出的产品有限，只有vivo和iQOO两个系列的新品，少量的配件和吉祥物，被安放在角落。刘宏表示，后续vivo会开通刷机、保养、免费贴膜等服务，以及各类游戏交流会，所有业务均围绕手机展开，如同一个智能手机的“加油站”——类似苹果的旗舰店模式。以北京三里屯Apple Store为例，其产品维修、延保、以旧换新等服务均在二层办理。4月8日中午时，已有近20名用户集中于此，人数已超过一层购买新品的用户。“我们希望一站式完成客户服务。”工作人员表示。一个是手机加智慧家居产品所构成的电子产品卖场，以流量为基础，追求零售与商业上的效益，小米曾在官方口径中多次宣传其门店坪效；一个是小米走过的服务式线下点，当然与小米不同的是其客单价与品牌定位。在手机“新零售”走到半途的现在，评判模式孰优孰劣没有意义。不管模式如何，手机厂商们都试图以此在存量市场里走出新的增长曲线，在这条曲线的两端，产品服务连着用户，模式与盈利连着品牌与合作伙伴。在线下竞争日趋激烈的中国市场，手机的新式线下之路才刚刚开始。04｜结语用花更多钱的办法解决没钱赚的问题，这是破釜沉舟还是舍本逐末？的确值得商讨。眼下，厂商们在市场下行周期逆势而行，大兴土木，挥金似土，这需要足够用气。毕竟这些奢华的店面能否起到引流作用，让更多分散渠道获得更多的增长，最终实现整体盈利的目标尚无定论，可是钱已经花出去，企业运营成本势必提升，这已经躲不开。手机厂商在赌博，风险颇高。不过换个视角观察，手机厂商有哪一刻不在赌博？从2015年摆脱定制机捆绑，到2017年重耕线下渠道，再到2018年手机出货量持续下滑，行业每经一道坎，企业都是把筹码全部放在赌桌上，完成不可能完成的任务，哪一次是例外呢？这一次，厂商们要着手调整经营渠道的逻辑，用一套“羊毛出在猪身上”的理论，开启面向未来的发展。听起来更悬，风险更高。不过既然要活下去，坎儿总是要过的。祝他们好运。

盒马鲜生花式试水：新零售复制谈何容易？

新零售网红盒马鲜生不缺新闻。在地域歧视、标签门、拒收现金风波之后，近日，一张“让物价重回民国”海报让盒马鲜生又火了一把。在一片质疑声中，盒马迅速回应：海报全线撤掉了，正在和设计师一起补高中历史课，无知真的很可怕，罚抄100遍，周末给大家添堵了。“乖巧体”让盒马鲜生在危机中顺利过关。然而，这个为期三年的阿里新零售一号工程到底有没有通关呢？2016年，盒马鲜生首店落地上海继而开出了6家店，到2017年开了18家店，去年盒马开店数量呈几何式增长，以“4天开1家店”的速度在全国各大城市落地，开出了86家店，“四不像”的盒马模式也从上海拓展至北上广深等14个一二线城市。截至今年1月，盒马鲜生在全国19个城市拥有120多家门店。三年来，见证了盒马鲜生的速度，似乎在摸着石头过河中盒马鲜生数字化模式已经跑通。实际上，如果从顶层设计而看，星火燎原才是阿里新零售的终极目标，而此时排头兵盒马鲜生是否能够迎来批量化复制的时机？“花式”试水一花开四脉，如今的盒马鲜生不仅仅停留在“线下堂食+线上30分钟外送”的模式。日前“盒马菜市场”模式首店落地上海，至此盒马鲜生的门店业态已经从主攻城市核心商圈、CBD的盒马鲜生，衍生出了四大零售业态：盒马菜市：此业态以社区为主，取消餐饮，引进了部分散装蔬菜、猪肉、禽蛋等高频日销品的散装系列，原来的包装成本也取消了。据了解，在这一未来社区店的发展中还会做一些有益的探索，比如说现做的豆腐、豆皮、面条等；盒马Mini店：面积有500平方米，主要是对传统超市结构进行了大幅度的改变，放弃了超市标品，把活海鲜、冰海鲜放大，同时引入面条、熟食等现制现售品类商品，增加散卖菜的柜台；盒马小站：此零售业态是在盒马门店不能覆盖的地方新创业态，镇、县，两三万人口的下沉市场也比较合适，生鲜最大的问题就是速度慢，这一业态意在补缺，看得出来是有利于盒马模式的迅速复制；盒马F2：主要是便利店的业态的创新，其中还增设了自提柜，主要围绕office商圈的人群，解决他们的早饭、中饭、下午茶的问题。据地歌网了解，在2018年盒马鲜生“APP+场景”的爆破中，盒马鲜生四大业态的孵化设计主要针对不同的商圈、不同的收入水平人群而“定制”，即分成运营体系的尝试。从定位来看，目前盒马鲜生新零售试验已经从3公里的“盒区房”向更广的范围辐射，以触达到更多的线下流量。由此可知，历经三年，盒马鲜生的新零售某种程度上已经跑通，尤其是在零售数字化的标准上已经形成了阿里范式。盒马“花式”探路背后是新零售标准的打造。刚开始，盒马鲜生从一个既不是超市，也不是便利店的业态中，通过海鲜爆品走出了一条“网红”的差异化路线，而现在，盒马鲜生已经在生产端和供应链端进行更多的试水。“做零售不是一件简单的事情，从生产到销售所有环节中，效率的提升需要有一定的势力来建造标准。”一位供应链企业创业者告诉地歌网。入场三年，无论是销售端还是供应链端，盒马已经走出了自己“标准”的姿势。由于生鲜分袋包装会带来剧增的成本，以及生鲜产品包装也不利于品控，然而，盒马鲜生围绕年轻消费者群体的诉求做了“让步”，分袋包装方便省事，很多白领消费者愿意为包装买单。这是阿里在销售端的标准化，然而，更重要的是供应链端标准化的实现。盒马的速度从6家店到如今的超过百家店，随着体量不断地放大，如果生产端的标准化更不上，这一条新零售的探索之路将是蜀道难。为了跑通盒马鲜生的数字化道路，在供应链这一关键问题上，盒马鲜生采取自建供应链，当然，诸如帝王蟹、波士顿龙虾等爆款海鲜与此前的三江购物的布局密切相关，这里可以看到阿里新零售“陆军联盟”集结的重要性。醉翁之意在供应链也。不过，生鲜品类是个特殊的品类，根据场景不同，人群不同，时间的不同，对产品的需求也不同，因而，盒马在生鲜领域还试水了买手制。目前，在生鲜领域，盒马在全球有一支几十人的买手团队，按照盒马的计划，接下来还要让标品团队也全面实现买手制。不过，要想做到这一点并不容易，毕竟在标品领域，很多时候依然是供货渠道为王、品牌为先。因而，这并不排除未来盒马依托阿里这棵大树，建立全球化的直采体系，与品牌方联合定制产品。某种程度上，这是盒马打造自有品牌的尝试。比如说，日日鲜品牌的打造。自有品牌一方面有利于口碑建立，另一方面非常适合对区域、人群有不同的消费需求的生鲜电商场景。此外，盒马还试水了瞄准中高端用户，试水付费会员、去年年底，盒马鲜生就推出“盒区生活卡”盒马方面表示，通过双12的试水，2019年或将面值188元的“X会员”推向全国。据新零售百科分析，盒马鲜生推出付费会员，主要目的是提高消费频次，留存中高端用户。事实上，无论阿里的标准如何推进，零售的本质并没有改变。盒马鲜生的本质其实是被门店武装的生鲜电商，所有门店业态的布局的功能都在于成为流量收集的入口，一言以蔽之，门店只是交易的起点，而不是终点。阿里新零售交易的终点应该在电商，也是阿里在新零售数字化上突破坪效极限的创新尝试。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限，线下的门店主要就是收集流量的入口，把方圆3公里内的人群，通过体验，吸引到门店来。门店通过爆款商品、体验把三公里内的人群吸引进来，盒马不是餐饮店、不是超市，而是一个数据和技术驱动的新零售平台。新零售的核心在于“六通”：会员通、数据通、服务通、商品通、分销通、区域通。这也是盒马鲜生作为新零售先遣军的通关标准。然而，在支付、会员、供应链等打样完成之后，是否意味着盒马鲜生走向更大批量化复制？批量化复制的屏障“填坑”盒马鲜生创始人侯毅给2019年的盒马战略定调。侯毅在最近的演讲中提及盒马鲜生在今年填的“坑”需要用最快的速度让盒马的大门店增长至少一倍，销售继续保持去年百分之几百的增长。舍命狂奔——2019年盒马鲜生似乎摆出比2018年更迅猛的架势。毋庸置疑，阿里新零售的一号样板间，尤其是阿里把大润发、银泰、新华都、百联集团等陆军盟友“收入麾下”之后，转而孵化具有充分话语权的零售业态——盒马鲜生。跑通模式是第一步，批量复制是第二步。大润发和阿里联合实验的 “盒小马”就是明证。然而，酒要一口一口地喝，路要一步一步走，步子迈得太快，容易扯着蛋。毕竟，横亘在盒马鲜生面前有不少屏障。首先就是履约成本问题。俗话说，不以盈利为目的的任何商业都是耍流氓。盒马鲜生是阿里重金打造的新零售业态，但也阻止不了盒马的烧钱。在盒马模式中，30分钟配送到家的物流配送是关键环节，据了解此即时配送的履约成本达到12元/单，与此相比，第三方配送成本一般在5-6元/单。在质疑这一数据之前，先看看盒马鲜生配送员工的工资结构：保护期内每小时二十元，每送一单提成2块，保护期结束每单8元（数据来自于公开招聘网站）。此外，盒马还需支付庞大的分拣后区租金、设备、人员、包装成本，正因如此，12元/单的数据是可靠的。此外，据相关分析，盒马鲜生在毛利率超过25%的前提下，单独的电商模块才能盈亏平衡。据相关估算盒马鲜生蔬菜毛利率15-20%之间，水果毛利率20-25%之间，水产冰冻品30%，鲜活产品15%，综合毛利率15-21%。目前大卖场模式的毛利在18-20%，客单价在50元左右，才有钱可赚，单纯线上模式毛利在20%左右，客单价至少要做到80-100元之间，才能盈利。根据侯毅介绍，如果大卖场做到25点毛利率，除非线上和线下是不同价的。如果是同价，就要脱胎换骨，提升品质和毛利水平，向精品超市看齐。而盒马鲜生的毛利率和大众市场差不多，定价一般会略高，不过也仅限于单店，谈盒马鲜生盈利似乎还为时尚早。这里也有一组数据做分享。2018年9月，盒马鲜生公布首份成绩单，从经营数据来看，成熟门店的（运营1.5年以上）单店坪效超过5万，单店日均销售额达到80万，线上销售占比超过60%，远远超过传统超市。此外，盒马线上占比超60%，这是传统商超远远不能达到的程度。然而，这些亮眼的数据依然藏有一些隐忧。据赢商网统计，截至2018年8月底，盒马全国门店约为80家，而运营1.5年以上的门店不超过10家，占当时门店总数的12%左右。因此盒马公布的亮眼业绩，还不能完全说明盒马模式能完全跑通，可实现稳定盈利。另外，需要强调的是，盒马模式在行业内有没有打造足够高的壁垒。严格来说，有阿里撑腰的盒马鲜生论资源能力、论资金储备、论线上以及数据能力都在行业内领跑。但是，在生鲜这一抓流量的高频低价领域，“来犯者”并不在少数。前有社区团购在微信一族的社交力量加持下风起云涌，后有菜市场领域各方巨头入场切割，如美团菜市场、美菜、腾讯支持的每日优鲜、谊品生鲜等。拿叮咚买菜来说。依托“APP+菜市场”模式，叮咚买菜仅用1年的时间，就成为了仅上海一个城市月营收入过亿的生鲜品牌。根据快消品数据显示，目前，叮咚买菜的日均单量为10万单，复购率达到了40%。就连侯毅也惊叹叮咚买菜的“神速”。哪里有市场空间，哪里就不缺敌手。盒马在生鲜赛道上跑出了新零售的特色和优势，但并不等于成为市场的“灭霸”。此外，盒马鲜生要想走向大批的复制以抢占更多的市场，还需要克服两大问题。首先是“贵族”身份的问题。从目前盒马鲜生的超过120家的门店来看，其门店布局的重点仍是聚焦于一线以及新一线城市。去年新开的86家门店中，一线、新一线的门店占比分别为44.18%、45.35%，二线门店仅占10.47%。然而，这里有一个不可忽视的问题——下沉市场的挖掘。一线二线城市试水成功之后继而向下沉市场复制是城市战略扩张的通常打法，而目前来说，一二线城市的零售近乎饱和，更广阔的市场潜力需要下沉挖潜。从去年在三四线城市引爆的社区团购可窥一二。其次，盒马落地的门店如何与大卖场实现“友好”发展。盒马的顶层设计也在成立之初就被确定：第一，线上交易要大于线下；第二，线上每天要做到单店5000单以上；第三，APP能够独立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。此外，针对这个项目还有五个具体标准：线上线下统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算。基于这一顶层设计，盒马模式的“吸星大法”让很多大卖场人流汇聚，超过半数的复购消费者在盒马APP上下单，卖场最渴望的人流活跃度不但得不到提高，反而有下降的危险性。这是卖场老板不愿意看到的。此外，据相关同行报道，一些卖场老板介绍，盒马鲜生租了场子后，会引进十多家熟食店，以极低的价格转租，这样一来，把大卖场的租金体系弄乱了，周遭的店铺就没法招租了。线上和线下不同的零售场景的通联，盒马鲜生需要搞定门店资源，以及传统零售的“提防”。同时，随着盒马鲜生开店速度的加速，如影随行的是高风险，比如标签门、产品过期等问题的曝光，则暴露出了盒马鲜生在管理、品控等方面出现漏洞。盒马新零售批量复制还为时尚早。

高速公路服务区是新零售的下个战场？

又是一年一度的清明假期刚过，不知道大多数朋友是怎么度过这个小长假的，如果大家选择汽车出行的话，相信一定会堵到怀疑人生的高速公路印象深刻，这个时候如果能去一个服务区放松一下，已经成为拥堵的高速公路当中难得的享受了，只是中国的高速服务区似乎和我们日常的生活是在两个时代，在所有人已经逐渐对极其快捷的便利店、美味的食品和服务习以为常的时候，服务区似乎还在上一个时代。那么，为什么说高速公路服务区正在成为下一个蓝海？一、高速公路服务区从历史到蓝海相信熟悉中国历史的朋友，对于中国的高速公路都不会陌生，早在两千多年前的秦朝时期，中国就已经有了最早的高速公路，这被称为秦驰道的高速公路让秦始皇的政令可以从咸阳城出发在短时间内送到全国各地。而在这个高速公路上面，一个非常重要的东西服务区就已经出现了，不过当年的高速公路服务区并没有服务区这个名字，而是被中国古人称之为“驿站”。在古代高速公路上策马驰骋的人们，需要有驿站来提供住宿、饮食，给马匹提供草料、饮水，如果没有这星罗棋布的驿站也就没有中国高度发达的信息传递体系。在历史上，驿站甚至出了相当多的历史名人，当过驿站工作人员的历史名人中有大名鼎鼎的闯王李自成，有中国儒家堪称圣贤的王阳明，可见驿站在中国历史中的重要作用。可以说从政令的上传下达，到“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”的古代快递，驿站已经成为必不可少的重要元素。仅在诗人描述的盛唐时期，中国就已经拥有了1643个驿站，有多达两万多的驿站工作人员，构成了中国盛唐的高速服务区体系。当时的驿站设有驿楼、马厩、库房、厅堂、寝房等，土豪点的，有的还有花园和水池，这样的驿站已经不输于当今时代的服务区了。不仅是中国历史，高速服务区在世界经济发展史中也扮演着必不可少的作用，随着欧洲工业革命的兴起，欧洲工业文明开始迅速发展起来，伴随着商品的快速流动，就需要高速公路为商品的运输提供便捷，这就是高速公路的起源，而高速公路服务区也就是这样应运而生的。在美国很多企业甚至都是在高速公路服务区成名的，比如说大名鼎鼎的麦当劳其成名之作就是在各大高速公路让司机可以不用下车就可以点餐拿到菜品，这样的发展模式从某种意义上来说就是美国高速公路文化的一种天然体现。而中国现代意义上的高速公路服务区起源于上个世纪八十年代，日本是中国高速服务区最早的老师。我国现行服务区规范，最早根据1980年日本道路公团出版的《日本高速公路设计要领》指出的原则制定。当时的高速公路服务区是为服务经济发展所建设的，所以其提供的服务相对比较简单，一般都是简单的快餐、饮料、以及提供厕所、加油站服务等等。但是，随着中国经济的发展，高速公路已经不再是一个简单的货运路线，根据启信宝的数据显示，中国高速公路的著名上市公司江苏宁沪高速公路股份有限公司，已经是一个年营收接近百亿，总市值超过五百亿的超级巨无霸了。按交通部17年的数据，全国高速公路营业性客运量为15.5亿人，私家车客运量为17.5亿人，大型货车通过量为1.9亿辆，预计每年高速公路的客流量将会达到惊人的400亿人次，其产生的产值按照每个人仅贡献10元钱计算也是高达4000亿的超大市场，在中国新零售疯狂争夺线下入口的今天，高速公路服务区可谓是一个尚未被挖掘超级市场。二、高速公路服务区的超级蓝海在哪里？众所周知，随着中国互联网线上流量的快速衰竭，各大互联网巨头都在想方设法地寻找更多的流量来源，于是从2016年开始，在马云的倡导之下，新零售逐渐在中国成型。中国互联网两大巨头阿里、腾讯可以说是不惜一切代价抢占人们日常生活当中的任何一个场景，从便利店到超级市场，从百货商场到垂直商店，可以说互联网对线下已经呈现出一个横扫之势。可以说大多数我们日常生活的场景已经被互联网化了，但是在高速公路上面，在高速公路服务区中这种互联网化的到来还是慢得多。如今，中国大多数服务区所提供的还是简简单单的商品销售、简单快餐、厕所以及加油站等业态，其支付方式依旧是非常原始的现金支付或者小微商户个人对个人转账，真正移动互联网的市场依旧没能在服务区打开，所以服务区其实正在成为一个巨大的蓝海。首先，对于高速服务区业态再造。其实，在我们日常的休闲当中，有很多消费业态早就实现了升级，比如说日常休闲可能大家并不仅仅只是希望能买瓶可乐那么简单，如果能有一杯现磨咖啡对于高速公路的疲劳来说可谓是消乏圣品。我们仅以星巴克为例，目前全国星巴克平均单店月营收50万元左右。而服务区内星巴克，平均单店日均营业额1.7万元，单月营收与市区门店相当。而如果是诸如嘉兴服务区这样的京杭高速黄金通道节点，日均营业额直接翻倍，能达到3.8万元。而服务区呢？嘉兴的长安服务区在星巴克入驻前，整体日均消费人数为3000人次，引入全新业态之后，消费人数提升近40%，整体日均营业额提升20%左右。可见，服务区的消费业态一旦升级将有可能对整个市场带来前所未有的影响。其次，高速服务区的市场升级。对于高速服务区来说，除了互联网新业态的引入之外，传统的服务升级也显得异常重要，传统服务区当中大部分都是服务低下的个体小商店或者小超市，不仅价格高昂而且里面的商品也往往让人难以相信。根据市场公开信息显示，在罗森便利店开始入驻江苏省高速服务区中，借助便利店统一的管理和经营，不仅给消费者提供了物美价廉的优质商品，更能够带来超过日常城市的30%-40%的便利店毛利率。与此同时，在美国高速公路上盛行的汽车旅馆其实也同样是一门很不错的生意，对于司机来说，汽车旅馆的钟点房无疑会是消除疲劳最好的场所。第三，对于地区形象的商业导流。对于很多的游客来说，我们可能没有什么机会去我们日常路过的每一个城市，从某种意义上来讲，我们去过一个城市有可能就是从到过那个城市的服务区开始，服务区正在成为一个区域的形象。如果能够结合当地的区域特色，将本地著名文化、小吃放在服务区中，那么有可能会吸引更多的人从服务区走下高速公路，从而进入城市旅游消费。特别是一些能够吸引儿童、年轻人的主题其实也可以在服务区中构建，让服务区也成为一个打卡圣地，那么这个服务区的意义就远不止路途休息那么简单了。高速公路服务区这是一个被很多人忽视的超级消费热点，在这个互联网的时代，服务区的新零售化将有可能带动一个全新市场的崛起。

乱象之下的新零售路在何方？

当以阿里、腾讯为代表的互联网巨头在搭建场景的战场上轮番混战；当社交电商、内容电商开始逐步演变成为社交新零售、内容新零售……我们开始越来越多地意识到新零售正朝着我们缓缓走来。尽管互联网巨头在争夺线下场景的战场上打得火热，但是这毕竟仅仅只是巨头们的事情，似乎与我们并没有太多的关联。我们真正关心的是新零售究竟会以怎样的姿态影响我们的生活。的确，作为一种全新的物种，新零售带给我们的巨大想象力不得不让我们参与其中。然而，如果我们仅仅只是将新零售看成是一个标签，那么，新零售与“互联网+”、共享经济等相关概念并无太多区别。等到所谓的风口已过，新零售又将陷入平凡，一切又将重新开始。巨头和资本对于新零售义无反顾的加持告诉我们，所谓的新零售并非是一个概念，它能够真正带给我们诸多想象空间。当新零售与传统行业产生融合，我们可以看到那些在移动互联网时代无法感受得到的巨大改变。因此，互联网时代诞生的电商改造的是广大的C端用户，而后互联网时代诞生的新零售改造的则是尚未开发的B端市场。尽管我们参与到新零售时代的方式有所不同，但是有一点可以确认的是对B端进行深度赋能才是新零售时代的关键所在。新零售概念的层出不穷、新零售模式的千变万化、新零售技术的升级不断缺少了将B端作为改造对象，所谓的新零售都将沦为庸俗的概念，并不具备任何的新意。1、狂热与浮夸掺杂其中，新零售正在失去本意人们口口声声地说互联网式的发展模式已经落幕，但在实际操作过程当中依然有人在不遗余力地借助互联网式的发展模式来行新零售之实。在他们看来，所谓的新零售无非是一个全新的获取资本和流量的手段而已，并无太多新意。于是，他们开始假借新零售“创新”出了诸多的所谓概念和商业模式，并以此来获得资本的关注和支持。然而，一味地“创新”所谓的概念，无法真正给新零售带来实质性的影响，相反还将会把新零售的发展带入到狂热和浮夸并存的境地里。当新零售的世界被这些不切实际的虚假泡沫所充斥，那个试图给传统电商的商业逻辑带来切实改变的存在或许正在失去原本的内涵与意义。缺少真正创新意义的新技术的加持，新零售正在被互联网化。新零售之所以被称之为新零售，很重要的一点在于它的技术发生了深刻的变化，其中最为鲜明的一点就是真正的去互联网化。然而，现在有一个非常明确的现象正在上演，那就是我们开始越来越多地用互联网技术去实践新零售。对于B端用户的赋能多半都是用互联网技术进行的用户导流，并未真正参与到B端行业的当中。盲目地依赖互联网技术所导致的一个最为直接的结果就是我们提供给B端用户的所谓的工具、技术都是互联网式的，所谓的新零售赋能者开始演变成为一个个平台。另外，赋能的终极目标都是为了让B端用户轻松获取流量，而不是去改变B端行业本身。当新零售被互联网式的技术所驱动，我们非但无法给B端带来持久强大的驱动力，相反还会将新零售的发展带入到互联网式的俗套里。缺少了底层新式技术的支持，那个曾经带给我们无限遐想的新零售正在一步步沦为平庸，所谓的新零售正在失去原有的内涵与意义。可喜的是，现在以BAT为代表的头部的科技巨头并未一味地沦落，他们开始尝试用新技术去改造传统B端行业，从而真正让新零售落地。盲目地放大新零售的营销意义，新零售正在逐步被营销化。作为一个完全有别于电商的全新物种，新零售的最大意义在于给行业发展带来的切实的改变，而不是仅仅只是将新零售看成是一个噱头来获取流量。现实情况却是，越来越多的人开始将新零售看成是一个营销手段，一方面通过新零售来继续获得用户流量，另一方面则是借助新零售来获得资本的关注。同流量红利无处不在的移动互联网时代不同，新零售的最大意义在于对B端行业进行的深度改造，而不仅仅只是概念上的创新。然而，现实情况却是人们开始不断用新零售去营销和推广，仅仅只是将新零售看成是一种概念营销手段，并以此来吸引用户关注，从而获取流量。一味地放大新零售的营销意义，忽略了新零售本身的内涵与意义，所谓的新零售正在距离本质的内涵越来越远。不断放大新零售的营销意义，所谓的新零售正在变成一个概念，而不是真正可以落地的存在。仅仅只是将新零售看成是一个营销的概念，缺少真正意义上的落地，所谓的新零售始终都是一个浮在半空中的存在，无法真正落地和实现自我蜕变。一味地搭建平台，缺少深度参与，所谓的新零售正在被平台化。新零售之所以被寄予如此巨大的希望，其中一个很重要的一点它能够告别互联网时代的平台化，规避互联网时代浅尝辄止地参与行业的短板。以新零售为突破口，通过赋能B端行业，主动参与到行业实际运作过程当中，并不仅仅只是做平台，只有这样，才能真正改变行业本身。然而，现在的新零售正在被一步步地平台化，那些参与到新零售战场当中的玩家们试图通过将新零售的所有元素都聚拢在一起来找到破解新零售的方式和方法。然而，他们不知道的是所谓的新零售缺少了落地和参与，其实与电商并没有任何区别。或许，这才是当下新零售市场的现状和本质。当搭建平台逐渐成为新零售的主流的时候，我们距离新零售的精髓似乎越来越远。如果仅仅只是将新零售看成一个平台，那么，B端行业本身必然会缺少新技术、新模式和新手段的加持，这个时候的新零售已经不再是那个可以给B端行业带来深度改变的存在，而是变成了一个真正意义上的概念。在这个情况下，虽然我们看到新零售的战场火爆异常，但是，新零售距离最本质的意义却越来越远。当新零售逐渐被平台化，一场远离本质和内涵的逃离或许已经开始。当浮夸和狂热掺杂其中，新零售正在开始一场远离其本质与内涵的逃离。对于一个刚刚诞生不久的新生事物来讲，这种现象或许并不是好的。然而，如果我们仅仅只是将新零售看成一个概念，而不是去做真正符合新零售本质和内涵的事情，那么，所谓的新零售必然会沦为概念，无法给行业的发展带来持久的影响，最终新零售必将沦为一个互联网式的存在。2、乱象之中，新零售玩家如何守正出奇？当资本和巨头全力加持新零售的时候，总是有人想要混水摸鱼，试图通过假借新零售的概念继续走互联网式的陈旧套路，继续获得资本的垂青。当人们对于互联网式的发展已经失去兴趣，盲目地去借助资本运作的方式来推动新零售的发展只会把新零售的发展带入到互联网式的陈旧逻辑，一旦风口不再，所谓的新零售必然沦为一种概念。当各色力量不断加入到新零售的战场当中，乱象之下如何才能做到守正出奇呢？新零售的关键在于“新”。新零售之所以被称作新零售，关键在于“新”上。如果新零售无法在“新”上做文章，那么，所谓的新零售必然会沦为一场概念。对于加入到新零售战场当中的人们，最为重要的一点就是要在技术、模式、体验和手段上的诸多方面来将“新”作为主要的突破口，通过不断强化“新”的标签，从而将自身的发展带入到新零售的逻辑里。首先，技术要新。我们要不断加持以大数据、云计算、人工智能和区块链为代表的新技术，并且将这些技术看成是驱动行业发展的主要动力。只有真正将新技术看成是推动行业发展的动力，才能避免所谓的新零售仅仅只是概念，缺少相对持久的推动力。其次，体验要新。我们之所以将新零售看成是一个完全有别于电商的存在，其中一个重要的原因在于新零售能够给我们提供一种全新的体验。现在，我们看到以阿里、腾讯为代表的科技巨头之所以会在线下场景搭建上不断进行资本布局，其中一个很重要的考量就是想要借助线下的场景来弥补线上体验的缺陷，从而给用户一种全新的体验。除了搭建线上的场景之外，我们看到很多的新零售玩家都在借助新技术的方式来优化和完善传统的体验方式，从而将用户的体验带入到一个全新的阶段。新零售只有真正给人们带来真正的体验才能称之为新零售，保证新零售的新颖别致，就是要给用户一种完全不同于电商的全新体验。只有这样，新零售才不会陷入到俗套里。第三，模式要新。我们都知道，新零售的基本模式是S2b模式，这种模式与B2B模式有着本质性的区别。我们要想保证新零售的“新”，其中一个很重要的原因在于要用S2b模式来解决B端出现的痛点和难题。只有真正将S2b模式应用到新零售的实践当中，所谓的新零售才会真正做到新颖别致，不至于陷入到互联网式的俗套里。告别概念的侥幸和浅尝辄止，新零售需要的是深度介入。习惯了互联网式发展方式的人们之所以会如此快速，如此热衷地加入到新零售的战役里，其中一个很重要的原因在于他们依然对互联网式的发展模式抱有侥幸心理，仅仅只是把新零售看成是另外一种吸引资本关注的手段而已。在资本的投资逻辑和投资方向已经发生深刻改变的大背景下，仅仅只是加持一种概念的方式无法带来持续的增长，新零售真正需要的是深度介入。通过深度参与到B端行业的实际运作过程当中，找到B端行业用户真正需要的产品和服务，并且提供这些产品和服务，所谓的新零售赋能才会有真正实质性的意义。当人们在以不同的方式加入到新零售的战役当中的时候，我们或许应该真正参与到B端行业运作过程当中，通过主动参与找到新零售的发展模式，从而真正把新零售的发展带入到一个全新的阶段。或许，这才是互联网式的发展模式之外，真正能够给人们带来新的想象的发展方式。只有真正通过深度介入的方式加入到新零售的战役里，我们才能真正找到适合新零售本身的发展模式，从而把新零售的发展带入到一个全新的阶段。改变以C端用户为主导的发展模式，真正将B端用户看成是新零售的目标对象。我们之所以会将新零售看成是一个完全有别于电商的存在，其中一个很重要的原因在于它的对象和电商有着本质区别。尽管现在人们都在以不同的方式加持新零售的概念，但是，很多人的逻辑依然是想要借助新零售的概念去获取C端用户，这显然让新零售背离了它的本质与意义。当新零售的战场开始变得混乱，特别是人们开始以不同的方式加入到新零售战场的时候，我们需要明白新零售的真正用户何在？只有真正明白新零售的目标对象，才能真正将新零售的发展带入到适合自己的轨道里。基于这样一种逻辑，我们应当告别移动互联网时代仅仅只是把C端用户看成是唯一目标的方式，真正将B端用户看成是新零售的目标所在，才能真正让新零售避免失焦的风险，真正让新零售的发展步入正轨。资本、巨头、投机者不断加入新零售的战场，新生的新零售战场开始变得乱象频出。狂热的情绪、浮夸的概念让新零售开始失去本意，对于新生的新零售来讲并无益处。在新零售主导的大乱局中，或许只有真正抓住新零售的本质，告别概念的俗套，找准新零售的潜在用户，我们才能真正抓住新零售风口，而非仅仅只是概念的加持，风口的盲目追捧。

新零售不需要疯狂撒币

对于线下场景的你争我夺、对于新技术的不断加持、对于生态体系的持续构建……这些现象都在告诉我们，一个以新零售为主要概念的全新时代正在来临。对于新零售，有人将它看成是电商的替代品，有人却将新零售看成是一个和电商毫无联系的存在。无论人们对于新零售的看法如何，有一点可以确定的是它将会取代电商成为下一个发展风口。根据前瞻产业研究院发布的《2017-2022年中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》：2017年我国新零售商店交易规模将达389.4亿元，到2022年将至1.8万亿元，复合增长率将达115.27%。如此庞大的市场规模、如此快速的增长速度都在告诉我们新零售背后所蕴藏着的巨大的发展潜能。或许，这个市场规模同样可以解释以阿里、腾讯、京东为代表的互联网巨头之所以会如此笃定地加持新零售的原因所在。从亚马逊无人零售店为我们带来震撼的那一刻开始，新零售便开始以一种非常让人侧目的速度来到了我们身边。在移动互联网红利落幕的大背景下，一时找不到发展突破口的人们开始将新零售看成是后互联网时代的全新发展风口。资本的加入，互联网巨头的加持更是让新零售火爆无比，然而，作为一个新生的物种，仅仅只是一味地进行资本的鼓动和概念的加持，而不去做真正实质性的改变，必然无法带来真正意义上的改变。所以，我们看到了无人货架的尸横遍野、看到了线下所谓的新零售商店的冷清异常、看到了各种以新零售为主要噱头的轮番炒作。可见，所谓的新零售并不是仅仅只是主打一个概念，“创造”一个模式这么简单的事情，它需要的是我们对于传统零售模式的颠覆以及对于用户消费升级的精准把控。仅仅只是将新零售看成是一个概念和噱头的做法带来的必然是市场的淘汰。1、新零售风口下，各色概念轮番上演投资机构的敏锐的市场嗅觉、互联网巨头对于市场发展的前瞻性都在告诉我们，他们所加持的新零售并非仅仅只是一个概念。据公开数据统计，仅无人零售领域，在2017年累计融资额就超过50亿元。可见，投资机构都是在通过真金白银不断加注新零售市场的。投资机构之外，互联网巨头对于新零售的投资脚步一刻都没有停歇，阿里和腾讯在线下场景战场的争夺，在新技术领域的不断加大投资，在物流、供应链等环节的持续布局都在说明新零售正在成为他们的下一个关注点。或许，正是由于资本和巨头的加持，新零售成为下一个发展风口的趋势愈加明显。开始有越来越多的人加入到新零售的阵营当中，并且开始将新零售看成是一个全新的概念，一个以“新零售+”为代表的全新发展时代正在代替“互联网+”成为全新发展风口。由此，社交新零售、社区新零售、无人货架、无人便利店等概念开始涌现，一场概念大戏开始上演。概念的多样难以掩盖新零售初生的现实。的确，基于新零售为主要源头的概念开始不断出现，但仅仅只是概念的增多，并不能够说明新零售已经足够成熟。相反，基于新零售的概念的增加恰恰从另外一个角度说明新零售初生的现实，因为无论从那个角度来看，只有新生的物种才会有如此多的发展可能性。对于经历过互联网洗礼的人们来讲，或许他们更加关注真正能够落地的东西，而不是仅仅只是概念上的推陈出新。因此，所谓的新零售的概念的不断增加或许仅仅只是新生的入局者才会不断加持的，真正的新零售实践者更加关注的是在新零售萌芽阶段的前瞻性布局。我们看到的阿里、腾讯和京东无一不是在用深度布局的方式践行新零售之实。无论是场景，还是技术，抑或是新零售生态链条的打造，这些真正领会新零售意图和内涵的人才真正走在通往新零售的道路上。无论新零售可以带给我们怎样的想象力，我们都要始终相信新零售依然是新生事物的现状。大气候尚未形成、用户消费习惯尚需培养、技术亟待破局等现象都在告诉我们新零售初级、稚嫩的现状，不去丰富新零售本质的结构，一味地加持概念，只会把新零售的诸多尴尬展现在我们面前。因此，新零售萌芽期的概念的多元仅是表面的繁荣，等到资本的鼓吹不再，这些概念必然消散。不切实际的概念只会把新零售的发展带入到新的发展困境里。习惯了用流量和概念吸引资本投资的人们开始用一些不切实际的新零售概念去博取资本的关注，尽管在短期内这些概念可能会获得资本的关注，但是，等到概念之风已过，新零售开始回归行业本身的时候，那些虚假的概念便会不攻自破。从这个逻辑来看，这些不切实际的概念不仅无法真正促进新零售的发展，甚至还将会把新零售的发展带入到新的困境里。我们看到的很多新零售的概念多半仅仅只是看到了新零售的火爆发展的势头，但是并未真正认识到新零售的精髓，仅仅只是按照互联网的套路来行新零售之实，最终他们加持的新零售的概念仅仅只是依照互联网的发展套路进行的旧瓶装新酒式的发展而已。盲目地去进行所谓的概念创新，而不去结合新零售的实际去进行真正切合实际的发展，新零售到最后只能是一场只有概念营造的虚假的文字游戏，无法真正给行业的发展带来本质上的改变。其实，现在有很多已经被证明是新零售的伪概念，无人货架、无人超市等诸多新零售的概念在实际落地的过程当中并不顺畅。可见，仅仅只是对新零售进行一些不切实际的所谓的创新并不能够真正促进新零售的发展，相反还会把新零售的发展带入到更大的困境里。当新零售的风口在资本和巨头的助推之下逐渐成为现实，我们看到越来越多的人投身到了新零售的创业洪流里。或许是互联网落幕的尴尬使然，或许是互联网式的发展套路作祟，有关新零售的概念开始出现井喷的迹象。对于一个刚刚诞生几年的新生事物来讲，这其实并不是什么好事，新零售需要的是前期的布局和生态的搭建，等到风口已成之时，才能真正收割红利。2、告别概念的浮夸，何为新零售的正道？不得不说，一味地去傍新零售的热点并未真正促进新零售的发展，相反还会对新零售的发展起到消极的影响。当新零售开始从萌芽走向成熟之际，特别是当人们对于新零售的认识开始不断深刻之际，人们对于新零售的认识不再仅仅只是停留在概念上，而是开始更加关注新零售究竟能够给行业和人们的生活带来怎样的改变。当告别概念的浮夸，新零售的正道究竟在哪？场景是新零售体系下的“关节”。如果我们将互联网平台看成是互联网时代联通各个要素的“关节”的话，那么，场景则是新零售时代的“关节”。或许，这才是新零售早期阿里、腾讯不断布局线下场景的根本原因所在。在场景当中，新零售的B端和C端可以实现联通，而且场景收集来自B端和C端的信息，最终实现两者之间的全面打通。然而，这里的场景并不仅仅只是包含线下的超市、百货商场和零售小店，而且还包括线上的平台。从这个角度来看，新零售体系下的场景已经远远超脱了线上和线下的概念，真正将线上和线下融为一体。如果我们来探讨新零售的王道所在的话，那么，贯穿线上和线下的场景，深度介入到人们生活方方面面的场景都是决定未来新零售未来的关键因素所在。所以，我们才会看到在新零售的概念被提出之后，参与新零售的人们最先想到的就是抢占各种不同的场景，通过场景的丰富化和多样化来延伸商品与用户之间联通的场所。借助场景，我们无疑可以获得新零售的关节所在。抓住了新零售的关节，我们才能通过它来掌握B端和C端，真正让新零售不再是单纯依靠流量多寡存在的所在，而是能够真正影响到B端和C端。数据是联通新零售的“血液”。如果我们将平台和流量看成是互联网时代的关键所在的话，那么，在新零售时代，源自于B端和C端的数据则是真正能够联通新零售每一个环节和流程的关键所在。只有借助大数据的力量，新零售才会有了区别于电商最为本质的特征。在电商时代，平台对于用户的了解和预判是通过运营手段来实现的，数据其实并未真正发挥太多作用，而且数据的作用更多地体现在运营端。这除了与电商时代的数据尚未真正形成大数据有关之外，另外一个主要原因在于数据仅仅只是停留在平台上，对于数据的收集尚且不够完全。当大数据的气候渐成，数据已不再仅仅只是冷冰冰的数据，而是可以发挥出自身力量的全新能量体。从某种意义上来看，数据俨然已经变成了联通新零售的“血液”。如果我们要寻找新零售的王道的话，那么，大数据无疑是不可或缺的一个。以新零售为原点的概念的不断出现正在把新零售的发展带入到一种浮躁的氛围里，对于一个初生的事物来讲，这并不是什么好事。告别概念的浮夸，让新零售回归最初的模样或许才是真正必要的。找到新零售的王道所在，我们或许才能真正不负风口，赢得红利。

不安心做鸭的疯狂跨界周黑鸭难拿下新零售

周黑鸭与韩国美妆品牌谜尚近日推出联名彩妆礼盒，这是周黑鸭多次跨界后的又一次新尝试。在此之前，周黑鸭已经先后在电竞、彩妆、香氛、冰淇淋等多个领域尝试跨界。有人调侃周黑鸭已经不再本分做鸭了，可与此同时，跨界产品带来的销量和营收增长也尚未可见。这不禁让人怀疑，这番折腾究竟是开拓版图还是黔驴技穷？不安心做鸭的疯狂跨界周黑鸭最早的跨界是从小龙虾做起的，在小龙虾成为餐饮界网红时，有行业内人士表示这个市场规模已达千亿，净利润能达到80%以上。但新品却遭到了不少吐槽，一盒6只小龙虾，价格在35元左右。在价格和口感都没有优势的情况下，小龙虾下架了。但2018年，周黑鸭正式宣布推出冬季版小龙虾产品“聚一虾”，这是周黑鸭第二次开卖小龙虾。这次主要通过线上渠道发售，线上预定，集中发货。不过，仍然有不少消费者抱怨“不划算”、“还不如小牌子，有点失望”。这一次的跨界尝试，显然并没有为周黑鸭带来理想中的收益，仅仅是快速在网红小龙虾市场中占好了坑。更令人跌破眼镜的，还是要属周黑鸭跨界彩妆。去年6月，在天猫推出的国潮活动中，周黑鸭与御泥坊联合推出了一款“小辣吻咬唇膏”，销售模式为购买周黑鸭产品即赠送口红的方式在天猫上发售。口红并不是这次跨界销售的赢利点，而是话题的引爆点。最近，周黑鸭再度尝试跨界彩妆，与韩国彩妆品牌谜尚联合推出彩妆套盒。从周黑鸭天猫旗舰店的销售情况来看，这个套盒包括鸭脖、鸭掌、鸭翅、鸭舌4款周黑鸭的传统产品，以及气垫、眼影和口红。目前活动价为179元，已经售出了593件，不过从评论看来，消费者多数是来自大V的推荐。同时在其他平台上，周黑鸭的这次跨界并没有掀起太大水花。在电竞成为热门行业的时候，周黑鸭也想办法插了一脚。这次跨界从在深圳开设第一家主题电竞馆开始，门店中含有周黑鸭的系列卤制产品，以及各类饮品。电竞体验区中摆放着职业战队基地训练专业电竞椅、电脑、手柄等。紧接着，周黑鸭乘胜追击，连续举办“4·21百人团战活动”、“cicf企业赛”等多场电竞元素主题系列线下活动，并且跨界植入知名手游《武林外传》与《神都夜行录》。多管齐下，力争在电竞迷心中留下姓名。可事实上，即便参与了线下体验，这些消费者也很难成为周黑鸭的忠实粉丝，或许仅仅是“到此一游”。“kiki”就曾参加过周黑鸭的一次线下电竞活动，“当然是为了游戏比赛才去呀，有零食吃不错，但没有也无所谓啦。”她说到。除此之外，周黑鸭还尝试过与女性香氛护理品牌COCOVEL联合打造七夕特别主题空间。也开设了线下电音趴、鸭脖味分子冰淇淋。一年的时间内，周黑鸭通过不断跨界来刷新存在感，但收到的效果却微乎其微。覆水难收的跨界结果不断尝试跨界的2018年，为周黑鸭带来的结果却是营收净利的双下滑。根据周黑鸭近日发布的财报显示，过去一年中，周黑鸭全年实现营收32.12亿元，同比下降1.14%;净利润为5.4亿元，同比下降29.13%，这样的情况对于周黑鸭来说，是第一次。其中，周黑鸭的电商业务由2017年的3.45亿元下降12.1%至2018年的3.03亿元，销售占比由10.6%降至9.4%。其公司在财报中解释，这是由于市场竞争加剧令电商收益减少。在这场市场竞争中，对手绝味和煌上煌却长势喜人。数据显示，绝味食品2018年实现营收43.68亿元，同比增长13.46%，净利润为6.42亿元，同比增长27.81%。煌上煌虽不如前两者营收高，但依旧呈现增长趋势。周黑鸭在过去一年中的数次跨界，正是为了不断扩展线上渠道，以及迎合这部分消费者的消费习惯，可最终却没能收到理想中的效果。从22年前在商场旁开设第一个店面时，周富裕就一心想着要做品牌。而如今对于品牌形象的过度追求，却在一定程度上丢失了食品企业的初心。“已经一年多没吃过周黑鸭了，最后一次吃的时候就觉得肉质和味道都差了不少。其实别搞那么多噱头，多把心思放在味道上更好。”杨蕊以前是周黑鸭的常客，用鸭脖来搭配电视剧也是她的习惯。但随着周黑鸭的品牌升级和花式营销，杨蕊觉得周黑鸭已经变味了。从推出各式各样的活动吸引各路年轻消费者，到利用技术打造智慧门店，各种新玩法和黑科技的加入，都昭示了周黑鸭入局新零售的野心。然而一方面，周黑鸭的转型无法赶上如三只松鼠、良品铺子等互联网零食品牌，无论是营销手段还是先天基因，都有着不小的差距。另一方面，过度重视营销和跟风新产品，使得传统产品遭受忽视，因此从销量到营收到低于竞争对手。尽管对于卤制品来说，扭转只能存在于饭桌上的局面，走进更多场景，把“吃”升级为“玩”，是一件至关重要的事。但如今疯狂跨界的方式既无法抓住新用户的心，又无法稳固住老用户。对于周黑鸭来说，这一步显得有些覆水难收。味道始终是抓住消费者的重要元素新零售的发展将传统卤制品市场的痛点正在被逐一打破。除了周黑鸭以外，绝味、煌上煌等品牌也都在努力挣脱传统卤味行业的桎梏。尽管布局各有不同，但卤制品向品牌化、年轻化的转变已经势不可挡，市场也在迅速扩大。例如，绝味开始使用“智能化”解决大部分问题，并覆盖华中、华南、华东、西南、华北等全国20多个省市。截至2018年底，绝味通过外卖业务已经收获了4000多万名会员。煌上煌也推出了E派无人智能店正式开张，开张首日消费额即破万。这样的现象对于整个行业的更新换代有着重要影响，随着互联网技术日臻成熟，餐饮新零售有了无限可能。大数据、人工智能等先进技术对零售餐饮的生产、销售、运输等多个环节都进行了升级，重塑了业态结构，线上线下的融合更是进一步促进了餐饮业实现新零售。眼看小龙虾因为极强的社交属性而成为网红食品，不管遇到什么事都可以用一盆麻小来解决；奶茶也从传统饮品变身为社交产品和流量聚集地，推陈出新的口味和品牌不断延续着奶茶的生命力。传统食品的角色变革的确在不知不觉中展开了。周黑鸭的跨界正是踩着这样的节奏，嬉笑打闹着成为了粉丝口中“一只不正经的鸭子”。不过卤制品升级新零售的痛点也显而易见，相比较于小龙虾、奶茶、坚果等产品，卤制品难以打造更强的社交属性，并且有不少消费者都认为保鲜包装的卤制品味道不如新鲜购买的味道好。而任何食品本身，无论拥有多么强大的营销水准和社交能力，味道始终是抓住消费者的重要元素。所以不论是周黑鸭，还是其他正在转型中的传统食品企业，都要在适应市场变化的同时，不忘初心。

国美零售家电总经理唐佑强：消费者才是新零售的核心

10月12日，由蓝巢国际直饮水时代主办，国美零售协办的第四届中国净水产业生态峰会在北京新国展举办，峰会以“新零售聚匠心源于净”为主题，来自全国的厂家代表、分销商代表等三百多人汇聚一堂。总结大会期间，国美零售控股有限公司生活家电事业部总经理唐佑强接受了腾讯家居专访。采访实录：【记者】：随着人们生活水平的提高，大家对净水领域的关注度越来越高，而净水器作为健康家电产品，从国美的角度来看，今年市场表现如何？【唐佑强】：虽然净水产业在我国发展的时间非常长，从行业的角度来讲大概也有20年左右的时间，但是真正步入到消费者家庭也就是近几年的事情。在整个产业链，包括销售通路大力推广的情况下，实际上净水产品进入到消费者家里的比例还是非常低的，据我们的相关统计，净水产品在一线城市的市场不到20%，那么在二三线城市可能更差一些，所以消费者对于净水产品的认知度是非常匮乏的，这一块的普及也让我们觉得任重而道远。就国美而言，净水是我们大力推广提升的一个业务板块，在整个业务板块里面净水的成长基本上在线下保持在30%以上，远远大于平均的家电品类的增长，这也表明，很多消费者也愿意到店去选择他们心仪的净水品牌去使用。【记者】：作为本届净水产业生态峰会的协办方是出于怎样的考虑？【唐佑强】：今年是国美第二次与蓝巢国际·直饮水时代一起做净水产业生态峰会，国美作为零售企业的*，愿意推动整个行业产业链的升级，让净水产品更快地走入消费者家庭，推动整个净水产业的提升、扩大、增长，以及为快速普及到千家万户尽国美的力量，这也是我们的重心。【记者】：国美作为零售的领头者之一，请问在市场端中国净水的市场现状是什么样的？【唐佑强】：我们觉得在和消费者的互动沟通过程中也有很多的问题，这个问题主要就是在卖场里面消费者的体验度不足。消费者在没用净水的时候，直接喝自来水煮出来的水大家感觉不到什么。但是如果家里真正使用净水的设备，使用净水的产品之后，你就放不掉了。我自己家里也在用净水机，用自来水烧一壶水和净水机烧一壶水，喝完之后口感完全不一样。不仅仅是身体指标上，还包括科学指标污染的减少，或者说是有害物质对身体的影响降低不清楚。这也是国美一直致力于让消费者到国美店面来，真正的去试饮试用，参与到国美推广净水的活动当中去的原因之一。我们也一直和厂商在沟通，未来我们有机会一定会更多的走入社区，到我们的用户身边，到用户家里去，让用户更多的去真实的体验到我们产品的优势，以及净水时代带给大家在健康方面的影响。【记者】：去年马云在大会上说到了“新零售”这个词，然后“新零售”也开始风靡净水行业。您对于新零售有什么样的看法？您对于第四届峰会有什么样的感受和期望？【唐佑强】：的确，在马云提出“新零售”后，这一概念在各行各业都比较火热，包括净水行业，我理解的新零售主要是线上线下以及物流的概念。马云讲的三个关键词线上、线下和物流，恰恰是我们国美企业特别具有优势的三个领域。在线下，毋庸置疑我们一直是线下连锁电器的*，这30年以来我们一直是独立潮头，国美现在全国有接近1700家店面，覆盖了接近全国500座城市。国美在线上可能是起步相对晚了一些，但是我们一直在奋起直追。利用线上消费者对于移动端的侧重，国美在移动端上的发力也会更大，实现线上线下的互补与融合。线上，国美APP不仅融合了原国美在线的电商功能、GOME酒窖和国美海外购的供应链资源，以及国美管家的服务，还搭建了社交圈子、分享返利等丰富的线上应用场景，为用户提供了全新的交互体验，为商家创造了全新的销售场景。用户可以在国美APP上搜索门店存货，即刻下单，就近取货。线下，国美APP连接国美遍布全国400多个城市的1600家门店，为用户提供场景式体验，用户可在门店体验商品后直接扫描二维码在国美APP下单支付，选择自提或快递送货。而在物流方面，国美APP拥有428个仓储、300多万仓储面积、数万物流配送人员，能实现403个城市半日达，182个城市当日达，922个城市次日达，大家电上午下单下午达，快消百货核心城区2小时达。在“*一公里”的配送上，国美APP在全国44226个乡镇四级区域实现了无盲区服务，此外还首创7X24小时按需送货，支持全国1600家门店自提，为用户提供时效性与灵活性的双重保障。不仅如此，作为国美APP平台特有的功能，用户在国美APP上可以一键开通美店，上架国美APP平台上的商品，利用朋友圈进行美店推广、拓展，无需任何成本就可以轻松成为美店店主。商家会设置商品是否可以分销的状态，同时还会设置商品的分销佣金，当店主通过美店，成功分销一款带有佣金的商品后，就会获得佣金奖励。【记者】：就净水器这个领域来说，国美未来在市场上面有什么规划吗？【唐佑强】：因为在整个的消费升级过程中，我们对于消费者对安全的诉求，对健康的诉求方面做了很多的市场调研和铺垫。我们也希望在接下来的过程里面，通过店面的改造升级，净水品牌的丰富丰满，和消费者进行更密切的深入的互动交流，走到消费者身边去，到社区去，到消费者家里去，让消费者真正体验到这个产品的优势。对于净水产品我们国美已经确定了未来大力发展的目标，将会在全国建立接近1000个大型的门店净水专区，让更多的消费者到国美店面能够体验到净水产品的优势。归根到底一句话就是让消费者到国美更多的可以参与进来体验进来，甚至让消费者可以提出自己的需求，根据消费者的需求我们去定制一些产品，让差异化的定制化的产品满足更多的用户需要。

新零售的机会：两场大战一触即发

3月30日，雪球中概高峰论坛在北京召开，泰合资本管理合伙人胡文钦作为本次峰会的重要演讲嘉宾，发表了《探索零售变迁新机遇》主题演讲。会中，胡文钦分享了泰合对新零售行业过去和未来的思考，他认为，新零售本质是一场社会零售业态的演进。同时，对新零售如何实现线上对线下全方位的升级改造、新零售是否是公司业绩增长上的新抓手以及2019年新零售的行业机遇在哪里等问题进行了具体的解答。以下为演讲精编。今天和大家做的主题分享是《新零售变迁的机遇》。新零售从提出至今大概也有3年的时间了，这三年中无论是一级市场的创业者还是二级市场的公司，也都在反复思考如何融入新零售，而对新零售的概念，不同的人也有不同的解读。下面我就从一级市场的经历和见闻出发，和大家解读一下我们对零售的感想。01新零售之战：线上进攻线下，存量市场角逐我认为，新零售本质是一场社会零售业态的演进。在社会零售总量缓慢增长的趋势下，线上线下未来的竞争其实是一个存量之争，会越来越惨烈。首先看美国，这个市场更加成熟的国家见证了零售业态惨烈的演进和快速迭代。上世纪七十年代初，美国零售业态榜单中有一共有10家排名靠前的零售公司，而大家比较熟悉的西尔斯就是其中最大的一家，但到2018年再看这个榜单时，除了一家叫Kroger超市还在，其余的9家均已不在榜上，而那个1886年成立并称霸美国零售业百年的西尔斯，也在去年10月宣告破产了。所以，这也充分的说明了一个道理，就是零售业态确实是在快速迭代，当年的百货、连锁、量贩店，现在已经被折扣店、会员店、电商等新业态所取代了。零售史的本质也就是业态的演进史，而业态的演进和人的成长又是相似的，都有生命周期，都有辉煌和死亡。再来看中国，很多人问新零售在中国的缘起是什么？我认为新零售的本质是9万亿线上零售对38万亿社会零售的进攻。注：限额以上零售单位：年收入在500万人民币以上的零售渠道，如超市卖场等规模性渠道。大家可以看到这张图，大圈上是中国2018年的社会消费品零售总额，社零就是所有中国居民一年在实物商品和餐饮领域的消费额，根据国家统计局统计，2018年社零是38万亿。黄色的部分是2018年网上零售的销售额，包括实物商品（7万亿）也包括非实物商品（2万亿）的线上零售，浅色圈的14.5万亿是2018年限额以上的零售单位的销售额。所以大家可以从这张图中看到，线上的零售额占了整体的近1/4，但这里有两个背景需要和大家分享：第一，中国的纯电商增长正在逐步接近天花板，线上的零售企业有非常大的动力对线下进行蚕食和进攻。中国的电商发展了十几年，从增速100%到50%再到最近的25%，我们认为中国的纯电商其实慢慢碰到了天花板，因为在中国社零这38万亿里，存在着一个品类结构的问题。大家要知道有几个品类是不太容易在线上进行纯互联网销售的，比如4万亿的餐饮、4万亿的新车、2万亿的石油产品以及1万多亿的建材装修和金银珠宝等，这些加在一起大概有十几万亿的规模，所以如果把这些不能线上化的品类刨掉，中国线上零售在整个社零领域渗透率其实已经超过了1/3。大家再考虑，如果把一些体验性、即时性的消费场景，比如生鲜、农村场景等线上业态不太容易竞争的场景刨掉，中国的电商渗透率到了多少？我们认为是在50%以上。如此看来，中国纯电商的渗透率已经非常高了，这也就是为什么阿里、京东在财报里对GMV（成交总额）的披露越来越少，因为已经能够看到天花板了，纯电商的后续发展速度会明显放缓。第二，线下的零售巨头会出现整合。为什么是线上整合线下，而不是线下反戈一击呢？因为在几个大的核心业态中，超市、百货、专卖店的增速都非常低，去年的CPI（居民消费价格指数）也才达到2.1%，很多线下机构实际上是没有增长或者是在负增长，情况不容乐观。按照目前的增速对比，预计两年后将迎来线上对线下限额以上零售单位的拐点，即线上将反超线下实体渠道的规模。而从历史的商业演进来看，业态之间的整合也一定是以大业态整合小业态、增速快的业态整合增速慢的业态。所以，新零售将是线上对线下的进攻，且进攻将发生在过去纯电商触及不到的地方，比如体验性、即时性的消费场景等。另外，由于零售本质是一个存量之争，所以在大盘放缓到9%增速的情况下，未来的存量竞争会越来越激烈，越来越惨烈。02新零售的中心：人的诉求，便宜+便利接下来，我们想再看零售的核心是什么？关于零售的核心或者说出发点是什么？生意的本质或者说大家的使命感，都是为了服务顾客，所以零售的核心其实就是 “以人为中心”。用户的需求一直在进化，因为要更好地满足顾客需求，业态也就不断在演进。正如铃木敏文所说的一样，“不是为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。”那么，顾客的需求是什么呢？有人总结为“多快好省”四个字，可以说完全没有错误，但我们认为零售业态有两大切入点，一是更低的成本，二是更好的体验，即一是便宜，二是便利。如果我们只讲零售的渠道，便宜和便利就是所有渠道必须要具备的两个特征。1.便宜:渠道业态的第一性原理第一、便宜，每一次零售业态变革，颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。沃尔玛现在将近三千亿的市值，毛利是25%，而1962年沃尔玛刚出现的时候，当时美国的城镇零售普遍毛利就已经在40-50%了，这就意味着沃尔玛对当时的零售业态打了一个对折，这是他的竞争力，所以沃尔玛一开始就主打低价零售，天天平价，他的切入点就是便宜。Costco这家公司也非常伟大，它的毛利在相当长的时间里都维持在11-12%，去年的年报显示，它的毛利是在13%，所以他的毛利在沃尔玛的基础上又打了一个对折，追求着一种更极致的便宜。另外，考虑到人员成本，房租成本等等，可以说Costco在卖货这件事情上是完全的平进平出，没有赚钱，这是非常夸张的打法，因为它的利润来自于会员费的收入。永辉也是过去十几、二十年来发展非常快的中国本土商超，在相当长的一段时间内，它的毛利也都是在15-17%之间，永辉也是以生鲜百货低价切入。所以，线下很多的渠道变化引进，都是以非常有破坏力的价格杀入的。而从线上渠道来看，国内互联网历史上的三波电商渠道变革也是同样的逻辑。淘宝上基本可以买到任何品类的最低价，还有京东，当然也有人说京东不便宜，但我在这里要澄清一点，客单和毛利是两回事，客单低肯定是便宜，但毛利更意味着企业在定价里的策略。总结来看，无论线上还是线下，在保证产品品质、以及基本的用户体验基础之上，要做大，必须便宜，因为便宜才可能有规模，而规模是渠道的核心竞争力。2.便利：生鲜电商的切入点第二，便利。在便宜的基础上，以提升便利性切入。我们一直在讲，生鲜赛道是新零售的主战场，如果把所有的生鲜模式放在一个坐标系中来看，那它的纵轴就是便利，横轴就是便宜。其实所有的业态，本质上都是在便宜和便利里中取得了一个权衡，而生鲜这个业态的特殊性就在于，不同的城市，不同的人，不同的品类，不同的场景下，大家都有不同的选择。比如有人希望买货到家，也有人想在周末去商场里逛一逛，但所有生鲜业态的商业模式，都是在便宜的基础上，来满足相应一波用户群便利的属性，所以在便宜和体验的维度上，生鲜是最具有代表性的赛道，因为它是建立在“最低的时间成本、最便利的交付过程、最好的服务体验”基础上的便宜。对生鲜新零售，我们有三个判断：1.不会只是一个解决方案，而是百花齐放在用户的决策中，时间=金钱，只是不同的人、不同的城市，不同的场景下换算关系不同。基于这个原因，所有业态包括前置仓、社区拼团、超市、卖场都会有自己存在的空间。2.短期内全国不会一家独大，而是诸侯割据原因在于生鲜有非常重的线下场景，非常重的线下交付需求，全国性的公司在两到三年内是非常难出现的，短中期一定会是诸侯割据的状态。3.长期持续的增长与规模极其重要，出现主流之争我们认为生鲜在未来的发展中，一定是有一到两个主流业态，它们具有这个能力去整合相邻的业态，所以长期来看，在生鲜这个赛道中，未来最重要的是主流与支流之争。以生鲜为代表，所有新零售的未来都是以“融合”和“混战”作为直观的体现，所以，从未来的结果来看，会爆发两场战争：第一场战争，规模之争，就是钱包份额之争。企业要切到更多的城市、更多的用户、更多的场景、更高的频次，本质上是在消费者的钱包里拿到更多的支出。中国人均可支配收入一年不到三万元，14亿人口对应38万亿的社零，这是每一个中国人把房子、教育这些必要支出刨掉之后的实物消费。所以在这个层面中，零售在本质上就是你能切到大家钱包里面多少的份额。第二场战争，产业深度之争，就是利润之争。有一个通俗的讲法是“吃甘蔗理论”，就是说一百块的销售当中，跟你有实际关系的是多少？这其中既包括对供应链的控制，也包括对物流履约的控制，还包括自有品牌的控制。零售巨头自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品贡献了将近27%的销售额，7-11自有商品贡献了将近26%的销售额，自有产品的比例，其实就体现了你对纵向产业的控制。所以我们认为，整个零售最终其实是主流和支流之争，既是横向市场份额之争，也是纵向产业链价值之争，最终是横乘纵权重的乘积。