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京东家电618开幕2分36秒成交额突破10亿

【亿邦动力讯】6月18日消息，亿邦动力获悉，京东618正式开启，京东家电2分36秒整体成交额突破10亿，其中空调品类用时7秒交易额突破亿元，冰洗品类2分钟成交额达4亿元以上，美的、海尔、格力三大品牌均在3分钟内突破亿元大关。截至1点整，京东家电整体成交额相比去年同期已经翻番。数据显示，18日0点起，55英寸及以上电视42秒销量突破10万台，75英寸电视在价格跌破5500元的同时，第一个小时销量同比增长达300%以上。小米65英寸人工智能电视2分钟销量突破万台。华凌、格力冰洗、新飞三大冰洗品牌，1小时内的成交额环比5月日均成交额提升了247%。值得一提的是，迷你母婴洗衣机1小时销量超过万台。此外，1.5匹一级能效空调1分钟销量就超过5万台，自动清洁空调成交额同比增长300%，8500元以上高端柜机第一小时成交额同比增长了6倍。小家电从来都是家电消费升级的“主力军”。今年618也不例外，电压力锅前1小时销量突破20万台，冷风扇品类前1小时销量已超去年全天。厨卫电器同样显示出新兴品类的“实力”，消毒柜前10分钟成交额增速同比增长超300%，集成灶前10分钟成交额超过去年全天，而“零冷水”燃气热水器在第一个小时成交额占比超过30%。截至凌晨1时，老板挥手智控油烟机27A3H和方太京品烟灶JQD3T，已经超过5月份全月成交额。亿邦动力了解到，18日0时起1小时，近140个品牌总计约500款京品家电销售，总成交额环比5月日均成交额提升了8倍以上，达到京东家电整体成交额的15%。冰箱和洗衣机成为成交额最大的京品家电品类，美的、海尔、海信、飞利浦则是京品家电成交额最大的四个品牌。此外，根据京东家电销售大数据显示，京品家电打造的空调零风感、加湿器的除菌与便捷上加水功能、冲牙器5档可调节水压功能、洗衣机母婴洗细分功能都深受广大消费者青睐，相关品牌的成交额环比上月提升10倍。据悉，此次京东家电618活动前1小时成交额同比增速超400%，儿童空调在开放平台店铺前1小时成交额同比增幅高达728%，壁挂洗衣机30分钟成交额超去年全天。来源: 亿邦动力网

奥克斯“大义”失荆州

董明珠火了，奥克斯也火了。早在三个月前，董明珠在演讲中对奥克斯的激烈言辞就充满了火药味：“现在是奥克斯天天在我这儿挖人，怕我们追究改名换姓，我们是在斗争中成长，因为我觉得斗争是快乐的。”三个月后，这个火药桶终于被点燃了。6月10日，董明珠举着格力和正义的大旗高调实名举报了奥克斯，其原因大致是：有消费者向格力反馈竞争奥克斯空调的质量存在问题。明眼人一看就知道，董明珠这哪里是在为奥克斯空调的消费者着想，明明是“618”快来了，又到了收割的时机，这无疑是个怼人的好季节，也是个被怼的好季节，大家都心照不宣。在怼友商这件事情上，董明珠的强悍作风业界有目共睹，也曾创下了无数辉煌战绩：拳打黄光裕、脚踢张近东、手撕美的两代掌门人何享健与方洪波、跨界“追杀”雷军......纵观整个商界，若真要以怼人功力论长短，恐怕只有巅峰时期的周鸿祎能跟董明珠不相伯仲，其他人都难望其项背。就有网友说了，为了格力大旗不倒，董明珠这么多年不惜背上无数嘲讽为代价，也算是拼了。并附上一首打油诗为证：半生戎马事，一把辛酸泪，都言董姐强，谁解其中味？其实，商圈类似于这样的“战争”并不少见，隔空放枪、喊话、背后使坏于是便成了最基本的招数。虽然每一次都能引来无数吃瓜群众的嘲讽，但是又无一列外的，都能为那些亲自冲锋陷阵的“掌门人”，在这个并不缺乏斗争的江湖里赢得更多话语权。就像《笑傲江湖》里说的那样：派别之争，满口道理，其实最终只不过是一场权力游戏。不过，在这场权力游戏中，不同派别喊出的不同口号也有高下之分。格力所喊出的口号就已经够冠冕堂皇了，却没想到奥克斯的回应更耐人寻味：格力恶意引导舆论，本质引发不正当竞争；格力举报的背后，皆因奥克斯发展优势明显。既打压了“敌人”的嚣张气焰，又彰显了自身的优势，可谓是一举两得。当然，这是所有互怼企业之间的惯用套路，所以上面这两条这都不是重点，重点在第三条。“从民族制造业层面考虑，格力发起进攻的时机不当。奥克斯呼吁，中美贸易战下，民族品牌应携手一致对外。格力直接向本土企业开战，于民族大义不顾，于国家大义不顾。”这句话看起来没毛病，可仔细一琢磨感觉怪怪的：人家说你产品质量有问题，你却说人家不顾国家、民族大义。简直就是鸡同鸭讲，牛头不对马嘴。换句话讲，按照奥克斯的说法格力向其开战就是不爱国。将商业竞争笼罩一顶民族主义的帽子，有时虽然能获得意想不到的效果，但更多的时候会让人哭笑不得，甚至会觉得反感，效果恰恰会适得其反。奥克斯回应之后的短短半天时间里，网上舆论就炸开了锅，以一边倒的趋势纷纷吐槽奥克斯的做法缺乏智慧，太傻、太笨。“说产品就说产品吧，干嘛非得摆出民族主义站台，这么做不等于不打自招么？”；“前言不搭后语，看来真的是产品出了问题，明天就去吧奥克斯空调退了！”诸如此类的负面评论随处可见，还有更激烈的言论就不一一列举了。奥克斯做出有失水准的回应，并非出于巧合。在传统行业面临公关危机时，手忙脚乱之下做出雷人回应早已是常态，茅台深陷塑化剂风波时甚至展现出了远超奥克斯的反向公关能力。企业文化，通常都与创始人的行事风格息息相关。传统行业的企业家，普遍出生在五六十年代的，且大多出身草根，受限于当时的经济发展情况，他们受教育程度普遍不高。时代陷阱约束着企业家的成长，也为传统行业思维理念的进步套上了枷锁。以至于在商业竞争中，无论是大到经营理念、管理模式还是小到公关回应，常常闹出令人啼笑皆非的尴尬局面。单说危机公关，本来可能大事化小甚至转危为机的一件事，怎么有些企业就屡屡出差错呢。套上五六十年代的思维模式，摇旗呐喊着自认为正确的口号，将商业与政治混为一体，难道是在618面前兴奋的乱了阵脚开始乱弹琴？郑坚江1962年出生于浙江宁波，初中读完便辍了学，一路摸爬滚打换过无数赛道，才创下了奥克斯。靠着一股子敢打敢拼的英雄气，奥克斯壮大至此，有了一片不错的立足之地。何以料得竟在一场商业互怼中，失了水准遭人白眼呢。看来，公司发展不但要看规模，还得有相匹配的政治觉悟，才不至于在大事上乱了方寸。这方面，大多数人都应该多向1944年出生的任正非学习。尽管华为一直是所有人公认的“国字”第一号民营科技企业，也有膨胀的理由。但任正非在前不久的采访中依旧表现得很谦卑和极具智慧：不应该觉得买了华为就是爱国，买苹果就是不爱国。任正非这篇采访三观很正，得到外界公认的好评。把商业和政治区分开，把华为与爱国区分开，商业就是商业，不应该搞民族主义。就算没有任正非的觉悟，海底捞、滴滴、Uber等公司在回应商业事件的过程中，不矫情、不造作，也是值得借鉴的榜样。海底捞在几年前曾是媒体重点“照顾”对象，有很多记者不惜卧底其中上演现实版“无间道”，最夸张的一次，法制晚报记者暗访、蹲点两个月，终于在北京海底捞劲松店后厨发现老鼠。按照常理，餐饮行业没有任何一家公司敢夸下海口敢说自己店里没有老鼠进出光顾。再说被记者多次重点照顾后，人之常情都会生出抵触情绪，兴许会冒出一句：这不是我一家独有的现象，媒体几经周折才揪出这么一点小事，是不是故意在整我？但这些因素都没有左右到张勇的理智回应：情况属实，我们改。不抵赖、不狡辩，诚恳认错。商业事件回应是门艺术，张勇尽显智慧。事后，大多数网友对海底捞之前出现的种种差错都表示包容、理解，愿意再次为海底捞这样的态度再次买单。假如当时张勇回应这么一句：海底捞为祖国的餐饮事业建设没有功劳也有苦劳，这事要不你们就睁一只眼闭一只眼吧。估计等待海底捞的又会是另一番景象。当年，滴滴与Uber打得头破血流时，程维除了咬牙苦苦支撑，到处找寻弹药外，由始至终都没有呼吁出行行业和所有参与大战的各方主角，拳头一致对外保护民族企业。一向以激进著称的今日头条在面对内涵段子被关闭时，张一鸣至少在态度上表现得很诚恳，而不是说在为祖国的互联网建设添过砖、加过瓦，就请监管部门放内涵段子一马。商业上的角逐，最好的办法是交给市场竞争，交给消费者监督，而不是动不动就给自己戴上一顶华丽的帽子。这样做，只会是哗众取宠，得不偿失。来源: 银杏财经

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【亿邦动力讯】6月11日消息，苏宁发布618家电日最新销售数据。苏宁大数据显示，在6月10日1时17分，美的全渠道销售额超过去年同期全天，海尔和格力的全渠道销售额分别2时49分和3时14分超过去年全天。在苏宁悟空榜，家电板块激战白热化。截至6月10日18时，创维雄霸电视销售额榜首，海尔摘得冰箱销售额榜首，美的同时得到空调、洗衣机和生活电器的销售额冠军。在品类表现上，清凉、换新成关键词。据苏宁大数据，截至当日22时，具备自清洁、无风感、新风功能的健康空调销量同比增长6倍，其中东北同比增长高达6.4倍，冰箱/冷柜全渠道销售额同比增长86.3%，海尔、美的、容声位居品牌销量榜TOP3。此外，截至10日22时，苏宁全渠道电风扇销售额同比增长184.6%。在苏宁悟空榜上，美的塔扇、格力电风扇、米家直流变频落地扇位列销售额前三名。与此同时，以净水器为代表的厨房电器销量增长，截至10日22时，苏宁全渠道净水器销售额同比增长66%，史密斯、惠而浦、沁园位居销量品牌前三甲。据了解，在消费市场，苏宁家电力推以旧换新，其中彩电品类表现亮眼。苏宁大数据显示，截至10日18时，彩电销售整体增长309%，65吋+大屏销量增长461%，OLED电视增长1700%。与此同时，品质消费升级，苏宁一二级市场销售的洗碗机、净水器、智能马桶盖、垃圾处理器等商品占全国改善型厨卫电器销售份额的7成以上。来源: 亿邦动力网

张瑞敏：海尔发展的方向与战略是做全球化的品牌

张瑞敏　　毋庸置疑，张瑞敏是中国企业家群体中的标杆性领袖，但近两三年来，他的低调更令人好奇。他在思考什么?他要带领海尔集团——中国家电业首个千亿营收俱乐部成员——进行什么变革?　　在21世纪第二个十年的开端，这位当年以“砸冰箱”方式打开新天地的人物，准备再次砸开现有的组织“灵魂枷锁”，这次的大锤就是互联网。　　在对话中，张瑞敏多次提到苹果公司，言语中透露出对其经营成功的认同和学习、追赶之意。“我们要抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场，每一个人都具有企业家精神。” 坐在本报记者对面的他，语气比往日的平静多了几分激情。　　在100多分钟的专访中，他描绘了未来十年的公司发展愿景，也讲述了过去十年全球化之路的困惑与收获。“我们发展的方向与战略是做全球化的品牌，整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力，我可以用用户资源换取这些资源。”他说。　　这位提出过“休克鱼疗法”、“斜坡理论”的管理实践者，从用户资源的原点出发，又提出了一个新理念——“倒逼理论”：让消费者需求成为信号弹，倒逼员工提升素质、开发市场、做CEO做的事，进而推动整个组织结构和流程的变革，而管理者则成为资源提供者。　　这就孵化出大大小小的自主经营体，让组织结构由“正金字塔”变为“倒金字塔”，撬动这种颠覆的杠杆又是那把新的大锤——互联网。　　互联网时代　　《21世纪》：公司发展经历了几个阶段，每个阶段实现飞跃的关键是什么?　　张瑞敏：在每个时段，我们根据当时的环境，找到了一个创新的机会。和其他的大公司比，我认为没有必要比谁的实力，有意义的比较谁有能力抓住机遇。日本企业界说，一个苹果打败了日本所有的企业。为什么呢，主是苹果抓住了机遇。　　我们当年去日本，所有的公司都接待海尔，唯有索尼不接待。回过头来看，这是一种封闭的心理。现在看，不管是谁的资源，只有你能整合，那就是你的资源，特别是互联网时代。我们现在集中全力，抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场，每一个人都具有企业家精神。　　《21世纪》：在互联网时代，我们可能跟国外的企业在同一起跑线了，学生与老师平等了，可以这么理解么?　　张瑞敏：一个是这个问题，另一个是大家遇到了共同的挑战。国际大公司，人员素质、技术能力高，这是基础，而一旦流程与市场结合起来，他的这个力量就不得了。我们只不过是希望通过与市场结合，倒逼我们的人员提升素质，倒逼我们提升整合全球资源的能力。这也可以叫做“倒逼理论”吧。　　《21世纪》：现在全球最热门的互联网企业就是Facebook，你也提到最近看过一些这方面的书，如果把全球比喻成一个Facebook大社区，不同的消费人群和区域市场就是一个个小社区。你们要做的就是发现、满足这些小社区的需求。是吧?　　张瑞敏：对，就是这么个概念。　　互联网带来个性化需求，个性化需求带来营销碎片化。对于企业来讲，不再是定牌而是贴牌，如何知道1000个需求是什么?过去我们发现不了。现在只有用互联网才能发现。就像《Facebook效应》讲的，Facebook会超越谷歌，原因是谷歌是满足需求，他们是创造需求。Facebook里面有4500万个社区，每个社区的人，都是志同道合的，他们因此形成了关系。是个性化的，或者是相对个性化的。也就是说，要解决的问题是，如何把无数个小众的需求，变成相对大众的需求。　　这个挑战很大。中国企业原来是卖产品，现在要去卖服务，我们就提出海尔要进行这种转变。很多企业都会质疑，不做制造去做服务了?其实不是，如何抓住个性化需求，满足个性化需求，这就是卖服务。以我为中心，我生产出来，你要就要，不要我再想别的，这就是卖产品。产品意味着从自我意愿出发给顾客提供产品，服务就是从顾客意愿出发，提供他们需要的产品。这是我们不断努力去做的。　　倒逼理论　　《21世纪》：你在前面提出了一个“倒逼理论”，可以具体说说吗?　　张瑞敏：为了满足用户的个性化需求，必须以技术创新为基础，是必要条件，没有技术创新，用户的个性化需求没有办法实现。我们并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，由用户需求倒逼。　　《21世纪》：在全球资源整合上如何进行“倒逼”?　　张瑞敏：在互联网时代，全球所有资源，只要你想用，你都能用得到。我个人定义是，原来是国际化，现在是全球化。国际化是以企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路，类如跨国公司;全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。　　海尔也是，研发，营销我都可以把全球的资源拿过来。目的一个，为了全球化的品牌。我先从国外把品牌塑造起来，我的目标就是国际化品牌。我在国际上得到认可了，国内的消费者也认可了。　　全球化资源来了之后，按我们的逻辑将其整合起来。在海尔有很多外国人在那里工作，可能是某个特别有名的公司的特别高端研发人员，到了这里，不仅研发一个产品，还得研发一个市场。对他们也是一个非常大的洗礼。过去他们研发一个产品就行了，现在得根据市场来研发，同时为这个产品的生死、换代负责。　　其实国外的营销管理学上早就有观点，产品的研发不应该在实验室完成，而应该在市场上完成。如何实现很难，等于全流程打通，实现端到端的资源整合。　　《21世纪》：中国制造业，早期是中国制造，中国销售;然后是中国制造，全球销售;现在全球制造，全球销售，这个组织架构越来越复杂，如何解决?　　张瑞敏：统一的大平台上，变成一个个个性化的区域，这是美国，这是欧洲，这是东南亚，划到各个区域里面去。每个区域里的需求又不同，比如在美国，利用美国在当地的制造，研发，营销资源，所有资源整合到一起，然后再在整个集团上，实现美国市场的需求。　　我们现在在国外网络营销上下的功夫比较大。商场里的品牌都是祖母级的，不能与他们硬拼。电子商务却能吸引国外年轻人的注意。　　全球制造，全球销售，特别是到发达国家去时要解决一个观念问题，就是害怕不敢进。通过进入发达国家，打消这个顾虑。比如德国市场，都认为很难进去，(我们决策要进之后)一下子就把我们的人逼迫起来了。　　美国人说，是因为有了伟大的敌人，才有了伟大的美国。首先要找一个强劲的对手，自己的人一下子刺激起来，就像柳宗元的《敌诫》说的，“敌存灭祸，敌去召过”。找一个最强劲的对手，能把自己的素质提高起来，一下子起点就很高。这个基础上，再到其他地区去，一定争第一，可以争第一。　　全球化愿景　　《21世纪》：随着三网融合趋势的发展，未来家电会有计算、存储、通讯的能力，这对中国的家电厂商来说，也是一个挑战和机遇，如何面对?这个行业可能会被重塑，海尔的话语权会加强么?　　张瑞敏：我如果手里有用户资源，这些资源我都可以整进来。比如说物联网，之前大家都以为是一个新的巨大的机会，但始终很难启动，是朵不下雨的云。思科这些公司，他有技术，技术能力很强，他(在发展这一块时候)愿意找海尔，为什么?你找到用户，就找到市场，就能落地。再有技术，不接地气，也没有市场。　　三网融合，我说一定做好整合，一定是三屏融合，电视是大屏，电脑是中屏，手机是小屏，IPAD可以是手机、电脑与电视。企业不能自恋，《创新者的窘境》中将创新分为两种，延续性创新与破坏性创业。延续性是在原来的基础上，把产品做得尽善尽美，破坏性的创新是颠覆原来的逻辑，重寻新路径。对企业来讲，更多的要做破坏性创新。　　我还是要说，创新是基于用户的需求进行倒逼。我们现在一部分是延续性创新，比如产品研发部门，把产品做得尽善尽美;一部分是破坏是创新，比如集团研发部门，颠覆现有的模式。一种是现在，一种是未来。　　比如苹果的产品，体现的是时代性，到现在为止，诺基亚的量比苹果大很多，影响比苹果小很多，原因是诺基亚比时代慢了半步。诺基亚提供给用户的，是一个通讯工具，而苹果提供了一个进入信息时代的终端。现在是网络时代，谁能把用户带进网络时代，谁就会赢。载体是什么反而不重要。　　《21世纪》：海尔已经做到年销售额1000亿，未来的目标是营收更高的公司，还是创新引领全球的公司呢?，　　张瑞敏：我们目前有两家上市公司，青岛海尔(27.81,0.41,1.50%)(600690.SH)负责制造、产品研发。海尔电器(01169.HK)主要是渠道，也就是占了微笑曲线的研发和营销两端。我有的时候想，未来应该更像一个T字，研发与市场连成一条直线，不再拐弯，但制造这一竖应该外包，整合外部资源。特别是黑电制造，怎么做，也比不过富士康。　　未来十年我们发展的方向与战略是做全球化的品牌，整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力，我可以用用户资源换取这些资源。出处：PCHOUSE论坛

访谈录：专访松下电器中国经理蔡伟清

我们注意到，此次松下工程投影机方面很重视云南市场，那么您是如何看待云南这边的市场呢?为什么会选择云南劳斯特作为合作伙伴呢?　　蔡伟清：首先，其实我们一直都很重视云南市场。云南地处中国西南边陲，IT市场发展相对于东部而言比较慢一些。但也正因为如此，云南工程投影机市场反而显得更加广阔。其次，云南拥有国内烟草、电力等国家性支柱产业，这些企业肯定会有比较迫切的需求。因此我们选择与云南劳斯特这样的本土强势公司合作，希望让云南有需求的这些企业，能够对专业工程投影机有更多的了解和提供更宽广的选择。总的来说，松下投影机在云南市场是个机遇，这个需要我们和云南劳斯特共同的努力。　　对于中国消费级市场，由于家用投影机一直受诸如技术、价格、住房面积以及认知度等因素制约，因此目前还比较难以普及。松下AVC系统营销公司作为专业工程投影机，对此松下将如何在云南专业投影机市场深耕细作?　　蔡伟清：众所周知，松下一直是世界市场家用投影机市场的老大。具体方面，由于我们这个部门是主管专业投影机，所以没有办法提供更多的信息。在松下内部，我们将投影机市场主要分为商务、教育、工程这三大块，而在工程投影机方面我们做的是比较好的。对于云南市场，我们此次选择云南劳斯特作为合作伙伴，一方面看重的是劳斯特自身的企业优势，同时作为在本土市场成长起来的企业，劳斯特比起其他企业有更强的本土竞争力。　　宽屏(16:9)时代已经到来，但据我所知，国内投影机市场却仍是普屏4:3天下。松下可以提供投影机市场这方面的相关数据吗?宽屏投影机产品会迅速走红吗?　　家城徹也：这个问题由我来回答。全球市场投影机市场目前16:9产品和4:3产品的比例约为3:7，而在美国这个数据已经上升为5:5。而在中国市场，这个比例数据还是会低于全球平均数据。虽然宽屏的投影机产品还不是主流，但随着计算机和电视信号输出进入了宽屏时代，就像今天很多笔记本电脑使用宽屏一样，相信投影机市场的宽屏产品将会是一个趋势。　　我想请问下营业课的刘颖辉经理，今天搭架的如3×10米巨型多通道拼接融合系统，松下方面是怎样看待的呢?这样的技术目前成熟吗?　　刘颖辉：其实多通道拼接融合系统，在投影机业内已经比较成熟了，这个不是问题。反过来说松下工程投影机方面，今天展出的7套系统解决方面，如3×10米巨型多通道拼接融合系统，我们能够展示就表明松下在技术上是绝对有信心的。　　松下工程投影机在即将开幕的08奥运会各场馆中得到了广泛的应用，松下是怎么在各品牌竞争中做到的呢?　　蔡伟清：从1988年加拿大冬季奥运会开始，松下就是奥组委的全球合作伙伴，到2008年北京奥运会，松下已经是第6届奥组委的全球合作伙伴。实际上，松下电器已经和奥组委签订了2010年冬季奥运会，2012年英国伦敦夏季奥运会的全球合作伙伴协议。今年在奥运会各场馆中使用松下工程投影机，可以说是秉持松下和奥组委长久以来合作基础上的。同时松下在此次奥运会中，不仅仅只是在投影机方面，在其他点对点的高清系统中，松下提供的是一整套视频、音频的解决方案。　　在中国市场，松下专业工程投影机走的是什么样的营销模式?　　蔡伟清：松下专业工程投影机按区域划分，走“认定销售店”的形式，其实这是目前业内普遍采用的一种模式。云南劳斯特是目前西南视频领域解决方案的强势方，松下和劳斯特的合作就是“认定销售店”的具体形式，是强强的一种合作。　　最后一个问题，前些日子本地有位经销商向我们诉苦，说的是目前投影机市场水货问题非常严峻，已经严重影响正规代理商的销售，对此松下方面是怎么样看待的呢?　　蔡伟清：首先需要说明，从我本人名片上你可以看到，我们是松下电器(中国)有限公司，是经过中国相关法律认同的。我们负责松下电器全系列产品在中国市场的相关销售、推广和服务，同时我们也统筹松下电器在华企业相关事业的发展。作为松下中国来说，我们所做的所有产品，都是符合中国相关法律的，是守法经营下开展业务的。其次，我们和中国市场的合作区域经销商，他们也是按照严格的相关手续来操作的。世界是平的，市场是开放的，所以说对于水货市场，松下中国本身是严格按照中国法律来操作的，我们也要求区域经销商这样做。守法的市场需要厂家、商家和消费者共同来做。

苏宁华北地区执行总裁范志军：将明码实价进行到底

　　日前，苏宁电器门户在国内家电连锁业引发了一场“明码实价”的普及风暴。对于消费者而言，此举让那些价格“潜规则”无处容身，无疑是一件大快人心的好事。在一年一度的家电销售旺季即将到来之际，苏宁又更上一层楼——率先把“明码实价”延伸到了家电售后服务领域，让消费者不仅买得放心，更用得放心!就此，苏宁电器华北地区执行总裁范志军再次接受了记者的专访，谈及此次成立“家电销售和服务明码实价自律联盟”的台前幕后。　　记者：据了解，苏宁电器行业在各地门店中试行“明码实价”由来已久，在推广过程中曾遇到过什么样的问题?苏宁华北地区执行总裁范志军　　范志军：早在2009年年底，苏宁电器就已经率先在全国开设的精品店和乡镇店实行了明码实价，经过一年多的试验，这种模式在得到消费者认可的同时，销售额也得到有效提升。因此，在今年3·15期间苏宁正式将明码实价推广到全国。　　记者：作为国内3C家电连锁零售的领军企业之一，苏宁中国生活电器商城也是实行“明码标价”的“急先锋”。请问，公司此举的出发点是什么?　　范志军：事实上，国内家电零售业价格虚标的情况普遍存在。家电零售行业在目前市场环境和零供格局下，多年来已经形成了由供应商主导的产品统一定价体系，但在具体的销售过程中，销售人员可根据现场情况进行价格协商。这种不透明的价格模式使得消费者最终付出的购买成本与其讨价还价能力形成了直接关系，这就造成了产品质量本身与其价值无法形成对应，也使得消费者与商家之间无法建立起信任度，从而最终影响了整个市场的成交情况。也正是为了营造一个公开、公平、公正的消费环境，苏宁才率先承诺在全国推行“明码实价”，此后引发了国内多家大型家电企业的效仿，纷纷宣布开始实行“明码实价”。　　目前，我们在家电销售明码实价的推进中遇到了以下一些问题：由于消费者购买大件家电产品都存在讨价还价的习惯，这种观念的改进还需要我们持续推动。同时，我们也看到家电服务领域也存在鱼龙混杂的状况，诸如许多没有任何资质任何手续的街边维修小店或流动维修摊点在为顾客上门维修时不出示任何价目表，完全依靠维修人员的一口价这种漫天要价的现象不仅严重损害了消费者的正当权益，另一方面也造成家电服务市场的恶性循环，制约了行业健康发展，家电服务领域明码实价的规范化运营，亟须家电厂商的自觉执行与协力推动，从而将明码实价从产品销售层面推广到售后服务环节，实现家电购买、维修、售后在内的全体系内的明码标价。

苏宁董事长张近东：我希望苏宁在深圳也是高科技企业

　　对于江山稳固的深圳家电零售版图来说，一切变局都显得十分微妙。近日，苏宁总部忽然对深圳高管进行大换血，原深圳大区总经理田睿赴总部主管电脑，而大连分公司负责人胡旭健则空降深圳大区任一把手。和此次人事变动相得益彰的是，深圳苏宁抛出了跑马圈地策略，深圳大区今年要新开店面32家，总数达89家，占据深圳地区连锁渠道近五成份额。与此同时，苏宁还把中国家电零售的第一个精品店开在深圳，而作为进军国际市场桥头堡的香港，也以深圳为大后方。不过，苏宁在全国遍地开花的物流基地和自建店战略规划，在深圳则陷入寂静无声的尴尬。种种迹象表明，无论成败得失，深圳是一个绕不开的地标。日前，苏宁电器董事长、2009胡润零售富豪榜首富张近东赴深圳参加投资者大会，并接受了记者的专访。　　记者：十年前你曾在深圳开出第一个空调批发专营店。现在回过头来看，你觉得这座城市给你带来什么样的战略期待?苏宁电器董事长张近东　　张近东：深圳是人才聚集地，一个创新的城市，也是机会最多的地方。人们总是觉得我们是一个简单的产业，不需要什么技术和创新。其实不是这样的。深圳有很多高科技企业，很多员工以此为荣，遗憾的是很少人会把家电连锁渠道和高科技联系起来。我很希望看到员工到了苏宁上班，感觉也是到了高科技企业。在南京，已经有这样的趋势。在深圳，我们还做得不够。比如说，这边引进了全世界最先进的信息系统，那边又看到员工在加班，好像很矛盾。其实我们像是一个融合了创新、科技，也有保守、传统成分的矛盾综合体。　　记者：保守也好，创新也好，在渠道为王的时代，家电制造企业们的生存空间在哪里?　　张近东：如果苏宁走向世界，海尔、TCL们也可以在海外大展拳脚了。因为他们必须有渠道。打个比方，打仗的时候，你总是需要地面部队，才能胜券在握。但是，现在制造企业的现状是：TCL、康佳、格力等在海外的发展并不顺畅，且很少沿用中国品牌，而导致这一结果的原因是中国的流通企业没有走出去，在国际上没有中国的沃尔玛、家乐福诸如此类的流通企业，也因此没有像索尼、戴尔这样的国际企业。这个现状一直是我的一个心结。　　记者：所以，为了解开这个心结，你开始在香港和日本布点，进入国际市场?　　张近东：进军香港、日本是苏宁国际化进程的先锋步伐，也是中国流通企业世界化步伐的迈进。现在我们建立了东京大区和香港大区两个直属大区，并强化对两地的日常管理和本土化运营。两地均位于世界零售市场的前沿，尤其在产品流行趋势方面有风向标的作用，对苏宁内地市场经营业务也能起到很好的辅助决策作用。我们也能以此为契机积累国际化运营的经验，了解国际市场法律法规、风俗习惯和消费特点，做好人才储备、市场研究。　　记者：据我所知，你们在全国各地都大兴物流基地和自建门店。比如在沈阳、北京、成都、无锡、天津等多个地区的物流基地进入施工阶段。但是在深圳，苏宁的物流基地和自建店看起来似乎还是空白。你如何看待这种缺位?　　张近东：深圳也在加紧布局中。去年我们完成10家物流基地的选址工作，累计完成选址近20家。根据规划，苏宁计划在5年之内完成覆盖全国的60家大型物流基地网络的开发。我可以明确的是，深圳物流基地3年之内会建起来，并且辐射到香港。　　记者：但是，深圳寸土寸金，而且商圈极其饱和，你觉得开自有物业的门店，还有胜算的把握吗?　　张近东：自建店的问题，我觉得深圳可能是最难啃的地方，空间小又要求高，有时候并不是钱的问题，而是有没有地方的问题。我们现在还在选址过程中。按照计划，全年要完成42个项目签约、储备200万平方米的开发目标。除了立足南京、江苏外，我们会重点突破北、上、广、深等重点战略市场，依据目标商圈规划、项目投资收益，同步开发。所以不久的将来我们肯定会在深圳拿下自建店项目。　　记者：家电连锁向来是牵一发而动全身。上个月深圳大区高层的换血行动引起了业界猜疑纷纷，你当初是基于什么战略考虑?　　张近东：深圳的连锁布局，内部管理是最大的功课之一。原深圳大区总经理田睿在3C的经验较好，他回到总部分管电脑类。在考虑深圳大区老总人选的时候，原先董事会计划由一些老资格的高管担纲，后来还是让年轻干部来深圳挂帅，为下一个发展高峰做铺垫。

苏宁电器董事长张近东：2020年实现再造“虚拟苏宁”

　　“未来的苏宁，将是科技型智慧型的苏宁。”从1999年南京出航，到成为网络覆盖中国内地、香港，乃至成为在日本的中国最大商业企业之一，苏宁仅用了十年时间。而今，作为苏宁电器的董事长，张近东又站到了“另一个十年”的起跑线上。　　“除了国内一二级市场精耕细作外，苏宁将满足三四级市场家电消费需求，同时，加快海外连锁布局的步伐。”张近东说，到2020年，苏宁电器还将打造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁。　　记者：过去十年，苏宁从一家区域企业，发展成国内最大的家电连锁企业之一，经历了哪些重要节点?苏宁电器董事长张近东　　张近东：1999年，苏宁明确了二次创业战略，从空调专营全面转型综合电器经营，并大力推进苏宁连锁的全国发展，这为苏宁十年来的发展制定了大方向。　　2006年，苏宁上线了世界领先的SAP/ERP信息系统，实现苏宁及中国家电零售行业信息化运营管理的突破;2003年，苏宁率先引进手机、电脑、数码等3C产品经营，2006年升级为3C+模式;2004年7月，苏宁在深圳证券交易所正式挂牌交易，成为中国家电连锁行业IPO上市第一股。　　记者：民企过去十年遇到很重大的问题是家族管理问题，您对企业治理和用人上面有何见解?　　张近东：苏宁一直以来的人才观就是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。苏宁在这么多年的高速发展中，始终强调自主培养，内部提拔，我们强调员工的责任心和忠诚度。　　苏宁从上到下形成相同的价值观，我们就可以制定相应的制度、流程和标准，建立一个完善的管理体系，从而有一个量化的考核。在苏宁无论是公司领导人还是高层管理人员，一切都是围绕公司发展的目标和规划去进行工作，在体系和标准中去执行。前段时间，我跟我们的新员工进行培训的时候，就曾说过，任何人的行为和工作在公司里面都是透明化的。　　记者：近年来，苏宁出现了不少新变化，比如加大自有物业旗舰店的建设、加大网购发展，如何解读该变化?　　张近东：“租、建、并、购”是苏宁一贯坚持的四种连锁发展模式。苏宁自建店模式将克服以上弊端，强化消费者导向，根据消费特点以及购买习惯进行设计。从全球范围来看，标准化店面是大型品牌连锁企业的基础运营平台，也是中国家电连锁未来发展的必由之路。　　网络购物是在互联网快速发展背景下诞生的一种新型零售形态，2010年初，苏宁网络购物平台苏宁易购正式上线，今年，苏宁易购销售将达到20亿元，未来三年我们将其定位为中国最大的3C家电B2C平台。　　无论是电子商务还是自建旗舰店，决策的依据都是消费者的需求，及时响应消费者需求并及时调整是服务行业的核心竞争力，也是苏宁追求的方向。　　记者：能否描述一下，下一个10年，苏宁制定的目标和战略计划是怎样的?　　张近东：未来的苏宁，将是科技型智慧型的苏宁。我们的开店计划是根据中国家电行业发展趋势，当地市场容量等综合因素考虑的，在国内做好一二级市场精耕细作外，将到县城和发达的乡镇去开店，满足三四级市场家电消费需求。在国外，注重“引进来”的同时“走出去”，吸收国外先进经验，加快海外连锁布局的步伐。在电子商务方面，到2020年打造一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁。

国美董事局主席陈晓：没增持国美股份坦然接受投资者

　　记者：自八月以来，在中国企业界备受关注的事件应该是“国美事件”了。大家从商制、法制、管理甚至道德的各个层面来进行这个事件的热议。公众认为，无论这个事件的结果如何，“国美事件”都会成为中国上市公司的标志性事件。今天我们请到国美一方的当事人陈晓先生。　　记者：陈总您想过9月28号股东大会的结果吗?国美电器董事局主席陈晓　　陈晓：这个实际上很简单，要不是这样，要不是那样。只有两种结果，没有第三种结果，很简单。所以我们会坦然地去接受投资者最后的选择。当然，对投资者的选择实际上我们本身已经很了解了，特别是机构的投资者，他们的意见是完全一致的，就是支持管理层。　　对 9·28 股东大会很乐观　　陈晓：当然我们也不希望说，绝大部分的投资者的意愿被一些另外的因素怂恿，这样的话，应该是个市场的悲哀。　　记者：你对“9·28”的结果还是比较有信心的。　　陈晓：我是很乐观。　　记者：到9月28号还有一个星期，国美还会增发吗?　　陈晓：关于增发这个问题，现在也是一个热点话题。所谓的董事会通过增发会什么稀释大股东股权，实际上这个国美从黄光裕被捕入狱开始到今天，已经有差不多22个月了吧，那个大股东方面提出所谓增发的这个概念，到今天为止，没有发生过。　　黄光裕大股东地位未变　　陈晓：也就是说，大股东的股权从他(黄光裕)入狱到今天为止，实际上还保持着30%。以上的第一大股东的地位，并没有任何的变化。所以我就很难这个理解，关于这个增发问题的背后到底是什么，一些什么原因造成这个话题被放大到很大的一个程程度。那么对增发来讲，实际上我们公司在香港上市已经有七年了。关于一般授权实际上是每年多一点。特别是在今年的周年股东大会上5月11号，我们又得到了股东大会的这个授权。那么从公司的一个治理角度也好，从一个董事会的一个工作职责也好，那么他接受了股东大会这个一般授权以后，理论上他就不应该自动放弃。　　国美董事会还有增发授权　　陈晓：那这样的话，显然是不合适的。所以到今天为止，这个授权还在。当然，在9月28号的股东大会以后，这个授权会不会有变化，那么应该到9月28号以后就自然会清晰了。　　我没有对增发做准备　　记者：但是陈总，就是对于增发的传闻还是很多，包括这个有市场人士说，你可能前一段时间在忙于增发，包括找到上海的一家民营企业参与我们的增发。我们想知道一下这个具体的，就是你为这个事情做了哪些的准备?　　陈晓：我没有做任何的准备。　　记者：这就是说，我们9月28号之前不会增发了?　　陈晓：关于会不会增发这个话，实际上对一家上市公司来讲是没法儿对外讲的。理论上，我们要有任何增发的话，一定会通过市场规则来做。也就是说，我们不会说不通过市场规则，突然间就出现这种事情，本身这是不合规则的事情，我们都不会做。　　有机构支持增发实已违背常规　　记者：除了增发，还有增发授权的问题。就是现在我们有三家这个股东投票顾问机构出具报告。这三家他们都是支持我们现在国美的现任管理团队的，但是有两家是反对这个增发授权的。你怎么看待这个问题?　　陈晓：实际上我们看，没有一家上市公司，我们说的是香港上市公司，在股东大会的这个项(增发)授权上，专业管理机构给予这个支持的建议。那么我们这次也不例外。应该说，理论上来讲，所有的小股东，在一般情况下都会反对增发。我们看到所有公司的大股东在一般情况下都会这个支持增发。当然我们这个公司目前情况很特殊，是吧。所以从三家机构来讲，其中有一家机构是支持增发的，这实际上已经违背了常规。　　陈晓：常规情况下，所有的专业技术机构在这一项的议题上，它的意见永远是反对的。所以今天国美已经改变了它们的这些常规。　　记者：你刚才说这个机构投资者对就是支持国美管理层这个观点一致。那他们机构投资者对于增发授权这一块是什么观点呢?　　陈晓：关于增发授权，实际上在通常的股东大会上，小股东总是投反对票，但这次我感觉很意外，很多机构投资者投的是赞成票。　　机构投资者多支持增发　　陈晓：我相信投赞成票的比重在机构投资者里面会很高很高。　　记者：就是你现在还是反对取消增发授权这一项的，是吗?　　陈晓：不是我本人，我相信所有的市场人士(都反对取消增发授权)。因为这是一个常规性的话题，今天被人故意的，或者说有，有意识的放大了。这是一个很正常，很一般的话题。那么我也不明白为什么在今天对国美来讲，这个话题变成他们的敏感。　　记者：你刚刚路演回来，你能给我介绍一下这次路演的情况吗?　　陈晓：路演呢，也是我们每年两次要做的一个和投资者的交流、沟通。那么我们通常一般在半年报和年报的这样一个过程之中会和投资者去交流公司未来的发展趋势，公司目前的一些经营状况的一些仔细的解读，这次也不例外。当然了，这次由于我们这个公司的这个特别股东大会这个事件的特殊性，这个话题呢，投资者也相当的关注。　　记者：那我们这次主要去了哪些地方?　　陈晓：我们还是按常规在香港、新加坡、美国包括欧洲。　　记者：我们主要见了哪些投资机构?　　陈晓：见了我们主要的投资者。　　记者：像摩根大通，摩根士丹利还有富达基金这些我们都见过吗?　　陈晓：这是我们的一些主要股东，我们都见过。　　记者：我们都见过。你们主要就哪些问题进行了交流呢?　　陈晓：很遗憾，我因为还是个上市公司呢，所以和每家投资者具体谈哪些方面，很多细节我们也没法儿和你这个正面来回答。应该说我们主要就公司的未来的发展战略，和目前公司的现状，包括周年股东大会的话题，都进行了交流。　　所有机构投资者都支持管理层　　记者：在9月9号陈总你路演结束之后，国美的发言人然后告诉我们记者说，持有国美股权42%的机构投资者支持国美的现任管理层。我想知道这个数据是怎么出来的?　　陈晓：实际上这个我们所接触到的投资者，那么对9月28号特别股东大会的这个态度是很明确的，很一致的。　　那么我们得到的信息，所有的机构投资者几乎无一例外的表明了会支持公司管理层这样一个态度。当然，具体的投票要到9月28号才能完成。那么投票的结果才能够去验证这些数据是不是这样的。　　机构投资者支持比例超42%　　记者：嗯，但是有的人认为就是说，我们(国美)发布这个42%的这个数据，然后可能不是不客观的，片面的。您怎么看这个问题?　　陈晓：我相信这个数字9月28号就能够揭晓了，相信这个数字应该会，嗯，更大。　　记者：更大?　　陈晓：嗯。　　记者：就是说我们国美电器的前50大机构投资者都是支持这次我们国美现任管理层的。　　陈晓：我们接触过的所有投资者，无一例外的表示了这样一个态度。　　记者：那我们这次路演，就是说，这个50大机构投资者我们都见过是吗?　　陈晓：我们基本上都见到了。　　记者：那还有像除了投资机构，我们现在说到大散，就是向香港投资人郑健明这样，他持股超过2%的这种我们有进行过交流吗?　　陈晓：这个关于周年股东大会的，这个特别股东大会的投票，我们认为这是一个，本身是一个让所有投资者去表达自己意愿的一个场合。那么我们的股东实际上我们也看到，大大小小股东有十几万，从数量上来讲有十几万大小不等的股东。当然，我们在想象，这十几万的股东，假如说他要表现出一个统一的意志来，那么也就是说这十几万的人，他要去参加投票，或者说他要把他的意志从投票上面来体现，这要完全统一这种思想和投票的这种结果，相信任何人都没有这个能力去左右它。所以说这个投票的结果一定是一个很客观的，|让所有投资者可以去表达意见的一个，一个机会。当然我们最近也注意到市场上的很多传言，说有人想操纵这个投票结果，通过一些方式来用买票的方式来把他的意志体现出来。那这样的话，我感觉，当然这里面有没有一些法律风险啊，什么道德风险啊，我们感觉这个应该还有待与我们的监管机构去判断，但是我们从另外一个层面去看，假如说有十万个投资者表达了他的意愿，最后被一小部分投资者用他那些所谓的方式来否认了，或者否定了这大部分投资者的意愿的话，他们我相信这个结果对所有投资者来讲，是很难接受的。　　未与奇怪的股东做交流　　记者：嗯，我刚才问的问题就是说，我们对于像这个持股2%这样的大散，我们是不是也会和他进行具体的交流?　　陈晓：假如他是我们公司的一个这个长线的投资者的话，他们当然公司应该去用各种各样的机会，和他们进行沟通和交流。当然我们也注意到，在最近的几个交易日之中，交易量特别巨大，有个别的人在最近在持股。那么我们就很难明白他现在要大量的这种持股，短期的这种持股行为，他的目的是什么，他是不是公司真正的长线的投资者，或者说还是说通过这样一个市场机会，获取利润，还是说他有另外的动机，那我们就很难明白了。我们和我们的一些长线投资者都做了充分的交流。　　陈晓：像最近市场上冒出来的这些奇怪的股东，那当然我们很难有机会和他去交流了。　　陈晓没有增持国美股份　　记者：市场上还有传言说是，无论是陈总你这一方，还是黄光裕家族那一方，可能都会从二级市场上增持股票。　　陈晓：我本人没有增持。　　记者：那陈总，你有一致行动人来增持股票吗?　　陈晓：我目前没有。　　记者：就是像摩根大通，摩根士丹利、富达这些投资机构，现在是一级市场是一个减持的状态。像摩根大通，它在2009年的年报披露是8.05%，现在只到了6.01%。它做出减持这种，这种举动，是不是因为，大家不看好国美的未来?　　陈晓：我相信，假如说这个，因为现在我们接触到的所有机构投资者观点是一致的。　　记者：都是什么?　　陈晓：都是支持管理层，这个观点是一致的。那么假如说这个(是)他们的统一的观点，最后在投票的过程里面结果不是他们想看到的。　　若陈晓败机构投资者可能还会减持　　陈晓：那我相信，大部分机构投资者还会进一步减持，因为他可能已经违背他的意愿了。　　已无必要再和机构投资者交流　　记者：接下来的一周你还会和机构(投资者)进，继续进行交流吗?　　陈晓：已经没有这个必要了我感觉。　　陈晓：股东他的投票，他的意愿是独立的，不应该有任何人去影响他，特别是管理层，我们也不会对这些投资者说做什么承诺，你投我们的票我们要怎么样。我感觉这不是应该做的事情，所有的投资者应该完全独立的去评判，去投票。　　我与黄光裕家族无矛盾　　记者：你是什么时候与黄光裕先生这个矛盾比较明显地显现出来的?　　陈晓：我，包括我们的管理团队，从来就没有认为我们和黄家，黄氏家族，我们有什么矛盾。矛盾的来源在另外一个层面。　　记者：什么层面?　　陈晓：另外一个侧面，可能是他们认为，公司董事会“不听话”，不能按照他的意志做事，他们不满意。而这点我们就很难去在所有的问题上满足他。因为有些问题满足大股东，意味着对整个公司利益的伤害，或者说对其他小股东利益的伤害。那么这样的情况下，我们就不能去听从大股东的意见。我们要考虑公司的整体利益，和所有股东的利益。在这种情况下，他们认为说，我们有矛盾。我认为这些矛盾实际上并不存在。　　记者：但是如果我们不存在矛盾，怎么会走到现在呢?　　陈晓：我们从几个环节去看我们的矛盾焦点，我们不认为矛盾，但是确实变成矛盾了。首先说公司的经营业绩出现问题了，我相信所有明白真相的人都不应该有这个判断。公司从2008年底黄光裕先生被抓以后，实际上马上陷入了一个巨大的危机过程之中。管理团队也好，我本人也好，包括我们的大量员工都为公司渡过这样一个危机付出了巨大的努力，付出了很大的艰辛。所以说在这种背景下，有人竟然会指责管理层业绩没做好，而这个人又恰恰是制造这次危机的这个本人，或者他的亲属。　　危机制造者指责国美业绩无理　　陈晓：那显然这种指责毫无根据。他是对我们所有员工的努力的一种否定。　　记者：陈总，我记得是，黄光裕家族在这次，就是2008年他被捕事件之后，据说是成立了一个筹资委员会，然后来给国美提供了一定的现金流，是有这个事情吗?　　陈晓：那这个事情假如有的话真是很好了。所以我们要去了解他给国美提供了什么现金流?提供了多少现金流?公司管理层又是怎么做的?在公司发生危机的时候，今天的那些人都在哪里?最后国美很幸运走过来了，它存活下来了，它又开始恢复了。这样一个过程，而这个危机的制造者说管理团队经营业绩有问题，这是一个什么样的指责，这个指责能站得住脚吗?这个指责还让很多不明真相的人真认为是这样，所以我们认为，这第一个矛盾根本就不存在。　　踢走大股东是刻意制造的概念　　陈晓：就是因为要踢走大股东这个概念，能够让很多媒体大众能够去感知，所创造出来的一个话题。22个月，在最艰苦的时候，我们都没有把大股东的股权稀释，到今天为止，没有发生过任何的增发，为什么今天会很敏感的去提这个问题?他是为了验证他所谓的第二个矛盾：管理层要踢走大股东。好，然后又回来说，那个大股东的权益在董事会得不到体现。董事会有11名董事，除了3名边缘董事以外的其他8名董事，全部由原来的大股东推荐的。没有任何变化，这个人员组成。那怎么会变成说董事会里面没有大股东的代表和没有大股东利益的发言人?我们董事会其中有一个成员是大股东百慕大公司的董事，也是公司董事会的董事，他当然是他的代表。　　记者：我们说到这个董事会没有代言，因以孙一丁先生还有王俊洲先生执行董事，他们都是已经表过，先后表过态，就是要与我们现在的管理层共进退嘛，那这是不是也意味着其实是没有代言的?　　陈晓：我怎么讲，倒过来讲吧。董事会的董事，是可以推荐，大股东可以推荐，其他的股东也可以推荐，当然在我们之间更多一些大股东推荐的。你不能要求这些董事在所有问题上站在大股东的立场上去发表意见。假如这样的话，那么他就不应该担任董事。董事的职责是对整个公司负责，对所有股东负责，不是对某一股东负责。假如说某一股东的利益和其他股东的利益发生冲突的时候，董事会和董事就应该在公司的一个这个总体立场上，在所有股东立场上去发表他的意见，那才是一个合格的董事。假如说这个董事只能为某一股东的利益去做发言的话，那他显然就不应该在董事会了。

永乐总经理路炜：服务是家电业最大的差异化竞争

　　作为沪上著名企业的老总，路炜的脸几乎很少出现在报纸上，因为低调的他几乎不以总经理的身份做出貌似专家的论调，在他的理念中，结果比过程重要，实干也总比一味炒作曝光靠谱。因此，即使你不能从媒体上获知他的一点信息，但若你是永乐的老会员，或常闲逛于永乐全市各门店，也许你对他就有点眼熟，也许还被咨询过对永乐的看法。因为门店和顾客回访才是他常出没的地方。　　3月23日，永乐总经理路炜又一次带客服部等公司管理人员，以及门店负责人来到顾客家中，进行顾客访谈。　　消费者：　　10年会员最推崇会员积分　　永乐会员系统中显示，顾客谢女士从2002年到最近2月份，持续了长达近10年在永乐的购买记录，品种几乎涵盖了所有电器品类。窗明几净、装饰温馨的谢女士家中，家居用品都颇为考究，奇怪的是，客厅的电视机竟然不是逐渐普及的平板液晶电视，而是许多市民家庭中已经淘汰的“大肚子”CRT电视机。对此，谢女士却愉快地表示，“这台电视机也是多年前在永乐买的，用到现在几乎没有报修过，想用到不能用的时候再换新的。”　　当路炜问到这么多年一直选择永乐的理由时，成为永乐会员近10年的谢女士很有体会，“永乐的会员积分非常好用，100积分就可以当1块钱用，这次为女儿乔迁购置电器，电饭煲、微波炉、豆浆机这类小家电没花1分钱，都是买大家电的赠品，或是用会员积分换的!”　　永乐路炜总经理表示，“家电连锁竞争激烈，雷同的商品、促销活动让我们总在寻找差异化竞争的突破点，永乐早已意识到，服务才是家电业最大的差异化竞争。这是永乐始终焕发活力的舞台，也将是永乐持续恒久的工作。”　　永乐：　　为地球减负从永乐做起　　每年3月的最后一个星期六晚上，你还在考虑去何处狂欢吗?本周26日，正是今年的 “地球一小时”活动。据永乐路炜总经理介绍，永乐积极响应国家节能减排号召，全市卖场的所有照明设备一直都采用的是节能产品，节省自身开支的同时也不忘向消费者推荐节能环保、高能效的家电商品，高能效标识在卖场中随处可见。近期更推出超龄燃气具、空调的更换补贴等活动为消费者普及旧家电的能耗知识，促进高能效电器普及。　　3月26日晚上的19点至20点，永乐生活电器全市门店将关掉包括店招在内的不必要的照明灯，关闭店内陈列商品的电源，以自身节电节能的行动，号召广大市民关注环保、提倡电器低碳新生活。