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苏宁“集邮”完毕家乐福能否反超沃尔玛

　　从北京九龙山地铁站出口上来，你就可以看到苏宁易购双井店。沿着这条开满商铺的人行道再向前走200多米，就可以看见新换了主人的双井家乐福店。这家店在北京家乐福也是历史比较悠久、经营业绩良好的门店。　　以往，苏宁的员工在下班的路上，车站、地铁里，都可能和家乐福的员工擦肩而过过，只是他们谁也想不到，有一天他们会成为“一家人。”　　9月27日，苏宁易购（002024.SZ）发布公告称，已经完成收购家乐福中国的股权交割手续。这意味着，3个多月前苏宁易购以48亿元现金收购家乐福中国80%的交易，终于落下锤音。家乐福中国正式进入苏宁时代。　　根据资料，24年前正式进入中国市场的家乐福，目前在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，拥有约3000万会员，2018年，家乐福中国营业收入接近300亿元。苏宁易购刚刚发布的2019年半年度报告显示，上半年苏宁易购营业收入为1355.71亿元，同比增长22.49%，同期归母净利润为21.39亿元。　　这也同时意味着，中国商超零售的外资双雄格局也彻底结束，只剩沃尔玛。不过苏宁并没有“放过”沃尔玛。“未来五年内，在1到3线市场，我们制定了开设300家家乐福门店的发展目标，要争取实现对沃尔玛的赶超。”9月27日上午，苏宁控股集团董事长张近东在与整装待命的家乐福中国总部和大区核心高管闭门沟通时，就提出了这样的目标。而在9月28日，包括家乐福双井店在内，有200多家入驻到家乐福门店的苏宁易购电器店将同步开业。　　对于这一收购案，历史意义无须赘述，需要观察思考的是，第一，苏宁会给家乐福带来哪些变化，第二，超市大卖场业态究竟应该走向何方？　　双井家乐福店是典型的大卖场模式，位于物业的二层和三层，顾客需要上扶梯才能进入卖场。9月29日笔者来到双井家乐福，发展苏宁易购的元素已经开始嵌入卖场。　　一方面是门店门口的海报，另一方面在卖场里，苏宁易购家乐福的促销海报以及苏宁云店小程序的推广也随处可见。而最能体现苏宁存在感的，还是家电区域。　　从某种程度上说，以苏宁为首的家电连锁卖场就是大卖场的掘墓人之一。中国的家电连锁以苏宁、国美两强为代表，发展迅速，很快就在2000年后形成了全国连锁的局面。这其实也是各个大品类开始分化、脱离大卖场自立门户的开始。比如后来的家居类，出现了宜家，服装更是出现了各种专业连锁。而新零售概念则带动了生鲜领域的分化，这也可以说动摇了大卖场的最大的客流堡垒。　　在这种情况下，过去的大卖场在专业渠道的核心品类，基本都采用了无为而治的态度。比如，大家电基本不再是家电板块的主力产品，而是以小家电为主。此外，陈列方式由于受面积所限，更多的也是采用品类陈列的方式而不是品牌专柜形式。　　此次苏宁易购电器店，其实是作为店中店的形态出现。一个值得注意的变化是，陈列方式还是回到了苏宁习惯的品牌陈列方式，我们可以看到海信、老板电器、戴森等知名品牌的专柜。其中海信包括冰箱空调电视三种产品。除此之外，在手机柜台，OPPO、VIVO、都有各自独立柜台；刚刚上市的iPHONE11则在苹果专区也有出售，同时出售的还有苹果笔记本。比较意外的是没有华为手机，而在200米之外的苏宁易购，华为手机则独自享有一个比较大的专柜。除此之外，小家电区域还是按照品类陈列。　　双井家乐福的苏宁易购电器店　　从这一家店的情况来看，苏宁易购与家乐福在电器领域的合作，与之前苏宁与大润发的合作方式类似，相当于这个版块托管给苏宁来经营。苏宁也会调动自己的资源优势，来引入一些大品牌和拳头产品，增加家乐福这一版块的竞争力。不过受制于场地面积，通常家电卖场用来引流的大屏幕电视机在这里几乎没有什么展示机会，也是一个意外。　　电器店在整个家乐福数万平米的卖场中，占用的面积并不大。所以更加让人好奇的是，苏宁如何管理家乐福的其他品类版块。　　此次，苏宁派出了苏宁易购副总裁田睿将出任家乐福中国CEO。在此前的苏宁超市版块，田睿曾经是第三任总经理。而现在的家乐福则被划入了苏宁大快消集团，同在这一板块的还有苏宁线上超市、苏鲜生、苏宁小店、苏宁零售云等版块。值得注意的是，此前苏宁还把万达百货和迪亚天天收入囊中。　　这样看来，在传统零售业的三大版块（百货、购物中心、便利店），苏宁已经完成全业态“集邮”，甚至同一版块都有自有和收购资产两部分组成，比如便利店版块，就有苏宁小店和迪亚天天。张近东也表示，“苏宁易购主站、苏宁易购天猫旗舰店、苏宁拼购、苏宁小店、零售云等平台与场景，都将成为嫁接家乐福商品、服务的桥梁，为家乐福带来新的规模增长点。”　　笔者认为，苏宁收购家乐福后，最直接的变化可能是会加快家乐福全渠道发展，特别是到家服务的发展。此前家乐福中国小程序早已上线，但是家乐福没有自己的配送团队，但是苏宁还有苏宁快递。而从田睿的履历看，他本人对于O2O全渠道业务也十分熟悉。　　至于赶超沃尔玛，或许也是张近东多年的夙愿。十年前他曾经对外表示，苏宁要做中国的“亚马逊+沃尔玛”，现在换句话说，线下要比沃尔玛，线上要比亚马逊，现在家乐福来得正是时候。　　大卖场的未来　　家乐福的出售，或许会让一代零售人有些伤感。在中国零售圈，从家乐福出来的经理人不在少数，很多人都是在家乐福学到了他们认知零售业的第一课。无论说是黄埔军校也好，是行业标杆也好，家乐福都是大卖场业态的代表。　　全渠道或者智慧零售，固然可以从线上角度合移动端增加大卖场的活力。但是大卖场自身的品类结构、供应链关系、卖场环境与设置，都已经有了固化的规律和“知识”。这些知识究竟该如何继承发扬、转化，是个艰巨的课题。　　回想起最近大为火热的Costco，Costco代表的全品类精选模式的风光，可能也会让万平米大卖场这种业态唏嘘不已。如果对比Costco，确实大卖场的品类丰富度要好很多，占一个全字。包括家乐福双井店有个很有特色的区域，专门卖一些精致的生活小物件，名叫“最IN’”。但是名创优品的出现，也会让这些内部的改良变得无力。　　在双井家乐福，笔者还是看到了一些不甚清晰的变化，但是或许揭示了未来的方向。　　这三年来零售业的变化，从生鲜入手是一条主线。在家乐福大卖场二楼入口处，挂出了“生鲜集市”的牌子，其实是把过去生鲜产品包括蔬菜瓜果水产重新设计整合，整个卖场氛围、品类陈列令人耳目一新。除此之外，才是包装食品和快消品区域。　　走上三楼，苏宁易购电器店也是相对独立的区域，而此之外前文说到的“最IN’ ”那个区域也有一定独立性，除此之外才是大百货区。　　在这样的结构下，可以看出，其实“生鲜集市”已经开始有很强的独立属性，对于家乐福它是店中店，对于顾客完全可以把它看做是独立门店，逛完了直接顺楼梯下楼不再去其他地方。这种做法，其实是把数万平米的大卖场化整为零，突出大模块的功能，来引导消费者。　　在大卖场的调整思路中，曾有很多商家提出过也进行了“品类集合店”的尝试，品类结合店是与百货的品牌集合店相对应的一种方式，但是核心思路都是化整为零。对于主打服装鞋帽的百货业态来看，沿着品牌和品类思路化整为零或许是错的。因为现在不那么清晰划分品类的购物中心人流大旺，而百货店很多却门可罗雀。但是在大卖场领域，品类集合店，甚至店中店，都不失为一种可以尝试的方向。　　因为对于当下的大卖场，在整个卖场结构和体验不可能完全推倒重来的时候，目的性购买仍旧是主要购买动机。在双井大卖场，笔者看到很多老年人结伴来购物，这些老年人确实有“逛”卖场的习惯，但是他们是为了消磨时间和省钱，所以需要时间细细的比较商品。这和年轻人的逛街和逛购物中心，完全不是一种心态。　　在这种情况下，对于某个大品类版块按照店中店的思路重新设计规划，确实有可能带来更多的复购和回头客。　　但是总的来看，万平米大卖场的改造与升级，仍旧是一番艰巨复杂的工程，不是叠加一些资源、做一些O2O就可以迅速脱胎换骨的。　　在生鲜集市的水产区，几只售价138元一只的小波士顿龙虾在水缸里不停的挥舞着手臂，这些“新零售”时代的代表物种，其命运从被捕捞那一刻就已经注定。而在水缸之外，大卖场的零售转型之路依旧漫长。　　来源：亿邦动力网

便利蜂：未来三年开店目标一万家

　　9月26日讯，9月25日，便利蜂召开2020年策略供应伙伴交流会，便利蜂联合创始人赵轶璐发表了《便利蜂最懂你的便利店》主题演讲。同时，便利蜂宣布全国门店数已突破1000家，达成公司创立以来的又一重要里程碑。　　自2017年2月首批门店开业以来，便利蜂用31个月时间完成千店目标，刷新了便利店行业记录。　　当前，便利蜂的门店主要分布于北京、天津、上海、南京等8个大中城市在内的华北、华东都市圈，并正在加速完成对这两大城市群的高密度渗透。在华北，以门店数、销售额等多个维度衡量，便利蜂已实现市场占有率的全方位领先。在华东，便利蜂保持了业内较快的门店增速，正同步加速现有城市的布局和新城市的拓展。　　不同于传统便利店以店长为核心的经营模式，便利蜂以“数字驱动”的创新模式实现了对大规模门店的全直营管理。通过对生产、物流、门店和消费者在内的全链路数字化，便利蜂得以在最大程度上降低便利店日常经营决策中人的不确定因素，实现“系统管店”。　　便利蜂“数字驱动”的优势首先体现在科学的鲜食管理上。过去，便利店做不做鲜食是个两难问题：不做鲜食，日销上不去；做了鲜食，食品安全和废弃又很难把控。便利蜂将鲜食的生产计划、鲜度管理、动态促销全部交由系统决策，削减了人工操作带来的风险点，成功将鲜食打造成优势品类，提高门店经营效益。　　“数字驱动”的好处还在于“千店千面”的落地。当消费者的个性化需求通过数据反馈至云端，便利蜂的自动订货系统会迅速响应，向不同门店输出不同的SKU，最终实现门店服务标准化、商品结构个性化这两者的统一。　　便利蜂执行董事薛恩远表示，门店突破1000家是便利蜂新的起点。未来，便利蜂将在持续提升服务品质的基础上，加速全国开店步伐。按照内部规划，原本将于成立3年内开店1000家的目标现已提前完成，便利蜂已将未来三年的门店目标上调至1万家。　　来源：铅笔道文章：南柯

王健林VS马云 10年后的赌约谁主沉浮

　　王健林们不可能轻易地将电商霸主的位置拱手让给马云，而且我也十分相信，马云仅仅是电商目前的霸主，但他还没有能力垄断电商。王健林们通过O2O的方式，反倒有可能把马云们逼到绝路上去。　　在每一个大转折时期，总会出现一些戏剧性的事件和标志性的人物。如果能透过现象看本质，排除乱象找趋势，我们会发现，娱乐化的表面之下，其实是惊心动魄的。　　新贵挑战新锐　　2012年12月12日，在CCTV中国经济年度人物评选颁奖典礼上，王健林、马云约定10年后，如果电商在中国整个大零售市场份额占50％，王健林给马云1个亿，否则马云给王健林1个亿。2013年12月，在相同的场合，雷军与格力集团董事长董明珠再现同样的场景。对赌内容却是，5年之内，如果小米的营业额超过格力，董明珠输给雷军10亿元，反之亦然。　　两者的相同之处在于，都是传统行业与电商的对赌。不同之处则在于，前者是行业间的，后者是个体间的；前者是商业业态间的，后者是商业模式间的。　　王健林通过商业地产涉足商业，客观上成为中国传统商业的代言人，而马云则是中国电商毫无争议的代言人。董明珠完全有资格代言中国制造业，而雷军经由手机进军家电领域，依靠的则是与传统商业模式迥异的社区化的商业模式，完全可以视其为家电行业一匹具有电商属性的彪悍黑马。　　如果说王健林、董明珠是中国传统行业知名商人中的新锐代表人物，那么马云、雷军则是以互联网起家的新贵。新贵挑战新锐，反映的是两种经济、两种思维的对赌，的确值得关注和玩味。毫无疑问，在中国当前的经济环境下，互联网经济、电商思维既代表着营销创新的方向，也代表着传统经济创新的方向。　　但我只承认目前存在着两种经济、两种思维，并不认为这种现象是一种常态。其最终发展趋势是通过有机结合，形成统一的新型经济形态和新的商业思维。而这个论断，对双方都具有长远意义—对于一个从长期来看一定会走向融合的东西，非要各执一端，是要出大事的。　　争执双方都应该明白：渠道永远是渠道，商业永远是商业，互联网这个工具威力巨大，但想依靠它一统商业世界，做到唯我独尊、唯我独大，可能性是微乎其微的。电商的本质就是用互联网改造传统商业，而且这个改造既是局部的，也是阶段性的。渠道重构，其实是大制造商和电商共同的盛宴。传统经济如果忽略电商，一定会付出巨大的代价；而电商如果夸大自己的威力和能量，也同样会付出巨大代价。　　沃尔玛们够牛，甚至能够影响到一个中等发达国家的GDP，但最终它们仍然得与其他产业共生，它们能够盘剥的并非整个制造业，不得不与拥有话语权的知名品牌达成双赢。商业世界是有其自身规律的，传统产业是社会经济的基础，它没有沦为商超的附庸，也不可能沦为互联网企业的附庸。电商目前是掌握在新锐们的手中，而最终掌握在谁的手中，还没有定论。谁敢说王健林没有可能成为马云地位强有力的竞争者？　　电商的可持续难题　　“马云”不可能牵手“王健林”，但这并非就是马云们的福。　　王健林们不可能轻易地将电商霸主的位置拱手让给马云，而且我也十分相信，马云仅仅是电商目前的霸主，但他还没有能力垄断电商。王健林们通过O2O的方式，反倒有可能把马云们逼到绝路上去。目前的电商，更多的是省钱的途径，它让购物变得更市侩，而不是更优雅。起码是在当前，电商在整个商业的大盘中还是属于小众，而且是大众产品中的小众。而高档产品及其顾客，目前仍然掌握在王健林、董明珠们的手中。举个不恰当的例子，就像香港目前表面看起来挺热闹的“占中”行动，其实只是部分小青年在那里闹腾。如果有钱的、有地位的和占主流的普通市民不参与，那帮娃娃能够闹腾出什么名堂？　　制造商们不大可能都去建商场做商人，但是他们都必须“触电”，这是马云们面临的最大威胁。当年商超动了制造商的奶酪，却没有遭到大制造商的反击，而这次谁能说不是大制造商的机会？制造商们完全有能力摇身一变，成为电商。那些没有工厂的世界品牌，想成为电商，不是一件十分困难的事情，中国制造商中的大品牌，把视野放得更开阔些，一跃成为垂直电商，也不是一件不可能的事情。　　与发达国家相比，中国电商之所以来势汹汹，原因有两个：　　一是中国虽然整体上步入小康社会，但老百姓真正的购买力并不强。追求性价比仍然是中国主流消费的典型特征。而在这个时候，制造商正在努力提升品质、价格，进行所谓的营销升级，并让目标群体感受到了压力。电商恰恰是抓住了这一点，顺应了这个需求。　　二是中国存在庞大的制造能力，且由于产能过剩，一旦薄利能够多销，它们就会蜂拥而至，不惜饮鸩止渴。电商也抓住了这一点。　　但即便如此，电商仍然难以据此获得可持续发展。　　首先，网购者要求的不仅仅是价格低，而是物美价廉。而在今天，这已经很难实现。一线城市、二线城市和农村市场有着不一样的物美价廉标准。情况可能是，在农村市场甚至二线城市看来不错，在一线城市已经是低档产品了。同时，电商那种疯狂的促销，也使得制造商无法提供让顾客满意的产品了。批发市场曾经生意兴隆，今天却萧条了，这大概是一个问题——那里便宜是便宜了，但假冒伪劣什么东西都有。　　其次，过剩的产能就是过剩的产能，它不会因为有了电商，就不再过剩。与主流制造商相比，这些产能无疑是落后的。即使是抓住这些产能，电商最终会给消费者以什么形象？如果电商一味地在这里打转，那也是饮鸩止渴。　　最后，中国的产业升级、产品升级、消费升级是方向和趋势，一切与此相抵触的，即使火爆，也是难以持久的。自称代表中国最先进生产力的电商是顺应潮流，站在潮头，还是反其道而行之？这不是个经营问题，而是个战略问题。　　看看今天的商超，电商应该知道，想成为主流，要么必须把这些产品、品牌抓到手里，要么就得去培育这样的品牌和产品。　　反过来，今天的王健林们正在经营这样的产品和品牌，大制造商正在生产这样的产品，把持着这些品牌。因此，马云们、王健林们、董明珠们先别急着高兴或者彷徨，应该先客观地、专业地思考这么一个问题：从战略上，谁更主动？　　来源：行行出状元

去哪儿庄辰超：10年我们成功的把全行业都搞亏了

　　这几年去哪儿一直在斗争，从最初到今天我们斗争了十年，成功的把全行业都搞亏损了。连携程上市11年的公司也亏钱了，今天我讲讲企业该怎么竞争，比如一个领先的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，以及怎么看价格战。　　1、增长的策略　　第一个问题，去哪儿上市以后，实际上我们一直亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金，会计亏损五到六亿，但基本股价还比较稳定。有很多人问我说CC你怎么搞的，为什么公开资本市场可以接受你这一点？大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。大家去研究一下历史，Amazon上市的时候亏得非常厉害，最高的一个季度现金亏损率是75%。我们基本控制在现金亏损率不超过Amazon的速度上在亏。　　为什么资本市场能接受亏损？你如果还不是市场第一，或者哪怕你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速如果能够保证在60%以上，并且在一个比较长的时间内亏损，市场是可以接受的。大家可以算一下，如果你维持在60%以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右，四年能翻6—7倍，这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。而市场的空间，addressablemarket是非常非常大的。　　接下来大家会说，100%的增速你需要，这就出现addressablemarket的问题了，100%的增速能够维持多久？每个创业企业就要想一个问题，尤其是公司进入C轮以后，你要开始非常清晰的定义你的addressablemarket到底有多大了。因为大家在早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，尽头在哪里？增长不是没有尽头的。　　像今天的机票业务，去哪儿携程都是盈利的。我们两家加起来占整个中国机票市场接近一半，而且两家目前携程是40%，去哪儿是60%的增速，这意味着什么呢？这个增速最多再维持一年了，因为再维持第二年的话，我们两家加起来要超过100%了，这肯定是做不到的，违反数学规律。所以如果你的增速已经注定在你的addressablemarket上不可能再长期维持超过60%以上的增速，那么你再打价格战就毫无意义。　　反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，今天仍能够对携程制造威胁，一个最大的问题就是携程根本性的算错了他的addressablemarket，这个也是现在有很多online公司所犯的问题。这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，他一直说的是onlinetravel是他的addressablemarket，但是大家有没有想过，onlinetravel是一个以每年40%-50%增速的市场，当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是online向无线的引入，导致这个onlinetravel是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义addressablemarket非常重要。　　比如如果你把整个旅游市场定义成addressablemarket，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50%的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50%的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressablemarket相对是恒定的。　　所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞对的时候，一定要把整个市场定义在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。在一个高速变动的市场，如果你是No.1，听起来非常爽，实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但是是一个根本上相同的诉求。　　比如会议，开会最早的情况是会展，曾经有很多上市公司是会展生意。后来很大程度上被Videoconference公司所替代，而现在你可以安全的通过IM非常快速的去meeting你的需求，所以我觉得当大家去定义addressablemarket一定要不断抽象它，它最终解决的是人的什么根本诉求，不用每天做，但是我建议一个公司已经进入一亿美金以上估值，收入在一定规模，业务也在高成长的轨道上，你每半年要想一想，我这个业务往上抽象一个层次，是在干一件什么事，再往上抽象一个层次，是在干一件什么事，如果meet这个层次的需求到底我还有哪几种方案。　　比如餐饮，在餐厅吃饭是一个层次，团购可能是一个层次；住店也是相同的，住店是一个层次，住店更上的一个层次是什么呢？是我出去需要住宿，有可能我在本地消费的时候，有住宿的需求，再往上一层，Airbnb提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是stayingout，根本性的解决stayingout的方法很多。　　我建议大家不断地去想一想，你有没有一个更fundamental更抽象的层次，会给你带来不同的空间呢？本质上你可以想一想，你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场已经进入到一个快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。　　比如说你看到你的市场已经接近50%的市场占有率了，那么你就要看是否盈利了，你的压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。　　2、价格战怎么打　　大家都说要打价格战，价格战可以拿市场份额，还有补贴，你为什么要补贴？很多公司死是死在什么呢？他把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目标。其实我的观点是，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要想清楚当你address这个market的时候，你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场70%到80%，你要想一想一个市场最关键resource是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，是具备相当高的独占性的。当你占完了这个市场之后，可能别人就进不来了。　　比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你战到一个终局游戏的时候，肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证你生意的模式长期可持续。　　如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5%的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用他；当你有25%的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到50%的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，可能排他。在每一个市场的格局都是不一样的，但关键是说，对你所处的一个addressablemarket里要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额才能够从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，他整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。49%可能是没有意义的，52%可能就要浪费了，50%刚刚好。如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做填油战术，因为有很多公司看着是亏钱换增速，但是完全没有意义。　　当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%我需要把这个资源、使用权限或者我的accessibility进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。所以说，亏钱的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你亏到点立刻要收掉，因为已经达到目标了，50%刚刚好，51%就行了，然后打桩把资源给占住。　　当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？有可能当你掌握20%市场的时候，别人可能也能有进入权，你防也防不了，如果你从20%到50%是你今天的财力，周边的ecosystem你整个人力所不具备的时候，你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。　　但是在发动以前你要想得很清楚：　　第一、你的战略目标是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后怎么样锁资源；　　第二、如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住；　　第三、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候大家要想明白，你要有一个退出计划，比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。　　整个价格战根本不是目的，甚至连市场份额也不是目的，真正的是，他是一个阶梯性的function，阶梯性的函数，当你打到一定份额，阶梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面，当你公司比较大的时候，你可能会有不同的业务线都需要在一定的时候快速获取资源，公司总部可能就会需要协调，可能在每个环节都会有比你预期的资源、时间消耗更长。这是我觉得大家在扩张期非常重要的一点。　　很多公司扩张期最后死了，就是因为他光顾了市场份额，没注意锁资源，他是没有退出策略的。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要一停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打的价格战要打到什么地步呢？就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一点浪费都不能有。　　成长阶段如果你已经是一个marketleader要特别关注的是，你的业务是不是还在高速增长，我的观点是说，如果你是marketNo.1，那么你的业务还能够维持至少60%以上的增长，盈利是根本不重要的。如果你亏损达到100%就应该亏。只有一种情况你可以盈利，就是你已经100%的增速了，你真的不知道怎么花钱，怎么花你都盈利。比如腾讯百度，在这种情况下你可以盈利，除此以外我认为盈利是有罪的。你把机会成本大量的让给人家了。当你dominate竞争对手，跟竞争对手三倍关系的时候，你始终打击他，就打出局了。但如果你遇到个厉害的竞争对手，你稍微一盈利，给他一个机会，打到你50%的时候，你可能永远也甩不开他。　　很多公司从盈利到亏损是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢？当一个公司盈利了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。当公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，你财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较balance的人会留下来，整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的，亏损也是一种技巧。　　来源：行行出状元

企业微信“四大锦囊”撬动零售行业新增长点

　　9月19日消息，今日，微信公开课零售专场在上海举行。现场，企业微信首次推出了“智慧零售四锦囊”——智慧会员服务、智慧门店管理、智慧产业连接、智慧办公协同，在提高服务效率、产业链协同等方面，帮助企业挖掘新的增长点。　　目前，81%的零售行业百强企业已开通企业微信，沃尔玛、天虹、欧莱雅等企业都是企业微信的合作伙伴。　　9大能力集中释放，帮助企业复购率提升1.75倍　　“零售正在逐步回归本质，即为消费者提供物美价廉和优质满意的服务”，换而言之，客户是零售行业的核心。企业微信团队现场针对顾客服务场景，集中介绍了基于会员服务的的9大能力——企业身份认证、客户标签、欢迎语、管理客户关系、快捷回复、群发助手、直发服务小程序、可视化统计、挂接CRM，帮助企业拓宽服务场景，提高复购率。其中，群发助手与管理客户关系能力备受关注。　　据了解，“群发助手“支持发送图片与文字，一次可触达200人，提升了服务触达的效率。具体来说，导购可在企业微信端向客户群发优惠券、节日祝福、活动预告等信息，顾客则在微信端接收信息。企业微信方面表示，资生堂利用企业微信，接入内容辞典、导购任务等企业个性化应用后，复购率提高到1.75倍。　　不仅如此，“客户标签”功能可以让企业在服务期间，导购可通过勾选包括消费偏好等标签，让客户信息更精准的沉淀在在企业侧，以实现有效营销。　　同时，当导购用企业微信添加顾客微信时，可对外展示官方身份，并且给顾客添加标签提升服务。添加的客户关系属于企业，企业可管理、分配客户关系。在服务过程中，快捷回复、直发服务小程序等能力让导购做到“秒回”的同时解决好顾客的问题，扫除购物障碍。服务过程结束后，数据统计工具可以让企业回溯服务的效果和效率，有针对性地进行提升。　　此外，借助企业微信与微信互通的能力，企业员工可以使用企业微信添加顾客微信，及时沉淀客户关系，并把客户转化为企业资源。同时，企业成员之间还可以共享客户，当员工离职时，管理员可以把客户分配给在职的员工继续提供服务。　　用企业微信随时查看门店数据，管理门店员工　　亿邦动力获悉，企业微信的智慧门店管理能力，让零售企业多门店管理变得“触手可及” ，帮助企业及时优化门店运营策略。企业可以把内部所有员工放在统一的通讯录中，员工之间无需添加好友就能沟通工作。此外，在企业微信上搭建的数字化工具包，可以让企业直接下发运营通知，布置任务，巡店，推送预警，实时收集、查看门店的数据，实现对门店的移动化管理。　　将工厂、经销商、代理商拉进一个“群里”　　除了连接企业内部，企业还可使用企业微信连接上下游产业链。企业可以添加上下游企业的通讯录，并及时共享有效应用，实现业务对接沟通。目前，味全已经将上游采购平台融入企业微信，不仅可以在线检查各供应商的“三证”及溯源信息，还可直接交流互动；贝因美把约3000个工厂的工人、约1500家代理商、约15000个门店导购以及8万家分销门店都集成在一个统一的通讯录中。　　不仅如此，通过接入“门店生意宝”应用，业务员可以在手机上与门店签订供货协议，协议签订周期从2周变成3天，签单量可提升5倍。　　一个工作平台囊括所有应用，移动化办公降低内部成本　　在协同办公方面，企业可以把不同账号体系的办公应用，集成到企业微信的统一工作台中，实现统一管理，满足移动化办公需求的同时，降低办公成本。企业可以使用企业微信内置的基础办公应用，也可根据具体的业务场景需求，通过企业微信开放的API接口，接入第三方应用市场的应用，或自建应用。　　据悉，太古可口可乐在企业微信上搭建了员工服务、假期审批、薪资管理等应用，节省了大量成本——全年节省销售手机短信超3000万条，每月节省约2万页A4纸工资回执单、以及约20万邮寄和人工费用。欧莱雅则把员工培训放在企业微信上，超过5000名员工可以在线学习数字化基础课程，同时还将部分消费者和市场洞察的实时查询功能搭载在企业微信上，方便员工查询品牌热门话题，明星、KOL用户画像、产品反馈等信息。　　来源：亿邦动力网作者：大海

零售行业生存必需跟随电子商务的5大运营模式

　　今天的社会是互联网的帝国。在互联网的统治下，电子商务已成为人们争夺的商业模式。今天的电子商务不仅是线下公司的辅助销售渠道，也是大多数线下公司抓住的资源平台。就目前的趋势而言，如果产品没有在互联网上销售，公司将遭受每天错过大量订单的损失。　　随着人们对互联网的依赖程度越来越高，电子商务对人们生活和整个线下企业的影响也越来越明显。小编近日从国外媒体获悉，电子商务的五大趋势将改变全球零售业。让小编和大家分享这五大趋势。　　第一：大型网上购物节　　随着人们对互联网的依赖，电子商务已成为现代人购物的首选。今天的电子商务公司不仅依靠其便捷的功能来维持客户量，他们知道如何使用人们的折扣，并定期开展大规模的网上购物假期优惠。对于受人们追捧的天猫“双十一”，今年的天猫“双十一”营业额为912.17亿元，其中无线交易量为626亿元，无线占68.67％。小编认为，天猫“双十一”的胜利应该归功于其强大的贴现力。它的效果竞争使消费者愿意留在电脑前，并在节日当天抢购自己的产品。可以让消费者疯狂爱这个，电子商务“大型网购节”无疑是成功的。但是，电子商务的成功也给线下行业带来了巨大的冲击。随着人们习惯性购买电子商务模式，离线公司可以被描述为通向大门的大门。面对电子商务的影响，线下零售商也开始反击，他们开始模仿电子商务的“大型网购节”，在某些节假日打折，让消费者可以省下不少钱，达到留住客户的目的。　　第二：限时抢购　　今天的电子商务无疑是人们的最爱。作为互联网时代的新兴产业，电子商务平台为老客户提供限时抢购促销，以沉淀客户。根据消费者的浏览记录、购买历史等数据信息，卖家可以通过弹出窗口对顾客感兴趣和需要的产品进行大幅折扣。小编认为，通过如此大的折扣吸引消费者无疑是明智之举。这种专为老客户提供的限时抢购活动，将使门店的销售额以及点击率、浏览量翻番，在让老客户开心的同时，也能提升转化率，这是一种双赢的局面。　　第三：电子商务强化了实体店的地位　　电子商务的存在使人们的购物和生活方式变得越来越简单和方便。今天的电子商务已经成为互联网时代的潮流。电子商务的存在并不是推动线下零售店的一种方式。最好说电子商务的诞生已经稳定了实体店的地位并增加了销售额。当然，前提是物理店面已经转变为o2o模型，使用在线和离线集成，允许产品在线销售然后离线，同时与客户进行实时通信。因此，实体店不仅能够在电子商务的潮流中生存，还能直接受益于电子商务的发展。　　第四：优越的物流环境和灵活的配送模式　　事实上，随着电子商务的快速发展，物流业也在不断发展.自从亚马逊推出黄金现在，一小时的配送服务，使物流业大大提高了它的及时性。　　作为消费者，我们始终期望在最快的时间内收到产品。在消费者的购买意识中，我们也非常注重商店的物流及时性。无论是国内电子商务还是跨境电子商务，更快，更便宜的交付需求将成为消费者追求的目标。　　对于线下零售店来说，面对消费者热衷于电子商务平台、越来越依赖物流业的现象，他们会期待得到解决方案，如网上购物、线下提货或网上购物、线下配送模式等。小编认为，随着商业模式和消费者购物习惯的改变，线下零售商应根据互联网时代的模式做出相应调整，确保实体店的稳定发展。　　第五：离线零售商将越来越依赖第三方供应商　　电子商务的发展需要大型零售巨头的支持。他们依靠丰富的资源来适应新兴电子商务的新系统和新方式，从而挖掘消费者的需求和购物习惯。但是，小型零售商应该如何在新兴商业模式中生存？毕竟，并非所有公司都拥有强大的资源来满足消费者不断增长的需求。因此，第三方供应商正在利用这一趋势。当今社会中有大量第三方供应商为任何规模的线下公司提供电子商务支持。对于小型企业，他们可以通过练习第三方供应商获得大量客户信息。同样，erp系统可以帮助大，中，小规模企业实现有效的资源共享和利用。 Instacart（提供一小时的送货服务）可以满足电子商务公司对“日间交付”订单的分配要求，而无需增加送货人员数量或增加配送仓库的投资。　　结语　　今天，随着互联网的发展，电子商务必将成为未来社会的主要商业模式。对于小型线下企业来说，要想在互联网帝国中生存下来，就必须利用电子商务的优势来改善自身的不足，从而实现线上与线下的完美结合。　　以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

消费升级时代零售业的未来是什么？

　　随着居民消费的品质逐步升级，如何跟上并满足不断增长的消费需求成为目前我国零售业关注的重点。9月5-7日，在重庆召开的第十九届亚太零售商大会暨国际消费品博览会上，多名业内人士表示，科技创新、管理创新和品牌创新会是未来零售业变革的重点。　　根据国家统计部门公布的数据显示，去年我国社会消费品零售总额突破38万亿元，实现了9%的增速。今年1-7月，我国社会消费品零售总额达到22.8万亿元，同比增长8.3%，消费规模不断扩大。　　在消费规模不断扩大的同时，居民消费也在持续提质升级。参加此次大会的国家商务部流通业发展司副司长王建平表示，一方面我国消费结构日益优化，消费热点由传统的实物消费向服务消费转变。另一方面消费品质不断提升，多样化、个性化需求不断增加。　　“在过去的三年，我们零售行业有六大趋势的变化是特别明显的。”在科技引领零售业转型升级论坛上，苏宁科技集团常务副总裁荆伟表示，为了应对消费者们不断升级的消费需求，零售行业也随之发生了很多变化。在他看来，第一个变化是流量的去中心化，即从原来某个网站的引流，变成如今单个商品、商户、IP、直播等自带流量，这些围绕新社交、新内容的流量趋势，对于零售行业在互联网场景下新的运营模式，提出了一个巨大的挑战。第二个变化是场景的内容化，今天的消费者对于场景的诉求是过去所有速度需求的加速度，如果零售企业不能为消费者找到一个明确的场景，并打造让消费者感受到的体验，那这样的零售在用户体验上一定是不完整的。第三个变化是用户体验的数字化，第四个变化是服务的专属化，第五个变化是供应链的智能化，第六个变化是产品的个性化。但面对这些变化，荆伟认为，零售的本质还是没有变：“从零售行业的开始到今天，变化的是它的体现形式、表现形式，没有变的是在合适的时间、合适地点为消费者提供最适合他的商品以及最匹配的服务。”　　面对这些零售趋势的变化，零售行业最直观的改变就是开始主动拥抱科技。“几乎所有的传统行业，所有的传统企业都需要拥抱今天的变化，都需要拥抱互联网，都需要借助于大数据、借助于智能。”重庆江小白酒业有限公司董事长陶石泉认为，传统行业的智能化和数据应用的底层逻辑，是“既要、又要、还要”，既要有传统行业的基本功，又要用科技去赋能，还要有人文精神。“本质来讲，我们仍然是一个服务行业，你是以服务好用户为最终经营目标的，单纯只有科技赋能，你给用户呈现的是一个冰冷的界面，用户最终也会离开你。”　　拥抱科技使得零售业迎来了数字化的时代，数字化又有力推动了供应链的转型与升级，为智能供应链的发展奠定了基础。在供应链与商贸物流管理论坛上，广东财经大学商贸流通研究院院长王先庆认为，新物流是价值供应链的切入点，要大力发展基于新技术、新业态、新模式的现代物流，构建与我国经济高质量发展相匹配的价值供应链体系，以价值为核心配置各种要素，使商流、信息流、资金流体系重构，与新技术、新产业并肩协同发展，促进传统生产供应链体系价值升级。在新零售的大背景下，打造智能化、数字化、自动化、网络化的智能供应链，与供应链上下游合作伙伴构建利益共同体，乃至命运共同体，以大数据、云计算、物联网、AI等技术为支撑，实现供应链中商流、物流、信息流与资金流的无缝对接，灵活应对复杂多变的商业环境、市场竞争、客户需求，全面构建物流新生态。　　不过，面对消费者的需求升级，广百集团副总经理蔡劲松认为，作为传统零售企业，比起盲目地应用科技，广百更倾向于在商业本质方面如何去进行微创新。“零售变革正在走向人货场要素全面重构，人的需求渴望被满足，人要购买货，货承载不仅仅是货物本身，还有企业的价值以及文化。人对场的要求也发生了重大变化，我们重新进行人货场思考，追求‘三高’，即高效能，高品质，高长效，以彰显零售的本质。”蔡劲松表示，消费者体验正在代替售卖成为消费的主要驱动力，零售业要做强做大，势必要重构人货场，广百将在这条道路上继续实践，走出独具广百特色的经营之路。　　与此同时，还有不少业内人士认为，品牌创新会是零售业发展的重点之一，尤其是自有品牌的建设。　　在零售自有品牌发展论坛上，北京超市发连锁股份有限公司常务副总经理赵萌表示，作为超市，控制成本和提高利润是超市发一直在思考的问题，自有品牌就是一个重要的切入点。“自有品牌可以解决几件事情，除了利润差异化的问题。它可以节约大量的市场营销的投入，然后可以提供高性价比的商品，并提高供应链的效率。”蚂蚁（中国）商业联盟董事长、河南金好来商业服务有限公司董事长吴金宏则认为，随着品牌从大众化转向小众化、时尚化、流行化，我国的自有品牌进入了发展2.0时代，迎来了新的发展机遇与挑战。　　来源：中国商网文章：冉隆楠

社交新零售模式出世，零售行业未来发展方向在哪？

　　2016年，以百货和超市为代表的实体零售业遭到可更加严重的溃退。在电商冲击、消费习惯转变、宏观经济调整等多重的压力下，亏损、关店、裁人、降薪，正成为一家又一家实体零售公司不得不面对的实际问题，数以千计的从业者面在这场大变局中面对着史无前例的挑战。　　相较于蒙受重创的实体零售，网络零售却在强压中高速成长。据相关数据显示，今年上半年国内网络零售市场买卖范围达23141.94亿元，同比增加43.4%。此中，跨境电商、移动电商、农村电商成为拉动收集零售增加的三驾马车，继续高速成长。相关陈述估计今年全年中国收集零售市场买卖范围有望达52218亿元。　　实体零售也好，收集零售也罢，都属于零售业的一部份；恰是一个承刻苦难的“漏斗型财产”的零售业，纵向存在上游财产问题，横向存在社会范畴的问题。今朝，对零售业有个新概念横空出生避世——新零售业。　　新零售业概念　　就是立异零售形态，是相对传统零售而言。而几近所有的零售业态在不同期间都曾是新零售业，如：沃尔玛、阿尔迪、苏宁、大润发、阿里巴巴、zara、711、唯品会等等。各种迹象也表明，市场正在处于传统零售向“新零售”演变转型的进程。　　新零售因何成功？　　1、厘革最大推动力：新手艺应用和普及　　淘宝等电商平台成立在互联网手艺之上，沃尔玛、苏宁易购等连锁业态成立在数据库信息手艺之上，滴滴打车和饿了么等移动应用成立在智能手机移动互联网手艺之上；新手艺的应用和普及是零售厘革最大推动力，响应的手艺普及水平是对应新零售业态的需要前提。　　2、大机遇在于手艺普尽早期　　倾覆零售贸易的模式一般都对比简单，当新手艺呈现后，很多人都能看到新零售的机遇，滴滴、淘宝、亚马逊早期竞争敌手并很多，新手艺普及后期，要成长出近似淘宝如许影响力的新零售模式很难。　　所以当每一个手艺呈现且在普及的进程中，越是影响力大的倾覆立异，更加生在初期，好比移动互联网普及进程中，滴滴率先启动，然后是饿了么。淘宝和亚马逊也是在互联网普尽早期就呈现。　　3、倾覆新零售业态呈现后，逐渐呈现相对较小的新零售业态　　倾覆式大影响力的新零售呈现在新手艺普尽早期，新手艺普及后期，也会呈现一些影响力相对较小的新零售模式机遇，好比在淘宝和亚马逊攻城掠地时代，还呈现了唯品会、苏宁农村服务站、美团、拼多多、蜜芽等各类模式。　　初期新零售改变消费者，教育消费者习惯线上购物，唯品会如许的服装闪购平台就有了足够的顾客根本，此刻一些服装品牌专门为唯品会开辟商品，这些服装品牌的策略是一样的服装在不同平台扣头力度不同，其它平台的高价给唯品会平台扣头背书，从这个角度看，唯品会已不是纯真的扣头尾货平台了。　　4、旧零售的改变和机遇：新零售的呈现　　新零售改变了线下传统零售款式，曾在乡镇市场个别电器店是主流电器渠道，此刻苏宁易购服务站正在快速占领这块市场，经由过程与互联网连系，提高门店经营品项规模和发卖额，不但是电器和数码，还把牛奶、纸品、粮油、百货等快消商品和时尚商品也发卖到农村市场，经由过程服务站门店推行和送货，节流了线上平台推行和物流成本，晋升了门店盈利能力，把之前不成行的贸易模式走通，这都是靠和互联网连系的功能，苏宁易购服务站仅一年时候就成长一千多家门店，而且增速愈来愈快。　　因为互联网普及的推动，苏宁从一家零售商成长成贸易（线上线下）、物流（撑持零售也对外服务）、金融（易付宝肇端于苏宁易购）、体裁娱乐（pptv是引流器，收购足球俱乐部晋升公共对苏宁认知度）、贸易地产（苏宁云店，苏宁贸易广场等）组合的集团。　　还有因为互联网电商的推动，大卖场大量封闭，便利店这类小型业态获得成长机遇，超市更注更生鲜和体验，这些都是新零售改变旧零售的案例。　　新零售将来成长标的目的　　1、新零售大机遇：更好知足某场景的购物需求　　新零售的大机遇是更好知足某种购物场景，好比便利店知足便利购物需求，大卖场知足一站式购物需求。　　淘宝因为具有展现空间无限，邮费较低的特点，更好的知足了长尾购物需求。在没有互联网的时代，长尾购物很难知足，消费者常常找不到需要的商品，而淘宝完美的解决了长尾购物需求，淘宝上能找到几近任何商品，近似淘宝如许缔造新需求的新零售业态，对增进消费有更强的结果。　　2、不同业态形式，知足消费者不同偏重需求　　很多产物是经由过程功能细分扩大sku数目，好比洗发水有不同功能，不同规格、针对不同性别，不同包装等细分方式。新零售业态也一样如斯，都是便利店，可以分为个别超市，社区店、干道店、校园店。超市也能够有沃尔玛、好市多、阿尔迪、bhg等不同形式，他们各骄傲足偏重需求不同，沃尔玛知足公共一站式购物需求，好市多知足会员精选品购物，阿尔迪知足高性价比购物，bhg知足高端体验购物。　　缔造新零售业态的一种思虑方式是，基于旧业态不雅察客群的转变，消费者的需求趋向会如何转变，以此指导业态转变，从而缔造出新零售业态。好比正大集团推出的正大优鲜强化社区生鲜，复华控股推出的全时便利强化堂吃服务，苏宁推出的进口商品直销中间强化全球购物，这些都是适应趋向的新零售业态测验考试。　　3、将来的机遇：将是细分场景、体验和精准推荐　　之前很多新零售业态的呈现，首要是经由过程晋升效率降低成原本倾覆前者，好比杂货店的毛利率40-50%，沃尔玛的毛利率只有20-30%，今朝超市平均以17%的运营成本把商品从厂家送到消费者手中，而且很多超市已和出产商买通系统，经销商愈来愈少，链条愈来愈短。711的库存周转仅仅需要10天，要继续降低成本的空间并不大。　　所以将来新零售业态首要会从知足细分购物场景需求，晋升体验和精准推荐商品来构建自己的竞争力，新零售不克不及仅仅正视降低成本晋升效率。　　新零售业近况　　1、零售业水更深，新业态裁减速度加速　　我们身旁有阿里、苏宁、沃尔玛、711，还有菜市场、批发市场和夜市，常常还能看到路边摊和流动摊贩，在一些乡镇赶场的风俗并没有消逝。新零售呈现后，并不代表旧零售会被裁减，整体趋向是零售业态愈来愈多，各骄傲足不同人在不同场景下的购物需求，新业态呈现速度大于旧业态裁减速度，找准场景、趋向和偏重点，就可以缔造出新零售形态。　　2、零售立异本素质是系统组合，要有拆分组合不见思惟　　立异不是点，而是系统，是组合，新零售必定也由不同部件组合而成，此中任何一个零丁部件谈不上立异，但他们组合在一路就有庞大威力。新零售既然有如许的特点，那末我们思虑体例可所以先拆分各类零售模式的部件，去对比和熟习每一个部件，然后基于客群趋向阐发，购物场景细分，把部件构成新零售形态，若是感觉可行便可以落地测验考试。　　“正大优鲜”是便利店组合了生鲜商品，“唯品会”鉴戒了扣头店思惟，“zara”混搭了“大牌低价”，笔者前文“天猫超市火拼京东超市我为何说他们的定位错了”就是用部件组合思惟，发现好市多的部件特征更合适网上超市的素质特点，建议网上超市门应该进修好市多。　　3、中国太大，分层立异现象遍及存在　　中国有4亿人糊口在现代化城市，2亿多人糊口在乡镇，还有6亿人糊口在农村。现代化城市生齿仅占33%，但舆论在他们手中，若是只看朋侪圈，还觉得零售趋向必定会高峻上，其实若何更好知足67%生齿购物需求，是更值得存眷和研究的话题，中国生齿的分层分布，决议中国新零售立异也会分层进化，在各个层级会有不同的新零售呈现。　　新零售的使命有两个，一个是回归，把应该做好的延续不变的工具做好，如商品，服务，诚信，对顾客的起码尊敬等，另外一方面是立异，在手艺，需求，成本，大情况转变布景下，追求模式，投资，组织，商品开辟，渠道，营运手艺，贸易设计，服务体例，与沟通等方面的立异。不变的工具叫回归，可变的工具叫立异，二者还有融会与交叉。　　以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）