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电商竞争白热化沃尔玛首席技术官突然离职

据国外媒体报道，根据一份沃尔玛公司的内部备忘录，该公司首席技术官杰里米基恩(Jeremy King)将离开该公司。此人离职之际，沃尔玛这家零售行业巨头正竞相转型至电子商务业务，并缩小与竞争对手亚马逊公司的差距。据国外媒体报道，基恩于2011年加入沃尔玛，他领导了沃尔玛美国电子商务技术平台的改造，使其更快速、更具竞争力和更方便客户使用，所有这些都是沃尔玛对抗其电子商务竞争对手亚马逊的关键。在基恩的领导下，沃尔玛整合了其庞大的实体商店和在线系统，并开始为购物者提供在线购物订单实体店取货、轻松退货和在线食品杂货实体店取货等服务。基恩还领导该公司的技术部门沃尔玛实验室(Walmart Labs)进行了10多次收购，这是将该公司的业务转移到云计算的关键，这给了这家零售商更多的资源，与亚马逊展开竞争。他还监督了四个新技术分支机构的开设。在过去的两年里，基恩负责沃尔玛在美国大约4700家超市实体店铺的技术改造。在基恩离职之后，沃尔玛实验室负责客户技术的高级副总裁菲奥娜·谭(Fiona Tan)将承担更多的管理责任。根据上述这份备忘录，沃尔玛要求这位女高管成为科技团队、沃尔玛美国和美国电子商务领导团队的联络人，路透社已经看到了这份备忘录的副本。基恩的离职正值沃尔玛公司正对其电子商务业务进行大规模投资，以更有效地展开竞争。今年2月，该公司表示，由于持续不断的投资，预计今年其电子商务业务亏损将增加。该公司将把重点放在增加回访客户数量和加强其在线产品种类上。多年来，这家零售商在电子商务领域的成功一直不稳定，但过去几个季度的网络销售出现了比较一致的增长趋势。最近一个季度，沃尔玛网络零售额增长了43%，与上一季度的增长相当。该公司将此归功于其网站上更广泛的商品种类、更好的商品配送，以及在线食品杂货订单的实体店提货。周三，沃尔玛美国公司首席执行官格雷格·福伦(Greg Foran)和美国电子商务主管马克·洛尔(Marc Lore)向沃尔玛员工发送了一份备忘录，称：“基恩时代做出的运营决定是我们技术团队取得成功的关键，基恩带来了更灵活的工作方式。”备忘录说：“在杰里米任职期间，我们与微软、谷歌、英伟达和其他公司建立了重要的关系，这些关系将有助于我们在未来进行数字变革。”目前尚不清楚，一旦基恩离开这家零售商他打算做什么。根据备忘录，他在公司工作的最后一天将是3月29日。来源：腾讯科技

沃尔玛在线销售增长41% 与亚马逊战争全面开启？

沃尔玛11月14日发布了2019年第三季度财报，数据表明，其营收为1279.9亿美元，同比上涨2.5%，净利润为32.9亿美元，同比上涨92.28%。我们看到沃尔玛的营收和净利润都呈上涨趋势，但营收不及预期，受财报发布影响，截止到发稿为止，其股价下跌0.27%。随着沃尔玛电商业务收入增长，与亚马逊的竞争也在进一步增强。我们看到两者的竞争已经不再局限于线上，亚马逊最近正在加强线下业务开展，两者竞争一触即发。亚马逊第三季度亚马逊表现并不算好，这或许将成为沃尔玛的一次机会。但这个机会并不容易被抓住，我们仔细观察后发现亚马逊未达预期主要是因为物流成本太高。这个问题对于沃尔玛来说也同样重要，今年，沃尔玛曾宣布在中国投资80亿完善物流系统。这笔投资是否划算还未可知，但亚马逊推出服务后，沃尔玛不可能无动于衷。未来很可能演变成恶性竞争，美股研究社将持续关注两者的后续发展。营收利润双双上涨，中国业务持续萎缩从营收的角度看，沃尔玛2019年第三季度营收为1279.9亿美元，同比上涨2.5%。未达到预期的1286.5亿美元。今年以来，沃尔玛的营收一直呈增长趋势，第一季度营收为1239亿美元，同比上涨1%。第二季度营收为1303.8亿美元，同比上涨1.8%。虽然增速并不明显，但考虑到沃尔玛的体量和各方面的挑战，沃尔玛能保持增速已经颇不容易。从营收结构来看，沃尔玛的营收主要分为三个部门，一个是沃尔玛美国，营收为831.9亿美元，同比增长3.2%，另一个是沃尔玛国际，营收为291.7亿美元，同比增长1.3%，最后是山姆俱乐部，营收为146.3亿美元，同比增长0.7%。我们看到沃尔玛美国依然是沃尔玛集团最重要的营收之一。沃尔玛虽然一直以来都在进行全球扩展，但国际业务发展并不明显。第三季度国际营收同比仅增长1.3%。未来国际业务在营收中的占比可能将呈现持续下降趋势，特别是在中国市场，由于国外“大卖场”的败退，各种水电费，房租地租费用的上涨，沃尔玛在中国的业务可能将进一步萎缩，据不完全统计，从2016年至今已关闭70余家在华门店。从净利润的角度看，沃尔玛2019年第三季度净利润为32.9亿美元，同比上涨92.28%。今年以来，其净利润一直呈上涨趋势，第一季度净利润为38.42亿美元，对比去年同期的21.34亿美元同比扩大。第二季度净利润为36.1亿美元，对比去年同期的亏损8.6亿美元实现扭亏为盈。对比去年，沃尔玛的净利润可谓是实现了较大的跨越。不只是净利润，各方面数据都所有上涨，这与沃尔玛近年来在电商，物流上面取得的突破是分不开的。据腾讯证券报道。到今年年底，沃尔玛将在3100家商店提供在线食品杂货订单接送服务，并在1600个地点提供当日食品杂货送货服务。这将进一步完善沃尔玛的电商服务。综上所述，沃尔玛第三季度的财报表现较好，虽然营收不及预期，但营收和净利润都呈现上涨趋势。虽然在中国境内遭遇挑战，但依然能保持不错的发展。但我们也需要注意到沃尔玛在电商，线下门店上与亚马逊的竞争，两者的竞争正在加剧，这一点需要我们格外注意。电商业务高速发展，沃尔玛转型与亚马逊竞争加剧电商或许将成为沃尔玛转型的重要营收。随着电商业务的成熟，沃尔玛的营收将主要分为两类，一类是线下门店营收，也是他的主要营收。另一类则是线上电商的营收，虽然沃尔玛由于不属于电商业务，前期表现不佳，但随着电商业务的增强，他与亚马逊的竞争也将进一步增强。（1）电商营收高速发展，沃尔玛与国内电商平台合作财报显示，沃尔玛的电商营收不断上涨。第一季度在线销售增长37%，第二季度在线销售保持了37%的增长，第三季度在线销售同比增长41%。我们看到沃尔玛的电商业务虽然面临诸多问题，但在营收上，依然呈现高速增长态势。不过，有分析师预计，沃尔玛今年的电商业务将亏损10亿美元左右。沃尔玛正在进行电商业务的调整。前几年，为了追赶亚马逊，沃尔玛在全球范围内收购了诸多电商平台，甚至包括印度最大的电商平台Flipkart Group。但这些电商平台的表现并不算好，因此今年以来，沃尔玛进行业务调整，一方面将相关电商业务出售，据国外媒体报道，沃尔玛已经将旗下女装电商ModCloth出售，另外沃尔玛或许还将出售Jetblack，Bonobos等电商业务。另一方面，沃尔玛试图探索新的电商业务方式。在中国，沃尔玛与京东等电商平台达成了合作，据国际电商报道，沃尔玛全球购旗舰店自2016年10月正式入驻京东平台，上架销售全球商品涉及25个品类1000余个品牌，近一年带动销售额提升显著，如数码3C商品，销售额同比提升380%；手表类商品销售同比提升150%。沃尔玛的电商调整似乎得到了市场的正面回应。据金融界报道，美国趋势预测分析平台First Insight的调查指出，人们在亚马逊上每月购买六次或更多商品的频率已从2017年的80％下降到今年的40％，人们对于沃尔玛的喜爱度正在逐步上升。这或许表明沃尔玛的电商业务有所改善。（2）亚马逊挑战沃尔玛，竞争从线上烧到线下对比亚马逊和沃尔玛的财报我们发现，亚马逊的营收虽然增长但净利润有所下降，而沃尔玛的营收和净利润都呈上涨趋势。财报显示，2019年亚马逊第三季度净销售额699.81亿美元，同比增长24%。但是从整体营业利润来看，2019年亚马逊第三季度运营利润31.57亿美元，同比下降15%。净利润21.34亿美元，同比下降26%。而沃尔玛的营收为1279.9亿美元，同比上涨2.5%，净利润为32.9亿美元，同比上涨92.28%。在结合前面提到的沃尔玛在电商方面的发展，我们看到亚马逊的线上业务优势正在缩小，财报显示，2019年亚马逊第三季度在线商店净销售额350.39亿美元，同比增长21%，增速小于沃尔玛。其实，两者的竞争不只是在电商上面。亚马逊正在进军实体线下销售，全食是亚马逊两年前以137亿美元收购的500家连锁店品牌，最近，亚马逊将其标榜为第一家杂货店。随着亚马逊进军线下，两者的竞争也将加剧，不过对于沃尔玛来说，亚马逊想要发展线下也需要一段时间，财报显示，亚马逊第三季度实体店的净销售额41.92亿美元，同比下降1%。物流系统不断完善，沃尔玛加大数字化转型投入为了应对亚马逊的竞争，沃尔玛一方面完善物流系统建设，另一方面加大数据分析投入，以此分析市场，明确自身的竞争优势，同时进一步日常工作效率，但需要注意的是。对于物流系统的投入将会影响沃尔玛的现金流，同时这也是一大笔成本。在物流建设上，沃尔玛持续投入。沃尔玛表示未来十年计划在中国增投约80亿元升级物流供应链，用于新建或升级10余家物流配送中心。物流建设虽然可以帮助沃尔玛进一步加快运送速度，但成本的投入或许将影响的利润。亚马逊就是如此。其第三季度财报显示营收700亿美元，净利润为21亿美元。相比2018年同一时期减少了8亿美元，这也是自2017年6月以来利润的首次同比下滑。主要原因就是由于物流建设导致成本过高，亚马逊第三季度由于一日达服务导致物流成本上升46%，达到96亿美元。在财报电话会议中，亚马逊还表示第四季度成本还将上涨15亿美元。另外，沃尔玛还加大了对于数字化的投入。据腾讯证券报道，沃尔玛推出了“智能零售实验室”，该实验室使用传感器、摄像头和处理器，帮助员工减少花在日常工作上的时间，比如寻找缺货等。综上所述，沃尔玛第三季度财报表现较好，营收和利润都同比上涨，但营收不及预期。另外，我们还需要注意到沃尔玛和亚马逊之间的竞争，随着线上，线下业务的开展，两者为了争夺市场份额将会不断扩大竞争，同时，在物流上面的建设是否会成为沃尔玛的负担也有待考量。美股研究社将持续关注他的后续发展。来源：美股研究社

硬刚亚马逊后沃尔玛的电商之路何去何从？

　　尽管在2019年《财富》世界500强排行榜中，沃尔玛连续第六年成为全球最大公司，但是以线下大商超为主的他们正面临向线上转型的阵痛，特别是在电商领域的败北，让这家全球最大的公司蒙上了一层阴影。　　电商业务大清洗　　据国外媒体报道，近日沃尔玛已经将旗下女装电商ModCloth转让给全球零售公司（Go Global Retail）。而被转让的ModCloth正是沃尔玛两年前花钱收购而来，这相当于买回家还没捂热就卖掉，何苦呢？　　与当初的收购一样，此次沃尔玛转让ModCloth涉及的交易金额也并未披露，所以也无从得知沃尔玛此次转让到底是亏还是赢。但从战略上看，此次ModCloth的转让似乎正式昭示了沃尔玛对其电商战略的大调整。　　据华尔街日报报道，与ModCloth一起被摆上货架上的还有Jetblack，目前沃尔玛正在与投资者和公司商谈接管Jetblack的可能性，甚至有报道称从今年夏天开始沃尔玛就一直在试图剥离Jetblack。　　而除了ModCloth、Jetblack之外，沃尔玛在2017年收购的男装电商品牌Bonobos也于近日传出了裁员消息。此前也有报道称沃尔玛正考虑出售Bonobos。　　尽管称沃尔玛很早就宣称将对电商业务进行调整，但是这样“转让+甩卖”大刀阔斧的调整，还是出乎很多人的意料。这已经不仅仅是在调整，甚至是在清洗。　　而ModCloth的转让及Jetblack的甩卖仅仅只是沃尔玛对电商业务调整的开始。这从沃尔玛发言人针对ModCloth转让的说辞也可以得窥一二。　　针对ModCloth转让事件，沃尔玛发言人表示：“当初收购ModCloth时，我们的主要重点是通过专有的数字本土品牌建立分类。但此后，我们的战略发生了变化，当前的重点是建立直接面向消费者的品牌。类似于网上杂货店，我们正在把我们的投资放在我们有能力获胜的领域。”　　划重点：战略发生变化、建立直接面向消费者的品牌、将投资放在有能力获胜的领域。什么意思？似乎可以理解为：沃尔玛以后将不在执着于并不擅长的领域，而是转为开发有优势的领域。　　很显然，被卖掉的电商平台正是沃尔玛并不擅长的领域。而这也意味着，沃尔玛对线上业务的发展，将从简单粗暴的死怼电商平台转化为更为灵活的“麻雀”战术。所以沃尔玛不仅仅是对电商业务进行调整，甚至对整个电商业务的战略、策略都发生了转变。　　不知道此时此刻沃尔玛是否会忆起，前两年在电商领域硬刚亚马逊的日子。　　也曾硬刚亚马逊　　自电商产业流行以来，包括商超在内的所有线下零售类门店都受到了巨大冲击，沃尔玛也不例外。扎根于美国的沃尔玛虽然是全球最大的企业，但是也感受到了电商的压力，特别是来自于全球最大的电商巨头亚马逊的压力。　　为了顺应消费者逐渐倾向于线上购物的大趋势，也为了应对来自亚马逊的挑战，2016年开始沃尔玛便开启了向电商转型的脚步，尽管此前对电商一窍不通，财大气粗的沃尔玛依然选择了硬刚！　　2016年底，沃尔玛以33亿美元高价收购电子商务网站Jet.com；2017年1月，沃尔玛7000万美元收购鞋履在线零售商ShoeBuy；此后，沃尔玛一气收购了男装电商品牌Bonobos以及专注于女装电商的ModCloth。2018年，美国本土的电商收购已经不能满足沃尔玛，眼看着亚马逊在海外市场跑马圈地，沃尔玛也开始了它的海外电商布局，所使用的手段当然也是收购，毕竟是不差钱的主。　　2018年8月，沃尔玛耗资160亿美元完成了对印度第一大电子商务公司Flipkart Group的股权收购。　　不愧是世界第一的企业，转型都来的这样的大气磅礴，但是效果怎么样呢？几年过去，这些重金收购来的电商平台及企业，亏损的还在亏损，销售额下滑的依然在下滑，再不差钱的主，也要顶不住了！　　根据预测，今年沃尔玛美国电子商务部门或面临超过10亿美元的亏损，已经对整体业务形成了极大的拖累，沃尔玛的电子商务团队因此成为了企业内部的众矢之的。　　这样的结果令沃尔玛陷入了反思，2019年以来，沃尔玛停止了电商业务的收购步伐，并开始对Jet.com等核心电商业务进行彻底整改，并对其他未能盈利的电商业务进行剥离。　　毫无疑问，从大肆收购到“清仓甩卖”，到目前为止，沃尔玛的电商之旅并不成功，甚至可以说是失败。而纵观这几年的一系列收购举动，沃尔玛明显高估了自身的消化整合能力。　　对于电商市场来说，Bonobos、ModCloth之流本身就对亚马逊毫无优势，这些二三线的电商平台不会因为沃尔玛的收购而凭空获得强大的竞争力，沃尔玛也没有丰富的电商平台运营经验来帮助这些电商平台实现盈利。　　到头来，沃尔玛的收购只是壮了声势，却没形成足够的竞争力，只能无奈进行大清洗。现今阶段，不要说赶超亚马逊，沃尔玛能否在电商这条路上稳当的走下去都成问题，未来他们该何去何从？　　电商业务何去何从　　事实上，超不超越亚马逊都是次要的，重要的是，在线上、线下零售紧密结合的现在，沃尔玛必须开通线上电商渠道，这样才能跟上市场趋势。要不然，沃尔玛有可能成为下一个家乐福中国，难免日薄西山最后被收购的命运。　　而从线上渠道的建设来看，沃尔玛似乎在中国有了新的探索成果。与在美国本土不同的是，沃尔玛在中国采取了不一样的策略，即放弃电商平台的建设与布局，选择直接与中国的电商平台合作，以打通线上销售渠道。毕竟，就算是亚马逊也无法在阿里、京东的围堵之下在中国电商市场上讨到便宜。　　2016年，沃尔玛与京东超市达成战略合作，双方在零售供应链的合作实现了双赢。数据显示，2019年，第三届京东超市沃尔玛“8.8购物节”中，近140家品牌商家全渠道销售规模同比增长超过50%，沃尔玛京东全球购官方旗舰店新增粉丝17万，沃尔玛微信小程序中的“沃尔玛到家”实现注册用户总数近5000万。　　在中国的“无奈之举”，却获得了意外的收获，沃尔玛也许正是在这样的经验中领悟到，即使是发展线上业务也需要扬长避短，发挥自己的优势。　　从沃尔玛发言人的发言我们可以发现，经历前期简单粗暴的硬怼无效之后，沃尔玛将建立直接面向消费者的品牌、将投资放在有能力获胜的领域。　　而从近期沃尔玛的动态也可以发现，在暂停收购电商平台的同时，沃尔玛正在加大力度建设自己的物流供应链体系及完善自有品牌的布局。　　投资方面，沃尔玛曾于7月份宣布将在中国增投80亿元升级物流供应链；而基于物流供应链的建设，近期沃尔玛正式宣布将其全新的“无限配送”会员计划扩展到全美200多个城市。　　自有品牌方面，沃尔玛已经将原有的十余个系列的自有品牌精简整合成惠宜、Marketside、George三大品牌。其中，快时尚品牌George已经于近期宣布进军中国，中国的消费者可在沃尔玛中国400多家门店及沃尔玛到家线上平台选购。　　综上，也许沃尔玛在电商领域灰头土脸，但是其重金打造的物流供应链、自有品牌建设已经逐渐显示威力，并为沃尔玛拓展线上销售渠道打下了坚实的基础。目前沃尔玛的电商之路也许并没有那么成功，但是未来也许能打个漂亮的翻身仗。　　来源：电商报作者：风清

苏宁“集邮”完毕家乐福能否反超沃尔玛

　　从北京九龙山地铁站出口上来，你就可以看到苏宁易购双井店。沿着这条开满商铺的人行道再向前走200多米，就可以看见新换了主人的双井家乐福店。这家店在北京家乐福也是历史比较悠久、经营业绩良好的门店。　　以往，苏宁的员工在下班的路上，车站、地铁里，都可能和家乐福的员工擦肩而过过，只是他们谁也想不到，有一天他们会成为“一家人。”　　9月27日，苏宁易购（002024.SZ）发布公告称，已经完成收购家乐福中国的股权交割手续。这意味着，3个多月前苏宁易购以48亿元现金收购家乐福中国80%的交易，终于落下锤音。家乐福中国正式进入苏宁时代。　　根据资料，24年前正式进入中国市场的家乐福，目前在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，拥有约3000万会员，2018年，家乐福中国营业收入接近300亿元。苏宁易购刚刚发布的2019年半年度报告显示，上半年苏宁易购营业收入为1355.71亿元，同比增长22.49%，同期归母净利润为21.39亿元。　　这也同时意味着，中国商超零售的外资双雄格局也彻底结束，只剩沃尔玛。不过苏宁并没有“放过”沃尔玛。“未来五年内，在1到3线市场，我们制定了开设300家家乐福门店的发展目标，要争取实现对沃尔玛的赶超。”9月27日上午，苏宁控股集团董事长张近东在与整装待命的家乐福中国总部和大区核心高管闭门沟通时，就提出了这样的目标。而在9月28日，包括家乐福双井店在内，有200多家入驻到家乐福门店的苏宁易购电器店将同步开业。　　对于这一收购案，历史意义无须赘述，需要观察思考的是，第一，苏宁会给家乐福带来哪些变化，第二，超市大卖场业态究竟应该走向何方？　　双井家乐福店是典型的大卖场模式，位于物业的二层和三层，顾客需要上扶梯才能进入卖场。9月29日笔者来到双井家乐福，发展苏宁易购的元素已经开始嵌入卖场。　　一方面是门店门口的海报，另一方面在卖场里，苏宁易购家乐福的促销海报以及苏宁云店小程序的推广也随处可见。而最能体现苏宁存在感的，还是家电区域。　　从某种程度上说，以苏宁为首的家电连锁卖场就是大卖场的掘墓人之一。中国的家电连锁以苏宁、国美两强为代表，发展迅速，很快就在2000年后形成了全国连锁的局面。这其实也是各个大品类开始分化、脱离大卖场自立门户的开始。比如后来的家居类，出现了宜家，服装更是出现了各种专业连锁。而新零售概念则带动了生鲜领域的分化，这也可以说动摇了大卖场的最大的客流堡垒。　　在这种情况下，过去的大卖场在专业渠道的核心品类，基本都采用了无为而治的态度。比如，大家电基本不再是家电板块的主力产品，而是以小家电为主。此外，陈列方式由于受面积所限，更多的也是采用品类陈列的方式而不是品牌专柜形式。　　此次苏宁易购电器店，其实是作为店中店的形态出现。一个值得注意的变化是，陈列方式还是回到了苏宁习惯的品牌陈列方式，我们可以看到海信、老板电器、戴森等知名品牌的专柜。其中海信包括冰箱空调电视三种产品。除此之外，在手机柜台，OPPO、VIVO、都有各自独立柜台；刚刚上市的iPHONE11则在苹果专区也有出售，同时出售的还有苹果笔记本。比较意外的是没有华为手机，而在200米之外的苏宁易购，华为手机则独自享有一个比较大的专柜。除此之外，小家电区域还是按照品类陈列。　　双井家乐福的苏宁易购电器店　　从这一家店的情况来看，苏宁易购与家乐福在电器领域的合作，与之前苏宁与大润发的合作方式类似，相当于这个版块托管给苏宁来经营。苏宁也会调动自己的资源优势，来引入一些大品牌和拳头产品，增加家乐福这一版块的竞争力。不过受制于场地面积，通常家电卖场用来引流的大屏幕电视机在这里几乎没有什么展示机会，也是一个意外。　　电器店在整个家乐福数万平米的卖场中，占用的面积并不大。所以更加让人好奇的是，苏宁如何管理家乐福的其他品类版块。　　此次，苏宁派出了苏宁易购副总裁田睿将出任家乐福中国CEO。在此前的苏宁超市版块，田睿曾经是第三任总经理。而现在的家乐福则被划入了苏宁大快消集团，同在这一板块的还有苏宁线上超市、苏鲜生、苏宁小店、苏宁零售云等版块。值得注意的是，此前苏宁还把万达百货和迪亚天天收入囊中。　　这样看来，在传统零售业的三大版块（百货、购物中心、便利店），苏宁已经完成全业态“集邮”，甚至同一版块都有自有和收购资产两部分组成，比如便利店版块，就有苏宁小店和迪亚天天。张近东也表示，“苏宁易购主站、苏宁易购天猫旗舰店、苏宁拼购、苏宁小店、零售云等平台与场景，都将成为嫁接家乐福商品、服务的桥梁，为家乐福带来新的规模增长点。”　　笔者认为，苏宁收购家乐福后，最直接的变化可能是会加快家乐福全渠道发展，特别是到家服务的发展。此前家乐福中国小程序早已上线，但是家乐福没有自己的配送团队，但是苏宁还有苏宁快递。而从田睿的履历看，他本人对于O2O全渠道业务也十分熟悉。　　至于赶超沃尔玛，或许也是张近东多年的夙愿。十年前他曾经对外表示，苏宁要做中国的“亚马逊+沃尔玛”，现在换句话说，线下要比沃尔玛，线上要比亚马逊，现在家乐福来得正是时候。　　大卖场的未来　　家乐福的出售，或许会让一代零售人有些伤感。在中国零售圈，从家乐福出来的经理人不在少数，很多人都是在家乐福学到了他们认知零售业的第一课。无论说是黄埔军校也好，是行业标杆也好，家乐福都是大卖场业态的代表。　　全渠道或者智慧零售，固然可以从线上角度合移动端增加大卖场的活力。但是大卖场自身的品类结构、供应链关系、卖场环境与设置，都已经有了固化的规律和“知识”。这些知识究竟该如何继承发扬、转化，是个艰巨的课题。　　回想起最近大为火热的Costco，Costco代表的全品类精选模式的风光，可能也会让万平米大卖场这种业态唏嘘不已。如果对比Costco，确实大卖场的品类丰富度要好很多，占一个全字。包括家乐福双井店有个很有特色的区域，专门卖一些精致的生活小物件，名叫“最IN’”。但是名创优品的出现，也会让这些内部的改良变得无力。　　在双井家乐福，笔者还是看到了一些不甚清晰的变化，但是或许揭示了未来的方向。　　这三年来零售业的变化，从生鲜入手是一条主线。在家乐福大卖场二楼入口处，挂出了“生鲜集市”的牌子，其实是把过去生鲜产品包括蔬菜瓜果水产重新设计整合，整个卖场氛围、品类陈列令人耳目一新。除此之外，才是包装食品和快消品区域。　　走上三楼，苏宁易购电器店也是相对独立的区域，而此之外前文说到的“最IN’ ”那个区域也有一定独立性，除此之外才是大百货区。　　在这样的结构下，可以看出，其实“生鲜集市”已经开始有很强的独立属性，对于家乐福它是店中店，对于顾客完全可以把它看做是独立门店，逛完了直接顺楼梯下楼不再去其他地方。这种做法，其实是把数万平米的大卖场化整为零，突出大模块的功能，来引导消费者。　　在大卖场的调整思路中，曾有很多商家提出过也进行了“品类集合店”的尝试，品类结合店是与百货的品牌集合店相对应的一种方式，但是核心思路都是化整为零。对于主打服装鞋帽的百货业态来看，沿着品牌和品类思路化整为零或许是错的。因为现在不那么清晰划分品类的购物中心人流大旺，而百货店很多却门可罗雀。但是在大卖场领域，品类集合店，甚至店中店，都不失为一种可以尝试的方向。　　因为对于当下的大卖场，在整个卖场结构和体验不可能完全推倒重来的时候，目的性购买仍旧是主要购买动机。在双井大卖场，笔者看到很多老年人结伴来购物，这些老年人确实有“逛”卖场的习惯，但是他们是为了消磨时间和省钱，所以需要时间细细的比较商品。这和年轻人的逛街和逛购物中心，完全不是一种心态。　　在这种情况下，对于某个大品类版块按照店中店的思路重新设计规划，确实有可能带来更多的复购和回头客。　　但是总的来看，万平米大卖场的改造与升级，仍旧是一番艰巨复杂的工程，不是叠加一些资源、做一些O2O就可以迅速脱胎换骨的。　　在生鲜集市的水产区，几只售价138元一只的小波士顿龙虾在水缸里不停的挥舞着手臂，这些“新零售”时代的代表物种，其命运从被捕捞那一刻就已经注定。而在水缸之外，大卖场的零售转型之路依旧漫长。　　来源：亿邦动力网

沃尔玛中国启动区块链可追溯平台

【亿邦动力讯】6月26日消息，沃尔玛中国与中国连锁经营协会昨日在北京联合举办2019全国食品安全宣传周追溯体系建设研讨会，同时正式启动沃尔玛中国区块链可追溯平台。首批已有23种商品完成测试进入平台，今年下半年还将陆续上线超过一百种商品，覆盖包装鲜肉、蔬菜、海鲜、自有品牌等十余个品类。随着国内消费者对食品安全的高要求，沃尔玛对所有的供应商实施严格的准入审核制度，不断加强商品源头管理，并持续和供应商合作推动建设生鲜商品的可追溯系统, 计划到2020年底前，沃尔玛整体可追溯鲜肉将占到整体包装鲜肉销售额的50%，可追溯蔬菜将占到整体包装蔬菜销售额的40%，可追溯海鲜将占到整体海鲜品类销售额的12.5%。据悉，此次沃尔玛中国通过普华永道和唯链的技术支持，打造基于区块链技术的食品安全可追溯平台，利用区块链去中心化、数据不可篡改的技术特征，提升商品信息的透明度。未来，沃尔玛区块链可追溯平台将会同步各地区政府可追溯平台及供应商自有平台的商品数据，通过多方合作为顾客提供商品。在物流方面，沃尔玛持续加大供应链投入。目前沃尔玛在全国开设了9家干货配送中心和10家生鲜配送中心。近期，沃尔玛投资7亿元建设的华南生鲜配送中心也全面投入使用。在冷链运输环节，所有配送车辆都配备实时温度监测系统，实现可视化的冷链配送全程温度监控。此外，沃尔玛在每个配送中心设有专业的质检人员，对每批食品进行验收，确保产品的质量安全符合标准。生鲜配送中心设有质量控制部门，对食品的合法合规，蔬果产品农药残留、感官品质进行检查、检测和检验工作。食品安全把控方面，沃尔玛在门店从食品收货、存储，到加工、销售，遵循食品安全五项行为准则等一系列的管理标准。同时，沃尔玛在中国不断开发和应用适用于本地的数字化应用帮助门店提升管理营运效能。以沃尔玛在门店推广使用的SPARK系统（无纸化检查和记录保存系统）为例，门店工作人员可以利用手持终端设备进行日常的食品温度检测和其他食品安全检查，且具备定时提醒功能，避免员工操作中出现的疏忽漏检现象，测量数据或检查情况实时上传至中央服务器。通过使用SPARK系统，可以提高数据的真实性和准确性，同时使得数据可视化。此外，在沃尔玛电商平台的送货到家服务中，沃尔玛携手达达-京东到家在零售供应链中贯彻执行严格的食品安全标准。包括：冷藏冷冻食品使用冰袋和保温箱进行配送，确保食品配送过程的冷链环境；生食和熟食分开打包，预防交叉污染；配送保温箱干燥洁净，无破损等。针对冷藏冷冻产品的配送方案，沃尔玛与第三方检测公司合作，模拟不同的环境温度来确定在不同配送时长下，配送冷藏冷冻商品所需要的冰袋数量和摆放方法。来源: 亿邦动力网

Wish创始人：我们能建立新一代的沃尔玛和阿里

Wish想变身为一个销售帝国！Wish的产品很便宜，这是很多人的共识。但是，Wish的CEO兼联合创始人Peter Szulczewski有了新想法，希望将这些低价产品变成一个销售帝国，与沃尔玛相竞争。据了解，去年，Wish收入超过10亿美元，这是有史以来第一次。而自八年前创立以来，Wish的收入每年都增长了一倍多，Szulczewski表示，2018年的收入将再次翻番。今年4月，Wish的月活跃用户达到了7500万，网站上有100多万卖家，他们一共提供了2亿多件商品，预计Wish今年的出货量将超过10亿件。“我认为很多人低估了我们”，Szulczewski如是说。Wish会成为新一代的沃尔玛吗？Wish以低价销售中国制造的服装、电子及美容产品而出名。在美国及其他近40个国家中，Wish是安卓购物APP中的No. 1，价值约80亿美元。Wish的目标受众是低收入购物者，然而，低收入人群市场的竞争也在加剧——沃尔玛一直扩展电商业务，亚马逊也在为那些接受政府援助的人提供更多服务。尽管如此，但Szulczewski认为低收入购物者是一个巨大的市场，计划将重点放在他们身上。为了赢得这些客户，Szulczewski计划加快配送速度、提供个性化服务，以及扩大产品种类。而且，与亚马逊不同，他表示永不收取订阅费。Szulczewski说，我们希望成为消费者的默认购物平台，特别是那些注重价值的消费者。对于买家经常抱怨的假货、订单有损等问题，Szulczewski认为其中一些批评是有效的，“这是我们正要处理的问题。据Crunchbase称，Wish已经筹集了大约13亿美元的资金，但大部分还没花。 Szulczewski表示，他计划利用这笔资金进行更多的物流运作，但也承认，他未能更快地扩大Wish的基础设施、雇用更多的人。尽管存在诸多问题，但Szulczewski认为，如果Wish能够克服挑战，就会有光明的未来。“我们能够建立新一代的沃尔玛和一个阿里巴巴，”他说，“可能在未来10年内。”来源:行行出状元

沃尔玛推出“无限配送”服务年费98美元

沃尔玛推出新的食杂配送订阅服务——“无限配送”(Delivery Unlimited)，欲挑战生鲜杂货配送服务平台Instacart、塔吉特旗下杂货配送服务Shipt和亚马逊的Prime Now/Whole Foods服务。用户每年缴纳98美元即可享受不限次数的食杂配送服务。沃尔玛提供第三种食杂网购选择沃尔玛正在推出一种新的杂货配送订阅服务，名为“无限配送”。此前，沃尔玛客户可以在线订购食品杂货，并在当地商店免费取货，他们也可以选择每笔订单支付9.95美元（有时更低）的配送费。该零售商目前提供2450个提货点，在近1000个地点提供配送服务，预计到2019年底将分别增加到3100个和1600个。无限配送的增加为客户提供了第三种选择，可以免去每个订单的配送费，选择每月或每年订阅一次。目前，该零售商提供每月12.95美元的计划或每年98美元的订阅服务，这两种模式都包括15天的试用期（见下图）。除了时间长度，按月缴费和按年缴费享受的服务范围是一样的。买家仍可在沃尔玛官网上或食杂 (Walmart Grocery) 应用中购物，创建一个购物篮，并为订单选择一个时间段。配送时间也没有任何限制。这只是在线订单运费的另一种支付方式——如果每月从沃尔玛网购食杂产品超过一次，这可能会是一种省钱的方法。沃尔玛的无限配送服务年费只有98美元，极具竞争力。Shipt每年收取99美元，而Target本周首次宣布了Shipt购物者每笔订单可以支付9.99美元运费的方式。与此同时，Instacart于去年11月将年费降至99美元。Prime Now是最昂贵的选择，每年119美元。当然，它不限于食品杂货配送，还包括亚马逊快速配送、访问流媒体服务、免费的电子书等等。目前尚不清楚无限配送的范围。沃尔玛网站上只是含糊其辞地说“您所在的地区有可能提供无限配送服务”。与配送服务商合作提供该服务3月份发布的一篇Instagram帖子也提到了这项服务，该帖子来自犹他州一家沃尔玛商店的账户，这个商店很可能是沃尔玛早期测试的市场之一。零售商没有提供关于无限配送服务的更多信息，也没有提到该服务已经存在多久。沃尔玛官方的食品杂货FAQ目前没有提到该服务选项，也没有发布正式的公告。与一些食杂配送公司不同的是，沃尔玛并没有运营自己的配送人员队伍，或者采用独立承包商，而是与配送服务提供商合作，包括Point Pickup、Skipcart、AxleHire、Roadie、Postmates和DoorDash等，该公司也曾尝试与Deliv、Uber和Lyft建立合作关系，但合作随后终止。沃尔玛对在线食杂业务的大力投资增强了其盈利能力，食杂业务与家居时尚品类一道，共同促进了其电商销售额增长。第一季度，沃尔玛电商销售额增长了37%，每股收益为1.13美元，超出1.02美元的预期，收入也超过预期的1239.3亿美元，达到1250.3亿美元。来源: 亿恩

沃尔玛重组闪购网站Jet.com

全球最大超市连锁沃尔玛公司周三宣布对其2016年斥资33亿美元收购的电子商务初创企业Jet.com进行全面重组。这一举措的一个大背景，是这家最大零售商正与亚马逊展开竞争，试图增加其网络零售的收入。据国外媒体报道，沃尔玛表示，将把旗下闪购网站Jet.com的零售、技术、营销、分析和产品团队与自己的电子商务业务整合起来。Jet.com现任总裁西蒙·贝尔沙姆将于8月初离职。根据国外媒体对六家供应商、两名顾问和三名沃尔玛员工的采访，沃尔玛这一次的重组举动降低了Jet.com在其与亚马逊竞争的总体美国电子商务发展计划中的范围和重要性。消息人士补充称，沃尔玛公司曾经期待Jet.com能扩大自身在网络零售市场的影响力，尤其是在城市居民和千禧年一代购物者中，但该网站未能达到沃尔玛的预期，即成为在线食品杂货销售的推动力，并扩大在城市地区的市场份额。多家与沃尔玛和Jet都有业务的大中型消费品公司对外媒表示，他们开始注意到，从三月份开始，沃尔玛对Jet网站采购的商品数量开始减少。三月份也是供应商和沃尔玛讨论2019财年供货计划的时间点。2016年，Jet公司预测销售收入为10亿美元，根据科技市场研究公司Kantar的最新估计，该公司的销售额在2019年降至6.89亿美元。来自Kantar的数据还显示，2019年1月在Jet.com上购物的美国家庭数量占比为2%，低于三年前同期的3%，这迫使沃尔玛重新调整使用Jet作为推动在线食品杂货销售平台的计划。几家供应商告诉外媒称，他们渴望今年在沃尔玛和沃尔玛旗下的网站(如Jet)上推出新的包装和定价。他们说，沃尔玛告诉他们，要想办法推动沃尔玛网站未来更多的销售，不要把资源花在Jet上来推动他们的商品销售。据供应商消息人士称，沃尔玛网站的一些商户卖家也通知了商品供应商，Jet已经不是优先考虑的销售平台。另外，现任和前任Jet员工告诉外媒称，总部位于新泽西州的Jet正在努力保持销售势头，实现营收目标。两位为沃尔玛提供电子商务和在线食品杂货咨询服务的零售顾问向外媒证实，Jet未能完成沃尔玛的内部销售目标。他们表示，沃尔玛已经降低了Jet网站的业务地位，目前正在把精力放在通过沃尔玛官网来完成更多的销售额，并通过Moosejaw、ModCloth、Bonobos、Eloquii、Hay等电子商务子品牌扩大细分市场的销售额。过去几年来，沃尔玛为了吸引千禧一代网购群体而收购了这些电子商务品牌。沃尔玛网站近年来更加重视购物者的福利，比如推出了当日送达以及在超市店内提取网购商品，另外开始扩大生鲜食品的销售。在沃尔玛官网的冲击之下，Jet网站愈发显得黯淡。这家零售商此前曾表示，预计其在线业务(包括Jet.com)今年的亏损将有所增加，但没有提供更多细节。据国外媒体报道，2018年，Jet的业务开始出现第一个裂痕，当时沃尔玛的首席执行官表示，这家零售商的市场营销努力将始终以沃尔玛官方网站为中心，因为采用这种战略在全国范围内获得电商新客户的成本更低，而且沃尔玛在Jet上的广告预算也在减少。当时这位高管表示，这家零售商将瞄准Jet在城市市场的发展，在城市市场，该网站“有很好的发展空间”。一家零售分析公司同年进行的一项研究发现，Jet.com上的购物者流量在去年三月份有所下降，沃尔玛当时表示，这项研究不准确，也不能反映出一种变化趋势。根据沃尔玛周三宣布的计划，未来，监管沃尔玛食品、消费品、健康和健康商品业务的基兰·沙纳汉(Kieran Shanahan)将负责Jet.com的战略和管理，他也将继续掌管现有的业务。来源: 腾讯科技

沃尔玛美国40城推免费“次日达”服务

DoNews5月15日消息（记者翟继茹）据《今日美国》消息，继电商亚马逊宣布升级快递服务后，沃尔玛也宣布其电子商务平台将推出免费“次日达”服务。在一份公开声明中，沃尔玛方面介绍，如果用户线上订单超过35美元，在无需缴纳会员费的情况下也可获得“次日达”服务。沃尔玛电子商务部美国区总裁兼首席执行官马克·洛尔表示，这项服务将首先在凤凰城、拉斯维加斯及南加州试行，将在40余个主要城市布局，覆盖全美约75%的消费者。除“次日达”服务外，沃尔玛还宣布其3100家实体店将在年底完成“在线下单、店内自取”的服务。此前，亚马逊在4月25日向其会员推出了无最低消费要求的免费“次日达”服务，并预计投入8亿美元来支持这项服务。有分析师认为亚马逊与沃尔玛的物流快递竞争已经开始。

沃尔玛等零售商“飙车” 为何推自有品牌?

最新的行业数据显示，沃尔玛（Walmart）、好市多（Costco）和塔吉特（Target）等零售商以比美国其他知名品牌快近四倍的速度提升自有产品的销售。这其中，加快推广自有品牌步伐最快的当属沃尔玛，在上个月刚宣布推出自有品牌MoDRN、主打在线家具之后，彭博社消息称沃尔玛正计划推出一款专门针对儿童用户的自有品牌平板电脑。同时，美国其他几家大型零售商在最近发布业绩报告时，也透露了更多如何在从牛奶到内衣等产品中打造自有品牌的细节。迪克体育用品公司（Dick s Sporting Goods）和科尔报货（Kohls）都在最近的财报电话会议上宣布，计划今年扩大或增加新的自有品牌产品线。著名家居用品购物网站Bed Bath&Beyond最近不仅推出了首个自有品牌家居品牌，还表示将在未来两年内再推出6条产品线。欧洲遥遥领先美国迎头赶上在过去的一年里，沃尔玛开始不断增加自有品牌的新产品，包括其酿酒师精选的葡萄酒以及高档床垫和床上用品品牌Allswell。在美银美林(Bank of America Merrill Lynch) 本月举行的消费者零售与技术大会上，沃尔玛首席财务长雷特·比格斯 (Brett Biggs) 说，在食品杂货领域，自有品牌在美国的渗透率可能比他此前想象的要高。美国连锁超市克罗格（Kroger）的相关人员表示，该公司去年在超市上架了1022件自有品牌商品。尽管这家杂货商的整体业绩令华尔街失望，但其自有品牌的表现却令人印象深刻：2018年，从润唇膏到爆米花，其“Simple Truth”系列产品的销量增长了15%。克罗格董事长兼首席执行官罗德尼·麦克马伦（Rodney McMullen）表示，克罗格扩张的理由很简单，“我们的利润比销售传统知名品牌的利润要高。”在过去的几年里，塔吉特成为如何快速成功地推出新的自有品牌的典范。塔吉特一向以其独家服装系列和自有品牌杂货而闻名，该公司在两年内推出了20个自有品牌，产品类别包括电子产品、婴儿用品以及最近推出的内衣。在这些自有品牌的支持下，塔吉特的门店在上个季度的客流量增长了4.5%。塔吉特董事长兼首席执行官布赖恩·康奈尔（Brian Cornell）表示，该公司自有品牌（包括Archer Farms food、smart staples和Opalhouse home decor）的受欢迎程度，是该连锁店避开整体零售业低迷的主要原因。塔吉特2018年同比销售额增长5%，为2005年以来的最大年度增幅。康奈尔表示：“这肯定是我们市场份额增长的很大一部分。”自有品牌中最成功的是好市多（Costco）旗下的柯克兰（Kirkland），其产品从花生酱到宠物食品无所不有。巴菲特表示，1992年成立的柯克兰去年的销售额约为390亿美元，超过其投资的卡夫亨氏旗下所有品牌的总和。根据美国信用卡消费公司PerfectPrice的调研报告，好市多人均消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间，远远超过沃尔玛。据悉，一旦好市多的高管认定某一品牌没法在好市多以最优最低的价格出售时，他们就会立即着手找供应商生产一个同类的Kirkland自有产品，代替前者。推动自有品牌繁荣的亚马逊就更不用说了。根据TJI Research的数据显示，亚马逊的品牌组合已从2017年底的86个自有品牌增至137个。亚马逊基本用品（Amazon Basics）品牌出现在瑜伽垫、行李箱和机油等各种商品上，熊妈妈（Mama Bear）的尿布、铆钉家具和Wag宠物食品也在其数十个其他品牌之列。尽管最近增长迅速，但迄今为止，美国的自有品牌产品吸引的消费者数量仍低于欧洲。数据显示，欧洲发达国家零售系统的自有品牌占比约在50%左右，而美国、加拿大等发达国家的自有品牌占比在30%左右。在自有品牌方面业绩非凡的德国折扣商店阿尔迪（Aldi）和历徳（Lidl）改变了欧洲的零售业，而今随着他们在美国的开疆拓土，无疑对美国传统零售业带来了威胁。从这个角度看，美国本土零售巨头加快自有品牌的发展力度，也是对这种威胁的一种应对。适应本国国情日本独树一帜由于行业集中度、与自有品牌相关品类的产业成熟度等原因，日本零售业的自由品牌占有率并没有欧美国家那么高，但也非常成功。以众所周知的7-11为例，其所售产品60%以上是自有品牌。7-11采用联合开发的模式，研发负责人跟原材料、设备供应商等合作方共同组建项目团队，发挥协同效应，保证质量也节省成本，这样提升了商品的毛利，也形成了差异化竞争和品牌效应。日本最大的家居连锁店尼达利（NITORI），几乎每个日本家庭都有它的产品，就连世界知名的家居品牌宜家在日本也不是尼达利的对手。在经营方面，尼达利连续31年实现营业收入和净利润双增长，日均销售额达到了300万日元。在尼达利自有品牌的商业模式中，重要的一点是会留10%的空间给对手。所以尼达利自有品牌的商品率是90%，而不是100%。这不是因为它做不到，而是因为它要用第三方的品牌来测试市场的反应。年度客流量达3亿人、2018年销售额超过了500亿元人民币的日本折扣店堂吉诃德，其核心竞争策略就是低价原则。虽然堂吉诃德的成功不单纯依靠自有品牌，但自有品牌为其贡献了大约16%的毛利。最后不得不提的就是无印良品了。从最初只是日本大型零售集团西武百货下的自有品牌变成如今独立、有着自己强大影响的公司，无印良品有自己独特的核心理念——本着更便宜、利润率更高的原则，带着“有道理的便宜”的经营理念，无印良品实现了“便宜”和“高质量”的平衡。从最初的生活用品、食品到现在的家电、衣服、甚至酒店，无印良品通过其自有品牌切入消费者大脑的不再是传统营销学意义上的产品品类——想买运动鞋就自然会想到到耐克，想买咖啡就自然会想到星巴克。无印良品社长今井正明曾说：“我们并没有像其他公司那样，试图用市场营销去吸引消费者，因为只有‘不知道自己要什么’的人才会去追逐品牌。”已成行业趋势且看药效如何尼尔森的数据显示，2018年最后三个月，美国商店所谓的自有品牌食品和饮料、化妆品及其它消费品的销量增长了4.3%。相比之下，前20大品牌的销售额仅微幅增长1.2%。自有品牌的日益流行，会动摇人们对老牌品牌价值的旧有确定性吗？从零售商来说，开发自有品牌有很多好处：除了能够在供应商面前腰板更硬以外，自有品牌的产品可以省下了很多中间环节、广告成本等等，价格也可以更便宜，利润率更高。越来越受欢迎的廉价替代品削弱了传统消费企业提价的能力——当投入成本上升时，这是一个特别的问题。罗德尼·麦克马伦表示，当竞争对手提价时，“他们最终会把市场份额拱手让给我们自己的品牌”。说到底，自有品牌的杀手锏是低价，但是低价也不意味着只要比市场均价便宜，就会受到消费者欢迎。如今的消费者不只在意价格，也很重视品质，甚至个性化特色。零售研究分析师杰西卡·拉米雷斯表示，现在零售商面临的风险是即使他们推出太多的自有品牌产品，也无法填补市场空白。她指出，梅西百货和彭尼百货两家零售商的自有品牌产品之所以没有取得成功，不是因为他们的产品不好，而是他们没有解决消费者的问题。快消品营销公司Acosta 2018年曾发布过“为什么品牌重要”的报告，报告指出，零售商自有品牌每年贡献约1350亿美元，占快消品市场的18%。但多数消费者还是比较相信全国性品牌的产品质量，他们认为那些专注在一个领域的制造商比较专业。尤其是美国人，欧睿研究分析师鲍勃·霍勒（Bob Hoyler）表示：“这在一定程度上与美国是资本主义的心脏有关。回溯几代人，家庭对特定品牌的偏好真的很强。”“你必须提供更好的东西，”欧洲冷冻食品制造商Nomad Foods公司首席执行官斯特凡说，“如果你不这样做，那么在某个阶段，问题就会出现：你为什么需要品牌？”行业高管和分析人士表示，大品牌的生产商将需要自己进行投资，以停止向零售商进一步让出地盘。科尔尼咨询公司（Kearney）首席合伙人格雷格·波特尔（Greg Portell）认为，“需要让消费者有理由关心你的品牌和产品。”电子商务分析平台Profitero战略与洞察高级副总裁基思·安德森认为，虽然消费者愿意购买自有品牌的产品，但前提是这些产品的价值更高，他们在其他任何地方都找不到。当零售商难以实现增长或利润率承受巨大压力时，自有品牌可以从现有需求中获得更多利润率。但这不能作为一种长期的战略来保持在消费者心中的地位。但仍然可以看到的是，发展自有品牌已成为零售渠道变化的一个趋势，品牌商跟零售商会从相互博弈，变化到相互融合。也许，未来很难分清楚谁是绝对的零售商，谁是绝对的品牌商。