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美团非外卖业务盈利走向不乐观

生活服务“平台”的定位，要求美团点评的业务需要不断向外延伸，拓展新项目，以更多的服务提升用户粘性，从而实现平台价值不断放大的目的。目前来看，餐饮外卖以高频带低频的作用，占据着美团的核心战略地位，但是餐饮外卖也有着明显的缺陷，即，天花板较明显，及运营成本较高，在核心业务未触及天花板之前，美团的新业务孵化工作需要加速进行，美团为此表现的较为激进，也交了很多学费，试过很多错。美团2.9亿月活跃用户（包括摩拜等应用的去重用户，不包括来自微信及QQ的流量），3.4亿交易用户/年，为新业务提供了巨大的想象空间，也是美团估值高的重要原因。目前美团新业务主要包括非餐饮外卖、共享单车、网约车、新零售、to B的商户管理系统和供应链服务等。交易金额上，今年Q1新业务实现164亿交易额，同比增速下降至22.4%；货币化率Q1时为24.24%，上年同期为8.07%，上个季度为32.5%；新业务Q1产生39.8亿元营收，同比增268%，占美团总收入21%；新业务Q1毛亏损4.4亿元，毛利率-11.1%，上年同期毛利率-7.3%，上个季度为-23.3%。整体来看，美团的新业务虽然毛利仍然是负值，但是亏损额和亏损率在逐季度下降，主要系重组海外单车业务，缩减网约车补贴，以及关闭投资回报率低的部分小象生鲜门店等因素影响。1、涨价后共享单车盈利走向依然不明朗美团2018年4月完成对摩拜的收购，在截止2018年4月30日的四个月，摩拜有4810万活跃单车用户和710万辆活跃单车，同期摩拜用户共计超过10亿次骑行。根据招股书披露，摩拜自收购以来，一直产生较大亏损，2018年4月4日至2018年4月30日并表以不到一个月时间，就产生了了4.07亿元的毛亏损，主要因为单车折旧巨大，为3.96亿元，同期单车业务仅产生1.47亿元收入，亏损4.8亿元，在市场竞争与补贴影响下，平均单次骑行收入仅为0.56元。自2018年4月4日至2018年底，摩拜单车为美团贡献15.07亿元人民币收入，亏损45.5亿元。公司预计2019财年摩拜将继续录得较大亏损。未来，随着美团开始对共享单车逐步提价，以及公司采用2年加速折旧的处理方式，后续折旧对成本的影响一定程度将降低，美团的共享单车业务亏损将逐渐收窄。但是，摩拜单车去年4月单次骑行价格为0.56元人民币，假设翻一倍到1元人民币，仍然很难覆盖折旧和运营成本，加上单车寿命期只有大约3-4年，到了大批量投放新车的阶段，加速摊销又会导致折旧成本的波动，总体上，现有商业模式下，共享单车业务比较难为美团创造利润。2、非餐饮外卖业务受阿里新零售业务的压制非餐饮外卖主要是超市，生鲜水果，甜品饮品，药品等外送业务，该业务能在非三餐外卖配送高峰时段，释放配送网络的运力，但是非餐饮外卖与新零售市场，产生较大竞争，美团小象生鲜和美团买菜也是对新零售市场的尝试，但是部分回报率低的门店遭遇了关店。目前，阿里在新零售的布局最为广泛，除了自营盒马门店外，还整合了大量线下传统超市资源，在阿里巴巴淘宝淘鲜达的大流量体系下运转着，并且都以生鲜这种高频消费的商品为切入口，迅速培养了用户的消费习惯。未来，美团的非餐饮外卖业务空间，将继续受到阿里新零售的压制。3、网约车平台不一定成立2019年开始，美团大幅缩减了对网约车服务的补贴，从而有效改善了新业务部分亏损。根据招股书披露，截至2018年4月40日的5个月时间，网约车司机成本高达9.8亿元人民币，是美团网约车业务毛亏损的主要原因。2019年4月下旬开始，公司在上海及南京推出了网约车新服务模式，在现有网约车服务外，公司采取聚合模式，在美团应用和美团打车应用中，以平台的定位，连接用户和各个网约车提供商，到了5月，该模式已经推广到深圳、广州、杭州、成都等15个城市。平台模式虽然可以解决司机成本问题，但是用户使用美团打车的动力依然是个疑问。据说美团打车曾一度抢了1/3的网约车市场，但那几乎是靠补贴实现的，补贴暂停，必然对司机对用户的吸引力大幅下降。而且网约车市场存在高度互联网平台效应的特点，规模效应极强，市场高度集中，滴滴目前主导整个市场，首汽约车、曹操出行、神州只能维持较小的份额，美团打车平台的存在意义有待验证。4、to B服务业务最后是餐饮供应链管理和商户管理系统业务，这块是美团的强项，美团多年来为餐饮业提供服务，对商家的需求和服务能力，相对其他对手都具有优势，加强对B端商家服务深度，也相当于强化了美团在餐饮业的影响力，但是不清楚该块业务收入占比和成本结构，资料太少，很难判断该业务空间。来源: 雪球网

美团CEO王兴：O2O垂直电商还有机会

在我们采访过的众多商业人物中，不乏市值超过100亿美元的公司CEO，但即使放在这个小圈子内，美团CEO王兴也是一个很不普通的角色。我们很难给「特殊」一个准确的定义，王兴有他的A面和B面，在回答关于公司的问题时，他极其在意逻辑和准确，而在谈到个人问题时，他允许自己稍微放松一点。在国内一大波的O2O创业浪潮中，王兴所创立的美团网无疑是一家亮丽的明星公司。去年10月，美团和大众点评宣布合并。2016年1月，新公司完成融资，融资金额超33亿美元，超过国内打车服务初创公司滴滴-快的获得的一轮30亿美元融资，创下非上市初创公司最高单轮融资记录。其最新估值超过180亿美元。在美团几次融资的前后，我们曾几次采访到王兴。这些是商业采访，但每次我们也会问几个非商业的问题。我们将对话按照商业和非商业分为了两个部分，关于前者你们或多或少看过一些，但对于谈论自己的王兴，你们也许很难看到。--------------------关于商业、公司《财经》：美团在今天这个体量还有可能会死吗?如果会，是什么原因?王兴：会。任何企业，只要内部组织能力的变化赶不上外部坏境的变化速度，死是迟早的事。《财经》：美团和滴滴这样未上市但却体量巨大的独角兽公司的出现，是否会给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化?王兴：我认为在互联网领域的竞争规律并没有本质改变，从来都是这样，不是在原有领域一个人把原有的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。但是在互联网和非互联网领域，正在出现的新的结合方式。以在线旅游行业为例，携程合并去哪儿看上来大局已定，但是海航投资了途牛，万达投资同程，随着传统巨头的进入，这个行业会产生新的变化。《财经》：如何看待58这样专注在上门服务上的竞争对手?你们未来是否会进入彼此领域?王兴：Timing iseverything.很多事情不是简单的对或错，而是看你在什么时机做。上门和到家，就吃这个需求，它的增长、它的ready程度比保洁阿姨要强很多。所以我不觉得这个时候我们要自己组建一支线下阿姨队伍。《财经》：O2O领域的垂直型巨头未来还有机会吗?王兴：做小平台永远无法打赢大平台，但是做垂直还有生存机会。《财经》：美团现在更担心平台型O2O公司的竞争还是垂直型的?王兴：这是一个好问题，我觉得这个阶段首先是平台型的。当这个事情大局已定时，后面的就不太再想挤进来做平台型竞争，而是会做垂直的事。这个时候如果它能够把垂直做得很好的话，你是无法遏制它的。《财经》：如果说五年之后你们在这场O2O的战争中胜出，你觉得赢的关键会是什么?王兴：我觉得还是战略加执行，这是看起来非常虚的话，实际上战略是非常重要的事。《财经》：在做战略调整或选择的时候，曾放弃过什么?王兴：有。例如说原来我们想试商户WIFI，后来发现WIFI虽然有需求，但并没有很成熟的解决方案。我们首先要确保用户体验，另外确保我们的效率比对手高的，然后才是跟进。你对战略会有一个大的判断，但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看一公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，你就能看到1.5公里的地方。《财经》：现在你觉得自己能看到多远?王兴：我们会随时根据新的输入来调整这个事情，永远不要过于自信。《财经》：新公司下一步的产品规划是?王兴：我们肯定要让内容更加丰富，因为我们希望总体我们能给消费者提供更多、更好、更优惠的吃喝玩乐。我相信下棋的高境界是通盘无妙手，你真的能够想得非常好才行。《财经》：美团的业务扩张逻辑是什么?王兴：举个例子，电影虽然我们是第一名，但我们不认为这个行业战争完全结束了。我们一方面继续扩大市场份额，另一方面在产业链、价值链上下游有更多参与。外卖也是，虽然已经到一天230万单(最新数字是270万)，但是相比整个潜在市场规模来讲还是很早期。所以在外卖领域我们也不会光做交易，我们也会涉及配送甚至扶持上游供应商。《财经》：2015年年初你提出要做生态建设。王兴：只是说开始。做平台、做生态，第一，你得有东西可跟人分享;第二，开放不是一个简单的心态问题，是能力问题。不管是从团队意识还是产品技术的准备都需要一个过程的。并不是所有事情都要成为生态，生态里面需要不同的物种，有不同的角色，如果你追求单一最大化，就不会形成形态。例如Uber就是一个很好的平台，也提供很好的服务，但是我觉得还不能称之为生态。我们试图往那个方向迈，但我们要让它迈得更好。举个例子，雅各布写《美国大城市的死与生》，主要以五六十年代纽约以及其他一些大城市为例讲了城市怎样有活力。其中一条很重要，就是要多功能。另外一条是，建筑物的年龄要不一样，如果建筑年龄都一样的话，成本是差不多的，租金要求也差不多，不同业态对租金的承受能力是不同的，你完全追求租金最大化的话，就导致这条街可能只能开某种店，短期最大化了，但是没有生态。《财经》：除了物种多样性以外，在生态机制方面美团还有什么欠缺?王兴：凡是我认为很明显的，我估计已经在弥补或者改掉了，所以有些东西是我有感觉但是我还无法把它完全量化出来的。《财经》：业内对美团的质疑之一是，你们对商业的改造和渗透还不够深。王兴：所有都是从低级到高级的一个经历过程。早期我们做外卖只是把原来线下卖外卖的商家搬上来，搬上来之后，因为形成了市场，所以利用新的需求才有机会去培育新的供应。接下来你就会看到大量新冒出来、原来完全不存在的、完全基于互联网外卖平台出现的那些外卖供应商。之前大家千年不变，例如最大的就是丽华快餐已经做了十几年了，现在因为有了美团外卖这种平台，我认为丽华快餐的竞争者出现就会快很多。《财经》：另一个质疑是，看上去你们和你们的股东阿里巴巴之间关系总是不太好。王兴：我们和阿里的关系与我们和其他投资人关系并没有什么本质不同，都是遵循商业规律。在滴滴快的的合并案中，据说他们也是最后一个同意的人，《财经》：你认为自己是擅长引导趋势、制订规则，还是更擅长在别人的规则下突破?王兴：还是我们原来总结的“三高三低”。我们坚定认为应该以客户为中心，客户要高品质、低价格的东西，那我们怎么提供给他这些东西呢?因为我们本身不能单独完成服务，我们是一个中间平台，所以我们需要做到自身运营时能够低成本、高效率。怎么样才能做到低成本、高效率?一方面靠管理，一方面靠员工敬业，一方面靠高科技，所以第三个高是高科技、低毛利。依靠高科技、IT系统才有希望使我们一个庞大的组织遍布全国各地，因地管理，整个复杂流程能够走得顺畅。同时我们不认为高科技一定要高毛利。平台性的商业模式，因为可以做到很大规模，所以并不需要很高的毛利本身也能存在很大的价值。如果是低毛利加小规模，没有很大价值，但低毛利加上大规模会有很高的商业价值。所有零售本质都是这样，沃尔玛是这样的，亚马逊也是这样。《财经》：但是沃尔玛现在要被阿里超越了。王兴：这个我觉得是阿里很成功的公关。交易额是一方面，另一方面是你在这个事情中做了多少个环节，阿里是一家非常成功的公司，但是依然不能阻止京东的崛起。《财经》：同行认为，你们在营销上看起来非常被动、平淡。王兴：主要是竞争对手炒作得太激烈了。关于个人、生活和过去《财经》：上一次发火是因为什么事情?王兴：一个数据不够准确的问题。《财经》：上次焦虑是因为什么事情?王兴：我时刻都适度焦虑中。《财经》：你发泄情绪的方式是什么?王兴：看书也是一个很好的方式，如果你看一些历史书，例如《人类简史》，看到生命、人类的出现，你会觉得在这么长的时间维度里你碰到的所有事情都是鸡毛蒜皮的事情。比如，你假定你正在月球上看地球，你肯定关注到其他事情，而不是首先关注到北京有一个办公室里有个叫王兴的人的在担忧一些事情，这些都是相对很小的事情。来源：行行出状元

美团与味多美达成合作线上线下一体化加速

近日，美团点评与味多美达成战略合作。双方将通过“联名推荐”、“联名会员卡”、“品牌馆”等多项产品及平台能力的输出，助力味多美全国380家门店建立线上线下一体化的品牌展示及在线营销阵地，进一步升级用户消费体验。同时，时值七夕前夕，双方还将共同“联名推荐”味多美经典单品――老婆饼，除了经典口味的糯米馅、紫薯馅、豆沙馅，还包括了新上市的新口味玫瑰馅，共同培育“过七夕节，吃老婆饼”的新民俗。线上线下一体化加速伴随着移动互联网的发展，线上线下一体化已成趋势，餐饮行业也不例外。如何利用好线上平台与流量，结合自身品牌与线下门店的优势，洞察市场需求、触达年轻客群、强化数据能力和营销服务能力，成为味多美等众多传统餐饮企业持续探索和关注的问题。面对新趋势与新机遇，作为一家有着23年历史的优质烘焙品牌，味多美此次与美团点评携手，目的即在于此。味多美董事长黄利表示，“随着烘焙餐饮市场持续扩张，味多美积极拥抱互联网，不断提升顾客的消费体验。此次选择与美团点评战略合作，旨在借助美团点评的平台流量能力、大数据洞察能力、营销服务能力和技术研发能力，对味多美门店进行线上线下一体化的数字化升级，充分使用互联网流量的多重价值，让味多美品牌持续赢得新一代顾客的喜爱与青睐。”据了解，味多美本次将与美团点评达成多个层面的合作：基于平台大数据洞察用户喜好，共同选品，推出“联名推荐”的优选产品；通过“联名会员卡”共建用户池，提升忠诚顾客的精细化运营能力，建立会员资产；开设味多美“品牌馆”，集中展现品牌主推活动、招牌产品及代金券等，建立线上线下一体化的品牌阵地与在线营销阵地；通过“商家新鲜事”向平台用户及时传递品牌新动态，建立线下体验和线上沟通的双向驱动。同时，味多美还将与美团点评实现系统层面的全面打通与对接，预计8月内可实现蛋糕券码的线上自助预约与交易核销的无缝对接，进一步提升运营效率，改善用户体验。美团点评战略客户发展部总经理陈瑞杰表示，“味多美是经过时间验证的本土烘焙品牌领军者，也是美团点评长期合作伙伴。我们将利用平台能力，帮助味多美与消费者更好地连接，通过高效的系统能力和营销服务，帮助味多美实现多场景用户跨界共享，提升营销效率。美团点评也有决心与更多餐饮连锁品牌一起，共同推动餐饮行业的线上线下一体化升级。”以“联名推荐”打造经典单品随着消费水平的提升，近年来国内烘焙市场持续扩大。根据美团点评发布的《烘焙及现制饮品行业趋势洞察报告》，北上广深人均消费30元以上烘焙食品店数量占比已达45%，仍在稳步提升。同时，80后和90后已成为烘焙行业的绝对消费主力，在烘焙食品消费人群中，90后占比超过50%。对于味多美来说，持续吸引80后、90后等新一代消费者，向他们及时推介自己更受欢迎的新产品或经典单品，可以帮助品牌与消费者更高效地建立连接。美团点评“联名推荐”功能就起到了这样的作用。据了解，美团点评与商家共同推出的“联名推荐”产品，均是结合了美团点评的餐饮大数据以及品牌门市销量的明星产品，消费者只需在美团、大众点评App打开门店页面即可在第一屏看到，商品图片的展示区域更大更精美，同时左上角还有黑底金字的“联名推荐”小标认证其身份。以此次味多美与美团点评共同“联名推荐”的老婆饼为例，老婆饼是味多美的经典招牌产品，也是味多美董事长黄利匠心的体现。黄利曾说自己首先是一位面包师，其次才是味多美连锁品牌创始人。进入烘焙行业以来，他始终怀有朴素的坚持――始终坚持只有优质的原料才能做出优质的产品。如今，老婆饼持续畅销20多年，2018年，味多美售出4000多万个老婆饼，日销售量超过10万，深受消费者喜爱。为了让更多顾客体验味多美这款经典产品，目前“联名推荐”老婆饼仅售0.9元/个，每人限购2个。同时，味多美还将在“品牌馆”、“商家新鲜事”等页面集中推介“过七夕节，吃老婆饼”的新民俗，并在七夕前夕通过秒杀等活动重点推介新品“玫瑰馅老婆饼”。8月底，味多美北京门店还将上线美团点评“联名推荐”定制款的老婆饼包装盒。有媒体认为，联名推荐=数据分析师＋流量池＋爆款运营者＋门店获客利器。各大餐饮品牌，可以通过大数据挖掘的“联名推荐”产品，配合促销、秒杀等活动触达更多平台用户，成为“爆款”；并帮助品牌通过“联名推荐”的爆款商品，把更多消费者吸引到线下门店，加强与消费者互动频次与深度的同时，还将提升消费者在门店内进行更多消费的可能性。来源: 联商网

海澜之家与美团合作升级开通一小时达商城

7月30日消息，今日，海澜之家推出一小时达小程序商城，用户在选择距离3公里以内的门店完成下单后，美团外卖将在一小时内将商品送达。用户还能在网上商城完成退换货操作。亿邦动力了解到，该商城覆盖全国300余座城市、超4000家门店。据悉，海澜之家一小时达小程序商城首页为顾客展示单品及新品的专题推荐，包括速干套装、飞织鞋、汗衫、新生代T袖、代言人同款等。商品涵盖短袖、外套、裤装、内搭、鞋类以及配饰等多个品类。选中商品后，消费者可以提交订单并用微信支付进行付款。小程序商城显示，在7月30日至8月1日期间，顾客消费满50元时，可通过领取有限期至8月5日的两张5元运费抵用券和2张10元抵用券来进行购物消费。去年4月8日，海澜之家宣布上线微商城。同年7月，海澜之家入驻美团外卖，由美团外卖人员前往海澜之家线下门店拿货，在一小时内送达至用户。而此次新推出的一小时达商城无疑是微商城以及与美团外卖合作的进一步升级。亿邦动力获悉，海澜之家是一站式男装零售品牌，于2014年4月11日登陆A股市场；2015年12月29日，根据标准普尔发布的统计数据，海澜之家股份有限公司的市值已超过600亿人民币（约合94.98亿美元）；截止2018年6月30日，海澜之家品牌的门店数量已达到4694家（含海外店11家）。来源: 亿邦动力网

外卖要收配送费为什么还比堂食贵？

这几天有一条微博炒的很火热。有人发现，像是肯德基、麦当劳这类快餐，他们同一种菜品的外卖定价，比直接到店吃的定价一般要高1~2块钱左右，问题是，这还是不算额外支出的配送费的。原微博下面不乏为商家和平台辩护的声音，比如：“明码标价，觉得贵别点。饿了吗，美团外卖，和去店里吃很多商家的标价都不一样吧？美团饿了么有时候有优惠，比去店里买还便宜，怎么不见有人出来逼逼？只能自己占便宜，容不下商家和外送平台挣钱呗？”当然，这条回复的问题在于，外卖偶然提供的优惠来自于平台方，而不是商家；而且并不可持续。而商家涨价则是一种“新常态”。进一步的，有人认为如果不把人赶到店铺里的话，那么一些本来临街的，位置较好的门店，事实上“退化”为专为外卖供餐的后厨，那么门店的巨大价值就被浪费，高昂的房租就没人来分摊。道理我们都懂。只不过，为什么商家不把外卖比堂食多出来的这部分成本单独列出来，或者全都放到配送费中一起计算？因为，单独列出打包费、餐具价格，或将所有费用纳入送餐费，都有可能阻挡消费者下单的意愿，这是经过精心计算后的结果。如果单列出打包盒的费用，哪怕只要1块钱，可能就会让一部分人觉得可有可无的消费决策，直接被放弃掉了。至于送餐费用，是在送餐业务开通后就固定好的，也不好说改就改，而这个固定的价格也已经达到了消费者心理能承受的临界点。假设送餐费固定是10块。如果再涨一点点，突破整数关口的话，就会被消费者觉察到，于是“贵觉不买”。同时，对于如航通社之前文章所述，购买了“大神卡”等含有外送费权益的用户，外卖进一步产生利润的可能性就被浓缩到这区区1-2块钱的涨价里面。点外卖最终花费的总价值（就是配送费什么的全算上）一定比堂食贵很多，这是个常识，只有在平台补贴的时候才例外。抛开这一次直接区别定价不谈，商家还有其他更“人性化”的方法实施价格歧视，比如给堂食更多的优惠。上面提到的麦当劳和肯德基，都会通过小程序、App等分发优惠券，但是这些优惠券的适用范围，一般堂食和外卖是分开的，而且只适用于堂食的居多。外卖专供的优惠数量少，幅度也低。其实如果用原价来购买的话，很多人就不会进快餐店消费了。大家都是拿着优惠券来的。为了获得更大幅度的优惠，还会有人专门去淘宝寻找所谓“特供”券。像是航通社在之前文章《看点评App找餐馆，我们为什么“只读不回”？》当中提到的便利店会员卡，给出优惠的前提也是必须到店，不含外卖。给堂食专用的优惠券，跟直接给外卖提价，造成的结果都是两者定价上有差别，但消费者却一个接受，一个不接受。这不由得让人想起“朝三暮四”这个成语。其他还有一些旁门左道的办法，比如说像包装的饮用水、方便面、饼干一样，悄悄的把净含量降低个几十克。但是在热食消费中，打饭这种事情，实际上没有任何人能精准的控制净含量，给多给少是很难标准化的。而如果以容器限制实现减少饭量，又实在太明显了，一眼就能看出来。一旦有人发现了减少包装含量的障眼法，当然对于堂食和外卖都想一起用。而堂食似乎比标准化的外卖盒更容易“做手脚”。假设一个情形，你点一个炖汤或茶碗蒸，看到整个盅很高，外观看得有10厘米高，以为装的满满当当的，揭开一看却发现有厚厚的底，一勺子挖下去就见底了。而薄薄一层的外卖盒就没法这么搞。在以上种种手段都使用完毕之后。餐饮业依然不得不给同款餐品，就外卖和堂食区别定价，哪怕冒着被人发觉的风险。这反映出两点：一是餐饮企业的确生存不易，缺乏降价的空间，有点退无可退了，所以才不得已出此下策。二是老顾客、回头客的路径依赖确实很管用。只要顺着店家指定的购物路径走，一般不会发现这个价差。也难怪原微博作者说她很多年都没发现。后者其实更为恶劣一点。如果说任何商家“吃定你”不会因为涨价就放弃订外卖的习惯，那就跟之前电商平台、电信运营商等被指责的“老用户与狗不得入内”一样，叫人寒心。所以最后一个问题就是，这样的举动成为所谓“潜规则”，会不会导致消费者的抵制，以至于逼迫厂商收回成命。实际上，因为中国的劳动力相对廉价，送餐上门正在成为一些消费者的“软刚需”，也就是处在可刚需，可不刚需的区间之内。如果最终人们能找到其他方式来替代它，那么它就会滑落为一个“伪需求”。就像共享单车，涨价涨到了大家实在高攀不起的程度，人们就会选择还是回到自己走路。但另外一种情况则是，基于这种消费方式，用户构建出了新的生活方式。那么这一夜之间是回不去的，就只能咬咬牙继续忍受。比如，原先不敢坐黑车的人，因为滴滴的出现，而乐意在很晚的时间才回家，甚至调整了自己上班的班次。早前，滴滴曾短暂取消夜间约车服务。那短短几天给很多人的生活造成了混乱，当然这也并非滴滴的本意，但已经引发大家认为滴滴是“逼宫”的猜想，足以见到这一举措的破坏力。受影响的乘客宁可去消费原先不敢乘坐的黑车，也不改变自己的作息。此时，网约车已经从一个“准刚需”进化成为了真正的刚需。当然，如果时间再长一点，也可能让大家彻底离开。诸如直接差别定价这种略欠精细化的运营策略，一定程度也伤害了人们对服务的信任，和对服务稳定性的预期。根据运营数据的反馈，快餐店们确实可以不重视零星的反对意见，或者干脆把这看作一次对顾客忠诚度的“压力测试”。不过它们必须重视在继续施压之下，用户无法承受，转而离开的可能性。来源: 联商网

餐饮品牌绝地求生自营外卖加入刺激战场

无论你身处北上广深还是三四线城市，点外卖都已经成为日常就餐的选择之一。近期观察到，随着餐饮行业整体从粗放走向精细，自营外卖的品牌商家也逐渐多了起来——包括汤城小厨、望湘园、安妮意大利餐厅、鱼眼咖啡等都在自营外卖。自营外卖了解一下？简单来说，餐饮品牌做自营外卖意味着顾客不再需要通过美团、饿了么等外卖第三方平台点单，而是通过品牌公众号（通常导流至小程序）和app下单。不过，和肯德基宅急送、麦当劳麦乐送等自营配送团队不同的是，目前市面上自营外卖的餐饮品牌多选择和第三方配送平台合作，如点我达、达达、闪送等等。点我达相关负责人告诉亿欧，餐饮品牌们在配送上的最大诉求是需要极速、准时的配送服务，根据点我达向亿欧提供的数据，目前点我达平台上外卖订单的占比超过50%，平台的平均配送时长为28分钟。近期，亿欧记者通过粤菜餐厅汤城小厨的微信小程序先后四次购买外卖，接单的配送平台并不是每次都一样——有3次是达达，有1次是闪送。在配送员接到订单后，用户会收到一条短信，点击短信链接可以实时查看配送员所在位置。在实际体验中，达达配送时间约为30分钟，而闪送的时间相对更久，约50分钟。早在7月4日，汤城小厨就在微信公众号上推送了一篇《汤城小厨自己的外卖，更省钱的外卖！》的文章，里面提到“这可是小厨自家的外卖”、”优惠力度什么的自己说了算”、“点点看，总比某平台便宜那么一点”……“我点汤城小厨（自营）外卖是因为我有这家店的会员卡，如果在美团饿了么上面点，我的会员权益就花不掉。”汤城小厨会员张女士的看法比较具有代表性。现在，不少餐饮品牌都会推出自己的会员储值卡，里面不乏各种优惠券、代金券、累计积分等权益。但消费者想要使用这些会员卡，往往要走进门店，如果在第三方外卖app上下单，则无法将会员储值及权益绑定其中，很可能出现不到店消费，会员权益就花不出去的情况。而在自营外卖的微信小程序中，则可以在点外卖的时候以会员账户余额结账，同时可以使用会员积分，比较人性化。亿欧联系到汤城小厨相关负责人，对方表示，自营外卖业务尚处于起步阶段，后续的各种流程、搭建、配送方面依然会有较大的提升空间，以此来优化消费者体验。亿欧注意到，在宣传自营品牌外卖时，餐饮品牌们主要强调了以下几个点：1、享受品牌专有的会员权益，自营外卖绑定会员储值卡，线上线下同时使用；2、产品足够优惠，其中不乏七折、半价、九块九秒杀等吸引力很强的价格；3、对特色菜品给予大篇幅描述。但值得注意的是，虽然餐饮品牌自营外卖具有可以自己设置优惠、线上线下会员体系打通的优势，但整体价格与在美团、饿了么之类的外卖平台上下单所支付的价格相比，并不具备明显差异。此外，小程序的体验感和app相比还是差了一大截。外卖平台之外的选择事实上，餐饮品牌自营外卖并不是新鲜事。在移动互联网尚未普及的时候，不少餐厅就提供电话订餐、专人配送这类服务。而在外卖O2O逐渐兴起之后，以美团、饿了么为代表的第三方平台逐渐垄断了商家的外卖入口。根据中商产业研究院报告，2018年中国外卖的市场规模为2500亿元。在整体市场向好的状况下，部分品牌的外卖订单规模也水涨船高，已经可以满足企业自行运营的收支平衡点。除了市场整体因素的原因，品牌自营外卖也有经营层面的考虑。去年年末至今，关于外卖平台抽佣变高的消息层出不穷。不少商家反映，外卖平台的抽佣比例已经增长至20%以上。天津地区某些商家也向亿欧证实了上述传言，一家主营天津炒菜的店主就表示，春节前后，美团、饿了么两家外卖平台就将抽佣比例从15%调整到了18%。而在其他地区，这个数字有可能更高。“佣金的上涨对他们的影响非常大，年初就已经看出来了，在外卖平台的佣金上涨之后，对不少中小商家的盈利能力造成了打击，（行业里）闭店率也非常高。”上海一位兼做餐饮品牌和外卖代运营的业内人士向亿欧坦言。可以说，平台抽佣比例的提高使得商家本来就不高的利润空间再度被压缩。与其按照外卖平台的规则制定优惠且缴纳佣金，转向微信小程序平台不失为一种掌控力更强的选择。自营外卖，划算吗？北京地区主营意大利菜的安妮意大利餐厅就颇为倚重自营外卖。在它的微信公众号“安妮外卖”一栏，点击进入后可以看到其在全北京共有9家支持外卖的门店，其中支持配送至亿欧北京办公室所在地（朝阳区三元桥区域）的有三家，配送费为0元，起送价为38元；而在某外卖app上则仅能搜到一家店，配送为8元，起送价为80元。对于消费者来说，选择安妮的自营外卖，明显更划算。而据一位经常订购安妮意大利餐厅外卖的消费者表示，无论在安妮微信公众号还是外卖app下单，在配送上都是商家自己配送。如果通过外卖app下单，工作人员还会在送餐到户时提醒顾客“下次可以在我们自己的平台下单”。虽然餐饮品牌们自营外卖在一定程度上可以避免向平台缴纳佣金，也可以让利给消费者，但并非所有餐饮品牌都适合自营外卖。比如，某一区域内门店数量不够多的品牌在做自营外卖时没有优势。门店数量少，也就意味着以下几种可能：离配送地址更远、配送成本更高、配送时间更长。而消费者如果抱着点单的兴趣打开微信公众号/小程序下单，却发现自己身处的位置不在配送范围内、起送价高、要支付较高的配送费时，难免会产生失望的心情。同时，如何平衡盈亏也是商家必须思考的问题。在业内人士看来，自营外卖是很“重”的一件事。“在离开第三方平台之后，（餐饮品牌）可能会少一些低附加值的订单。这会让在盈亏平衡线下挣扎的企业感到很累。”——对盈亏平衡线以上、线下场景做的不错的品牌来说，少了低附加值订单影响不大；而对在盈亏平衡线以下的品牌来说，失去了第三方平台带来的订单，则会受到较大影响。综上来看，在外卖成本日趋增高的情况下，餐饮品牌们自营外卖可以看作是增强对自身品牌掌控的一个举措，同时也是更加贴近消费者的方式。但在亿欧的访问中，也有数位消费者表示，自己“不太会用自营外卖这种方式”。原因大抵如下：小程序的使用感和外卖app相比还有一定差距；很少有人会每天点同一家外卖，需要通过外卖app来挑选今天想要吃哪家餐厅的外卖，外卖app很大程度上还承担了推荐选择的职能；不少餐饮品牌都需要注册成为会员，而一些人并不愿意到处留下自己的信息。目前来看，多数餐饮品牌在自营外卖的同时依旧保留了第三方平台外卖。不可避免地，开通自营外卖也意味着餐饮品牌们要花不少心思来“操心”这件事了——他们需要更强大的工具使用能力以及营销水准。无论线上线下，在如何更好地触达和链接消费者这件事上，餐饮品牌永远仍要持续进化。来源: 亿欧网

美团三杰征战多云市场

拿着徐小平老师真格基金的500万天使投资，郝闯和同在美团的好战友邱剑、滕传永一起闯进了多云混合云市场。“近期见过最强团队”是彼时徐小平老师对他们的肯定。北大毕业的郝闯，先后在中国电信和美团十几年IT行业销售市场管理经验，出任CEO，负责把控公司的整体方向和销售；清华毕业的邱剑带领团队一手搭建了美团云，从几十台服务器到几万台服务器，亲历了美团业务的飞跃式成长，顺理成章出任CTO；北邮毕业的滕传永，则先后在百度、eBay和美团负责业务和基础设施运维相关工作，负责具体的交付、实施和落地。中国名校毕业，多年大厂经历，都见过世面、打过硬仗。云联万维的创始团队组合在创业大军中称得上强队。“我们团队的核心优势是对客户需求的理解和把需求变成产品的能力。比如看到多云场景下有哪些需求，我们分析、抽离，做成产品。”研发、销售、交付三管齐下，相对完整的团队，云联万维意欲在多云时代抢下一块大蛋糕。燕缘雄芯第二期《科创家》特邀云计算领域创业家郝闯分享创业那些事儿。做件有技术含量的事儿“今年我们能实现3倍业绩增长，有机会实现盈亏平衡。”成立不到两年，有一年多时间，郝闯和团队全副精力都在打磨产品上。做企业服务，所有的创业者都希望实现产品化，用一套相对标准的产品实现快速规模化增长，避免落入项目化的陷阱成为困兽。但往往只有极少数人可以真的经受短期项目带来的诱惑。“做项目就陷入到各种定制开发和定制化的服务，这种方式也可能有一定体量，但再往大走就很难。”郝闯希望做一件有技术含量的大事儿。2004年从北大电子系毕业后，郝闯在北京电信干了10年，从运维到销售，带着一个几十人的团队一年可以创造超过10亿销售额。他见过钱，打过硬仗。他对云联万维的期待是做个可以持续发展的，在技术和商业方面都有持续创新力的公司。拿下TMT领域大客户订单让郝闯感觉到，产品取得了阶段性进展。据郝闯介绍，在该大客户的项目招标中，不乏响当当的大厂，同台竞技，云联万维用产品打动了客户。Yunion OneClond，云联融合云是云联万维的多云管理平台，可以对企业各种IT资源自动化管理，包括物理机、虚拟化平台、私有云、公有云和容器平台等。让企业在进入多云时代后，可以一键轻松管理多个异构IT基础设施，降低企业运营成本，提高效率。“我们现在做成镜像方式，一键安装一个多云管理平台，就像安装Windows。在产品中输入各个云平台的账号就可以轻松在统一界面统一管理。”云联万维的产品把很多工作收敛到一个简单易用的环境，无需再登录各个云平台，适配各个云平台。通过融合云产品，郝闯称可以帮企业降低超过50%的IT人力成本。“我们现在做的产品很有特色，市场上也有类似产品，但是大家的侧重点和出发点都会有些不同，大家解决的问题也不尽相同。就是因为技术在不断细分，各个细分领域都存在巨大的机会，公有云大厂也很难做多云的事情。”郝闯相信只要把相关场景的问题解决好，重视产品的价值体现，市场自然不在话下。目前，云联万维的平均客单价能达七八十万，最近的两个客户超过百万。多云时代需要一个第三方角色2019年4月，谷歌推出混合云平台Anthos。2018年底亚马逊推出混合云产品AWS Outposts。加上2018年两起知名收购，VMware收购CloudHealth和Flexera收购RightScale。多云和混合云将是企业未来主流IT基础设施架构成为云计算领域的基本共识。郝闯押宝在这样一个新的时代，公有云、私有云巨头林立，企业亦不可能完全将所有数据放在同一个篮子里，这就需要一个第三方玩家做平台间的打通融合和数据管理。“互联网公司一开始业务发展快，会选择某一个公有云。到一定阶段、一定体量，从节省成本和数据安全的考虑就会选择私有云，这就是一个典型的混合架构。”郝闯透露，大概在600台虚拟机，私有云相对成本反而有机会更便宜。据了解，自2006年亚马逊提出云计算后，云市场迎来了一波高速发展周期。其中，全球市场龙头亚马逊的AWS，2018年实现营收256.5亿美元（约1732亿人民币），以47%的强劲增速，为亚马逊贡献了62.5%的利润。中国云计算市场龙头阿里云，自2015财年首次披露营收12.71亿元始，到2019财年营收247亿元，四年增长了20倍。曾创下了连续11个季度超过100%的增速，为阿里巴巴增速最快的业务之一。2018年底，阿里云战略升级为云智能平台，一向低调的阿里云智能掌舵人张建锋也站在了前台，开启了阿里巴巴云基础设施驱动的未来时代。云市场的整体繁荣，带来了大量丰富的细分市场。郝闯判断，随着未来公有云和私有云市场达到一个相对平衡，真正的多云时代将形成。在此过程中，将伴随成长起一个天然的第三方多云管理平台机会。“我们会专注在多云领域，并不是只做融合云或者云管平台或者其他产品，我们希望通过产品矩阵解决客户在多云场景下方方面面的问题。”“企业IT基础设施的运维中台”是郝闯对云联万维核心产品云联融合云的定位，融合云面向的是企业客户整个基础设施的统一运维。做产业互联网的IT基础设施服务商“无论是做千人千面、数据抽离、工厂数字化还是大数据平台，所有都基于混合云平台。”郝闯认为，混合云是产业互联网的底座，要先把底座建好，才能在上面建数据中台，建各种应用系统。混合云、多云则都涉及云平台间的调度、管理，需要一个简单易用的管理工具。从产业互联网这个未来十年的大风口看，从TMT高科技企业到制造业、金融业都是云联万维的目标客户。目前，云联万维已服务TMT领域的一起作业网、比特大陆等诸多大客户，制造业最近也斩获了重量级客户。在金融保险和高校，云联万维也拿下了多个标杆客户。“我们对2B市场非常看好主要有三个原因。第一是企业数字化转型的带动，给2B的技术服务领域带来大量机会；第二是国产化替代，我们非常希望在这个趋势中扮演一个角色；第三是随着80、90后更年轻一代的管理者上位，他们对创新型产品接受程度高，对数据敏感，习惯用工具来降本增效。”基于以上三点，郝闯认为只要产品好，团队服务跟的上，就一定能抢占一定市场份额。下一步，郝闯计划再开启新一轮融资，快速的扩展研发和销售团队，打下一个个山头。与此同时，郝闯也希望结盟大的集团型公司，快速深入细分场景。“我们的使命是让客户对底层IT基础设施无感知，要做一个面向应用的中间层。”围绕这个核心，云联万维未来会计划推出SaaS模式的多公有云测评和管理产品。郝闯透露，近期云联万维会开始构建以多云为核心的开源社区，也会把底层的代码开源出来，一些简单需求或者动手能力强的客户，完全可以免费下载使用。“我们公司名字云联就是Yun和union的合体，我们的产品Yunion OneCloud云联融合云，可以理解为“在多云场景下帮助客户构建一个更便捷的云上之云。”郝闯称。来源: 微信公众号：燕缘雄芯

阿里与美团双雄对决期看阿里如何“爬楼”

合并饿了么和口碑，成立阿里本地生活服务公司之后，业内外对其一直保持极大的关注，与竞争对手的行业占比变化经常是舆论关注的焦点，但这果真就代表行业中长期的走向么？2018年前，时任饿了么CEO的王磊在接受媒体采访时说，以前的竞争是美团站在2楼打1楼，饿了么融入阿里后，就要从6楼打2楼。在2019年4月的媒体采访中，王磊再提“楼层之争”，王磊认为饿了么已经上到了3楼，两三年内上到6楼去。在媒体采访中，王磊直言“今年是发力的时间点”。经过多年的竞争和洗牌，本地生活服务行业进入美团点评和阿里两大寡头的双雄对决周期，如何正确看待王磊的“2楼、3楼和6楼”理论，并研判当下本地生活服务的基本走势是本文的目的。考虑到餐饮业为本地生活的一大支柱产业，本文我们也会选择标杆型企业作为研究对象。餐饮业现状：大盘增速少有收缩渠道下沉效率不佳经过多年的高歌猛进之后，餐饮业的增速越发变缓，根据国家统计总局数据，2019年前5个月，国内餐饮业总收入17556亿元，同比增长9.3%，该数字在2018年为9.9%，2017年为11.2%。联系到今年上半年国内CPI的高增长，若排除此因素，餐饮业的收入增速恐将会再度压缩，这对于国内餐饮从业者绝非好消息。知名火锅品牌海底捞，在2018年收入突破170亿元，同期餐馆数量由69家增加到117家，其中一线城市增加41家，二线城市增加87家，三线及以下为48家。在完成IPO拿到资本市场融资之后，海底捞加大对门店的投入，其中二线城市成为主力，三线及以下城市为储备力量，在运营数据中，三线及以下市场同店10.6%的同比增长低于一线城市的11.7%，高于二线市场的4.3%。与一二线市场相比，下沉市场潜力相对较大，但尚未完全激活。面对餐饮业此前汹涌而至的外卖变革，海底捞采取了积极的应对措施，如自建外卖配送团队，推出迷你版火锅，但外卖整体47.9%的同比销售增速尚低于餐馆部分的58.8%的数据。这与行业此前一贯看好外卖是变革餐饮业的一大推动力相悖，海底捞显然对外卖采取了相对审慎的态度，在努力寻找新的增长点。2018年海底捞调味品及食材销售由上年的300余万元增长至1500余万元，增幅超过4倍，达到外卖的一半规模。采取外卖自营方式带来的高成本，低毛利并不被海底捞所钟爱，而调味品和食材销售高性价比被企业视为新的发展契机。在餐饮市场的减速进程中，海底捞选择将三线及以下城市视为新增潜力市场，在该部分市场尚未充分激活之时，又将食材和调味品销售视为最重要引擎之一，换言之，对于海底捞而言，当前最迫切需要解决的有两大问题：其一，下沉市场激活的效率；其二，外卖和食材销售业务的高性价比增长。该问题在呷哺呷哺亦得到部分验证，2018年调料销售总量为5769万元，同比增长70%，与此同时，外卖同比增长高达203%，与原有的火锅外卖不同，呷哺呷哺推出了针对外卖产品：呷煮呷烫（售卖已烹饪好的定食套餐）。呷哺呷哺亦有自己的问题，2018年同店销售增长为2.3%，在上年该数字为8.5%，曾创下五年新高。除北京和上海外，天津、东北地区的同店增长处于滞涨或退步的态势。呷哺呷哺的新兴业务成绩可圈可点，但在属于基石项目的餐馆业务中略显乏力，在行业视为新增长点的新兴市场更是面临极大压力。结合行业大背景，以海底捞和呷哺呷哺为样板，一二线餐馆品牌在当下面临：新兴市场拉动效果不明，高性价比业务又难以在短时间内对冲市场下行压力。“楼论”能否摸准行业脉搏王磊在近期的几轮采访中，对阿里本地生活的未来方向大致判断为：充分融入阿里，入淘实现协同发展。也即，要以阿里背后的资源支出，来实现差异化竞争。在此之前，本地生活服务花了大量精力实现了底层架构和数据与阿里体系的全面打通，如饿了么星选（原百度外卖）由百度云迁至阿里云，这也是相当长时间外界对本地生活服务成立后，并未如正常公司那般立即进行暴风骤雨式改革，将重心置于基础设施的打通之上。结合前文对海底捞和呷哺呷哺的分析，本地生活服务若要全面助力餐饮业的发展，其重点也应不简单在导流或者外卖，而是要以提振综合效益为主要目标。2017年11月，口碑宣布开放智慧餐厅技术，为广大餐饮商家提供包括智能点餐、智能推荐、服务通知、自助取餐、自动代扣在内的全流程解决方案。又在2018年中，联合多家SaaS系统商，推出了一系列新餐饮智能POS设备，以阿里体系为流量基础，从软硬件到营销管理一站式解决餐饮行业。此两部分可视为，以数据和技术为切入口，将餐饮流程实现线上化，优化餐饮行业运营效率，我们认为这是出于增效来考虑。在2018年，阿里本地生活服务进行了以下重要的调整：其一，以星巴克为样本，进行了阿里生态内部多部门协调的业务磨合，横跨支付宝、手淘、饿了么、口碑、菜鸟网络、淘票票等业务，在流量、营销、配送以及会员管理上协作并进，阿里在星巴克的合作中，中台的管理和组织能力发挥巨大效果，作为整个项目的中心，本地生活服务积累了大量经验；其二，在本地生活服务渠道下沉中，与手淘等阿里强流量业务之间配合也日渐成熟，如2018年推出的88会员，打通了淘系和本地生活服务的会员关系，实现配合式发展；其三，在顺丰入局（如为瑞幸咖啡提供同城配送业务），行业变数加大，阿里本地生活服务的紧迫感增加，在2018年开始对门店配送进行尝试和研究，在2019年，在蜂鸟即配品牌独立。从2017年至今，阿里本地生活服务开始由数据和配送和流量，逐渐向上游以及全方位的协助迈进。再结合海底捞以及呷哺呷哺当前所遇到的问题，阿里本地生活服务依托阿里生态，且在多部门配合日渐成熟之后，其对餐饮业的价值应从单一外卖或导流重点集中在：1. 要结合阿里零售，以及天猫小店等线下门店对食材和调味品为代表的新增长点的全力支持，2018年阿里零售通已经接入600万家线下便利店，这对于海底捞和呷哺呷哺都是相当重要的渠道；2. 支持企业的下沉速度和粘性，2019年Q1，阿里移动MAU达到7.21亿，其中77%来自下沉市场，本地生活服务深度融合之后，进入了海量用户的蓝海市场，淘系和支付宝现有的会员机制，也会加强餐饮用户的粘性，缩减下沉市场门店的培育周期；3. 新增量和新场景的培育，王磊在采访中披露其后也要与高德进行深度合作，不排除地图导航直接发优惠券的可能，可视为此部分的重点创新面，此外，由于此前外卖业务个性化服务能力不足，使得追求高用户体验的海底捞不得不自建高成本的配送团队，在蜂鸟即配成立后，加之此前与星巴克进行专属配送的经验，蜂鸟承担海底捞配送，加速外卖发展也是新的发展引擎。王磊的“楼论”表面上是与竞品之间的差异化的说法，但通篇整理之后，我们更倾向于这是行业发展到现今的必然趋势，行业大盘增速收窄，企业需要加速新市场的开拓，仅靠老办法是难以解决根本问题的。对其“楼论”，我们亦认为这不仅是阿里本地生活服务在“爬楼”，而是整个本地服务业的“爬楼”。来源: 品途网

京东美团未通过导航电子地图资质申请

据知情人士透露，京东和美团均已申请导航电子地图甲级资质，但申请未获自然资源部审核通过，主要原因是两家公司VIE结构协议条款不符合规定。VIE结构下，境外上市实体与中国境内业务实体相分离，境外上市实体通过协议控制境内实体。境外实体可获得境外融资，在境外上市。VIE结构还可以规避国内部分政策要求，以境内实体取得相关业务牌照。境外实体无法独立申请导航电子地图资质，在VIE结构下，京东和美团可以使用境内实体申请资质，但其部分协议条款无法满足《测绘资质管理办法》要求。来源: 铅笔道

一场不见血的菜市场厮杀

“上了一天班，已经没力气再去菜市场砍价了，要是能有外卖小哥把新鲜的蔬菜送上门，该有多好啊……”相信很多人都曾萌生过类似的想法。如今，梦想已成真——菜市场这个最接地气的地方，正在成为电商一较高下的新战场。今年年初，“美团买菜”APP上线，随后两个月就将便民服务站开入了上海、北京两个城市；3月下旬，阿里系的首家盒马菜市于上海五月花广场开业，饿了么雄心勃勃地要把买菜业务从100城拓展到500城，而腾讯则简单粗暴地给定位于社区菜市场的谊品生鲜送去了20个亿的温暖；近期，苏宁宣布将于苏宁小店APP中开出菜场功能模块……巨头之外，每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市等新贵也均有所动作。加之资本力量的扶持，不经意间，互联网买菜的赛道上已是高手云集，并大有成为新风口之势。一、菜市场争夺战背后的逻辑看似平淡无奇的菜市场，却在一夜之间成为众商家眼中的香饽饽，其中有菜市场空间巨大这一因素。数据显示，2018年我国生鲜零售的总销售额达4.93万亿元，其中仅有不到5%的交易是通过线上完成的，这意味着绝大多数市场份额仍掌握在传统菜市场手里。故而无论是线上平台，还是线下运营商，亦或是资本方，都将菜市场生意视为一片蓝海。不过在我看来，除却市场规模因素外，商家抢占菜市场，还有以下四方面考虑。首先，出于对新增流量的渴求。互联网流量红利逐渐消失让电商平台的获客成本日益攀升，这早已不是秘密。为了获取更多的新增流量，不管是巨头还是新的创业公司，普遍都在占据更多的用户使用场景上下功夫。而“买菜”这个场景，具有典型的高频次、高粘性特点，堪称是完美的流量入口——试想，于全国绝大多数家庭而言，即便是家庭成员工作再怎么忙碌，每个星期也总有几顿是需要在家里开火做饭的；而一日三餐之中，最不可或缺的食材就是蔬菜。也正因为如此，各平台纷纷抢占这一场景，哪怕是卖菜业务本身并不赚钱，但若是能够把新增的用户纳入进来（尤其是那些喜欢在家烹饪，却又不怎么热衷于网购的中老年人），再通过高粘性复购乃至多品类拓展等方式来弥补这一盈利缺口，其前景是令人期待的。其次，容易触达“下沉市场”人群。由低线城市和农村地区的广大人群组成的“下沉市场”之中蕴藏着无限金矿，已不是秘密。而拼多多、趣头条与还没有上市的快手在短时间内得以迅速崛起，更是让人们真正认识到布局下沉市场的巨大商业价值。值得注意的是，下沉人群由于收入水平相对较低，他们普遍对商品的价格极其敏感，往往一些优惠或是折扣就能俘获他们的芳心，比如拼多多的“低价拼团”与趣头条的“边读边赚钱”，都是针对这一特点设计的打法。线下菜市场的菜价本来就不高，而电商平台在切入这一场景时，往往会通过给予适当补贴或是缩短农产品流通环节等方式来进一步降低菜价，甚至比线下菜市场还要便宜，这就更容易将下沉人群的买菜活动从线下移至线上，从而在进一步获客的同时，实现对下沉市场的渗透。再次，迎合当前的消费新需求。当前，一二线城市居民的工作节奏正在日益加快。根据北京大学社会调查研究中心联合智联招聘推出的《中国职场人平衡指数调研报告》，广州、杭州、上海、深圳、北京、南京等10个城市的职场人，其日均工作时间都在8.5小时以上；同时，北京、上海、天津、沈阳等6个城市的职场人，其上下班往返时间都要超过1小时。这就使得相当一部分人群会经历本文开篇所述的那个剧情——在结束了一天的劳顿之后，很难再有心力去逛菜市场，此时如果他们信不过餐馆或外卖的卫生条件，而是选择自己开火做饭，那么互联网买菜就很好地迎合了这一消费需求。当然，如果一些人已厌倦了传统菜市场的脏乱差，那么线上买菜同样也是一种消费升级的体现。最后，技术的成熟与基础设施的完善。例如，盒马、苏宁等巨头，在冷链物流技术的赋能与前置仓建设的加持下，为方圆一定范围内的居民高效地配送物美价廉的蔬菜，早已不在话下。而其他平台也在冷链与前置仓上有所动作，这些或许是他们争夺菜市场的底气所在。二、繁荣表象下的隐忧虽然生意开展得如火如荼，但繁荣的表象并不能掩盖问题的存在。在这里，以我一位朋友的切身经历举例。朋友是一个在北京打拼的90后，由于平日里工作较为繁忙，周末他喜欢宅在家中不出门，在手机APP上买菜、买水果已是他生活的常态。他对于网上购买生鲜商品也是颇有心得。“这跟去菜市场亲自挑选完全不是一个概念，线上虽然方便快捷，但拿到手的蔬菜品质并不稳定，有时候特别新鲜，有时候就很一般。而且有两次，我明显感觉菜品的斤两是不足的，在线上买菜很多时候真的只能靠运气了。”朋友的话语中，透露出些许无奈。相信他的经历绝不是个例。眼下，居民消费升级的浪潮还在继续，人们对于饮食除了要求口味之外，还越来越注重健康与养生。作为一日三餐中必不可少的食物，如何确保让老百姓吃上新鲜健康安全的蔬菜，正成为各方极为关心的话题。可出于种种原因，尽管各路商家来势汹汹地抢占菜市场，并大大方便了广大消费者，但却仍有不少人在线上买菜过程中收获的体验不甚理想。而这也暴露出整个行业的三大瓶颈：一则，信息不对称造成顾客心理落差。在传统的菜市场，各种菜品都是陈列在摊位上的，看得见摸得着，顾客可以根据实物来挑选自己满意的蔬菜。可要是换做在线上购买蔬菜，就如同小刘所言“完全不是一个概念”，因为顾客通常在网上能看到的只有图片，这些图片大多都是处理过的，且基本不会根据蔬菜新鲜程度的变化实时更新，故而会与实物有偏差。这就间接导致了交易双方的信息不对称。此时，如果顾客收到的菜品质量低于期望值，那么心理落差的产生在所难免。久而久之，不仅平台信誉会受到影响，消费者的体验也会受到伤害。二则，蔬菜质量难以监控。目前，我国蔬菜类农产品仍以分散的小农生产为主，拥有QS认证的农产品企业数量极少，难以建立起涵盖生产过程控制、质量检验、清理筛选、分级包装、冷藏保鲜等环节的一整套质量管理体系。另外，不同于一般工业商品，蔬菜类商品的分级质量标准描述起来非常模糊，其本身在生长过程中也不可能大小规格悉数统一，这便掣肘了采购与销售各个环节的质量对接。同时，在蔬菜的流通配送环节同样缺乏监管，尤其是对于运输人员的各种操作不当与管理不善，以及蔬菜质量的变化过程难以做到实时监控，这也给食材的安全、消费者的体验乃至身体健康带来了不少麻烦。三则，损耗的居高不下。这里的损耗，既包含实物层面的损耗，又囊括价值层面的损耗。于前者而言，蔬菜是典型的易腐烂生鲜农产品，这就使其在流通过程中的损耗率远远高于普通商品。有研究表明，在我国生鲜蔬菜的流通过程中，光是物流环节的实体损耗率就高达30%，这还没有将人为操作不当、门店经营管理不善、产品积压等因素造成的菜品损耗计算在内。至于后者，蔬菜价值损耗涵盖的范围要比实物损耗更广，涉及到蔬菜水分散失减重、菜品失窃、信息失真带来的价差，以及相应的垃圾处理、环境保护和市场管理费用等等。而损耗的居高不下对消费者、蔬菜生产者乃至整个行业的健康发展，都会产生消极影响。三、天底下没有好做的生意平心而论，菜市场的生意虽然前景可期，但在种种挑战之下，却也是任重道远；而商家在向前赶路的同时，还要时不时地停下来，好好思索一下前行的方向。无论业态如何演进，形式如何变迁，领域如何拓展，零售业在任何时候都绕不开成本、效率、质量与体验这四个关键词，而这些不仅是行业最为本真和原始的魅力，更是商家在日益激烈的竞争中脱颖而出的关键。蔬菜生鲜自然也不例外。商家们要做的，绝不仅仅是把广大居民买菜的行为从线下搬到线上这么简单，而是应当想方设法地去降低经营成本并提高运行效率，更要确保为广大消费者提供买得放心、吃得安心的新鲜菜品，这也正是蔬菜零售的精髓所在。如果只是顾着跑马圈地与抢夺用户，却对种种操作不当、管理不善、监管缺失等问题视而不见，那么行业能走多远，便要打上一个大大的问号。这让我想起曾经名噪一时的无人货架，与眼下的菜市场布局有着许多相似的地方：比如，同样都是通过占据用户的消费场景来抢占新增流量，同样都是迎合相关人群的消费新需求，亦同样是商品供给渠道向着低线城市下沉，就连高货损率与体验欠佳等问题也都是大同小异。然而，诸多无人货架平台却将注意力过度聚焦在“无人”的新颖业态与狂热的跑马圈地上，却并未及时地针对技术不过关、商品维护不善、难以防止盗窃、供应链低效高成本等潜在隐患做出相应的调整或改善，最终一地鸡毛，黯然退场。前车之鉴，后事之师。任何一门生意都不能流于表面，哪怕是其貌不扬的菜市场。来源: 微信公众号：苏宁财富资讯