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老虎堂拥抱美团点评启动智慧门店

这也许是网红茶饮店中取餐时间最短的一家：顾客步入门店，或是在自助点餐屏前驻足，从点餐、付款、取餐一气呵成；或是提前手机点餐，到店取走饮品；从点餐到取餐时间不超过一分钟。这家“不让人等”、“免排队”的茶饮店位于南京水游城，是网红茶饮店老虎堂和美团点评合作推出的智慧门店。依托于美团点评智慧门店解决方案，老虎堂南京水游城智慧门店内开通了自助点餐屏和手机预点餐服务。数据显示，经过美团点评智慧门店的改造，门店传统收银模式中点单平均所需的2分钟，可以缩短至平均40秒，商家效率提升约300%，也为消费者带来了更好的购买体验。这也是美团点评智慧门店解决方案首次进入茶饮行业。据美团点评发布的《2019中国饮品行业趋势发展报告》显示，现制茶饮零售化趋势加强，“提前点，到店取”的线上线下联动的销售模式将成为行业趋势。老虎堂与美团点评共同打造的智慧门店，将助力传统茶饮行业“降本提效”，引领线上线下一体化数字化转型。茶饮店传统运营模式“拖后腿” 智慧门店高效买茶“体验佳”2018年我国新式茶饮市场迎来全面爆发，相关数据显示，一年内现制茶饮门店增长74%。然而，与此同时，茶饮店传统运营模式的不足也更加显现。首先，茶饮店人力成本较高，收银、制作、打包人员在繁忙时段无法相互替代，高峰时段前台人员压力大，点单易出错；其次，消费者点餐时间长，不仅要考虑决策，还需与收银员沟通确定，耗时长，效率低；第三，消费者消费体验不足，由于点单、取餐均要排长队，不仅影响购买心情，还会导致不愿排队的潜在客户流失。如何提高点单环节的运营效率、提升用户消费体验？对此，美团点评智慧门店解决方案中推出了“自助点餐屏”产品和“手机预点餐”功能等，帮助商家优化点单效率，提升消费者体验。对商家来说，智慧门店不仅为商家提效，也降低了成本。据业内人士测算，自助点餐屏可在营业时段内全负荷工作，全年无休，硬件加上电费成本，一年不超过9000元。如果雇佣一位员工进行点单，则全年税前工资平均需要6万元。经过智慧门店改造后，收银台只需要缩减至1人，仅需要帮助顾客打包，不仅缩短收银时间，释放出的店员可以更好地为消费者提供试吃等提升体验的服务。对消费者而言，在采用了美团点评智慧门店解决方案的门店消费，体验过程更愉悦。一位顾客表示，整个购物流程非常方便，如果选择手机预点餐，在到店前点好单，到店后直接取走；或者进店后在自助点餐屏点餐，信息直观清晰明了，再也不用排队点餐。供给侧数字化改造助力商家线上线下一体化精准营销在新餐饮时代，更高效的运营效率和更优质的用户体验是美团点评智慧门店解决方案的探索方向。老虎堂负责人表示，”此次与美团点评合作的智慧门店，缩短了消费者不必要的等待时间，在为商家提效降本的同时，也大大提升了消费者的购买体验。”美团点评相关负责人介绍，此次老虎堂智慧门店应用的自助点餐屏、手机预点餐等功能的背后，是通过数字化深度改造，将美团点评和商家收银系统进行了对接。从长期看，美团点评智慧门店解决方案还将通过大数据帮助商家进行线上线下一体化精准营销。具体来说，应用了美团点评智慧门店解决方案的门店，作为重要的用户行为数据入口，通过线上线下数据的累积，可以做到对用户的精准识别和有效推送，减少用户决策成本，进而提升转化；通过高科技带来的高便利，提升线下交易转化，再通过联合会员等手段，线下反哺线上，建立较为稳定和忠诚的高效客群；未来，智慧门店还将通过积累的大数据，可以给出精准的消费者画像和消费行为洞察等，继而有针对性地不断提供更多便捷和有趣的用户体验。美团点评高级副总裁、到店事业群总裁张川曾表示，“在新餐饮时代，未来的发展趋势一是线上线下一体化，二是供应链垂直整合，三是餐饮零售化，实际上都是供给侧数字化的过程。”业内人士分析，美团点评智慧门店解决方案，正是以高效智能的数字化改造，助力新餐饮线上线下一体化发展。来源: 联商网

每日优鲜进军乳业背后的隐忧

“每日优鲜进军乳业的背后隐藏着资本对于盈利的渴求。”每日优鲜要进军乳业了？6月5日前后，据国内多家媒体报道，生鲜电商每日优鲜此前入股济南一只牛乳业有限公司，开始进军乳业，据天眼查数据显示，每日优鲜认缴出资28.33万元，以56.76%的持股比例成为济南一只牛乳业有限公司的第一大股东。相关信息显示，济南一只牛乳业有限公司成立于2019年5月29日，注册资本50万元，经营范围涉及到食品、乳制品、饮料、塑料包装及容器的生产；非学历短期企业内部管理培训；进出口业务。其实在4月份，每日优鲜就与光明乳业达深度合作，尝试涉及乳制品领域。每日优鲜华南区总经理刘澍对媒体表示，光明乳业拥有诸多深受消费者喜爱的产品，双方合作将进一步不满足消费者的需求，提升消费体验。事实上，进入2019年以来，以每日优鲜为代表的生鲜新零售们的日子并不好过。在资本趋冷的生鲜新零售赛道中，已经融资数轮的每日优鲜面临较大盈利压力。由此不难猜测，此次每日优鲜入股一只牛乳业有限公司，一方面是加强对于加强乳制品供应链控制，另一方面也是在盈利压力下，寻求新的利润空间。新零售光环不再，前置仓“重”模式下盈利未卜实际上，自新零售概念诞生至今已有3年，在这3年风口期各式新零售概念花样百出，自盒马鲜生在马老师的一手点拨下率先进入赛道后，每日优鲜等玩家迅速杀入。在初期的以时间换空间的互联网打法失效后，察觉到零售行业之复杂的每日优鲜入局无人货架，便利购业务上线，而短短一年后，无人货架生意证伪，便利购业务也拆分独立。其实零售业的复杂在于在SKU数量的复杂，在于供应链管理的复杂，同时更在于前端需求的复杂。认识到即使新零售也绕不开传统零售业的底层规则之后，每日优鲜开始探索在传统零售的基础上进行模式的创新。前置仓就是在平衡新零售与传统零售之间的一种模式上的创新。6月13日，在每日优鲜前置仓2.0版的发布会上，每日优鲜官方宣称，目前每日优鲜在全国拥有1500个前置仓。不同于传统的零售业态，基于电商模式的新零售业态实际上突破了物理空间的限制，企图将生鲜领域中割裂的“孤岛市场”整合成为一个统一生鲜市场，以期通过规模化实现盈利的可能，而事实上，即使是创新的前置仓模式也存在着“重模式”的“通病”即在高额的资金投入下难以实现大规模快速扩张，而对于每日优鲜来说，短时间内通过前置仓覆盖至尽可能多人群是得以实现用户高速增长的重要前提。在能叔扯快消看来，虽然此前每日优鲜宣称前置仓模式下已经实现单点盈利，但由于不同区域消费差异性的存在，事实上的单点盈利并不具备普遍意义。至于前置仓能否真正实现盈利，我们不妨来算一笔账。以每日优鲜在北京的前置仓为例，据公开报道显示，每日优鲜在北京的前置仓成本约为5万元，而日销售额可达3万元，看似营收足以覆盖成本，但深入推敲后却发现没那么容易，事实上，前置仓的建仓成本由场地租金+人工成本+水电煤+第三方合作分成，而其中场地租金成本占主要比例。对北京地租有了解的人可能会发现其中的漏洞，在每日优鲜5万元的建仓成本中，其中大概有3万元左右花在场地租金上，而这个租金价格只能选择四环、五环左右的库房，而在“快速触达”的前提下，4环外的库房显然无法覆盖足够的商圈和社区。即使选择相对“偏僻”的物业，但又怎样满足及时配送即时性需求？其次，虽然每日优鲜声称，前置仓可以降低冷链成本，但实际上，在天气炎热的夏季，生鲜产品在非冷链运输环节中仍然有不可避免的损耗，虽然在传统生鲜领域也同样大规模存在非冷链运输的情况，但由此一来，在生鲜品质上，每日优鲜并没有建立起对于传统生鲜超市的优势。在能叔扯快消看来，生鲜市场是个典型的长尾需求市场，就目前看来，在一线城市实现单个城市盈利，并不足以完全覆盖前置仓“重模式”带来的高成本，其次，每日优鲜的用户增长基于前置仓对于用户的覆盖范围，因此用户数量的增长与前置仓数量的增长呈正相关关系。前置仓的高投入再加上日益增加的高昂的获客成本，即使是高毛利的生鲜行业也很难真正意义上实现盈利，而每日优鲜的前置仓模式能否跑的通的关键亦在于此。联手光明乳业，入股一只牛乳，“乳业优鲜”指日可待？其实，光明乳业的日子也并不好过。2018年，光明乳业股价腰斩，高层人士变动频繁，而根据2018年光明乳业的财报显示，光明的实际营收与经营计划相比之下完成率为91%，而净利润完成率仅为53%，均未达预期。而事实上在乳制品行业中，作为二线区域性品牌的光明已经与蒙牛伊利的第一梯队拉开了差距。与光明乳业不同的是，光鲜亮丽的每日优鲜，在新零售光环的加持下数次收下资本的慷慨，2018年9月6日，每日优鲜完成了由高盛资本腾讯资本领投的4.5亿美元的D轮融资。而此次融资之后，资本趋寒，每日优鲜也迎来了“盈利大考”。如果说每日优鲜练手光明乳业是在加强供应链的话，那么入股一只牛乳业则不仅仅是对于供应链的控制，而是对乳制品生产端的直接介入，由此进一步推测，控制一只牛乳业之后，每日优鲜大概率会进一步推出自有乳制品品牌。毕竟，新零售做自有品牌不是没有先例。刚刚入驻上海的德国零售巨头阿尔迪凭借着优质供应链带来的绝对价格风靡德国，而其成功的秘诀在于几乎抛弃商品利润以极低的价格取得了强大的竞争优势，而高质低价的背后则是自有品牌的毛利润的支撑。在阿尔迪所售的商品中，除了可乐雪碧等标品为国内外知名品牌产品之外，一些包装零食、清洁卫生用品，甚至红酒全都采用自有品牌。而对于每日优鲜来说，进军乳制品领域后，上架自有乳制品产品对于提升其整体盈利能力有着重要意义。目前国内的自有品牌的生存环境仍然十分恶劣，由于国内用户更加倾向于知名品牌的消费观念，自有品牌生存之路仍然艰难，在市场占有率方面，我国自有品牌的占有率不到3%，而据国外一家机构发布的数据显示，美国零售商的市场占比为18%，由此看来，大多数消费者还是倾向去知名品牌产品。此前，沃尔玛就曾推出一款可乐产品，但最终以失败告终。在能叔扯快消看来，一方面，以营销为核心驱动是快消品领域的“底层法则”，另一方面，仅仅依靠新零售企业的品牌背书不足以支撑获取消费者的品牌认可。因而，在“有限信任”下，自有品牌大多难以获得成功。结语：资本降温对于新零售企业来说其实也是一件好事。在“烧钱”成为过去行业回归理性的当下，以每日优鲜、盒马鲜生为代表的新零售企业们如何探索出经历实践检验的新零售道路更具行业普适意义，换言之，谁能在盈利困境的高压下率先跑出一条可以实现资金流入、实现可持续发展的模式，就能成为行业的引领者，虽然进军乳业是一次不错尝试，但每日优鲜要想实现真正意义上的商业成功，还有很长的路要走。来源: 亿欧

苏宁为什么比永辉更需要家乐福？

一家法国公司，坐拥大陆地区210家大卖场，全年在中国地区有接近300亿元的销售额，如今这些数字都会成为历史。多次传出卖身传言的家乐福，这次终于看到了命运标注的价格。6月23日，苏宁易购发布公告称，子公司苏宁国际向转让方以现金48亿元人民币收购Carrefour China Holdings N.V.（“家乐福中国”）80%股份。问题是，为什么不是永辉？在2018年初，腾讯、永辉、家乐福三方曾经联合发布声明，达成战略合作关系，并达成股权投资意向书。一位永辉内部人士称，他知道消息后，也很“震惊”。此前曾有零售业知情人士告诉虎嗅，永辉方面对于家乐福的出售意向一直非常了解，其股东之一香港牛奶公司也对于并购家乐福抱有一定兴趣。但是，与家乐福谈了很久“恋爱”的永辉，最终没有走到最后。故事的进展让所有人都大吃一惊。苏宁易购无疑是下了一盘大棋。落子家乐福，也让苏宁的智慧零售蓝图更加清晰。苏宁易购集团副董事长孙为民独家回复虎嗅时说：“家乐福是在中国市场最适应本土化的外资大卖场，最强的本地化采购和单店运营能力。家乐福的快消和鲜食供应链加苏宁的互联网零售，对双方都是一个新的跨越。”曾经分别在家乐福和苏宁工作过的资深人士万明治先生（前苏宁超市总经理）在朋友圈感叹：“中国一定有一个或者数个万亿级的企业诞生，两个老东家的联姻，只是顺应了时代潮流而已。”而时代潮流就是，任何单一业态在现在的泛零售渠道时代，都无法独霸舞台，而是需要通过线上、线下不同渠道，大店小店不同的业态，在各个时空范畴来包围消费者。这方面家乐福并非没有尝试，做电子商城，开便利店和小业态生活超市，加入京东到家等外送平台，但终于还是慢了时代半拍。家乐福并非没有下家等待，最终错过永辉拥抱苏宁，谜题的答案或许是一句话，此刻的苏宁比永辉更需要家乐福。而在商超这个中国零售业最大的存量市场，一个更为强大的零售军团将正式登场。不是永辉在公告中，为了说明家乐福中国的资产价值，苏宁国际对于国内主要零售巨头的价值做了一张表格，根据2018年股权价值/收入倍数，永辉超市以1.37位列可比公司第一位，而家乐福中国估值仅有0.20。其他进入列表的公司包括家家悦等，同时这张列表并未列入中国线下超市两家龙头公司，华润万家和大润发。按照公告数据，2018年，根据家乐福集团提供的未经审计的管理会计报表，家乐福中国2018年营业收入约为299.58亿元。而在两月前，永辉发布的2018年财报显示，2018年全年，永辉超市实现营收705.1亿元，同比增长20.35%；做一个简单的计算可以知。如果永辉以上市公司主体收编家乐福，2019年永辉超市跨过千亿门槛，已经可以说板上定钉。那么这对于整个零售行业的格局有何影响？商超零售永辉和大润发的双寡头格局会更加稳固，区域零售龙头基本上以后只能打“防守反击”，而新晋者再想突破现有格局，发展出一个新的全国连锁品牌，已经失去了历史的窗口期。近年来，家乐福中国开店速度放缓，但是仍旧有210家门店，分布在22个省份51个城市。这意味着，210家门店中有很多“老店”，这些老店很多都开业于外资大卖场在中国攻城略地的黄金时期，占据了城市的中心商圈和优质物业。虽然从财务报表上看，数字未必好看，但是这些资产如果纳入永辉版图，算不算如虎添翼？对于永辉而言，今年更加明确的将云创板块独立发展后，永辉超市的重点也是要打好存量资产深挖潜力的战役，早日撞线千亿目标。但是另一方面，以永辉现在的体量和战略重点，如果在2019年去消化家乐福如此庞大的资产包，可能也会造成一定的战略“分心”。原因在于：第一，就2019年的短期目标而言，上市公司板块永辉超市重点仍旧应该是继续优化财务表现，追求更好的门店质量；同时，积极进行多业态的探索，将永辉生活与永辉到家业务做深做透；此外，永辉百佳超市刚刚在广州开业，作为同业整合，永辉百佳已然是个示范田，体量适中，又具有安全边界，对于一向追求稳健的张轩松而言，即使整合不利，也不至于伤筋动骨。这三管齐下，已经足够整个永辉团队（包括云创）忙活到2019年年底。家乐福不是不好，是来的不巧，商业也需要讲究缘分。对于家乐福而言，公告中所指，“同时，本公司将对家乐福中国提供股东贷款，用于运营资金方面提供支持，具体金额视交割日家乐福中国公司净负债、运营资金的情况确定。”这暗示了家乐福中国对于资金方面的渴求。所有长跑而没有步入婚姻殿堂的恋爱，最终都容易成为美好的回忆。或许这时，苏宁出现得恰到好处。它解了家乐福的燃眉之急，也间接影响了永辉直通千亿规模的道路。48亿元？今年5月，彭博社也曾发表消息称，家乐福可能把中国区业务作价10亿美元出售。现在，整个家乐福中国作价60亿元人民币，这个数字甚至比苏宁的出现本身，更让人惊讶。公告显示：“家乐福中国100%股份的估值60亿元人民币，较其2018年末归属于母公司所有者权益-19.27亿元有较大幅度的增值。家乐福中国账面净资产为负的主要原因为，近年来线下零售业态受到互联网的冲击，家乐福中国虽然积极的应对，但仍带来了阶段性的经营亏损。”可见，“净资产为负”是一切的根源。既然如此，苏宁为何又需要家乐福？宏观方面有两个原因。第一，前文说到，家乐福的门店从资产角度看，仍旧具有很大的城市商业流量价值。特别是对于苏宁而言，苏宁易购本身是兼具零售业和商业地产思维的超级零售集团。如果梳理一下苏宁近年来的动作，苏宁的朋友圈不仅遍及零售业，也赢得了地产圈的“半壁江山”，许家印等都是座上宾和常客。在2017年底的智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会上，来了300多家地产商。而张近东在2017年底接受笔者采访时也说过一句豪言，未来五年，苏宁会成为中国最大的商业地产公司。这是整个苏宁集团和永辉超市的一大区别，永辉还是一家比较纯粹的零售公司，一直专注以生鲜为核心的零售业务。在这种情况下，同一张牌，放到不同的组合里，可能产生的效果就不一样，家乐福这张牌在永辉这边可能是个“对子”，到了苏宁手里可能是“同花顺”。第二个原因在于，无论商超零售多么不好做，苏宁必须要啃下这块硬骨头。为什么这么说？因为时至今日，商超仍旧是新零售改造的主战场。前面说过，商超领域仍旧是中国零售业最大的存量市场，而且商超领域对于普通消费者的日常居民消费，覆盖能力最强，很多其他新型业态，也可以说是在商超的基础上演变发展而来，所以说，开超市，是零售业的基础课程，一个雄心勃勃要打造泛零售生态圈的巨无霸公司，不可能跳过这一课。目前，苏宁已经拥有一大两小多专的十余个不同业态，如果说这些业态之间的关联，那就是把它们放在同一个商业体内，加上一定的餐饮和服装品牌，就是一个标准的社区购物中心。但是，在商超领域，目前苏宁只有苏鲜生，属于生鲜超市，至少从购物中心主力店的角度，仍旧有所欠缺。这一次，家乐福正好算是最大的一块拼图，补上了。值得注意的是，苏宁特别提到了6000家苏宁小店与大店之间的互动关系。“苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，将家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景。苏宁线下超过6000家苏宁小店可与家乐福门店联合，完善最后一公里配送网络，提高到家模式的效率并节约物流成本。”苏宁方面对媒体表示。这意味着，在目前用户习惯正在养成期的超市到家领域，苏宁易购有了更为全面的布局和更为合理的物流配送分布体系。须知在过去的电商体系中，B2C配送和城市即时配送是不同的玩法。针对以“分钟”为计量单位的城配服务，主要载体是苏宁小店和前置仓。目前苏宁小店还在高速扩张中，如果未来完成1万5千家的目标，加上家乐福的200多家大卖场，整个布局无论从规模还是商品品类丰富度，都是蔚为可观。一位零售业同行评价说，这会是一个“商超领域行业龙头级的竞争对手”。而对于家乐福而言，若交易顺利通过审查，后续的核心问题是团队和品牌问题。孙为民先生称家乐福为“最适应本土化”的公司，此言不虚。由于在中国市场深耕多年，家乐福的中层和基层员工也都是经验丰富的本土员工，可以想象他们的未来应该不会受到太多影响。在管理层方面，根据公告，标的公司治理结构分为股东大会、监督董事会和管理董事会。股东保留事项须经股东大会全体股东同意通过，其他根据适用法律和公司章程规定须由股东大会通过的事项须经持有过半数表决权的股东同意通过。监督董事会由7名监督董事组成（其中5名监督董事由苏宁国际委派，2名监督董事由转让方委派）。监督董事会的主席由苏宁国际委派的人士担任，此人同时为家乐福中国首席执行（CEO）。未来的家乐福的品牌何去何从？谁会成为未来的CEO？或许要假以时日才能给予定论。不过考虑到家乐福集团保留的20%股份，以及阿里巴巴重新请回黄明端执掌大润发的安排，或许会有类似的安排。考虑到苏宁公告中对彼此的股权做了三年内禁止对外转让的约定，看来苏宁是做好了对家乐福进行长期改造的心理准备。来源: 微信公众号：十亿消费者

新零售巷战！

社区团购的热度还没减退，互联网买菜又被翻红。美团买菜在上海上线俩月后杀回北京。叮咚买菜不仅跟饿了么紧密合作，去年还在上海开出180多家前置仓。每隔一段时间，互联网生鲜总有新模式出现。这还不是全部。几天前，阿里最新一轮的组织架构调整，盒马升级为独立事业群，重要性不言自明。2018年，盒马狂飙突进，一口气开出100多家店，进入19个城市。候毅宣称，2019还是舍命狂奔之年。一周前，每日优鲜成立5年来首次召开对外发布会。基于股东腾讯的智慧零售解决方案支持，这家公司在拿下生鲜百亿规模之后，将向千亿规模发起冲击。更早些时候，京东7fresh新任总经理王敬在北京房山地区新店开业时说，未来5年的目标是开一千家店。不论是放在O2O、电商还是新零售的语境，生鲜都能持续不断地讲新故事。而且每次模式翻新，都能吸引资本加注。2018年以来，互联网生鲜应该是吸金力度最大的领域之一。这个市场足够海量，几万亿规模，刚需，高频次消费。然而，互联网化进程艰难，哪怕巨头，都是在不断受挫中寻找方向。除了坑还是坑因为跟“吃”这个核心业务相关，美团几乎做过大部分互联网生鲜模式。从美团闪购（京东到家模式）、小象生鲜（盒马模式）到美团买菜（互联网买菜）。原因很简单，每次新模式出现，看上去都是会解决部分历史问题。但美团高级副总裁王慧文在一次公开场合却说，“真正开始做之后，发现里面的坑比自己想象中的多。”比如数学问题，生鲜互联网化是怎么算都容易亏的一笔账。盒马总裁候毅曾直言，线上能否成为零售未来的一条获利之路，这是对零售企业最大的挑战。核心在于，冷链配送的履约成本高，商品单价和利润率却很低。这跟3C、服装等一般性产品的商业逻辑完全不匹配。美团闪购模式遇到困惑，它是平台，只做线下商超和用户之间的连接。打包、分拣、配送的成本该由谁承担？平台，商家还是消费者？王慧文说，让任何一方承担，压力都很大。线上每单毛利由客单价和产品本身毛利所决定。如果期望达到盈利水平，在毛利20%的情况下，客单价至少要在80-100块。每日优鲜CEO徐正给出的数字是，前置仓模式在不同城市不同玩家的履约成本在12-15块之间，按照传统商超20%的毛利，客单价低于70块就是在烧钱。生鲜线上化要解决的另一个问题是流量。而且，生鲜领域的玩家们似乎都误解了流量的作用。传统商业认为，利用互联网的流量可以打破线下区域的辐射范围，但其实嫁接给它们的流量跟门店自带流量的属性差别很大。新零售首倡者盒马也一度以为，可以靠一个成功样本，全国不走样地复制下去，相当于互联网的流量放大效应。后来他们发现，生鲜是高度区域化的品类，与当地消费习惯密切相关，没法逃脱定位理论。2019年5月，盒马宣布关闭位于昆山的一家门店，小象生鲜则关掉5家店。三公里深度运营互联网生鲜玩家众多，思想并没有对齐，可以看到它们不同的发展路径。以盒马、超级物种为代表的重资产布局者，做的是线上线下一体化门店，每日优鲜、叮咚买菜走的是前置仓模式；京东到家、美团闪购则是做平台连接商家和用户，不亲自涉及供应链；还有一种模式是2018年兴起的社区团购。社区团购牺牲配送速度，命中性价比，主打家庭计划性消费。其余模式的线上化都追求两小时、一小时甚至半小时的配送时效，这也决定它们的单个运营半径就在三公里内。对于北上广一线城市来说，尤其如此。拿每日优鲜来说，从2014年成立起就在寻找有效的供给侧解决方案，让生鲜购买人群的互联网化变成可能。成立以来，每日优鲜先后拿到8轮累积近9亿美元融资。2017年拿下北京市场后，去年年初开始全国大区制本地化运营，目前已在全国20个城市建有1500多个前置仓。今年2月，除生鲜外，这家公司的三公里运营品类还扩充到餐食、活鲜、现磨咖啡等。还有几个数字值得关注，每日优鲜的平均客单价在85元，每笔订单商品数量在8件左右，会员用户年消费额近4000元，成熟地区每平米前置仓的坪效在10万元。也就是说，一个300平米的前置仓年销售额，与传统超市2000平的水平是一样的。基于这样的基础设施和产出水平，徐正推测，3年后公司能做到千亿销售规模。在他看来，千亿规模才应该是未来生鲜玩家的起步量。但是在行业痛点问题如此明显竞争如此激烈的情况下，如何在全国成功复制商业模式，进而冲刺千亿规模，这是徐正在思考的命题，也是所有互联网生鲜玩家想解决的问题。他的打法是这样的，2015-2017年在头部的Top 30-50个城市完成前置仓布局，他坚持，针对头部城市用户又好又快的需求，前置仓是最佳解决方案。这种形态的行业集中度会高于传统连锁商超，又弱于中心化电商，“最终出现2+N的格局可能性更大”。在百万人口规模的腰部城市，每日优鲜则在2018年孵化出社交电商每日一淘攻城略地。徐正认为这种偏社交化、更依赖于口碑传播的业态，更符合腰部城市消费者的需求。这也是考虑到零售本地化运营的基本行情作出的选择。不同市场的消费方式不同，没有上下通吃的一种业态。流量裂变相比线下一家一家开店，生鲜互联网化后获取用户的速度要更快些。但没有想象中那么容易。一家生鲜电商负责人在解决用户即时收货这个需求时，更倾向前置店而不是前置仓，就是因为线上获客成本不低，前置店还可以承载拉新需求。每日优鲜的徐正则坦承，公司一直把腾讯作为最主要的流量来源。这家公司最初就是从微信商城起家的，也是首批接入小程序的电商。根据QuestMobile的数据，每日优鲜今年5月App+小程序的月活量已达到2500万，其中小程序月活量还略高于App端。腾讯公司副总裁、腾讯智慧零售负责人林璟骅透露过双方的合作路径：早期是通过社交广告精准营销，拉新，随后又帮助每日优鲜提供公众号运营的工具和方法论、搭建小程序商城。但这还不够。近期的战略合作，腾讯开始介入每日优鲜更精准的获客、前置仓布局甚至供应链管理。这就是要实现徐正所说的，从百亿规模到千亿质变。这个过程需要外力加持，比如，每日优鲜私域流量的建设和运营。腾讯智慧零售合作副总经理田江雪解释，每次广告点击、公众号文章打开，甚至到社群的运营，这是综合运用到私域流量、社交流量再到线下公域流量，全面融合和打磨，带来整个用户生命周期价值的提升。徐正把它解释为是自建流量水桶，在桶内形成可长期持续经营的商业逻辑。这是相比之前大水漫灌的方式，最大的变化。更重要的是，腾讯可以利用大数据为每日优鲜建仓选址，甚至为本地化运营提供价值。这原本是所有生鲜电商最大的困扰。不管是开店还是建仓，如果想知道三公里范围内到底有多少人，扫街就可以知道。但这三公里内有没有生鲜消费人群，是否与企业核心用户画像相匹配却很难获知。再进一步，建仓之后怎样能短时间内快速触达周围人群，甚至以客带客，迅速产生裂变效应。这是重点。目前的情况是，双方数据打通，每日优鲜可以从腾讯智慧零售获得消费者群体画像。田江雪说，大数据画像有助于对单点局部的人群有更多了解，这种圈层分析可以对建仓、运营给予更多有价值的反馈。回归零售本质面对社区团购等新形态的进攻，先入者没有表现出急于应战的状态，反而强调回归零售本质，重视用户体验。除了7fresh、京东到家，京东也在试水前置仓形态，这些不同形态被他们认为是布局多种场景的手段。要在全场景、全时段覆盖某一个地区，渠道成本做到最优。未来7fresh不一定全部是自营，会考虑合作开店。候毅对新零售本质的理解是，精准营销和销售效率。知道自己的商品要卖给谁，怎么卖，用户的消费能力如何。以及线上天猫、淘宝支付宝等多渠道都可以触达用户。新用户进来，能否留存又是新问题。说到底，生鲜是完全靠复购驱动的生意。“生鲜不缺新客，缺的是留存。”徐正说，提高留存率也正是每日优鲜很重视的一点。一位在巨头公司曾在负责生鲜电商的高管大吐苦水。首先是非标品，不同年份，同一年的不同月份，口感都不一样。线下不存在这个问题，消费者可以去挑去选，如果买得不好，可能会自我埋怨下眼拙不会挑。互联网不同，如果实际跟图片差距很大，或者参考其他用户的评价，可能会产生很大的体验落差。生鲜电商从业者，一般不敢大讲特讲自家的复购率。这实际上是对生鲜供应链提出很大挑战。从产地直接到商超，不断压缩中间流通环节的口号被喊了很多年，但少有企业真能大规模做到。每日优鲜水果类的产地直采比例已达到90%，蔬菜为50%，据说留存率能做到80%，老客用户平均每月会购买3-5单。徐正说，对生鲜产业链的重构、整合和升级，这是一个漫长积累的过程，至少需要提前十年布局。他把十年看作一个承载人群代际变迁的周期，如果想在2025年占据零售的有利地形，那就要在2015年提前进场布局。80后、90后会以何种形式购买生鲜、消费品，这是零售变革最原始最强大的驱动力。如果可以达到其他品类电商的平均渗透率，徐正认为这至少是一个万亿规模的市场。如果供给侧提供的产品服务体验足够好，用户的需求随心所欲得到释放，这个数字很有可能被不断放大。来源: 接招

2019过半四十万亿零售的机遇与深坑

1.2019过半了，上半年风投界的风口都塌了。5G还没起来，VR，人工智能起来了又下去了，唯有零售作为最古老，但历久弥新的行业，依然受到大家的关注。上个月我写了一篇文叫做《世间再无新零售》，核心观点是：新零售的本质是零售，而不是新。我们是把零售变新，而不是创作所谓新的零售。总计五千字，此处略去不表。2.零售在资本侧的本质是寻找到超级杠杆后，就一本万利，在此之前之前有很长的烧钱之路，但这个钱烧到哪里去，是一个超级技术活。很多人以为只要有钱就能做，这是大错特错。必须要有一个打过仗，听过枪声，看到过死人，且高瞻远瞩的帅才来领导，才能增加获胜概率。零售是苦活。就是事无巨细，起早贪黑，变化多端，从业者素质低,层层剥削等等等。想想就是很苦，以前做To B大单，做务虚赚快钱的，做这个可以说是欲哭无泪。过去三年整个行业的尝试都是在终端上，最后便宜的只有商业地产，装修队和中介。其本质性问题是钱都花在了没有核心不可替代价值的非要素上。因为，在现行阶段的中国，在几个半死不活的商场多开几家店，是基本不改变战局的，我怎么定义半死不活的商场的？就是好像很多人来但是基本就是来吃个饭看个电影，也不消费。没有吃过苦，就拿到钱的创业者往往会上来就犯这个大错。融了一笔钱，就立马开一堆店，结果发现现金流不正向，供应链跟不上，人员也不行，单店模型并未建设好，然后再融资，无论拿得到拿不到，最后都进入了死循环。我仔细算过几十次这种账，这么干基本是十拿九不稳。我认为零售的估值必须建立在：不可再生资源及对其短期无法建立的核心要素之上。而不是仅仅堆出来的门店和亏损的现金流上。因为很容易被颠覆。但如果有前者，即使亏损也不是什么大事情。包括：至强的供应链，在用户侧心目中逐步冉冉升起的品牌认知，卓越的团队（是的，这个行业人是核心不可再生资源）3.零售这个生意怎么切，上文说的更多的是地面零售，但是更泛一点的概念中，其实电商也算在里面。所有以Retail（我翻译为长尾式）去销售的都算零售，包括你在微信上做代购。我们从宏观逻辑去看。【供给】【连接方式】【需求】以上三个可以把大多数企业都囊括在其中了。你所在的公司之所以能活着，基本上都得再以上三者中做一件事。如果三件都做了就是顶级公司。比如【APPLE】，重新了新的手机，这就是新的供给，新的供给带来新的需求，你需要在智能手机上装APP了，这边产生了全新的连接方式。所以从这个角度APPLE是一个全链条的零售企业。更多的时候，我们做不了这种划时代的事情，我们只能顺应时代。4.我有一个朋友，叫马英尧。我写过他很多次。他的传奇性是在于，在酒店行业看似战局已定的情况下，撕开了新的口子。他找到了未被关注的下沉市场需求，重新改良了供给，做出了下沉市场最大的酒店连锁，尚客优连锁。而通过这个连接方式，他发现酒店里的家居产品很多人都问哪里有卖。于是他发现了新的快速增长的需求，那就是中国人对家居用品的需求正在迭代。过去很多家庭，毛巾不破是不会去换的，这不是钱的问题，而是消费习惯和意识。过去床品是你结婚时候囤的的用到你老去，但我们今天意识到自己的人生有三分之一在床上度过，所以我们要对自己更好一点。于是他创办了【ONEZONE】。比起上来开一堆店的新手，老马精明之处就是他只在几个地方开测试的店。并且如果仔细观察友商的迭代，让别人花钱替他测试，然后自己立马去修改。他把钱花哪呢？钱都花在供应链体系的打造，团队建设和模型打造上。他在正大广场的店，已经重新装修该陈列好几次了。主要就是测试。而测试的核心是打造单店模型。什么叫做单店模型？就是线下的流量是有限的，每天多少人从你门店门口走过这是是基本恒定的。你能做的就是提高进店率，提高进店后的购买率，提高购买的件数。所以为什么说零售很苦呢，就这个道理。单店模型如果建立不好。那么你的店就无法复制下去，比如你的最终下单转化率是3%，（仅举例）就是走过100个人，最后有三个购买。那么也许你在步行街还能活着赚钱，但到了人流不咋地的地方就必死无疑。如果你能优化到10%，还有很高的复购，那么你在B类商铺也能做了，更高的话，C类也能做了。所以这个单店模型是杠杆的支撑点。老马最近开了一次加盟商大会，在基本没什么店的情况下，已经招了五十多个加盟商，但他是有别于快招公司的。快招公司是不顾加盟商死活的，基本就是骗。他说，目前还在打磨单店，不想让加盟商太早开店。5.前文我们提到一个词叫做战局。战局如何改变？那就是抓住战点。战点，战点时刻的到来，仅仅一瞬间，一个决策，不利的状况都能翻盘，原先再有利的战况没把握住战点也会兵败如山倒。我认为核心战点只有一类。你握住的不可再生资源以及短期友商无法建立的核心要素到底是不是到达可以加杠杆的临界点。这句话前文说过，再次强调。你只要比对手早一分钟到达。你的红旗就能插上桥头堡。即使你的队伍死伤惨重，但这没有关系。站在山坡上观望的投资人就会看到这个信号。立刻选择支持你。资本是逐利的，资本只会锦上添花。心里默念三遍。那么资本到底是什么逻辑？为了验证资本的核心逻辑，我专程拜访了钟鼎创投合伙人孙艳华先生。孙艳华连续性得投中云集、爱库存等零售平台。（也是ONEZONE的投资人）并大力布局零售赛道。孙艳华先生在零售行业的洞见与研究很深刻。在对零售赛道的投资中，第一个核心要素还是人而不是模式。经过这些年互联网的风口，能大谈特谈商业模式，把PPT做得天花乱坠的人很多，一开口全是风投最喜欢的术语的人也很多。但零售这块，能讲得清楚，同时能弯下腰把事情落地的人不多。投云集也好，爱库存，ONEZONE也好，孙艳华主要看中的是这些创始人曾经在很难的、琐碎的行业成功过。这是对创始人和团队极大的背书，并不是说100%确定无疑，这个项目的商业模式一定成功。因为下一阶段零售的商业模式，需要人去摸索出来。如果100%成功的事情，往往意味着回报率不够大。那么也不一定会去投。（这就是目前市场上的一个尴尬的地方：赚钱的项目融不到资，融得到资的不赚钱。）资本的逐利性体现在他们需要找到大的事业。但牛逼的资本善于在短期和中长期之间做平衡的。抓住一个卓越的企业家是很难的，如果抓住了，就不要撒手，要持续性的加注，并努力帮助他变得更好，随着他变得更好，自己也会变得更好，这是一个互相成就的过程。比如云集即使上市了，资本实现了套现，但孙艳华依旧经常参加会议，一起琢磨发展。6.那么问题来了，大多数人之所以陷入绝望，是因为他无法去平衡一个复杂的三角关系。资本-用户-行业。如果你是To资本的，那么为了讨好他们，你可能会做出很多用户体验的事情。很多着眼于行业本身的人，又是无法取得资本认同的。因为它不符合05段中的逻辑。很多过于满足用户需求的人，某种程度上正在违背行业底层的逻辑。平衡好这三者，比平衡你妈和你老婆更难。7.06里面的关系处理，决定了你在资本市场，行业，用户心智中的地位。三者都不可缺才能走到最后。那么这么推的话。你必须具有能打造出转化率高的单店，这是用户逻辑，用户喜欢你的最强体现。你必须在很好的赛道，很大的市场空间，才会有资本的认同。你必须懂行业，你知道怎么搞定上下游，怎么搞定加盟商等等。所以我就问孙艳华，为什么投老马了。他给我的打分维度，最终是可以对应上这个三角的。家居市场9分，店铺的现状（半年前投的时候）投5分；批量化复制是9分钻研能力及企业家精神8分。8.基于以上，我们可以看到一条完整的零售业的逻辑。其一，迅速对零售生意长尾的细枝末节，能够摸出门道，全盘把控。从装修、产品、供应链每个环节抠出钱来，打磨出单店的运营模板，形成“样板店”。像马英尧为了OneZone的样板店，从整个链条下手，从产品的设计、开磨具到店里每个展示柜的高度，都亲自过问、去找感觉，整个过年期间泡在工厂里。从第一次创业，在酒店业的红海中突围，马英尧就通过打磨产品细节，改良出新商业模式和县城酒店加盟的样板。零售亦然。创始人必须具备的快速学习、自我迭代，包括吃苦耐劳的能力。其二，在单店盈利的基础上，利用加盟经验，快速复制到各个城市。在二次创业进入零售业之前，马英尧通过“尚客优”酒店，积累了领导一个增速极快的大盘子的经验。这种快速复制的能力是资本最喜欢的。对于零售链条，就是加盟商的介入。马英尧第一次创业，成功建立起一只渗透到三四五六线城市的销售铁军，打过阵地战，抢过山头。如此的实战经验，才能经受得住加盟扩张的考验。而农村出身，长期打拼在县城市场的马英尧，看到了被大多数人忽视的市场机会：中低层家庭的消费升级。这也是他迫切希望通过第二次创业去实现的。拼命三郎的创业者心态，摸爬滚打积累出的加盟扩张经验，也是钟鼎的孙艳华最看重马英尧的两点。9.总结一下：零售业是永远有机遇的，但机遇只给有准备的人。对于下半年，基本判断是更多资金集中向少数团队和企业，彻底从0开始创业的时代基本结束了。大的机会是存在的，消费以分级方式来升级的趋势不变。零售归根结底是苦活，先苦后甜的苦。来源: 进击波财经

马云：关于新制造的思考

2016年云栖大会上，马云提出了新零售、新制造、新金融、新技术、新能源的“五新”战略。两年来，新零售引爆了线上线下一体化的商业变革。“新零售”的第一波冲击还未消散，两年后，马云又在2018杭州云栖大会上系统阐释了关于新制造的思考。他认为，新制造很快会对全中国乃至全世界的制造业带来席卷性的威胁和机会。未来的10到15年，所有制造行业所面临的痛苦远远超过今天大家的想象，将深入到方方面面，我们必须要有充分的思想准备，并且做好各方面的准备。以下为阿里巴巴董事局主席马云的演讲（有所整理）：前年，我提出未来人类社会将会进入“五新”：新零售、新制造、新金融、新技术和新能源，很多人当时可能并不以为然，甚至说这样的词一晚上能编出200多个，也就前面加了个“新”。还说我“新”字用得不对，我知道不对，我个人觉得我是实在找不到对的词，姑且称之为“新”而已。我们说的新零售实际上是重新定位零售。今天我主要想跟大家讲讲新制造。新制造很快会对全中国乃至全世界的制造业带来席卷性的威胁和机会。未来的10到15年，所有制造行业所面临的痛苦远远超过今天大家的想象，将深入到方方面面，我们必须要有充分的思想准备，并且做好各方面的准备。有人说，实体制造业正在消失。我认为制造业不会消失，落后的制造业才会消失。技术革命将会有50年。未来30年，应用变革将深入到方方面面，不仅是技术变革，更是思想意识的变革。IT主要是为了控制未来，而DT是要创造未来；IT时代把人变成机器，DT要把机器变成人；IT时代诞生了制造业，而DT诞生“创造”；IT时代基本上是依赖知识，DT时代要发挥人类的智慧；IT时代是“以我为主”，而DT时代是“利他为主”，要有平台思想，enable others，让别人做得更好。只有让别人做得更好，让别人变得更加强大，才可能变成平台。IT要求标准化、规模化，DT要求独特化、个性化、灵活性。新制造是基于DT时代思想的制造业。未来10-15年，传统制造业将会非常痛苦。今天的外部环境下，在技术变革大趋势下，依靠传统的资源消耗型企业，必定会越来越难，挑战也会越来越大。不拥抱新制造的企业，如同盲人开车，你都不知道谁是你的客户，客户到底需要什么。所有的制造业要保持高度清醒，不能安于现状，虽然有些制造业利用互联网拓宽了自己的营销，带动了一定的销售额，但这并不代表具备了拥有明天的能力。不管你有没有拥抱互联网，都必须思考未来的制造业该如何走。未来成功的制造业一定是用好互联网，一定是IoT，一定是云计算、大数据的新型制造业企业，因为不好好用好这些新技术的企业都会失败。不是制造业不行，是落后的制造业不行。新制造将会重新定义制造业，重新定义客户、市场，重新定义供应链，重新定义所有的制造商、运营和服务，这是一场思想革命，更是一场技术革命。不是互联网企业和传统行业结合就是新制造，也不是产品中加上芯片就是新制造。定义新制造的标准是是不是按需定制、是不是个性化，是不是智能化，你是不是知道客户是谁，消耗生产里有没有数据。工业时代，人类发明了流水线，可以规模化、标准化生产，数据时代同样可能是流水线，但这个流水线是个性化生产。工业时代考验的是生产一样东西的能力，而数据时代考验的是生产不一样东西的能力。以前的流水线，五分钟可能生产2000件同样的衣服，很厉害；今后，五分钟生产2000件不同衣服更厉害。以前全城的姑娘穿同样的衣服是流行，现在每个姑娘都要穿得不一样。按需制造的核心是数据，未来的制造业靠数据。数据是制造业必不可少的生产资料，以前制造业发展好不好是看电力指数，未来要看数据、计算指数、IoT、芯片、大数据、云计算，所有这些都会像蒸汽机、石油改变手工业一样，改变今天的生产车间。IoT现在才刚刚开始，今天的IoT很多还是卖硬件软件的人，找个理由卖得更好而已，但物联网的本质首先必须是智联网。我们有很多摄像头，而且都已经联网了，但没有计算能力去处理，没有人工智能，摄像头只能用来罚款，这是对数据的浪费。芯片是核心技术，我们确实和发达国家确实有不少差距，但是在IoT芯片领域，我们有机会换道超车。中国拥有全球最大的互联网用户和市场，有机会发展自己的芯片。很多时候，因为基础不好才有可能跨越性发展。驱动未来制造业的是数据，大数据是生产资料，云计算是生产力，互联网是生产关系。大数据不是数据“大”，是计算“大”。大数据+云计算才是我们今天所说的大数据。过去，传统制造业和电子商务互相看不上，未来一定要结合起来一起过日子，因为谁也离不开谁。未来数据算法的专家不是在互联网公司内工作，而是在车间里写代码。新制造是服务制造业，未来没有纯制造业，也没有纯的服务业。不能再寄希望于制造业创造就业，有人说要“通过制造业回归就业”，这个说法是不对的。未来的制造业不是创就业的大军，因为未来的制造业可能都是机器人，是人工智能，未来真正创造就业的主要力量是服务业。新制造是制造业和服务业的完美结合，其竞争力不是在制造本身，而是背后的创造思想、体验、感受和服务能力。未来创造就业的重点不是制造业，我认为像中国这样的国家，一定是现代服务业成为就业的主要的发动机。因为流水线的东西都是标准化的，可以被机器替代，但体验、服务、创新创造是机器未必能替代的。贸易战也是为旧制造业而打。我们提出的新零售，不是为了自己做零售，而是告诉大家，零售可以这么做。我们提出新制造，不是阿里巴巴要进入制造业，而是帮助制造业企业进行改革和变革。新制造会从根本上颠覆价值创造模式。以前制造是制造者主导，未来是消费者主导。制造者主导的时候，是大企业得益，而消费者主导的时候，则是有技术创新的中小企业受益。新制造不是大企业的独家专利，而会变成中小企业的制胜法宝。目前中国90%以上的机器设备都没有互相连接，而是一个个独立的载体，如果把制造业所有生产线的数据设备打通、实现智能化，将会彻底改变、改革经济发展的方式。贸易摩擦是技术革命带来的必然，是中美两国成长过程中的必然。长达三四十年的中美贸易，发展到今天这样的规模，没有矛盾是不正常的，有矛盾非常正常。相信贸易摩擦中肯定会有很多中小企业很困难，但我也相信困难当中会冒出一批优秀的企业。那些用了新的思想、新的理念、新的技术的企业一定会成为未来的赢家。所有了不起的企业都是经过经济周期性的灾难或者各种天灾人祸的考验，所有经过这种灾难的企业才是真正了不起的企业。没有经历过灾难的企业即使你今天做得很大，也未必能够赢在未来。面对今天的贸易战，我相信这句话：他强任他强，清风抚山岗，他横由他横，明月照大江。做好自己，要有长期的思想准备。这次贸易战不可能在两个月、两年之内解决，要有20年的长期思想准备，踏踏实实做好自己，因为20年的时间足够让任何一个企业成为未来的阿里巴巴、亚马逊。我们要明白一点，未来的制造业是“Made In Internet”，未来的贸易不是集装箱，而是以包裹为主。贸易的驱动者不是哪个工厂、哪个企业，而是成千上万的消费者，当制造业没有了国界，贸易人人参与的时候，规则就需要重塑，今天传统的贸易战将不会存在。最后，我想说，创新要严防“叶公好龙”。新的技术是新的生产力，一切生产力的发展必须要有新的生产关系与其相适应。创新最大的阻力不是去包容失败、包容错误，而是要防止昨天落后的利益群体阻碍新的生产力。保护哭喊的落后力量，往往会成为破坏创新最重要的因素。制造业一定会变革。前几天我去了几趟淘宝造物节，今天年轻人的创意和创新是我们想象不到的。所以不是制造业不行，而是落后制造业不行；不是中国没有创意，而是你没有创新；不是今天的中国年轻人不努力，而是我们这些人不够努力。新制造的班车已经启动，如果我们不拥抱未来，不拥抱变化，不改革自己，未来10-15年，大家会哭天抢地。所以，我在这里呼吁在座的所有企业及不在现场的制造业企业，必须抓紧学习、抓紧改革。过去10年零售业面临的巨大痛苦，很快会降临到制造业。我们必须明白，国家不应因为你是实体而保护你，而是因为你是未来而保护你，因为先进的思想而保护你。来源：行行出状元

汽车新零售会是下行车市的“救命稻草”吗？

中国汽车经销商的库存指数已经连续17个月超过警戒线了。根据中国汽车流通协会上周发布的《中国汽车经销商库存预警指数调查》显示，今年5月份汽车经销商库存预警指数为54%，环比下降7%，同比上升0.3%，库存预警指数已经连续17个月超越了50%的警戒线。在此之前，中国汽车流通协会还发布了一项《2018年汽车经销商生存调查》，数据显示，2018年经销商新车毛利从2017年的5.5%下降至0.4%，亏损面则从2017年的11.4%增加至39.3%。从目前的结果来看，自诞生以来就争议不断的4S店模式似乎积重难返，特别是市场持续走低，原有销售模式的弊端充分暴露并被放大。是时候干掉4S店了。在传统零售行业如火如荼进行的“新零售”革命也在逐渐向汽车销售领域渗透。如今无论是主机厂还是汽车经销商，他们的心中都很矛盾，都有同一个问题难以回答：汽车新零售会为提振车市销量注入新的活力吗？汽车新零售会是是下行车市的“救命稻草”吗？（数据来源：中国汽车流通协会）同一件“新零售”外衣，不同的玩法与策略在汽车市场，打出“汽车新零售”旗号的平台不少，但其内核与传统零售行业的“新零售”有所差别，就像以辣为特征的川菜、湘菜进入北方地区后要进行适合当地口味的改良一样，脱胎于传统零售行业的“新零售”在汽车销售这个特殊的场景，也进行了“改良”。当前，经过“改良”后的“汽车新零售”呈现出多种不同的玩法与方向。1、全流程数字化改造站在车企层面，获取准确的用户画像与市场信息，是研发热销产品、提高物流效率和推动终端销售的重要环节，因而“汽车新零售”应从用户消费行为的数据分析入手，进而对研发、生产、物流和销售全流程进行针对性的改造和升级。实际上，几乎每个品牌都有的OTD订单管理系统就是传统主机厂最早的新零售运用，其后上汽大通的C2B模式、威马汽车的B2M模式也很好的契合了新零售要求的对流程的数字化改造。此外，像捷途汽车、领克、蔚来、小鹏汽车等自主高端品牌和造车新势力又基于各自对汽车新零售的理解，推出了与传统4S店销售模式有所不同的新零售运营模式。2、电商模式的改良在马云2016年提出“新零售”概念之前，汽车电商曾在行业流行过一段时间，天猫无人汽车超市被视为电商平台对汽车销售进行改良的最早尝试，当时易车网、汽车之家等汽车内容垂直网站也都推出了各自的电商平台。与传统的电商平台有所不同，汽车电商平台/网站的初衷是利用数据，将线上和线下打通，建立一套并行于传统4S店以外的销售体系，为消费者提供购车一站式服务。从这套模式的数字化利用的环节与销售流程介入的程度来看，也具备了“新零售”的雏形。3、重建销售渠道开设大卖场如果说汽车电商平台更多注重线上平台的建设，而忽视了线下渠道的重要性，因而未能在“汽车新零售”的这条路上彻底走通，那么引入家电连锁卖场的模式，打破“一店一品牌”的格局，建立汽车超市/汽车便利店，线上平台的建设不放松，线下渠道进行重新梳理，甚至重建，则可视为“汽车新零售”在“逆向思维”下的新探索。既有线上引流，又有线下服务进行支撑。像以电器连锁为主营业务的苏宁开设的“苏宁汽车超市”、京东汽车商城，以及庞大汽车超市等连锁性质的汽车综合卖场就是其中的代表。4、以汽车为载体的金融业务拓展汽车作为大宗消费品，其交易流程比较复杂，其中还会涉及多个环节，因而“汽车新零售”可做的不只是“零售”，基于以上理解，产生了以“弹个车”、“毛豆新车”、“大白汽车”、“大搜车”等为代表的汽车消费金融平台，他们的核心业务是融资租赁。在这一“汽车新零售”模式中，汽车零售与汽车金融产品合二为一，这些“汽车新零售”平台的属性由以零售交易为核心的电商平台，转为以汽车为载体的金融平台。看似卖车，实际上是以高附加值的金融变现取代了低附加值的交易变现。汽车新零售到底是伪命题还是真创新？汽车新零售方兴未艾，然而就汽车新零售目前所表现出来的形态和运营模式来看，要想干掉4S店还为时尚早，在未来很长一段时间内，汽车新零售都将以“伪命题”的形式存在，其中的原因在于以下几点。1、汽车新零售没能触及产业链的根本在分析“汽车新零售”之前，我们一起来看看百度百科对“新零售”是如何定义的：企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。正是基于对新零售内核的理解，拼多多通过供应链的改造和极致的性价比网罗了“五环外”的下沉用户；网易和小米通过供应链的改造打造了自有品牌，完成了从用户画像到实际用户的销售转换；云集通过供应链的改造，为微商提供了低成本无风险的供货平台，在微商群体中积累口碑实现了传统电商平台的新零售升级。回头看看当前的“汽车新零售”，除了由主机厂主动发起的数字化全流程改造，受限于自身实力和能力，其余的汽车新零售平台并没有对汽车产业链进行有效的改造和升级，更多体现在用自身渠道和SaaS系统管理产品，由于4S店的地位无法动摇，“汽车新零售”平台最终成为处理“尾货”的集散地。2、汽车新零售无法冲破4S店生态圈的壁垒虽然4S店模式有很多弊端，但必须承认的是，4S店模式在汽车消费的场景中，除了汽车销售外，还集合了售后服务、零部件供应、终端市场信息反馈、金融保险业务融合等产业链中的多个环节，本身就已经形成了一个完整商业生态的闭环。在这个生态圈中，由于有主机厂的资源倾斜，4S店模式自身就构筑了很高的壁垒，外界很难动摇它的根基。其中最典型的案例，2013年前后，汽车行业经历了一段互联网创业高潮，无论是汽车电商还是汽车后市场O2O，由于都是以4S店生态圈中的某一块业务切入，自身无法形成生态闭环，因而最终都无法跑通，以失败告终。现在的“汽车新零售”也面临同样的问题，如何冲破4S店生态圈构筑的壁垒，成为创业者们首要考虑的问题。在此之前，可以先从盖世汽车网统计的一组数据来看这个挑战的难度到底有多高：2018年4S店渠道占到所有汽车销售的87%，被视为4S店渠道最大冲击力量的新兴平台（电商与新零售平台）只占到汽车总销量的6%，另外，二级经销商渠道占3%，综合卖场渠道占2%，其他渠道占2%。其中的差距显而易见。3、汽车新零售不能只谈销售不谈服务无论哪种销售模式，都要回归到商业的本质，就是要以用户体验为中心。说得直白一点，就是要让用户掏钱购物的时候觉得“爽”。不同于传统零售行业，汽车销售的特殊性在于其从决策到购买不是一个短期行为，其次在购买中的体验，购买后的用车服务等，都是与销售捆绑在一起的。目前，汽车新零售大多只解决了线上和线下数据化的分析，用户行为的分析，更多体现在缩短用户决策过程和提升用户购买体验等销售环节，但对用户购买后的用车服务则很少涉及，这就造成构成“新零售”的要素不完整。从而用户对这种模式的认可度有限，平台在市场推进过程中也困难重重。与4S店共存才是汽车新零售的正确姿势？既然“汽车新零售”在现阶段还存在诸多问题，那么在未来的市场中，什么样才是“汽车新零售”的正确姿势呢？首先，要放低心态。不要一开始就抱着“干掉谁”的思想进入市场。如果用互联网思维来看待这个问题，坚持开放与共享，从赋能4S店的方向出发同样也有广阔的天地。上文也分析到，4S店生态圈具有很高的封闭性和壁垒，虽然从当前的市场形势进行判断，未来可能会有一部分4S店被淘汰出局，但并不意味着4S店模式会被颠覆。既然4S店的主导地位难以动摇，那么以新零售的形势对4S店业态进行赋能和补充也是不错的选择。比如在某些市场容量较低的三四线市场，单一品牌4S店或因运营成本的原因难以存活，汽车新零售可以通过共享的形式，辅以渠道下沉、简化运营、智能化销售工具等方式实现区域覆盖；再比如，某些传统4S店难以触达的客户，新零售平台可以用“金融产品”的形式完成汽车产品的销售。即便在4S店的生态圈内，汽车新零售也可以利用数据分析等AI工具助力汽车销售和售后服务。其次，要从场景入手。汽车产品是一个比较复杂的商品，光在交易环节中，我们就会经历产品体验（看车试驾）、大额支付（全款购车/贷款购车）、手续交割（过户上牌）一整套流程，每个流程都有对应的场景，而用户体验就在这些场景中体现。此外在寻找客户、产品的包装（新车产品、二手车产品、金融产品）与定制等方面也都有具体的场景。汽车新零售如果要融入4S店生态圈，则需要从这些场景入手，为每个场景都给出具体的改造和升级方案，这才是汽车新零售区别于传统销售模式的价值所在。结论：实际上，随着汽车属性和出行方式的变化，在未来，汽车对于个人用户来说会从拥有权向使用权过渡。这也是说，未来汽车的主要销售目标将从现在的C端客户转成以出行平台为代表的B端客户，届时汽车新零售在4S店模式之外，将有更大的发展空间，其演进之路也会更加稳健和踏实。来源: 亿欧

新零售时代提高客户复购率成为破局点

2017年国内14家大型超市上市企业的门店关闭数达828家，同比2016年的721家增长14.9%；而新开店数为1169家，较前年的1133家，增长仅为3.2%。2018年国内商超的关闭情况更为严重，仅上半年，12家上市企业的门店关闭数超过228家，较去年同期的208家增长9.6%，关店量增速连年上涨。线下门店铺张式扩张，运营成本的剧增，而消费流量无法转变，没有二次营销，间接导致成本资源浪费。门店与消费者的互动仅限于导购、支付。而促销活动“以口相传”，无法达到良好的营销效果，提高不了二次消费积极性。因此，如何提高客户复购率成为了新零售创业者们积极寻找的突破口。一、需求升级、销售停滞的“新零售时代”“传统门店销售渠道单一，淡季期只能“画地为牢”被动等客。消费不振的经济背景下，传统商超门店更多只能依靠刚需消费来勉强渡冬。”一位接受蓝猴网采访的北京VC投资总监李先生如是评价。“因此，门店的复购率提升这个技术活，是一个创业方向”。该人士所在机构两条重要投资赛道就定位在大消费和围绕大消费而提供企业服务的方向上。马云“新零售”的概念提出之前，受人口红利消退、电子商务发展的等因素影响，传统零售领域已经表现持续萎靡，社会消费品总额增长幅度从2011年的25%缩减到2016年的10%左右。全国50家重点大型零售企业零售额也基本没有增长。其中很大部分的原因是企业掌门人还没有“新零售”的意识或不知如何打造属于企业自己的“新零售”方式。二、无数次问：新零售的本质到底是什么？业内对新零售概念的共识是：以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。“但这一概念的形成、到商事主体的运用和介入，还距离十万八千里”。求猩付CEO周震雄表达了他的看法，“一句话讲：创造极致的消费者体验，才是所有零售业的本质”。围绕创造消费体验的创业项目自2015年至今层出不穷，无人零售、上门服务、送货上门等为卖点其实是培养了“懒惰”的消费群体，人为筑起了消费门槛，从而使得相关公司从“懒惰”的习性中“薅羊毛”。李先生一针见血地评价其看过的诸多项目，同时也一再叮嘱不具名表达观点。三、极致消费者体验的创造需要从哪里入手？“复购率，全部围绕复购率展开的”，周震雄回答了记者的提问。“复购率是衡量消费者对该门店品牌的忠诚度的一个指标，复购率越高，证明消费者对该门店品牌的忠诚度就越高，反之越低。所以复购率，也是消费者对于门店满意度的一个体现。在广州佛山运营全国第三所淘宝大学的老Y，对上述观点表达了认同。作为拥有超过12年电子商务实战经验的老兵，老Y从卖单品内裤做到淘宝、天猫全网全国前三。2015年早早布局新零售的下半场——做提高实体店的企业ToB服务，以降低企业的“销售费用”为卖点，在广州佛山围绕小家电企业群开拓市场。据老Y观察，传统零售门店，一般都会设置会员体系，增强与顾客的关联，提高消费者的忠诚度。但也仅限于发放会员卡，即使有会员活动，也没法通过有效的渠道，通知到会员及时参与到当期活动中。而频繁推送短信等方式又会伤害消费者体验。至此，线下门店的新零售之路似乎进入了死胡同。四、在新零售的现场，支付活动是被忽视的金矿零售门店，在顾客付款的时候，店员引导顾客扫码即可成为门店会员，每次付完款也就意味着结束。而有的门店在销售过程、支付环节引导客户注册会员的行为不仅破坏用户体验，效果、时间成本更是一大头疼的问题。“我们针对这个问题，从创业之初就在思考：能否让消费者只需打开微信或者支付宝，在支付时候自动变成门店的会员？甚至是否有可能为每个门店设置一个虚拟商城，把门店的所有营销活动推送到消费者的消费决策信息流当中，这样自然也把门店的商品以虚拟商城方式展现在消费者眼前”。周震雄以这样的思路开启了求猩付创业项目。记者试用了一下求猩付的虚拟商城发现，记者在使用微信付款时候通过一键授权的方式成为了门店的会员，同时会看到门店的微店、优惠活动，再以一键操作接收推送信息，这家门店的营销信息就可以随时进入记者微信的信息流当中。在问到目前有哪些典型客户和客户反应情况，周总略有保留地说客户评价不错。同时他明确表示，项目已经运营两年，近40人的团队已经实现现金流回正。他还认为，好的ToB项目真的不需要一轮又一轮的烧资本的钱，ToB服务需要慢慢做出来。面对求猩付项目是否考虑融资的提问，周总表示目前暂不考虑。投资总监李先生感叹，ToB的好项目基本都“离钱很近”，比如支付就是很多创业项目的扎堆区域，但多数都在为企业的支付成本“做减法”，而很少有项目能为企业客户创造增量。这一点倒也和广州佛山的老Y观点一致。五、数据作为生产资料的新零售战场另一位曾经坚持2年多而死掉的创业者房先生，把他们填过的坑向记者吐槽道：我们当时就是挖掘消费者各种维度的数据，说难听就是各种“爬数据、买数据”，然后做数据清洗。思路是通过给消费行为数据标签化，为电商商家提供销售支持。房先生说，融资两轮死掉后他才明白之前的思路有多么可笑：消费者画像的价值是帮助商家拓展新客，但互联网流量增量没有了，商家都在研究如何在老客户身上挖掘二次销售。记者问到如果重新再来一次创业，会从哪里入手？他表示，目前已经在酝酿新项目，入手是做垂直领域的新零售数据中台。“帮助商家用已经获得消的费者行为数据来拓展新销售机会”房先生如是描述了他的新项目。马云在今年的多次场合也曾提到，新零售时代就是要把商家所掌握的数据变成生产资料，进而获得业务增长。但对这一理念的付诸实践，中国目前几千万的商家可能还摸不着头绪。因此，2018至今在新零售的ToB服务领域，资本投资的项目非常之多。如何服务于商家、赚钱商家的或明或隐性“销售费用”成了时下风口。【思考】零售业消费方式发生了巨大改变，线上线下全面融合正在掀起一场声势浩大的自我革命。新零售ToB本就是巨大的流通市场，过去30年商业领域的绝大部分利润都被流通环节层层盘剥。新零售时代，这样的格局会有所改变吗？新的商业机会在此之中将会产生吗？来源: 亿欧

用户资本主义下新零售迎来新革命

近几年受惠中国经济结构转型的红利，零售业迸发出惊人的发展潜力，已是成为带动中国GDP增长的重要引擎之一。据国家统计局最新数据显示，2018年全国社会消费品零售总额达到38.1万亿元，同比增长9%。证实消费在中国经济中扮演的角色越来越重要，同时无数前沿新技术、新思维、新模式也在大踏步同零售业相结合，为零售业态的探索带来更多可能性。天猫、京东、拼多多等中心化电商平台的高速增长证实，用户在消费链条中的作用已不仅仅是消费这么简单。例如，拼多多依靠用户在微信上的主动分享进行流量的获取；京东借力用户在社交平台上的评价积累良好口碑；天猫则利用庞大用户体系和大数据不断地向线下渗透构建以阿里为主导的新零售帝国。中心化电商平台凭借对亿级规模用户的触达，利用大数据分析指导自身经营策略，通过复杂的激励手段、会员积分制度和游戏规则，引导用户有效参与到促销、运营、品牌塑造等环节，用户已经成为零售业发展的重要参与方。区块链作为2018年最火热的技术，成为众多零售企业积极拥抱的对象，其所构建的去中心化的信任机制，为呈现着信息孤岛困境的零售业带来“报团取暖”的机会。区块链所带来的思维模式也打破传统零售业中会员生态、供应链渠道、数据化管理等多方面的困境，与新零售一起正在深度的改变零售未来模式。用户资本主义即将用户转换为一种资本，而非传统零售中单纯的营销对象。信息技术的发展，致使传播权不断地下移，传统零售业中处在被动地位的用户，逐渐掌握了消费的主动权，深入参与到消费链条中的几大关键环节。因此用户也成为一种资本，传统零售模式中单纯的以用户为营销对象的思维逐渐被淘汰，将用户作为资产的新思维是大势所趋。信息时代用户四大动态价值何谓资产？资产是指由企业过去的交易或事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。用户资本主义即将用户作为一种战略资源进行储备，在新零售时代尤为重要。如果把用户交易产生的盈利看做静态价值，信息时代用户在完整消费链条中呈现的多方面价值，则可看做是除消费行为之外所附带的动态价值。第一，大数据价值。传统零售交易模式比较简单，平台卖货给用户，整个交易就实现了闭环。随着信息技术的发展，无论是电商平台还是线下零售实体商都开始重视对用户各类行为数据的积累，消费者在零售平台上消费不仅仅产生交易利润，其衍生的大数据同样是一笔无形财产。商业的发展天生就依赖于大量的数据分析来做决策，信息时代让低成本、便捷、快速的用户数据积累成为现实，因此用户在零售平台上的价值产生不再局限于购物这一单一环节，在流量获取、供应链管理、口碑传播、品牌塑造等方面都深度介入，大数据成为重要的经营参考工具。例如，阿里旗下的用户并不是BAT里最多，但在大数据方面却是起步最早的。从2008年起，阿里就把大数据作为一项基本战略。如今阿里在消费数据上覆盖之广、累积之深，很多公司难以达到，虽然不能说大数据成就了今天的阿里，但是大数据绝对是阿里不断发展壮大的“功臣”之一。第二，话语权价值。在新零售初期，中心化电商平台一直处在主导地位。因为在用户规模上，中心化电商平台碾压线下零售实体商。在线上线下融合的大浪潮中，谁拥有的用户资源越多，谁就拥有更高的话语权，例如去年家乐福和步步高拒绝支付宝事件，起因就在于双方不对等的合作关系。新零售革命中，谁的话语权大谁就能掌握更多的主动权。去年拒绝支付宝事件发生后，步步高对此回应，支付宝在支付数据上不接受双向接入，抱怨支付宝规则过于“强势”，双方合作“不公平”。未来的新零售大潮中，线上线下平台这种较量仍将持续存在，对用户的掌控力决定了自身的话语权。第三，流量裂变价值。随着移动互联网的高速发展，微信、微博等社交平台成为零售行业重要的营销渠道。除了传统的广告投放，发动用户在社交平台上拉新也成为零售平台重要的运营策略。这其中，三年上市的拼多多无疑是其中的佼佼者，凭借着独有的拼团模式快速成长，2019年市值一度接近发展十余年的京东。用户不再是单一的消费方，也成为平台在流量获取上重要的渠道。其实发动用户拉新不只是存在于零售业。猪年春节期间，多闪APP启动为期五天的“亲密聊天季”活动，也是互联网企业惯用的拉新“伎俩”。该活动规定，用户只要在多闪APP内和好友聊天就可以获得一枚“金币”，使用“金币”可在多闪里的“扭蛋机”抽奖，最高就可获得10000元，五天时间一共会送出1000位万元大奖。通过建立奖励机制激励已有用户进行拉新，已是移动互联网时代的各行各业获取流量的通行做法。第四，品牌塑造价值。互联网时代信息高速流通，每个人都拥有了平等的发声机会，用户在零售平台消费后部分人群会在站内或者站外发布相关评价，而这些评价将是零售平台品牌形象的重要组成部分。因此，平台拥有越多的用户，潜在的线上评价也就会越多，品牌形象管理也就会越复杂。新零售时代，用户在零售业中的参与度越来越高，覆盖到流量、营销、消费、品牌等全部环节，拥有更多的用户正在成为一种强势的竞争力。因此零售业出现以用户规模为基础的马太效应，中心化电商平台持续高速发展，中小零售商的商业边界被不断的压缩。区块链的出现，为零售业带来更多的可能，或将打破中心化电商平台在用户规模上的绝对优势，为中小零售玩家也带来共享用户动态价值红利的可能性。区块链5大特征助力新零售中心化的互联网世界里，以平台为单位形成大小不一的信息孤岛，即使是强大如天猫、京东这样的综合电商平台，对用户的大数据掌握也只是“片面”。零售业是交互频繁的行业，一个用户将同N个零售平台产生交易行为，这些行为数据的总和才是一个真实的用户。比如说小王，他可能早上在楼下店铺吃早点，中午在电商平台下单某款产品，下午在外卖平台点了一份外卖，晚上可能进入某个酒吧里进行娱乐消费。那么掌握数据越多的平台，就能更“懂”用户，在营销手段上更能够投其所好。当下许多实体零售商，以警惕的心态对待阿里、京东等中心化电商平台实属情有可原，这也是新零售发展至今仍然举步维艰的重要原因，没有平台甘愿将平台积累的数据无偿奉献给巨头，因为这些数据也是一笔无形财富。区块链+新零售或可打破这个不信任的壁垒，将成为破局新零售当下困境的重要钥匙。区块链是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式。它为大数据跨平台高速流通带来可能性，以下5个特性可以针对性的解决当前新零售所面临的问题。第一，去中心化。在旧有的新零售格局中，各个中心化零售平台相互之间难以产生信任，缺乏信任基础就无法产生有效的跨平台合作。区块链采用分布式核算和存储，没有可以一手“遮天”的中心化的管理机构，任意节点的权利和义务都是均等的，系统中的数据块由整个系统中具有维护功能的节点来共同维护。去中心化的系统避免了中心化系统中存在单个个体强势的弊端，在这个去中心化系统中每个节点的权限都是公平的，不会存在A节点权限高于B/C/D节点的情况，为零售各方组成大联盟提供了合作基础。第二，开放性。区块链系统是开放的，除了交易各方的私有信息被加密外，区块链的数据对所有人公开，任何一方（人）都可以通过公开的接口查询区块链数据和开发相关应用。将避免了单向开放的不公平合作模式，因此整个系统信息高度透明，这一特性能够有效运用到商品溯源中，消费者能够时刻掌握商品处在哪个环节，进程更加清晰明了。而这种开放性让每个零售平台都处在对等的地位，大家在相同的规则下合作互动，因此会极大地带动零售平台主动拥抱系统的积极性。第三，自治性。区块链采用基于协商一致的规范和协议（比如一套公开透明的算法）使得整个系统中的所有节点能够在去信任的环境自由安全的交换数据，使得对“人”的信任改成了对机器的信任，任何人为的干预不起作用。这种自治性让整个系统的进化变得更灵活，能够快速的适应复杂多变的新零售业态。同样自治性也保障了规则的恒定，大家共同制定规范和协议，不会有任何一方可以单方面制定游戏规则。第四，信息不可篡改。中心化的互联网世界，拥有最高权限的某个机构或个人，可以轻松的更改平台内的各种信息。而区块链系统中，一旦信息经过验证并添加至区块链，就会永久的存储起来，除非能够同时控制住系统中超过51%的节点，否则单个节点上对数据库的修改是无效的，因此区块链的数据稳定性和可靠性极高。这种技术特性让区块链上的信息篡改的成本无限增加，因此每个参与方都能以更低的成本信任彼此，为这个大联盟的数据高速流通奠定基础。第五，匿名性。信息时代用户隐私保护一直是重要议题，用户越来越重视自己数据的安全性。区块链由于节点之间的交换遵循固定的算法，其数据交互是无需信任的（区块链中的程序规则会自行判断活动是否有效），因此交易对手无须通过公开身份的方式让对方对自己产生信任，对信用的累积非常有帮助。区块链在新零售中的运营，将打破信息孤岛现状，每个零售商都可以在这个大联盟中获取收益，同时这些交互数据也为这个体系贡献新的价值。区块链的5大特征，促使此前分散在各个中心化电商平台里的数据碎片通过区块链解决方案组合成一个完整的用户画像，将极大的提高零售平台的运营效率。对于用户而言，也将从传统零售格局中的单纯消费方，转变为参与到整个零售链条的合作方。这种参与价值会通过零售商们推出的各种类型的福利、红包、优惠的形式进行反馈，用户营销进入货币化阶段，共建用户与平台共赢的新消费关系模式。这一切都是区块链技术与思想将为新零售带来的改变，具体来看，会集中在数字身份、会员体系、供应链三大环节实现精准的服务升级。三大系统开发用户动态价值新零售其实就是人货场的重构，线上和线下打通是不可逆的趋势，新技术将不断应用在提升用户体验的过程当中。用户资本主义强调的是平台和消费者共享商业繁荣、共同创建消费财富，平台挖掘用户除购物外的更多商业价值，并以各种形式的价值进行反馈。区块链的运用将在数字身份、会员体系、供应链三大环节实现精准的服务升级，每个环节对应的是用户不同的动态价值。首先，数字身份。在阿里系、京东系等电商平台上，每个用户都有一个独有的数字身份，它在不同的体系里互通。因此阿里得以掌握用户在天猫、淘宝、口碑、淘票票、支付宝等多个跨平台行为数据，最终组合成一个接近于真实的用户画像。新零售时代，中小零售商在这些多业态布局的零售巨头碾压下，丝毫没有反手之力。原因在于中心化互联网世界，没有平台愿意将自己的用户数据共享给他人，这样中小平台只能各自为战。区块链账户或区块链钱包会给每个用户一个唯一的密匙，这个密匙是用户在各个平台上交互的核心，由于区块链网络的个人匿名性，用户就可以放心的使用密匙跨企业、跨平台甚至跨行业交易。这样用户在中小零售平台消费的数据同样实现了价值互通，以前你只有在天猫上购买尿不湿才会获得一个产后瑜伽免费体验券，数字身份运用在新零售中，你在小区门口的便利店购买尿不湿同样会获得这个优惠。由于区块链账本对所有数据都进行加密保护，用户隐私并不会因此泄露，而中小平台也能低成本获得所需的消费数据，实现了用户和平台的双赢。其次，会员体系。传统零售业中，不同的零售商、连锁商旗下的会员体系也“各自为政”。因此，用户常常因为积分不足、奖品选择有限或遗忘兑换时间等原因而“放弃”积分的使用权，使得零售平台发放的大量积分被浪费，只有10~30%的消费者兑换了积分，传统积分体系逐渐形如鸡肋。据行业数据显示，中国人均拥有积分种类超过20种，其中，电讯运营商、银行信用卡、航空公司的积分量位居前列，且每年都在持续上涨。积分的本意是通过积累用户过往消费的“信用值”，以奖励的方式鼓励用户继续在平台上消费，如果用户放弃积分兑换，也就是说这种奖励机制被浪费，未起到鼓励的目的。对于零售商而言，将这些会员数据、积分通过区块链整合起来，就能够实现积分的有效互通。一方面，因为数字身份的存在，用户多个平台的消费所产生的积分都会统一到一个账户里；另一方面，因为区块链的信任机制，不同商家之间可以达成有效的共识，让其愿意去提供奖品来消耗积分。区块链技术将解决传统会员体系的弊端，为用户提供更好的服务体验。最后，供应链与存货管理。同样零售业和区块链更好的结合方向就在与供应链和库存管理上，信息时代用户的评价关乎每个零售商的品牌口碑塑造。而传统零售中供应链体系透明度缺失是重要的问题之一，一旦发生纠纷，零售商很难在短时间内发现商品在哪个环节出现问题，作为直接触达用户的一方，无论问题出现在供应链哪个环节，平台都成为用户首个责难的对象。传统零售业态中供应链参与方每一次交互都会产生海量数据，而且每个环节的参与方都是一个小的中心化机构，他们对自己一环的数据拥有很高的权限，致使产品出现质量问题的“事后追责”困难重重，极大地损害了零售平台和用户的关系。区块链在供应链中的应用，将大大减少错误的数量、大幅度提高总体效率，一旦出现问题，区块链可以数秒内查询到问题环节，传统网络往往需要数天、数小时才能进行反馈，而且信息混乱致使问题根源查找起来异常困难，区块链的不可篡改性将保证数据的客观。例如，沃尔玛使用IBM的Hyperledger来追踪美国的芒果和中国的猪肉来源。其核心理念是，当某个特定的农场发生细菌或病毒爆发时，企业可以马上了解到底应该处理哪些肉类或农产品。阿里、京东等国内电商巨头也有类似的区块链应用。2018年2月，菜鸟与天猫国际共同宣布，已经启用区块链技术跟踪、上传、查证跨境进口商品的物流全链路信息，信息涵盖了生产、运输、通关、报检、第三方检验等商品进口全流程，将给每个跨境进口商品打上独一无二的“身份证”，供消费者查询验证。2017年期间，京东与科尔沁牛业进行试点，从屠宰到货运到派送等环节，各种设备自动化采集的信息会写入区块链链码，谁产生信息，谁签名认证，做到信息来源可查、去向可追，并不需要额外的步骤来采集，这是一个不影响生产效率的方案，在采集信息的同时，完成信息的加密和认证。区块链在供应链上的应用，极大的提升用户服务体验。新零售已经是大势所趋，用户在零售各个环节中的作用也愈发重要，区块链等新技术、新模式、新思维不断地为零售业态的整体升级提供支持和基础。用户资本主义标志着用户在消费中不再是被动地位，而成为主动参与方。零售商同用户的关系也发生巨大变化，从你卖我买，转变为更为复杂的互动形态。用户也成为零售商经营中无形资产中的重要一部分，当然在用户价值的二次、三次开发中，零售商也会给用户“付出”一定的报酬，实现良性循环。新零售也不再是大的中心化综合电商平台占据绝对话语权，区块链给中小零售商带来同等的权利。

新零售下末端配送未来的发展趋势

在当今的中国市场，在以大众消费作为服务对象，以快速消费产品作为主要销售商品的零售市场，由于生产制造和信息传播技术高度发达，零售企业想单纯通过产品品质和差异化同其他商家竞争并取得优势，几乎已经不可能，由此促成了新的零售业态——新零售的出现。有专家定义，新零售就是通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、物流与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。因此新零售的竞争本质就是物流体系的竞争。如今，城市已成为人们最主要的消费环境和场所，也是新零售竞争的主战场。由此，新零售的发展正在深刻促进城市物流的变革。新零售带来的城市物流需求的变化分析新零售时，很多专家都会从“人货场”这三点来进行分析。从消费者角度来看，其消费习惯正在发生变化：消费者的选择偏好由过去更多喜欢选择功能性消费，转变为更多把消费和情感偏好、社交属性等联系起来。从销售产品的角度看，如今的零售市场中新品牌、新品类、新属性的商品崛起，生鲜类产品的销售比例增加。从销售场景角度看，变化更大：十年前就只有大卖场、菜市场、小卖部；而今天产生很多新零售业态知名品牌，如盒马鲜生、超级物种、每日优鲜等。商流决定物流，消费供应链的重构是新零售产业发展的驱动力，给新物流和新城配的发展带来重要的机遇。新零售发展驱动下，消费供应链物流体系从粗放管理走向精益管理、智能系统管理发展。新零售的运营保障需要依靠三点来满足：第一，由于新零售以销售生鲜品类商品为主，因此要求新城配物流体系必须具备多温层资源和设备。第二，由于消费供应链的缩短，及产业链条短链化，要求物流的交付和支持也变得更短。过去的商品物流运作流程是从CDC、RDC、DC流向门店；今天更多是DC和FDC在发挥作用。第三，越来越多的新技术新装备应用到城市物流体系中，信息技术和自动化装备成为行业升级发展的重要驱动力。新零售模式下，产生城市物流配送模式变革需求由于新零售的商业业态，商家必然产生多品类、多SKU、多温区、多场景的复杂物流需求。针对这样的物流需求，唯捷城配研发设计出一套仓配一体化解决方案，替代传统的城市配送模式，通过共同配送和线路优化，帮助客户降低运输成本，提高运营效率。面对新零售物流需求，唯捷城配研发设计出一套仓配一体化解决方案，通过共同配送和线路优化，帮助客户降低运输成本，提高运营效率。在传统的配送模式下，如果同一个区域的两家品牌商有配送需求，会分别利用自有车辆或召集社会车辆来做运输服务。假设每家企业分别召集2台配送车，这4台配送车辆的运行路线必然会产生交叉和重合，而且装载率往往还处于较低水平，整体运作效率和效益都较差。如果采用共同配送模式，物流服务商就可以根据客户的配送站点分布和时效要求来合理调度车辆，可通过减少派车量和行驶距离来提高运作效率，最终所需车辆数更少、车辆装载率更高、车辆行驶总里程数更低，整体运作效率和效益都更高，品牌商和物流运营企业获得双赢。据唯捷城配的实际运营测算：城市配送服务中的仓配一体化模式能在同等订单密度下实现更高的配送效率，仓配一体订单占比从0%提升到100%时，整体运输成本可下降约40%，同时运营效率和随着仓配一体订单占比的增加而提升。新零售模式下，供应链运作迎来众多创新新零售供应链涵盖了仓储、配送、采购、加工、金融等服务内容，相比过去的产业链条，分工越来越细，而且产业链各个环节之间关系更加紧密，会衍生出很多创新的服务产品。以供应链金融举例：货物分为两种状态，静止（仓储环节）和移动（配送环节），静止状态为仓单质押的产品设计提供了可能。新零售模式下，促进城市配送技术升级从城市配送的属性来划分，分为2B业务和2C业务。其中，2B业务更加重要，因为一旦2B型企业的运营能力跟不上，将直接影响2C端。从从业人员的变化来看，2B型企业中高学历的人员越来越多，这说明了这类企业越来越依赖运用科学的技术解决运营难题。为了适应行业未来的发展趋势，唯捷正在从3个方面进行业务布局：一是仓配一体化。二是物流配送城乡一体化。三是城市物流运作朝智能化信息化升级发展。随着移动互联、AI技术的不断迭代，未来的城市配送一定需要企业拥有强大的信息技术来支撑。2019年3月，唯捷城配科技公司成立，开始进入城配SaaS软件市场，运用科技优势为行业赋能。唯捷城配自主研发的“天穹”仓配一体化智能城配系统，包含了三大系统六个模块，即仓储管理系统WMS、配送运输管理系统TMS、智能调度系统，以及司机APP、监控中心、天驿宝PDA模块，整个系统采用SaaS模式云端部署，支持高配的B端定制。“天穹”系统可以通过底层数据采集和定向分析，结合唯捷城配在运营实践中有海量的规则积累，制定大量的工具和模板，通过云端系统平台执行订单，确保订单交付过程的服务质量。新零售模式下，末端物流的发展及趋势城市配送企业的业务将分为两类：一是集散中心2B(社区店、商圈门店、专门店);二是集散中心2C(类似传统快递和宅配业务)。根据这个可以预见未来的场景将会是小业态、垂直的经验模式，这样对于末端2B的企业来说是机遇与挑战并存。好的方面是，门店的数量将增加，密度也会增加，这样将节约仓储及配送成本；难点在于对运营企业的要求更高，精益运营的能力要更高，并且覆盖的区域要更多。