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刘强东：5年内电商零售将占到整个社会零售15

电子商务大潮在2013年进一步深入蔓延。无论是一线、二线城市，还是三线、四线甚至小城镇的消费者，网购已逐渐成为一种重要的消费模式。与此同时，电子商务对区域内物流、金融等现代服务业的带动也日益明显。京东CEO刘强东接受了南方日报记者采访，就当前电商行业发展中的问题特别是广东电商发展的相关问题发表了自己的看法。“中国有接近6亿的网民，是全世界网民最多的国家，这是我们电商发展最重要的土壤，也是我们最大的幸运。加上中国整体经济仍然长期向好，在可以预期的未来，中国第一电商大国的地位应该不会动摇。”在刘强东看来，中国内部庞大的市场成就了电商企业的快速发展，而广东作为中国走在经济转型最前沿的省份，电商这种商业模式也为经济转型注入了新的推动力。华南电商发展潜力巨大资料显示，早在2007年，京东就在广州建立了华南大区总部。“作为广东最有代表性的城市，从京东的数据来看，广州网购的增速在中国一线城市中是最快的。”刘强东透露，2012年和2013年，广州的网购增速在全国一线城市都名列前茅，其中2013年广州的网购增速，更是超过了北京和上海50％以上。京东方面透露的数据显示，过去几年，京东在广州地区的业务以每年超过200％的速度发展。“我个人预测，在2—3年内，广州的网购销售量将超过上海的规模，甚至达到北京的水平。”刘强东认为，无论是广州市还是广东省，在电商发展上还有巨大的潜力可以挖掘。而消费者网购消费额的增速不断提升，也体现了广东在转型升级当中的步伐正在加快。如今网购逐渐侵蚀传统商业模式的趋势可谓越来越明显，而刘强东对未来电商在社会商业中的地位也非常看好，他说：“虽然在全社会零售总额中，目前网购所占的份额仍不足两位数，但电商的快速发展对传统零售的价格体系、服务方式、品牌建设等方面，都已经产生了强烈的冲击。我们预计未来5年内，电商零售将占到整个社会零售的1/5。随着消费群体上网的普及和网购习惯的形成，传统零售商也必将越来越多地尝试‘触网’。同时，电商也在尝试向线下渗透，从而给用户更到位的服务。全渠道零售的雏形已经开始显现。”用户综合体验时代看重平台虽然电商行业目前发展迅猛，各大电商都在不断扩张自己的“地盘”，但与其他互联网领域不同的是，电商作为社会商业形态的一种，其对基础设施的需求也是电商发展不可忽视的一部分，而其中最被电商们看重的，无疑是仓储和物流配送等方面的配套设施。“随着电商竞争从单纯的规模、低价时代，逐步进入用户综合体验时代，‘重平台’越来越成为一个无法回避的课题。以仓储物流为例，主要会从速度、友好度和灵活度3个方面影响客户的体验。在仓储物流方面进行投入，不仅保证了货物送达的时间效率，还可以很大程度减少物流损失、提供上门取货等多种特色服务，提高售后服务水平，全流程获得客户综合体验的提高。自有仓储物流体系确保了与交易流程的上下游紧密衔接，有效地提高了执行效率，降低成本。”刘强东介绍，截至目前，京东已建成由6大物流中心、27个城市仓储中心，近千配送站、300多个自提点组成的覆盖全国1188个行政区县的庞大物流网络，覆盖范围、物流效率和配送服务正逐步成为其区别于其他电商的核心竞争力。而在今年6月，刘强东曾在内部邮件中指出，京东未来要发展以电商为核心，以物流开放、信息技术、互联网金融为支撑的多平台发展格局。但是刘强东在昨日接受南方日报记者采访时则坦言，在收获广东网购销售额大幅增长的同时，京东也面临着在广东地区仓储能力不足的困境。“在广州一直租不到仓储基地”“现在我们在广州甚至整个广东的当务之急要解决的问题就是仓储。”刘强东介绍，广州作为广东经济文化和物流交通的中心，建立仓储基地可以更有效地覆盖全省，但是在广州寻找仓储基地对京东而言，则成了每年都遇到的“老大难”问题。“广州作为京东在广东地区的总部，其可用的仓储资源非常有限，所以我们在东莞和其他广州周边城市寻找一些大型的仓储基地。”刘强东透露，目前京东在广州的仓储面积只有北京的一半，这也成为了制约京东在广州甚至广东加快发展的最主要瓶颈。“不是不想租，而是一直租不到。”刘强东告诉记者，如今寻找仓储基地成为了在广州甚至广东发展最困难的一件事情，也是广东电子商务发展的短板之一。“我希望在解决仓储这个问题后，明年在广东有更好的表现。”来源：行行出状元

三只松鼠：“国民零食第一股” 背后的方法论

前段时间，双十一的结束，让人总是有种坐过山车的错觉——“人在前面跑，魂在后面追。”为什么这么说呢?前脚刚结束，身后跟的各种数据漫天飞舞，让人目不暇接。但是又不得不承认这些数据是双十一的灵魂，尤其是电商类公司实力最直接的代表。公开数据显示，11月11日期间，三只松鼠“双十一”全渠道销售额达10.49亿元，同比增长53.81%，线上渠道累计销售突破9.23亿元，线下渠道累计销售突破1.26亿元，同比增长226%。包揽天猫旗舰店、天猫超市、京东超市、京东旗舰店、社交电商、苏宁易购旗舰店、唯品会、考拉海购、当当等9大平台第一，成功卫冕全网坚果销量“八连冠”。作为“国民零食第一股”，三只松鼠刚刚经历了IPO后的第一个双十一，这份成绩单递交的非常可观。-01-在这份成绩单中，有三种松鼠鸭肉大礼包、岩烧乳酪吐司、猪肉脯、手撕面包、芒果干等5大非坚果单品交易超过千万。一直以来，三只松鼠坚果的光环都非常耀眼，旗下的其它品类一直都是在坚果的光辉下猥琐发育。看到双十一的成绩单，再翻出三只松鼠上半年财报，上半年三只松鼠来自非坚果类产品的营收为22.89亿元，占主营业务收入的比重为51.05%；来自坚果产品的营业收入为21.95亿元，占比48.95%。从2015年开始，三只松鼠就开始布局以坚果、果干、面包烘焙、肉干、饮料的全品类覆盖。也就是说，三只松鼠不再是当初踩着“坚果”起飞的淘宝小店，其对坚果品类的依赖正在不断降低，完成从坚果品牌到全品类零售品牌的转变。而零食业务的增长使得公司品类多元化，验证了品类扩张带动收入增长的逻辑。-02-谈到了战绩收入，其实在双十一10.49亿元的销售额中，不仅是电商，线下渠道累计销售突破1.26亿元，占比达到了12.01%，同比增长远超线上达到226%。其中，投食店销售同比增幅超89%，松鼠小店销售同比增幅超9539%，三只松鼠新分销渠道也实现了185%的增幅。这里必须提及一下三只松鼠的渠道端，三只松鼠是以电商平台、投食店+松鼠联盟小店为“一主两翼”的渠道格局，并与阿里零售通平台、自营APP、团购等共同构筑全渠道营销模式，实现对消费者群体深度覆盖，同时降低渠道集中的风险。三只松鼠创始人章燎原曾言“纯电商时代已经过去了”，根据三只松鼠的规划，2025年将实现在六大区域建成100家联盟工厂，线上获取2亿用户，线下有1000家直营体验店，10000家联盟小店。目前，中国20000亿的休闲零食大盘中，而线上占比只有19%。从发展势头来看，线下门店有望在未来成为三只松鼠业绩的一个新的增长点。当然，虽然常常在讨论线上红利减少，获客成本提高。艾瑞咨询预计网上交易规模到2020年将达到10.8万亿元，占社会消费品零售总额的比例将达到21.9%，其中食品饮料等细分领域预计将会进一步向电商渠道渗透。三只松鼠的线上业务依旧有望在渗透率不断提升下带来红利。所以，不管是线上渠道的带货还是线下渠道的追求体验，三只松鼠会两手抓，“只有小孩子才会选择，成年人全都要。”-03-一直以来，不管是三只松鼠创始人还是三只松鼠本身，总是有着自带的神秘色彩。也许是因为其品牌松鼠IP的设定，总是让人不自觉的感觉三只松鼠是搞动漫产业的。事实上，也许更多源自于——三只松鼠用七年的时间实现了“从0到1”的跨越，硬生生将一个“淘品牌”打造成“国民零食第一股”，以及两年前夸下十亿海口的实现，另外加上从未被打破的“双十一销量第一”。其中历经的艰难险阻数不胜数，但是一切又像是电视情节设定的一样让人感觉——没错，就是在按照这道线在发展。而对于三只松鼠全品类的覆盖+全渠道模式的形成的打法，到底成败几何呢？让我们拭目以待。来源：新经销

京东零售下一站下沉还是供应链？

京东已经在今年的几次财报中缓缓抬起了头。而在最近的两份财报中，京东以利润为导向的崭新需求已经很明显了。“持续盈利”的口径，标志着京东正处在从追求交易规模增长转向追求利润的过程中。盈利显然会是京东在之后很长一段时间内的命题。眼下京东想要释放的利润空间，来自“降本增效”。这四个字，也是今天京东集团三位CEO（零售子集团CEO徐雷、京东数科CEO陈生强和京东物流CEO王振辉）在京东JDD全球科技探索者大会上所强调的。而在这一“方针”下，由徐雷领衔的京东零售子集团，这一京东基本业务的命脉，下面要讲什么样的故事？还是下沉；还是供应链在当下的零售世界里，下沉市场是个避不开的话题，京东的发力已经尤为明显，现在京东采用的是主站与京喜的双轮驱动策略。今年8月，京东主站将其首页的“特价秒杀”升级为“每日特价”，顺便将“每日特价”“京东秒杀”和“品牌闪购”打通成为一个秒杀业务集合。主站外，自从在今年9月19日京东主要被用来应对下沉市场京喜正式上线之后，京喜就被当成了京东用来应对下沉市场，或者说对标拼多多和阿里聚划算的主要工具，并且于11月份被正式接入微信一级入口。目前，京喜已经布局在微信一级入口、手机QQ购物入口、小程序、APP、M站、粉丝群这6个移动端渠道。主站上有了一个吸引下沉用户的入口，京喜的阵地则被挪到了微信。将微信一级入口让出，京东对下沉市场的重视程度已经愈发显性了。新交出的财报中没有关于京喜的具体成绩，但是京东方面给出的数据显示，京喜平台一小时所售商品件数峰值达到1600万件，切换（流量入口）后下单量环比切换前一周（10.24～10.30）日均增长365%；切换后新增用户数环比切换前一周（10.24～10.30）日均增长217%。同时，拿到了绝好流量入口的京喜也给了主站一些回报：京东全站新用户中来自京喜的近4成。不过在京喜身上，京东想要着重做的还是C2M反向定制——就在今年双十一期间，在京喜的下单情况中，工厂直供下单量环比9月日均增长394%，产业带核心厂商订单量提升1404倍。京喜正在做的对接工厂，反向定制，缩减供应链环节和成本，实则已经置身了新的赛道。拼多多在2018年启动工厂品牌孵化项目之后，网易考拉工厂店、苏宁拼品牌、京东“厂直优选”都加入了进来。但值得注意的是，所有的自行孵化品牌或者反向定制产品的改造，都要取决于供应链的深度磨合。国金证券分析过，仅从下游角度出发，盲目的选品质控+流量扶持模式并不能解决工厂品牌和商品本身的问题，在没有任何信任过程的介入下冷冰冰的将工厂品牌推向用户，带来的结果只有用户的费解；只有同时从上游角度出发，深入制造端，用数字化改造的方式提高工厂规模化生产效能，才能在给产业链赋能的同时，给用户提供高性价比的商品。徐雷今天也将京东的C2M成绩重点介绍了一番：目前，基于C2M模式开发的游戏本和家电占比都已高达40%；和传统方式相比，京东的C2M模式将产品需求调研时间减少了75%，新品上市周期缩短了67%，并且成功概率大大提高。当然，徐雷所说的不只针对下沉市场的C2M。算上京东对京喜这条供应链上的预期，未来3年，京东将累计发布1亿种新品及C2M产品，其中创新含量高的品类要占70%以上。或许是因为JDD大会的主题性质，以上所有从下沉和供应链中拿到的数字，都被徐雷归结于技术。“如果没有我们的技术提供支撑，是不可能在这么短的时间内实现这么好的销售业绩。”在徐雷的定义中，京东零售已经完全变成了“技术驱动”。“京东零售已经成为一家典型的以技术驱动为主的零售公司。我们在数字化的基础上，不断推进智能化能力建设。通过大数据、人工智能等各项技术实现行业的降本增效。”到处都在“重构人、货、场”既然是零售世界里重要的一部分，京东在今年也没躲过去的一件事是，整个零售世界到处都在“重构人、货、场”。阿里已经闭口不谈“新零售”了，从今年双十一开始，取而代之的是“新消费”，这其中与人货场对应的就是新群体、新供给与新场景。如今京东开始谈起的，是“全渠道”。在今天的JDD会上，京东集团副总裁，京东零售集团平台生态、无界零售、智能供应链Y负责人林琛发布了“京东全渠道生态平台”——京东平台将利用其全渠道的核心能力链接多端场景，帮助合作伙伴对人、货、场三要素进行重构。所谓京东全渠道业务，初步的架构分为松耦合三段式，分别是JD-B-C。据林琛介绍，第一段式是供应链协同，尤其是2B供应链能力的打造，承接全域订单打通全渠道的库存，整合多种拓扑的配送能力，不仅有核心仓库，人的配送，还有仓到店，店到店，店到人的配送，在全渠道运营优化能力的支持下实现供应链最优规划的履约路径，目的是降本、增收以及体验优化。拿京东内部在推进的一个项目“物竞天择”来说：这个目标是万亿规模的项目，就是在针对解决如何减少履约的成本，提高履约的效率。传统的履约路径中，下单的商品需要经过从京东仓库、分拣中心、配送站等一系列过程送到用户手中，而通过物竞天择，系统可以通过智能算法，在京东到家合作门店、品牌门店、大型商超和社区服务店中选出成本更优、效率更高的履约路径。第二段式，则是如何做多场域的数字化链接以及服务能力的搭建：在线上，除了京东的APP、小程序、开普勒，还有面向下沉市场的京喜。线下，则有京东之家，家电专卖店，7fresh、新通路、友家铺子、物竞天择，京东大药房、京东车友会等线下门店及社群。如今京东线上与线下场景分别与协同的效果暂且不论，在前提条件上，线上和线下的所有场景已经共同组成了京东如今的所谓“全渠道”的场景。第三段式就进入全域用户营销，当然这个效果还要且看后续。以目前的情况来看，因为京东对京喜的发力，下沉市场的用户人群可以算作京东对于“人”方面的增量，想办法获得这部分以及更多之前被忽略的消费群体，就是在重构“人”。这也是为什么京东可以让渡出微信的一级入口，毕竟用户增量，在这个红利被掏空的消费时代必须得到重视。目前京东全渠道的京东全渠道生态平台已经开放给三方的卖家。该平台可以承接全域订单，整合全渠道库存，与上游供应商、门店、下游的物流配送协同，通过智能化履约决策选择成本、时效、体验最优的履约路径。京东也似乎已好久没有将“无界零售”挂在嘴边了。这次林琛向虎嗅表示，所谓全渠道，其实也正是无界零售的“升级版”。目前在京东的战略布局中，全渠道和“无界零售”概念并行，不过，提出全渠道的是零售子集团，而无界是京东集团层面自上而下的愿景。“全渠道是内生演变，不是自上而下的。”林琛向虎嗅说道，“其实（全渠道平台）已经跑出了比较大的销售额数据，大屏上都不仅是概念性的东西，而是实实在在的，用平台化的思维来看的。”但是全渠道履约是个宏伟的命题。对于习惯于to C生意的京东来说，以仓到店和to B的挑战就在眼前。在林琛看来，京东在过去十几年积累和沉淀下来的是基于单一的B2C逻辑的成本交易体验最优解，而今天要面临的课题和面临的机会，是在多端的复杂网络下磨合解这个题。“现在要补齐仓到店的环节，做to B和to C的融合挑战比较大。”林琛坦陈。全渠道是京东零售的下一站，但将来能不能体现在财报利润栏的数据中，就看京东这次对零售老三样“重构”的本事了。来源：虎嗅APP 作者：刘然

电商冲击下日本实体店为何依然发展？

中国电商高速发展进入黄金时期，随之而来的是实体店被一路唱衰。而在中国的实体产业，确确实实也都遇到了很大的困境。可与我们一海相隔的日本，同样是面临电商冲击，他们却将实体店经营得有声有色。那么他们的实体店保持生命力的秘诀是什么？日本市场跟中国市场的差异在哪里？为什么他们的电商和电子支付发展疲软？我们能不能有所借鉴？01中国的数字零售业发展的特别快，而日本还是在做传统零售业。今天我想跟大家分享的就是日本的传统零售业，也就是大家常说的实体店，现在到底是怎么做的？怎么维持？以及日本的数字零售现在到底发展到了什么阶段？日本在零售业的发展中他到底有哪些经验？先给大家介绍一下日本零售业的基本状况，根据2018年全球250家零售商的排行显示，全亚洲上榜零售商有64家，中国（包括港台地区）上榜15家，日本上榜32家。日本从业态上来讲，除了百货公司之外，还有便利店、药妆店、超市、购物中心和自动售货机等等。日本的商业发展要比我们中国来得早、快。其中日本百货公司，比如银座十字路口有一家店叫做三越百货公司，它创立于1673年。所以日本大多数的百货公司，高岛屋也好、伊势丹也好，都是有几百年历史的老牌百货公司。那么这些老的百货公司它是怎么走过来的？在现代数字经济的冲击之下它们又如何去寻求发展？这里有他们的一些秘诀。我们从现在实体店的领域来看，2018年日本零售市场总额是18万亿人民币，网购所占的比例只有6%左右。而2018年我们中国网购所占的社会零售总额就有19%左右，所以在网购领域我们中国的发展确确实实要比日本发展的快。日本有多少人在网上买过订过东西？只有20%多，三个日本人当中只有一个去吃过这个螃蟹，所以大多数日本人还是生活在原始状态中。其实我们很难想象，日本这么发达的一个商业帝国，大家为什么不热衷于去网购？在说原因前先给大家举一个例子。我们中国改革开放以后第一家中外合资的百货公司是上海第一八佰伴，是由上海第一百货公司和日本八佰伴一起合作的。日本八佰伴已经倒闭了，但在八十年代后期他在全球购物中心、超市已经发展到400家，同时在香港也有3家，所以那个时候它是日本最大的实体店。八佰伴是怎么发展起来的？从70年代末到80年代，日本进入了泡沫经济时期，所有人都相信明天的房价一定比今天高，明天的工资也一定比今天多，同时明天的生活也一定比今天好。所以整个社会，包括银行、经济学家都给别人讲这样一个道理：“作为一个商业公司，百货也好其他零售业也好，一定要去买一块土地然后去盖房子，房子可以自己开店，这就等于可以赚四笔钱：土地会涨价、房子会涨价、房子拿一半租出去可以收租金、自己开店还有营收。”日本八佰伴创始人和田一夫就相信这个理论，只要日本的地铁轻轨车站建到哪里，他就在哪里买一块土地，然后向银行贷款，去开店、去出租、去自己经营。90年代初日本经济泡沫，地价、房价暴跌了50%以上，以前买的房子是一亿日元，暴跌以后成了五千万日元，这下他就破产了。日本社会尤其是老牌百货公司对于百货店的盲目扩张是持十分警惕的态度，因为日本和中国一样，现在进入了少子老龄化的阶段，孩子出生率越来越低。日本新生儿出生率是1.4，而我们中国现在的出生率是1.2，比日本还低。同时日本老龄化严重，65岁以上的老人占到27%，中国还好一点占19%，但我们中国的人口体量要比日本大得多。在这样的背景之下，日本的商业企业认为，如果现在盲目的去扩张实体店，很有可能在十年、十五年之后，投资还没有收回来就要关店了，所以日本店商业企业对于新开一家店是持十分谨慎到的态度。我们再回过头来看，为什么日本的电商市场做不大，原因有以下几条：第一，中国的电商可以通过去除中间商使线上价格得到很大优势。但是在日本无论是电子商店还是日版淘宝网（乐天），线上线下价格是一样的，消费税也是一样的，都是10%。日本电商顶多是让消费者不用出门罢了，由于没有价格差它顶多是提供了购物的便捷，没有增加购物的体验。第二，日本因商业的业态太普及、太繁荣，哪怕是一个山沟沟里面只有十几户人家，半夜也能在水稻田旁边看到一台自动售货机。日本每一个村落都有便利店，他们的便利店融合了零售、银行、快递等等所有的功能，包括简易的办公。所以一个村子里只要有这样一个便利店，所有的村民无论是取钱汇款、取包裹、复印打印、买东西都很容易。这种普及的商业业态使得日本人无论在任何时间、任何地点都能够买到自己想要的东西，这就使得电商市场、移动购物市场发展不起来。第三、日本人很讲究体验。去过日本的人都知道，他们无论是百货公司也好、便利店也好，所有的东西都是可以摸可以试的，绝对不会在外面包一层塑料。我就很喜欢起看新上架的电子产品，一周会去两三次，无论是新款相机还是无人机都可以去试，这就是一种消遣。在消遣的过程中会产生一种信任，这种信任决定买还是不买。它能给人一种消遣、解压的体验，正是这种体验让很多日本人至今还有逛百货公司、逛超市的习惯。这种逛街的文化带来的是整个商业区的繁荣，因为出门以后买东西，要坐车、要吃饭、要喝东西要吃甜点，这一圈下来的消费其实要比线上消费要高。而且在日本的乡下，购物中心是一户人家团聚的地方。这些购物中心会提供大量的餐饮区和免费的休息区，所以大家都喜欢去那里坐坐。这些店普遍都还有一个特殊的服务，这是亮点可以给大家参考。就是它们无论是地上还是地下，每一层都有干净清新的厕所，为什么要把厕所建的这么高级？就是要让所有经过商场门口的行人都进来上厕所，都是免费开放。这些上完厕所的人可能会直接离开了，但是十个人里总会有三四个人会在店里面逛一逛，也许就能产生消费。02日本实体店的发展过程中不单单是一个受体，不是说开了店以后让顾客到店里买东西就行了。现在日本是反过来给消费者提供一种新的生活模式，有两个很典型的例子，一个是药妆店，一个是书店。药妆店一开始是卖药的，后来有了化妆品。但是日本的药妆店（除了银座），它的内涵已经没有限制了，从资生堂的化妆品到鸡蛋，基本上所有的物品在药妆店都有。所以他已经是一个生活密集型的综合性商业形式，为什么会出现这种形式？因为日本社会存在着很大的主妇阶层。如果你去观察会发现商店客流最大的时间是在下午四点到七点，为什么是这个时间段？因为主妇们都去学校接回孩子，然后顺道去商店买东西，买完东西回家煮饭。所以虽然这些商店是24小时营业，但他们都会选择在下午7点半到8点半打折。另一个例子是书店。现在中国实体书店卖书比较困难，京东当当基本垄断了中国书的零售市场，书店只能改革。日本也是遇到了这个问题，怎么改革？逛书店的用户基本是70/80/90这个年龄段，还有白领逛书店的也比较多。下班以后在车站附近的书店逛一逛，这时候大概是晚上七八点，肚子饿了想喝点咖啡吃块蛋糕，甚至吃完拉面。所以书店就划出一块区域来制作简餐，在浓厚的读书氛围里可以慢慢地品尝美食，这就是茑屋书店的经营模式。所以现在书店也变成了一个新的商业业态。03日本实体店的生存还有两种新的模式，第一种模式日本从六七十年代就开始了，我们中国现在也在开始尝试了，它就是地铁轻轨的综合商务中心。为什么会出现这样的商业业态？因为人流量最高的就是这个地方。我们中国的车站们只是把这些地方单纯当成了交通枢纽，没有把它当做商业场所。而东京车站、京都车能有几百家店铺，所有的人在这里转车、乘车，就会去百货公司逛一逛、买东西。像东京车站一天的客流量能有九十万，新宿车站一天的客流量有一百二十万。这样大体量的客流量如果有百分之一在车站的商店里消费的话，产生的销售额也是十分可观的。所以我们中国在发展实体店或者说维持实体店发展时，也必须考虑在人流量最多的车站去开店。日本有一家零售店叫优衣库，优衣库在中国开店的话，像如在北京、上海，它一定会选择在地铁附近甚至是在地铁顶上，因为这是一种日本商业模式。上下班的人都是以白领为主，在中国白领的消费才是消费的主流。第二个，在中国百货公司和购物中心其实是混在一起的，在日本百货公司和购物中心是分开的。这是一种什么概念？百货公司都在城市中心最繁华的地方，购物中心都是在郊区。因为市中心本来就是这些老牌百货公司的根据地，但有一个问题——没有停车场。购物中心在郊外，它可以用很低的价格拿到一块土地，然后建一个很大的停车场，让周边的人开着汽车来这里消费，所以这完全是两种业态。那城市里的百货公司为了求生存求发展，就做了一件很大的改变：把底层拿出来做成了食品超市。这些食品超市除了糕点、水果、饮料之外，摆的最多的是熟食。所以大家就都在这里吃饭，毕竟在百货公司开一家拉面店是很不伦不类的，因为土地价格、店铺租金都很高。所以地下食品超市是日本各大百货公司集客和销售的热点。04最后说一下电子支付。数字销售离不开电子支付，中国是全世界电子支付发展最快的国家，在东京各大便利店、百货公司里面，几乎都可以使用支付宝、微信支付。但是由于支付宝和微信支付必须要绑定中国的银行账号和手机，所以包括日本在内，全球各国的本土消费者其实是不太用支付宝和微信支付的。所以我们也常说在海外支付宝和微信支付已经走不动了，这也是一个事实。日本的电子支付现在遇到了很大的问题，为什么日本没有支付宝、微信支付？原因有以下几点：一、日本人有强烈的信息保护意识。所有的支付方式都要和身份证、手机绑定在一起，通过身份证可以查出来你所有的购买信息、行踪等等。日本这几年也在尽力普及身份证，想要给每一个国民一个特定的编号，但是遭到了大量国民的反对。反对的原因就是担心个人信息会被别人知道，也怕被国家知道，更怕被警察知道。所以日本的电子支付就碰到了这样的一个法律壁垒，日本有一条法律叫做个人信息保护法。二、中国跟日本相比，缺少了信用卡时代，中国其实没有经历信用卡时代。日本从50年代开始到现在为止，一直处于信用卡时代，这就是个人金融信誉的时代。正因为日本老百姓相信信用卡的信息保护和个人信誉的评级，所以比起电子支付还是更相信信用卡。由于大量外国游客的使用习惯，日本现在也开始发展电子支付，但是他们绑定的是信用卡，电子支付的信誉跟信用卡的信誉等级是一样的。这样的电子支付就变成了信用卡的一种支付手段。三、日本还有一种交通卡，这是老百姓用得最普遍的，最多可充值约1200元人民币，几乎在所有的店铺都能使用。这就使得日本人觉得有这张交通卡就够了，这也是电子支付普及的障碍。而且日本还有大量的店不能使用信用卡，只能用现金。原因是使用信用卡店家需要向信用卡公司交税，而且他们店铺的资金流没有那么大，所以就用现金。以我个人的体验来看，选择电子支付必须要有所得到也有所失去。这就要看怎么保护个人信息，从零售业来讲，怎么样去保护客户信息也是一个很大的问题。05总之，日本的实体店日子还是很好过。尤其是一年将近有四千万的外国游客涌入，拿东京来讲，去年外国游客在百货公司购物金额占比超过28%。如果我们中国百货公司一年外国游客消费也能超过28%，那他们的日子会好过很多。实体店还有一个值得关注的现象，他们现在也开始通过自己的APP做网上销售。日本百货公司还有一种特殊的销售模式，叫做外交销售，是专门针对富有人群的上门销售。把全世界最好的高端商品收集起来，印成精美的画册寄给客户，然后还要上门把商品送到客户家里。高端外交销售在百货公司的销售占比能占到10%几左右，这样的营销模式我们也是可以学习的。有人说实体店没有生命，我不这么认为。因为当今社会大家在寻找一个逛街的场所的时候，一定会去商业街、百货公司。在这种情况下，我相信我们中国的实体店一定会迎来第二春。来源：调皮电商

美国媒体大声疾呼：美国零售赶快拥抱双11

美国知名媒体近日刊文，对全美国零售业发出紧急呼吁：美国商家决不能错失世界最大的电商盛会。该媒体在题为《美国零售业应该拥抱光棍节的三大理由》中指出，在美国已经有大量熟知天猫双11的中国游客、学生和华人，并有越来越多的商家开始接入支付宝。非常可观的用户基数对商家有强大的吸引力。同时，消费日益呈现全年持续进行的趋势。所谓的“购物季”现在可以长达半年，除了传统的黑色星期五之外，11月的消费潜力大有持续发掘的空间。另外，最早投入双11的零售企业将享受巨大的先发优势。他们率先获得的关于用户、流量和物流的理解，可以帮助他们在未来占据先机。文章还指出，双11的巨大规模已经将包括亚马逊在内的同类活动远远甩在身后，而且在亚洲和东欧地区影响力不断扩大。来源：TechWeb 作者：猎云网

一个二线城市的零售突围

　　一面是零售巨头和大鳄的高歌进入，另一面却是零售商频频撤出，冷热两重天。零售商的迅速流转与更迭，给这个市场带来了前所未有的“活力”。　　一线城市的零售市场一直高歌猛进，竞争激烈。二线城市虽然屈于一线之下，但却因零售资源受限，并不像一线城市那样夺目。一线城市经过过度发展趋于饱和之后，机会更加稀少，竞争也趋于白热化，这也给“慢热”的二线城市带来了较多的机会，给零售市场带来了较大冲击。　　济南作为二线城市，在零售发展上却没有较多的高线城市标签，一直都表现得较为稳定和缓和，这是因为：一是本土零售商发展稳定和迅速，筑起较高的竞争壁垒；　　二是市场潜力有待挖掘，这让许多外来的零售商都望而却步。在很长一段时间，外部零售商进入少，就算进入也鲜有较好的发展，这让济南零售市场的活力并不那么四射――像一位彬彬有礼的君子，温和且平稳。　　但今年以来，济南零售市场却表现出前所未有的“特质”，一面是零售巨头和大鳄的高歌进入，另一面却是零售商频频撤出，冷热两重天。零售商的迅速流转与更迭，给这个市场带来了前所未有的“活力”。　　其实，在相当长的一段时间内，济南的零售市场一直处于相对较稳定的状况。本土零售商经过淘汰与发展后，强者愈强，弱者式微，甚至销声匿迹。　　像寄托着许多当地人购买回忆的百货大楼、人民商场，都在竞争中改头换面，没了踪影，取而代之的是新兴的业态与购买场所。　　沃尔玛、家乐福进入济南较早，开业初期也引起了轰动，但发展一直裹足不前，展店较慢。门店数量少，决定了他们不能有较高的市场占用率，也不能拥有较好的地采资源。沃尔玛和家乐福都没能在辉煌时期在济南市场呈现出辉煌，同这个二线城市一样，不温不火。　　发展最好的是大润发。大润发凭着低价策略，很快在济南站隐了脚跟，在发展初期吸收了大量会员，当时许多济南人手中都有一张大润发的会员卡，会员卡是购买大润发低价商品的凭证。会员卡在大润发发展初期起到了重要作用。　　大润发开了四家店之后，原地踏步了很长时间，直到现在，才开出了六家门店。大润发展店的速度不快，但开店的质量却很高，大润发凭借四家店就取得了较高的市场占有率，建立起了低价口碑。　　本土零售商山东银座与济南华联都在竞争中独占一方，各自建立了优势。　　济南的零售市场一直像一池水，风平浪静，少有微澜，虽然有进出更迭，但一直在缓和地推进着。　　自今年开始，这池水开始荡漾起来。　　年初华润万家把山东所有门店托管给家家悦，相当于承认对这个市场很难再有所作为。托管半年后，华润万家的济南门店改变并不大，可能托管本身就比较暖昧，也难有大的发展。近日，华润万家挂牌转让山东门店的100%股权，家家悦竞购成功，山东再无华润万家。　　今年6月，沃尔玛黯然关门，正式结束了济南之旅。　　家乐福凭着唯一一家门店没有质量地“存活着”――没有质量，是因为店内装饰老旧，店堂卫生欠佳，不管从哪个方面看，都可看出这家门店的经营状况同样欠佳。现在家乐福已整体委身于苏宁。济南的家乐福究竟何时能焕发出新的面貌，时间是最好的证明。　　近日，山东本土零售商鲁能也拟挂牌转让原商业运营主体“贵和商贸”100%股权。　　一时间暗流涌动。　　大举撤出的同时，也在大举进入。　　绿地旗下的G-super在印象城开出了在济南的第二家门店，以新颖的有差异的商品吸引了许多消费者的关注，也培养了一些忠实顾客。　　大润发的第七家门店正在筹备，据介绍这是华北的第一大店。　　潍坊中百在6月份四店同开，还有两家门店正在招募店长。　　苏鲜生9月初开了在济南的第一家门店，小程序等也同时上线。　　OLe第二家门店在万象城开业。　　永辉Bravo绿标店已经签约济南奥体天街，这是永辉在济南的第一家门店，这只是开始。据报道，永辉计划在山东开出100家门店。永辉此番进入，是一个持续发展过程，永辉的影响力和资源，以及密集的展店，都可能改变现有的商业格局。　　家家悦一直在济南密集的选点与开店，有许多公开招标的项目都有家家悦的身影，而家家悦也摆出势在必得的气势。在项目招标期，竞争就狼烟四起。　　永辉和其他零售商的到来，像一些巨石投入湖中，激起了大量水花，打破了原有的平静。　　零售商的进入和退出空前活跃，这多多少少要改变一些现有的济南零售格局。原来，零售品牌集中度高，基本三分天下，大润发、银座、济南华联都各自拥有忠实的顾客群，也占领了相当的市场份额。　　三家虽然有上下，但差距不大，也算势均力敌。这个稳固的铁三角，随着零售品牌的进入，开始出现晃动，最终会不会重新搭建一个新的形状，这需要时间的检验和市场的考验。　　改变已经发生。　　抢人大战一触即发　　随着众多零售品牌的涌入，对专业人士的需求也激增。许多人都接到过猎头的电话，受到游说。就业机会增多让用人市场空前繁荣，但也并不如想像这般乐观。　　一家零售商招募旗舰店的店长，基本条件让许多人望而却步：30岁以下，有相应的管理经验，全日制本科。条件的严苛挡住了许多人的脚步。在现有的市场条件下，就业机会增多，但对人的要求并没有因为机会多而降低，相反，用人单位大都设立了高门槛。　　挂出招聘条件的这家零售商，很长时间都未找到合用的人选，除了外在条件的限制，更多的是因为应聘人员的管理经验与表现出的能力无法达到零售商的要求。硬件条件好，又有着良好业内口碑的人成了众多零售商疯抢的对象。　　许多人都接过猎头的电话，都是来自大公司的offer，薪水可观。但理想与现实的鸿沟并不那么容易跨越。　　有面试机会是一回事，能真正入职新公司的人却凤毛麟角。毕竟除了自身实力，还有企业文化、价值观的认同与融合。虽然机会很多，但真正能跳槽成功、拿到理想职位的却不多。　　机会总是给有准备的人。那些有理想、有目标、有作为、有能力、有道德的人来说，才会有更多的机会。　　虽然就业机会增多，但很多人却面临无处可去的尴尬境地。虽然一些人做好了跳槽的准备，但真要开始实施的时候，才发现用人市场并不如想像得这般乐观，首先要面对用人零售商的百般挑剔，其次还有年龄、姓别等潜在歧视，真要想跳到一个合意的公司并不那么容易。　　用人的天秤严苛且残酷。人才缺口与人员过剩以某种和谐的方式存在着。　　抢地大战暗中较劲　　现在在济南，只要有具备开业条件、有一定优势的新项目对外招商，就会有众多零售商竞标。零售商大都给出了令竞标方满意的投标条件，为了拿到项目，摆出更积极的姿态，竞相出具更有竞争力的竞标条件。　　零售商的涌入和争相竞购，对地产方是一个绝对的利好消息，但对零售商来说，无疑要增加开店的投入成本。形势严峻，一刻也不容松缓，如果不竞标，意味着将机会拱手送予他人，如果竞标，意味着赢利的空间被压缩。　　零售商蜂拥进入济南，各大零售商的经营能力也面临巨大考验。租金水涨船高，开店成本增加;店铺密度增加，竞争加剧，削弱了毛利空间。现有的条件和经营模式下，想要达成更好的赢利状况，这无疑给零售商提出了更高的要求。　　所有的竞争最终都会落到商品与服务：是否有竞争力的商品，是否能真正建立差异化的商品体系，是否有足够的毛利空间，是否有安心舒适的店堂环境，是否有恰到好处的服务，是否有令人难忘的体验……消费者变得越来越挑剔，每处经营细节都会被拿到放大镜下查看，所有的细枝末节都被放大到问题尽显。零售商受到了前所未有的考验。　　可以想到的是，当前是争项目，后期要争客流。竞争一步步袭来，更加猛烈与惨烈。　　高端超市的异军突起　　原来济南少有高端超市，在很长一段时间较有名气的只有Ole一家，一枝独秀。今年绿地优选G-supper在印象城开了第二家店，苏鲜生和Ole万象城店也相继开业。现在知道即将落地开业的还有永辉Bravo。高端超市一时间精彩纷呈。　　高端超市定位明确，有独有的商品资源，因此大都有固定的忠实顾客群。高端超市的客群大多对价格敏感度低，比起价格，商品是吸引这些顾客的利器。高端超市在一段时间内可以避开价格竞争。但随着开店增多，商品差异化越来越不明显，高端超市也会陷入价格竞争的泥潭。　　现在对高端超市来说，是建立防护竞争堤坝的好时机。　　前期济南高端超市发展迟缓，滞后期过后，高端超市或许迎来春天。高端超市对高收入客群的拦截，这让普通超市的客群更加集中，普通超市的竞争由此也更加激烈。　　一些缝隙　　尽管高手云集，但是市场的缝隙仍然存在。　　现在济南的连锁便利店，只有一家颇具规模，并没有更多具有实力的品牌连锁便利店进入。便利店或许是下一个机会点。　　任何时候没有竞争的市场都无法取得长足进步。当年罗森进驻南京，引起了热烈反响。当地消费者对以竞争姿态进入的罗森表示热烈欢迎，消费者同样希望市场更多元化。　　据一项行业数据分析，济南的消费者对价格的敏感度更高，价格是他们购买的重要选择标准。但价格显然并不只是价格，后面是供应链、议价能力和管理能力的比拼，只有这些达到一定水准之上，最后才能体现出价格的优势。消费者对价格的高敏感度，给已经在济南扎根和即将进入济南市场的零售商提出了更高的要求。　　在各大零售商的推波助澜之下，济南的零售市场更加精彩纷呈，竞争的同时，同样能带来新的思维和对经营模式的探索。　　竞争催人进步，不进步的只有被淘汰。　　来源：联商网作者: 柳二白

“武装到牙齿”的便利店打得过沙县小吃吗

　　在现在大中城市的街头巷尾，便利店越来越多随处可见。但是便利店的经营与管理似乎越来越“玄学化”。有的便利店开始考员工数学，最难的题据说可以达到高中数学函数的水平。也有的便利店，研究的问题“刁钻古怪”，好似便利店的“十万个为什么”，不管你是985还是211，可能在这些问题面前，都一筹莫展。　　不久前，笔者旁听了北京好邻居便利店的加盟大会，顺手记了几个好玩但是我也不知道答案的问题：　　老北京炸酱面的黄酱，怎么调出来最好吃？　　茴香馅饼上的“绿叶”，为什么那么嫩绿?　　煎馅饼的时候，油的温度应该是多少度最佳？　　这样的问题，会让你觉得无聊？好玩？还是竖起大拇指，太深奥了！　　如果你真的了解便利店这个行业，或许答案真的应该是最后一个，这不是开玩笑。现在大多数的便利店都把这些看似琐碎的吃的学问，当作了几何代数一样在研究。　　可能你会问，便利店所谓的“鲜食”，不就是卖饭团三明治吗？答案或许也让你晕眩。请往下看。　　便利店害怕沙县小吃　　从哪里跌倒从哪里爬起来，这句话送给北京的便利店，再合适不过。　　很多人都知道，一度被资本追捧的便利店，2018年在北京市场碰到了一些麻烦，有便利店因资金链断裂而关闭、易主。但是在北京市委书记蔡奇的支持下，借助国家政策的东风，便利店市场重新火热起来。今年9月份，最新的利好是便利店可以卖非处方药了。　　从市场层面看，处于一线的便利店品牌都在加紧扩张发展。比如，新锐品牌便利蜂最近宣布达到了1000家门店的规模。而外资品牌中，北京罗森的天津鲜食工厂早已蓄势待发，十一前后，最新的投资巨大的米饭工厂投入使用，这也为北京罗森下一步的发展打下了坚实的基础。　　而在9月底，在北京存活最久的便利店品牌好邻居，时隔两年后重启加盟，也表达了对于市场的信心。只不过，与很多大谈如何挣大钱挣快钱的加盟推介会不同。整场好邻居的加盟会，有一大半的时间都在谈如何做“小吃”。注意，这里说的小吃，不等于便利店传统意义上的鲜食。　　为什么开始重视小吃？居安思危是一方面，另一方面，这也是陶冶的思考所得。这两年好邻居总经理陶冶一直在仔细的观察市场消费的趋势和变化，有个命题始终挥之不去，究竟谁是便利店最大的对手？是开在隔壁气势汹汹的对手吗？如果是谈跨界而来的对手，很多人也认为是外卖和快餐连锁。最终，陶冶认为，应该锁定的是小吃。　　仔细想想，是有道理的。关于便利店行业，什么新闻最多？第一是开了新店，规模达到多少多少家，总要庆祝一下。第二，则是推出了新品。前者往往是说给同行听的，后者往往是说给消费者听的。　　这几年是本土便利店高速发展时期，虽然还没有能达到7-11那种全球开店的规模。但是中国本土的便利店也已经初具规模。比如，国内便利店行业的领头羊美宜佳，2018年门店总数达到15559家。位列中国连锁经营协会发布的《2019中国便利店百强榜单》第三位，第一位是易捷便利店，此前因为卖咖啡的新闻也着实火了一把，2018年门店数27259家。　　要知道，在这些数字的背后，有今日资本、红杉资本等许多知名投资机构的支持；有多名来自我国台湾、日本专家的不辞辛苦的飞来飞去的指导；以及以商务部为首的国家部委的政策扶持，便利店行业才有了今天的规模。　　但是，你们知道看上去土里土气，不起眼的沙县小吃有多少家吗？现在最权威的数据是2014年的数据，全国超过2万家。这一数据是快餐连锁之王肯德基（中国）那一年门店总数的5倍。就在上个星期，兰州市的商务局联合聚划算发布了一系列国民小吃计划，据说主要的PK对象就是沙县小吃。未经证实的数字称，沙县小吃现在已经有8.8万家，遍布全球50多个国家。而目前兰州拉面大约是5万家。　　也就是说，中国的便利店还没能去世界追随7-11的脚步，沙县小吃已经先冲出去了。除了沙县小吃，黄焖鸡米饭这样的本土小吃品牌的门店数量也多得惊人。他们的共同特点是，以个体加盟为主，草根性十足。　　沙县小吃的神奇并不仅仅在于数量，而且还在于其模式，做零售业的人都知道，“连而不锁”是一句贬义语。一般都是指有加盟之名，而管理松散，品质涣散。但是，连而不锁，正是沙县小吃的精髓。　　说实话，聚集了众多资本、科技、人才力量的便利店，真的该去了解下沙县小吃，是如何带领那些文化程度不高、也不懂什么人工智能、互联网的小吃游击队，如何走遍全国的。没有资本去像今天帮助便利店一样去把它们“武装到牙齿”。但是，在沙县小吃面前，很多今天看来骄傲的数字，都只是过渡状态。　　便利店要想称霸城市的街头巷尾，先得问问沙县小吃这样的小吃品牌，答不答应。　　小吃的启发　　有人可能会说，将沙县小吃与便利店比较，本来就不合适，两者是不同的业态，便利店的商品丰富度与主打几十个单品的小吃店，没有可比性。但是笔者只想提出一个问题供各位思考：沙县小吃为什么不需要大数据、人工智能这些炫酷的新科技加持，能有如此的生命力。　　刚刚突破1000家门店的便利蜂和开在北京CBD的升级版沙县小吃　　关于沙县小吃的模式有许多文章已经有所解读，比如它是政府指导不是公司行为，是通过小吃办、行业公会、联络处三驾马车进行管理；比如开沙县小吃过去要求必须是沙县人，办培训班也只有本地人才能参加。曾有人为了学沙县小吃的工艺，靠联姻才进了培训班；最核心的一点，原料辅料的采购。沙县小吃要做出沙县的味道，必须要用沙县的原料和辅料。而这些东西，一般都是从沙县当地的食品公司统一制作，再发往全国各地。所以行业内有个说法，有沙县小吃的地方，就有沙县小吃的原料或者辅料的配送中心。　　综上，我们可以概括出沙县小吃“连而不锁”，却能开遍全国的核心原因，是在商品层面的口味独特性，与供应链层面的“专一性”。　　其实类似这样的小吃在中国还有很多，在行业内很多企业都讨论过，如何将各地的特色小吃纳入便利店的体系。在竞争压力越来越大的今天，各家便利店品牌都希望能够找到自己的特色商品。比如，现在武汉等中部地区的便利店都在卖热干面。　　而在很多消费者约定俗成的认知中，“罗森的甜品、全家的面包、7-11的饭团”比较好吃，而这三家各有所长的原因，也是他们在原材料和制作工艺上的独特性，比如罗森对于甜品的研究也是非常深入，而7-11饭团的基础是其大米的口味出众。这也是日系三强能够长时间屹立不倒的原因。　　街头巷尾的特色小吃，就像是丰富的素材库。其实从便利店发展的历史来看，便利店也理应是街头美食的集合地，只要平价、方便就可以。而便利店又可以提供高于街头小店的体验和性价比。　　其实这方面最典型的例子，是台湾7-11的“黑蛋传奇”。这里说的黑蛋，就是煮的茶叶蛋。根据见福便利店首席战略顾问黄千里的介绍，在台湾7-11开拓市场的阶段，就有人提议将当时台湾人喜欢吃的早点茶叶蛋引入便利店，当然也有反对声音。反对的理由主要是卖相不好看，显得脏兮兮。但是实际上，便利店卖茶叶蛋采用大号电饭锅来煮的方式，加上店员的小心操作，并没有出现卫生的问题。最后一年卖出了1亿多枚，毛利率高达40%。　　这样的例子有很多，甚至有些商品因为已经大大普及，甚至人们已经想不起来它曾经是街头小吃，比如关东煮。　　关东煮最早产生于日本，主要的食材是魔芋丝，后来不断加入其它新鲜食材，又传入我国和韩国，不断发展出不同流派的关东煮。但是对于便利店而言，关东煮能够登堂入室，很大原因在于目前设备的普及以及门店运营知识的普及。比如，一个经过基本培训的店员都会懂得，“关照”关东煮的秘密在于热汤一定要覆盖所有食材的末端，而不能露了半截在外面，否则就会出现不入味的情况。　　这可以说是后来小吃能够进入便利店的两个必要条件，第一，能够有相应的设备保持口味的稳定；第二，门店人员经过培训容易上手，具备可复制性。烤肠如今十分普及，也和设备的普及有关。　　一旦解决了工艺的问题，引流到店，便利店作为第三空间的优势便发挥出来。毕竟很多人都吃过沙县小吃，但是便利店不仅可以吃饭，还可以发呆。　　不过，由于便利店的面积比较小，同时还要陈列很多商品。并不是所有的小吃形态都适合便利店。也有一些街头小吃曾经短暂与便利店“恋爱”，但最终被放弃。最典型的例子是西安每一天便利店曾经尝试卖麻辣烫。在有些门店，曾经拿出一半的门店面积来经营麻辣烫。　　根据中国连锁经营协会的报道，西安“每一天”便利店的鲜食体验店曾经引入麻辣烫。起初，销售非常好，还能与店内的饮料等关联商品产生联动。但是做了几家门店以后，却被“每一天”创始人张培彦叫停。因为他认为，虽然麻辣烫深受北方人欢迎，但是标准性、复制性太差。包括对于门店经营人员的影响。不过，这一尝试并非全无收获，后来“每一天”在麻辣烫的启发下，又研发了麻辣面。　　在便利店竞争越来越激烈的今天，其实商品力始终是核心竞争力，而竞争力的核心就是差异化。过去便利店对于小吃的态度是若即若离，只是鲜食的一部分，也是因为有两个考虑，一方面看重其特色，另一方面又不得不考虑小吃标准化差的客观因素，比如需要大量的人工管理和手工操作。。　　但现在，有人开始思考小吃对于便利店的战略地位了。　　小吃的现代化改造　　其实从便利店的发展来看，今天的日系便利店之所以鲜食品种口味丰富，就是因为他们极大地吸收了街头小吃的精华。同时，他们又用自己的现代化工艺，对小吃进行了“转化”。　　这里所说的转化，核心是标准化，但是未必是流水线的标准化。虽然总的趋势是，能够用现代化设备解决的尽量用设备解决。但是目前一些比较成熟的鲜食类产品，还是需要人工。比如，三明治的制作过程，最终还是需要人工把一层一层的原料加入。关键是，不论工艺是机器加工还是手工制作，这些产品的口味稳定性已经基本实现。　　最近一年间，天津市大桥道食品有限公司来了多位日本的食品专家，这些专家的主要角色就是帮助天津市大桥道食品有限公司研发、生产罗森北京公司需要的鲜食产品。为此，大桥道公司经常与日本罗森进行沟通，董事长李家宏也曾经多次去日本考察。　　谈及小吃的问题，李家宏对虎嗅表示，这让他想起一个事情。曾经有一家日本小吃店有一天在门口挂了个横幅，上面写着“庆祝本店成立150周年”。　　一家小店为何会有如此的底气和寿命？李家宏表示，小吃的迷人之处，在于他们有许多“古法”烹饪技术。对于现代零售企业而言，如何把这些“古法”需要转化成现代的加工食品，则需要做很多努力。　　对此，陶冶对虎嗅说：“日本的鲜食速食工艺，目前已经成熟到了可以替代小吃店的地步。”换句话说，日本的便利店是已经走过了这个阶段，才能放心的用流水生产线来做鲜食。而这一步，中国本土的便利店绕不过去。　　这两年，好邻居因为红标店的改造和绿标店的尝试而受到业界瞩目。所谓绿标店，其实是尝试在社区场景卖生活必须的生鲜产品，这里包括常见的日常水果（不是网红水果），还有做饭必须的蔬菜。　　一般来说，标准的便利店对于生鲜的尝试往往只限于水果，蔬菜的难度比较大。但是从现在披露的信息看，好邻居正在尝试做更大胆的尝试，偏餐饮的小吃业态。　　当然，他指出，中国的饮食文化更为复杂，特别是加工工艺和调味品、“为什么中国人能够吃下水，而很多老外都受不了，是因为中国的调味品，能够把味道调出来。”所以，有些味道虽然很怪，但是却会形成你的味觉记忆。陶冶认为，这种“味觉记忆”才是便利店商品需要打造的竞争力方向。比如，既然是做北京市场，那么北京的便利店就应该设法把“京味”做出来。　　其实，本文开头提到的那几个思考题，是来自好邻居便利店的副总经理王奇的演讲。在王奇看来，老北京炸酱面也好，茴香馅饼也好，其实相对于已经成熟的便当寿司等商品，它们其实是“产品”。“特意叫他产品，就是为了强调这个产品本身是需要研发，是要根据我们顾客需求的点，然后经过我们对商品本身的理解，最后在研发基础上做出来好卖的商品。”在北京的好邻居便利店里，做法酷似老北京的烤面包，一天有的门店可以卖出700、800份。　　强调本地特色，其实不光是一地一城的行为。从政策上大力扶持便利店的同时，其实国家也希望便利店行业能够突出中国特色，在中国连锁经营协会联合全国40家便利店品牌4万家门店共同参与的“我爱国潮、正当红”万店贺新中国70周年华诞的大型联合营销活动中，其中怀旧类民族品牌产品销量大增，比如光明大白兔奶糖风味牛奶调制乳，在好邻居的销售额增长达到1170%。　　当然，可能有人会问，这些费心费力研发出来、登堂入室的小吃，真的好吃吗？对于此，王奇的态度是，“至少我们要争取，无限接近消费者在家里手工制作出来的味道。因为只有在味道上满足了消费者的需求，销售才会有保证。”　　当然，归根结底，开始研究小吃的便利店并不是要替代小吃店。对于小吃的问题，好邻居便利店总经理陶冶认为，从一些其他市场的观察看，小吃店在很多地方都是和便利店长期并存，而且也是数量总量最多的小业态。所以他才会思考，便利店打得过小吃店吗？但是这并不意味着两者非此即彼。　　当城市越来越大，人们的生活越来越两点一线时，生活中总是需要些不一样的东西，需要来点创造力和想象力，而充满烟火气的小吃江湖，还没有丢掉这些基因。　　来源：亿邦动力网

硬刚亚马逊后沃尔玛的电商之路何去何从？

　　尽管在2019年《财富》世界500强排行榜中，沃尔玛连续第六年成为全球最大公司，但是以线下大商超为主的他们正面临向线上转型的阵痛，特别是在电商领域的败北，让这家全球最大的公司蒙上了一层阴影。　　电商业务大清洗　　据国外媒体报道，近日沃尔玛已经将旗下女装电商ModCloth转让给全球零售公司（Go Global Retail）。而被转让的ModCloth正是沃尔玛两年前花钱收购而来，这相当于买回家还没捂热就卖掉，何苦呢？　　与当初的收购一样，此次沃尔玛转让ModCloth涉及的交易金额也并未披露，所以也无从得知沃尔玛此次转让到底是亏还是赢。但从战略上看，此次ModCloth的转让似乎正式昭示了沃尔玛对其电商战略的大调整。　　据华尔街日报报道，与ModCloth一起被摆上货架上的还有Jetblack，目前沃尔玛正在与投资者和公司商谈接管Jetblack的可能性，甚至有报道称从今年夏天开始沃尔玛就一直在试图剥离Jetblack。　　而除了ModCloth、Jetblack之外，沃尔玛在2017年收购的男装电商品牌Bonobos也于近日传出了裁员消息。此前也有报道称沃尔玛正考虑出售Bonobos。　　尽管称沃尔玛很早就宣称将对电商业务进行调整，但是这样“转让+甩卖”大刀阔斧的调整，还是出乎很多人的意料。这已经不仅仅是在调整，甚至是在清洗。　　而ModCloth的转让及Jetblack的甩卖仅仅只是沃尔玛对电商业务调整的开始。这从沃尔玛发言人针对ModCloth转让的说辞也可以得窥一二。　　针对ModCloth转让事件，沃尔玛发言人表示：“当初收购ModCloth时，我们的主要重点是通过专有的数字本土品牌建立分类。但此后，我们的战略发生了变化，当前的重点是建立直接面向消费者的品牌。类似于网上杂货店，我们正在把我们的投资放在我们有能力获胜的领域。”　　划重点：战略发生变化、建立直接面向消费者的品牌、将投资放在有能力获胜的领域。什么意思？似乎可以理解为：沃尔玛以后将不在执着于并不擅长的领域，而是转为开发有优势的领域。　　很显然，被卖掉的电商平台正是沃尔玛并不擅长的领域。而这也意味着，沃尔玛对线上业务的发展，将从简单粗暴的死怼电商平台转化为更为灵活的“麻雀”战术。所以沃尔玛不仅仅是对电商业务进行调整，甚至对整个电商业务的战略、策略都发生了转变。　　不知道此时此刻沃尔玛是否会忆起，前两年在电商领域硬刚亚马逊的日子。　　也曾硬刚亚马逊　　自电商产业流行以来，包括商超在内的所有线下零售类门店都受到了巨大冲击，沃尔玛也不例外。扎根于美国的沃尔玛虽然是全球最大的企业，但是也感受到了电商的压力，特别是来自于全球最大的电商巨头亚马逊的压力。　　为了顺应消费者逐渐倾向于线上购物的大趋势，也为了应对来自亚马逊的挑战，2016年开始沃尔玛便开启了向电商转型的脚步，尽管此前对电商一窍不通，财大气粗的沃尔玛依然选择了硬刚！　　2016年底，沃尔玛以33亿美元高价收购电子商务网站Jet.com；2017年1月，沃尔玛7000万美元收购鞋履在线零售商ShoeBuy；此后，沃尔玛一气收购了男装电商品牌Bonobos以及专注于女装电商的ModCloth。2018年，美国本土的电商收购已经不能满足沃尔玛，眼看着亚马逊在海外市场跑马圈地，沃尔玛也开始了它的海外电商布局，所使用的手段当然也是收购，毕竟是不差钱的主。　　2018年8月，沃尔玛耗资160亿美元完成了对印度第一大电子商务公司Flipkart Group的股权收购。　　不愧是世界第一的企业，转型都来的这样的大气磅礴，但是效果怎么样呢？几年过去，这些重金收购来的电商平台及企业，亏损的还在亏损，销售额下滑的依然在下滑，再不差钱的主，也要顶不住了！　　根据预测，今年沃尔玛美国电子商务部门或面临超过10亿美元的亏损，已经对整体业务形成了极大的拖累，沃尔玛的电子商务团队因此成为了企业内部的众矢之的。　　这样的结果令沃尔玛陷入了反思，2019年以来，沃尔玛停止了电商业务的收购步伐，并开始对Jet.com等核心电商业务进行彻底整改，并对其他未能盈利的电商业务进行剥离。　　毫无疑问，从大肆收购到“清仓甩卖”，到目前为止，沃尔玛的电商之旅并不成功，甚至可以说是失败。而纵观这几年的一系列收购举动，沃尔玛明显高估了自身的消化整合能力。　　对于电商市场来说，Bonobos、ModCloth之流本身就对亚马逊毫无优势，这些二三线的电商平台不会因为沃尔玛的收购而凭空获得强大的竞争力，沃尔玛也没有丰富的电商平台运营经验来帮助这些电商平台实现盈利。　　到头来，沃尔玛的收购只是壮了声势，却没形成足够的竞争力，只能无奈进行大清洗。现今阶段，不要说赶超亚马逊，沃尔玛能否在电商这条路上稳当的走下去都成问题，未来他们该何去何从？　　电商业务何去何从　　事实上，超不超越亚马逊都是次要的，重要的是，在线上、线下零售紧密结合的现在，沃尔玛必须开通线上电商渠道，这样才能跟上市场趋势。要不然，沃尔玛有可能成为下一个家乐福中国，难免日薄西山最后被收购的命运。　　而从线上渠道的建设来看，沃尔玛似乎在中国有了新的探索成果。与在美国本土不同的是，沃尔玛在中国采取了不一样的策略，即放弃电商平台的建设与布局，选择直接与中国的电商平台合作，以打通线上销售渠道。毕竟，就算是亚马逊也无法在阿里、京东的围堵之下在中国电商市场上讨到便宜。　　2016年，沃尔玛与京东超市达成战略合作，双方在零售供应链的合作实现了双赢。数据显示，2019年，第三届京东超市沃尔玛“8.8购物节”中，近140家品牌商家全渠道销售规模同比增长超过50%，沃尔玛京东全球购官方旗舰店新增粉丝17万，沃尔玛微信小程序中的“沃尔玛到家”实现注册用户总数近5000万。　　在中国的“无奈之举”，却获得了意外的收获，沃尔玛也许正是在这样的经验中领悟到，即使是发展线上业务也需要扬长避短，发挥自己的优势。　　从沃尔玛发言人的发言我们可以发现，经历前期简单粗暴的硬怼无效之后，沃尔玛将建立直接面向消费者的品牌、将投资放在有能力获胜的领域。　　而从近期沃尔玛的动态也可以发现，在暂停收购电商平台的同时，沃尔玛正在加大力度建设自己的物流供应链体系及完善自有品牌的布局。　　投资方面，沃尔玛曾于7月份宣布将在中国增投80亿元升级物流供应链；而基于物流供应链的建设，近期沃尔玛正式宣布将其全新的“无限配送”会员计划扩展到全美200多个城市。　　自有品牌方面，沃尔玛已经将原有的十余个系列的自有品牌精简整合成惠宜、Marketside、George三大品牌。其中，快时尚品牌George已经于近期宣布进军中国，中国的消费者可在沃尔玛中国400多家门店及沃尔玛到家线上平台选购。　　综上，也许沃尔玛在电商领域灰头土脸，但是其重金打造的物流供应链、自有品牌建设已经逐渐显示威力，并为沃尔玛拓展线上销售渠道打下了坚实的基础。目前沃尔玛的电商之路也许并没有那么成功，但是未来也许能打个漂亮的翻身仗。　　来源：电商报作者：风清

1号店于刚：大众营销将死零售商目标是C2B

　　阿里在今年的“双11”再次创造了新的销售纪录。尽管外界对电商一如既往地看好，但今年对实体零售唱衰的声音却少了很多，原因就在于：在O2O的热潮中，实体零售的价值被重新提及。越来越多的实体零售通过移动端或O2O开展全渠道。在国外，全渠道概念的要点就是“顾客在哪里，渠道就在哪里”，线上和线下零售商角色的划分变得模糊，一切都围绕着顾客的需求进行布局。　　前不久，在福州举办的第十六届中国连锁业会议上，1号店创始人、董事长于刚做了题为《全渠道零售的关键点和成功要素》的演讲。他认为，零售商(线上和线下)的目标不再是B2C而是C2B，即顾客有什么需求，所有的渠道和企业都为其量身订制。　　以下是于刚在会议上的演讲实录:　　三年前，中国连锁业会议在长沙举办，当时做一个调查，现场零售企业做电商的不到30%。今年这个比例已经超过了70%，大家都开展了全渠道零售，包括向移动端发力，这都是趋势。我也跟大家分享一下我的思考。　　首先，零售的实质是要给顾客提供商品的服务。我们希望在任何时间、任何地点和以任何方式给顾客提供保质保量的服务。以前的方法是我开一个店让顾客来，而现在我们需要把这些店推送到顾客的身边。　　具体怎么推送?渠道是多种多样的。这就感谢互联网、智能移动设备让我们除了实体渠道外还能给顾客更多的选择。零售最早是单渠道，叫“砖头加水泥”，特征是渠道比较单一，覆盖有限的地域。后来因为地产成本的升高，导致零售店租金升高，人力成本也在升高。而到了多渠道时代，有了互联网和电子商务，这时候就叫“鼠标加水泥”。　　这种模式也有一些问题，比如线上比线下价格低，因为线上价格是动态的。此时，多渠道之间就需要资源的整合，线上线下团队内部竞争激烈。到了全渠道时代，除了水泥、鼠标之外还有移动，各种渠道结合在一起。　　我记得最初1号店把使命定为“将来让顾客足不出户，就可享受一站式的购物”。短短的几年间，我们的使命就改变了，变成让顾客可以在任何时间和地点都享受购物。　　但是也有很多的问题：这些渠道的关联性和独立性怎么规范、资源怎么分配，甚至如何规避文化上的风险，毕竟传统零售和互联网的思维方法确实是有很大的差别。　　回头看看，每一个渠道都有优劣性。在传统渠道，顾客可以直接体验这些商品，喜欢的话马上可以买走，这个过程中有声、光、色、味等各种方式刺激顾客的购买力。　　店员可以近距离提供服务，向客户推荐、解释;电子商务不受时间和空间的限制提供服务，瞬间可以覆盖全国乃至全球，同时还不受货架限制，商品可以无限上架，如果自己的仓储商品不够的话，还可以成为商城平台，容纳更多的商品。但是电子商务也有局限，比如早期的资金和技术投入大。　　还有，电商是虚拟购物，顾客没有办法体验，他们早期信任的建立是需要时间的。而且，顾客看到商品和得到商品有一个时间差，有了这个时间差，冲动性购买很可能变成换货、退货。　　再来看移动商务，它有PC时代电子商务所不具有的一些优势。一，移动设备方便随身携带，是人的器官的一部分，购物也就变成了随时随地的。二，移动设备有扫描和图象识别的功能，可以很快搜到商品。　　比如我想买这瓶水，扫描条形码或者图象识别就可以，而且比价也变得非常方便。三，定位的功能非常重要。我们讲了很多O2O和LBS，如果没有智能手机是很难实现的。有了定位，我可以把这个位置附近所有可以提供这种商品和服务的商家都放进去。　　再者，设备之间的感应功能变得非常重要。大家很早提物联网，即把人与人之间、人与物之间、和物与物之间关联起来。大家可以想像，将来你买一瓶牛奶放进冰箱时，冰箱就可以感应，知道这瓶牛奶的保质期。这个时候，整个购物体验就完全不一样了，变得个性化和智能化了。　　还有，具有社交功能的可穿戴设备，可以随时把你的产品跟你的朋友连起来，可以给你提供很好的建议和推荐。　　如果我们要从全渠道角度来思考零售的话，我觉得要有这样几点:　　第一，也是最重要的一点，就是把渠道变成顾客的观点。渠道不是最重要的，所有的(行为)都应该围绕顾客。因此所有的渠道都要用来抢顾客。如果不抢，别的渠道就把你的顾客抢走了。这个时代顾客的主权是在提升的。　　第二，以前传统的线下零售，每个店起码覆盖了一定的地理半径，但现在线上的竞争越来越激烈。互联网思维的方法就是要把顾客体验放在首位。　　第三，以前的大众营销策略将会消亡，效率实在太低了。大众营销第一步需要变成窄众营销，知道你的目标客户，并向这群顾客推销什么。比如，1号店做的手机无线客户端，我们希望将来能够做到千人千面，每一位顾客打开的首页都不一样，基于精确知道这位顾客是什么特征，从而给他提供想要的商品和服务。现在还做不到这么精确，但是可以做到千人四面，比如说我们目标是白领女士、大妈、白领男士和宅男等等。　　第四，我们希望达到的不再是B2C而是C2B。顾客有什么需求，所有的渠道和企业都为这个顾客量身订制。　　我们了解了顾客在不同渠道有不同的行为之后，就可以做不同的营销。比如，我发现手机用户是利用碎片化的时间，喜欢短平快，这个时候进行复杂的购物、需要很多比价就不现实。不同的渠道的购物高峰也不一样，移动端的高峰是早晨上班的路上、中午以及晚上九点到十二点之间。PC端在上午九、十点和下午三点是高峰。　　我们要做的是：发现顾客的不同行为，对他所在的这个渠道里感兴趣的商品做进一步的解读。我举一些更具体的例子。第一个例子是我8月在美国硅谷参观了一家公司，它提供的产品可以让顾客用手机在任何地方拍照，拍下的所有商品都可以帮顾客找到出售它的商店或电商网站。　　第二个例子，我们发现使用移动端购物的顾客都是使用零碎的时间，因此我们要提供非常简单易用的购物清单，可以支持语音输入，或者输入简单的关键词后可以根据他的个性化需求提供推荐。　　第三个例子，便利店商品有限，如何用电子商务海量的商品来满足顾客的需求?一方面顾客急需某件商品时可以马上提供，甚至半小时到一小时就可以送达。或者顾客到店发现没有想要的商品，可以马上通过电商网站进行购物。第四个例子，可以用现有的实体店来满足顾客的需求。　　我们在上海的社区体验店效果还挺好，三个月的时间社区销售翻了一倍多。我们赋予社区体验店三个功能，一是功能集散点，二是顾客取货点，三是营销点。我们经常做社区团购，比如团购食用油、土鸡蛋，每次都吸引来好几百名顾客，迅速把品牌知名度做起来了。顾客很关注我们，仅一个小区就有三千多户来关注我们。　　来源：行行出状元

零售在未来十年将面临的七大机遇和挑战

　　作为马云提出的“将来五大趋向”之一的新零售，其成长备受关注。真正的新零售是线上线下和物流的相连系。在消费进级的大布景下，愈来愈多的人熟悉的电子商务新零售，而且与零售业态的成长互相关注。加之，今朝的电商范畴大企业的创始人，他们的身世大都是有零售经验或是传统贸易布景的人，如：阿里巴巴马云、京东刘强东、唯品会沈亚......　　新零售的特征是什么？机遇有哪些？传统零售又该若何富丽应对？蔡虎先生不但拥有丰硕互联网与创业经验，仍是内购网和yes想要创始人，将周全解析电子商务时代下的新零售与新机遇。　　以下是蔡虎先生分享的原文：　　一二线城市用户需求的成长　　新零售合适当下时代特征消费进级布景下，愈来愈多的年青人需求，出格在一二线城市，已进级到社交层面，而不但仅是“怕麻烦”的平安需求，更非温饱阶段的心理需求，年青人更关注自己用的商品是不是合适自己的个性化需求、是不是在自己的圈层里取得承认，他们不盲目随大流，对公共品牌提不起乐趣，他们更在意小众品牌，他们不再相信中心电视台的告白，不相信脑白金、七匹狼的宣扬体例，而是看和他一类的潮人用什么品牌，纹什么身、背什么包，他们是一群讲究糊口品质与个性调调的人。　　互联网手艺的成长　　正在影响购物体例改变的互联网新交互体例有三个主要身分：手机、视频直播、网红。　　手机　　双十一购物行为已有80%多在手机发生。手机购物影响商品揭示体例，不再那末轻易让用户浏览或搜刮商品，乃至不那末轻易让用户浏览一个很是长的详情,同时有图文、视频、直播等多种展现体例，手机自己更让用户具有会员属性，让商品与用户毗连有可能更慎密，更个性，更随时随地，手机购物的一个要素是，若何利便用户在有限的时候内快速发现所需要的商品。　　视频直播　　有一些商品经由过程视频直播体例可以更轻易传达商品的信息，更轻易刺激商品采办。可能大家并不领会电视购物频道的买卖额其实相当庞大；但与美国电视购物首要针对中产阶层和家庭主妇分歧，中国中老年人电视购物多，年青人则在手机上捕获视频和直播，直播同时带来手艺的转变。直播也必定会对年青人的购物行为发生深刻影响。　　网红　　网红概况看和手艺无关，但之所以我把网红作为互联网新交互体例，很主要的一个原因是，网红可以扶助商品更碎片化地发现，更内容化地展现、更场景化地推荐与分享，网红正在让原本并不在收集世界里的林林总总的商品与服务数据化。只有被数据化，手艺才能阐扬感化，效率才会晋升。中国的用户与贸易数据化水平还远低于美国和西方市场，在美国和西方市场，网红是一群拥有专业能力、专业常识的一帮人，可是在中国，各类网红都有，他们正在把扶助用户和商品毗连，并获得信赖。　　新零售带来的新机遇　　pc时代的购物兴于淘宝天猫，经由过程文字搜刮，用户表达需要，经由过程关健词毗连人与商品，物以类聚，在移动时代的消费才方才起头，更多用户经由过程图片视频发现自己想要什么，人和社群自己就是毗连器，人以群分。而商品的表达体例正在从文字图片，演化到声音视频直播的时代，将来或许会融入到vr虚拟实际的场景中。我和大家分享一下，在这种新零售差遣下存在的几个机遇：　　第一类机遇：社群和新微商　　起首，都存在从“物以类聚”到“人以群分”的特点。之前pc时代的所有电商的首要用户行为就是搜刮或者导航，除了唯品会以外都是信息搜刮为根本的模子。只如果信息搜刮模子，那末有且只有三种商品可以卖得好：公共根基款，知名大品牌，和运营能力强勇于花钱买流量的商品或卖家。　　而移动时代，社群特征较着，以社群会员制为导向的电商模子则可以有用降低用户获得成本，乃至为零，还可以做到尽量从用户需求点动身组织货物，所谓c2b，消弭库存压力，也极可能不需要渠道，直接对接品牌，大幅降低渠道成本，乃至完全直销。　　其次，移动互联网场景下的易流转商品的品类加倍合适直销特征，加倍合适社群或微信等应用场景与消费决议计划的特征。我发此刻消费进级大布景下，企业的消费也在进级，所以我开办了内购网，它把企业结成一个会员联盟体，以员工福利为切入点，一站式知足企业场景消费的商品需求与更高效、更对劲的服务。　　微商也是一个会员制贸易模式，以面膜为代名词的类传销式早已成为代名词，新一代健康的直销式微商崭露头角，如龙米买通大米财产链，重品质，重品牌，重口碑，消费者也是传布者，不到十小我团队一年收入到达4000万；小黑裙，现在已从一个只卖一条小黑裙的社群，起头横向扩展品类，供给其社群用户感乐趣的第二个品类。这两个创业团队从创业一起头就盈利很好，有持久性的成长动力。　　第二类机遇：买买买的社区、全球化消费（跨境电商）　　在由传统的pc时代到移动时代的过渡，购物依照从需要到想要的趋向的成长，“需要”时代，用户经由过程关键词搜刮来表达，能供给谜底的平台成为用户进口；而在“想要”时代，主逻辑是你有无能力在用户表达“需要”之前，或者用户还没有意想到“需要”的时辰，就发现并推荐他的“想要”，基于kol或大数据的推荐机制成为主流，而用户行为也从搜刮敏捷转移到去中间、内容、社群化的碎片化场景，数据替换信息成为新的驱动力。　　第三类机遇：个性化购物、同享、线上线下一体化　　个性化购物已然成为年青新生代的主风行为，若何解决个性非标品的数据化，成为促成用户线上买卖的关键。我们发现，在数据化能力不敷确当下，网红可以有用地扶助毗连用户和商品，同享模子在购物消费范畴一样合用。跟着商品从尺度品往非标品过渡，搜刮变得不那末主要，推荐，则变得很是关键，一个是信赖人的推荐，还有平台基于深度进修或者精准业态的猜你喜好。　　传统零售该怎样做？　　在传统零售模子中，品牌是焦点，品牌驱动上游设计和相关的制造与原材料供给，它对下流透过渠道分销，经由过程门店零售把货物发卖给客户，并借助媒体告白让消费者认知并感乐趣，把品牌与商品信息传递给消费者。　　不外，跟着互联网与手艺的普遍与深度影响，品牌和消费者的距离愈来愈缩短，接触点愈来愈多元，用户接管品牌及相关信息愈来愈偏平，愈来愈碎片，愈来愈“不在打算内”。我们看到品牌与传统零售商可以经由过程以下三个方面顺应转变：　　第一，经由过程柔性供给和同享消费场景优化财产链。消费端，正在形成“同享”。门店由零售终端脚色演化为体验店已愈来愈成为共识，除此以外，其实我们也发现良多门店已逐步承当了会员会所和落地分仓的脚色，愈来愈多的会买工具的消费者对他的朋侪或粉丝发生影响。　　他们熟习品牌，熟习门店，熟习用户，愈来愈多用户的购物决议计划依靠于他们的推荐，“人人买手”的时代正在到来，他们正在成为毗连器，毗连门店和消费者，毗连消费者和品牌，乃至毗连消费者和设计师；另外一端是供给端，按需柔性出产（c2b）是必定的成长趋向，对于所有的制造型企业出格是个性化品类的制造型企业尤其主要。　　第二，捉住直播机遇。yes想要，是我和伙伴一路创始的一家公司，致力于经由过程手艺解决个性化购物的问题，构建零售端的线上线下一体化买卖场景，优化财产链效率，也让年青人购物更简单，更有趣。　　我们发现。基于直播手艺与同享机制，可以扶助买手贸易化，同时扶助零售门店互联网化，增进买卖。新零售素质，我认为是大数据驱动的线上线下一体化。不管你在网上仍是在街上仍是在购物中间里都可以用一套简单的系统，加倍便捷安心进行决议计划，购物，买卖，消费场景无处不在，想要，就有，所谓“电子商务”真的已是过去时。　　第三，测验考试线上线下全渠道。因为今朝品牌多年发卖路径的复杂性多样性，又触及线上线劣等多种渠道，做到这点不轻易，据我所领会，诸如银泰，苏宁，拉夏贝尔等，都在测验考试线上线下一体化的路径，并获得一些进展，而一些垂直范畴，例如酒厂，快消品牌等，也在经由过程线下烟酒小店，夫妻商超，小饭店等，经由过程互联网化系统，也逐步涌现出愈来愈多有意义的测验考试。　　最后，小结一下我的思虑与不雅点。传统模式的电商与传统零售实际上是一样的，需要考虑三件焦点工作：商品好欠好、价钱好欠好、服务好欠好。但新电商，或者更精确的说新零售，则需要思虑怎样可以或许知足用户从需要到想要、从信息到数据，从必定让用户采办而拥有，酿成用户同享的新路径。　　以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）