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亚马逊为Prime会员提供当日免费送货服务

据国外媒体报道称，随着亚马逊开始推出涵盖1000多万种产品的当日免费送货服务，亚马逊Prime会员如今可以更快地收获自己订购的产品。亚马逊高管在上一次财报电话会议上表示，“公司将在2019年第二季度斥资8亿美元，将Prime会员标准发货时间从两天缩短为一天”。该公司高管们表示，该计划将首先在北美启动，最终将推广至全球范围内的Prime服务覆盖市场。在亚马逊高管做出上述声明后，该公司在零售领域的主要竞争对手沃尔玛和塔吉特股价一度迎来暴跌，因为后两者将面临跟上亚马逊交货速度的巨大压力。不到一个月后，沃尔玛也宣布了自己的次日免费送货服务（订单金额超过35美元即免运费）。和亚马逊不同的是，沃尔玛电商消费者无需缴纳会员费即可享受“包邮一日送达”服务，但亚马逊则不设定最低金额门槛。分析指出，亚马逊强大的物流网络为该公司减少了运输时间和客户履约成本提供了可能。“加拿大皇家银行资本市场”（RBC Capital Markets）在今年3月份的一份报告估计，亚马逊已经有能力为美国72%的人口提供当天和次日送达服务。RBC分析师表示：“过去四年里，亚马逊在扩大其履行中心方面进行了大量投资，这大大提高了其交付效率”。除了北美大陆以外，亚马逊还表示自己过去一年里一直在努力减少阿拉斯加、波多黎各和夏威夷等地的交货时间，目前这些市场的Prime会员交货速度从一天到五天不等。来源: 腾讯科技

2019年卖家如何运营亚马逊业务？

作为卖家，在亚马逊上的业务是否成功受到一系列因素的影响。也就是说，无论卖家售卖的是有竞争力的产品，还是自有品牌的产品，他们销售的产品类别，他们的收入以及扩大规模的能力都是决定其成功的因素。《亚马逊2019年市场状况》新报告中指出了这一点。这份报告的目的是提供一个全面的视角，了解亚马逊市场的现状，包括它的增长、性质的转变和新举措以及卖家反应和策略。随着新趋势、新工具和新服务的兴起，亚马逊的发展可能会转移卖家的注意力。卖家必须保持敏捷，根据亚马逊的动向调整策略。通过这种方式更有效地确定改进的空间，并发现扩大规模的新方法。亚马逊业务需要长期投资去年，73%接受调查的亚马逊企业雇佣了1至5名员工。然而，今年这一数字下降到52%，员工超过50人的企业数量增加了13%。此外，近四分之三(74%)的受访者在亚马逊上销售超过三年，超过五分之二(43%)的受访者在亚马逊上销售超过五年。亚马逊业务不是一朝一夕就能做好的，需要长久进行经营。62%的卖家销售自有品牌产品自有品牌产品为销售商提供了潜在的利润空间，他们能够以自己独特的品牌名称生产的产品。报告称，38%接受调查的亚马逊卖家没有自有品牌产品，而在自有品牌卖家占比为62%。自有品牌拥有唯一的Amazon标准标识号(ASINs)，因此能赢得购物车，保持竞争优势。自有品牌卖家需要了解如何引导间接竞争，促进产品发现，并产生需求，而有竞争力的卖家则高度重视实时价格优化策略的重要性。50%的卖家使用FBA一半受访的亚马逊卖家（50％）使用亚马逊FBA作为他们的主要最后一英里服务。FBA要求卖家将产品运送到亚马逊的物流中心，当订购其中一种产品时，亚马逊会通过挑选、包装和运输来完成订单，并提供必要的客户支持。近四分之一的卖家(24%)使用FBA和自配送方法的组合。该报告称，从SFP转向越来越多的卖家选择使用FBA策略。由于SFP报告的细微差别，可以记录到卖家在购买框中获得的百分比比实际要小，而在FBA中，卖家赢得购物车的几率更高，因此推动了增量销售。客户留评至关重要顾客从亚马逊商家订购商品后，有90天的时间可以留评。评论包含卖家的专业性、客户服务、买家是否会再次向卖家购买产品、工作质量以及运输和包装等问题。报告的调查结果显示，95%的受访亚马逊卖家认为评级和评论“重要”，72%的商户认为它们“非常重要”。通过评论和评级，卖家可以了解到客户对订单包装和发货方式的满意程度，以及他们对整个体验的印象。监控产品评论和卖家反馈可以帮助卖家了解潜在的产品改进和消费趋势，通知他们库存单位(SKU)的具体分析，使卖家能在竞争中作为基准，并提供一个强大的了解整体卖家声誉。重新定价促进业绩提升约94%的亚马逊商户使用重新定价后发现，与竞争对手相比，他们的账户健康得分高于平均水平。大多数人(87%)还发现，与竞争对手相比，他们的发货和履行情况高于平均水平，71%的人发现他们的库存管理也高于平均水平。飞轮效应在这里起作用。一旦价格优化被启用，卖家就可以推动增量销售，并提供准时交货，从而促进客户忠诚度和复购率。随着需求的增加，卖家可以利用与库存水平同步的重新定价器，以便在需要重新订购时得到通知，并可以持续保持精确的库存位置。亚马逊的规则和机会是复杂的，而且是不断变化的。为了在动态的电商环境中跟上亚马逊的步伐，卖家需要技术和深厚的专业知识来武装自己。

顾客主义：亚马逊增长的真正驱动力

美国东部时间2018年9月4日11：36，亚马逊（AMZN）股价上涨1.76%，继苹果之后，亚马逊成功跨越市值万亿美元的门槛，而从6000亿美元到万亿美元也只是经过了165个交易日。亚马逊势不可挡的原因，很多人认为是“飞轮理论”的商业模式；也有人认为是超强的创新能力，不计代价的研发投入；或者是不断累积的庞大自由现金流。最本质的原因其实杰夫贝佐斯从亚马逊成立之初就告诉了大家。1997年亚马逊上市后，杰夫贝佐斯第一封致股东的信《一切只为了长期》中明确表示，公司始终以顾客为中心，此后的每一年的亚马逊的股东信最后都会将其附上，以示不忘初心。以顾客为中心而不是以竞争对手为中心在2007年10月《哈佛商业评论》中，杂志主编对贝佐斯有一篇很经典的采访，在采访中贝佐斯展现了不少真知灼见，其中最重要的一条就是：亚马逊是一家以客户需求为中心的企业，而不是像其他大多数企业那样，以竞争对手为中心。真正的企业经营理念，不是平时喊口号用的，而是在面临艰难抉择的时候，指引企业的行动。以顾客为中心让贝佐斯在亚马逊发展的早期决策是否对第三方卖家开放亚马逊平台产生决定性影响。在这一决策讨论过程中，很多亚马逊内部的高管都反对此策略，因为这会对亚马逊自营业务产生很大冲击，但是贝佐斯还是最终决定开放平台。贝佐斯说，引入第三方卖家，才是对客户最好的方式。他说：“因为如果有一个商品，它的价格或者品质比我们更好，那么我希望能让顾客在亚马逊上也能轻易地买到。而不是还要去其他地方很费劲地寻找。哪怕这样会暂时影响我们的利润，但长期来看，客户的利益就是我们的利益”。事实证明贝佐斯的决定是正确的，到了2017年第二季度，亚马逊平台第三方卖家销售额占比首次超过亚马逊本身，达到51%。在2003年贝佐斯致股东的信《长线战略的价值》中，也举了两个牺牲短期利益为了客户利益的例子。原文如下：在1995年推出Amazon.com不久之后，我们就给了客户留言写评论的权利。现在当然这已经是Amazon.com的一个惯常的功能了，但在当时我们收到了供应商的抱怨，基本上就是质疑我们是不是懂商业——你是靠卖东西赚钱的——你为什么允许对商品的负面评价出现在网页上？就像一个焦点小组的成员所说，我知道我在亚马逊上购物时，有时在看了客户留下的负面或者冷淡的评价后会改变主意。虽然从短期看，负面评价会让我们丢掉一些销售额，但是帮助顾客做出更好的购买决定最终是会给公司带来好处的。另一个例子，是我们的订单即时更新功能，它会提醒你已经购买过某一个商品。顾客们平时很繁忙，有时候会忘记自己已经买了某样东西，比如说一年前买的DVD或者CD。当我们推出订单即时更新系统后，我们就能够通过数据显著性测算出，这个功能会稍稍降低销量。但对客户是好的吗？肯定的。对股东是好的吗？是的，从长期来看。在今天来看，我们在网上购物上很多很好的顾客体验的功能或者服务都是亚马逊发明的，继而成为全球电商的标准。2005年亚马逊推出的Prime会员业务，10年以后京东和阿里巴巴相继也推出了京东PLUS会员业务、阿里Apass会员业务，功能差距不大。2018年4月18日在亚马逊年度股东报告上，公布Prime会员人数已超过1亿人大关。从全球范围来看，亚马逊很长时间都是电商标准的制定者，应了一句流行的广告语“一直被模仿，从未被超越”。唯一真实可靠的来源是顾客对于今天的企业而言，因为互联网技术带来的开放性，使得各种围绕企业的资源都在不断重组和整合之中，甚至我们不能够在一个“稳态”中确定自己的选择。一部分企业管理者为了维护企业自己的“稳态”，依然希望沿着自己已拥有的核心能力方向展开；另一部分企业管理者则希望能够设定边界和“门槛”来守护自己的“领域”；第三部分企业管理者虽然意识到“守”并不是一个最好的选择，决定开放自己去合作，但是依然按照自己习惯和惯性去选择自认为“舒适”的合作者。这三种企业管理者的选择，也许可以让他们各自的企业有一段时间的“稳态”，但是都无法为其带来根本的解决之道。在互联网蓬勃发展的时代，亚马逊面对变化，始终以不变的方式在应对，贝佐斯反复说过：“要把战略建立在不变的事物上。我不知道未来会发生哪些改变，但是我知道，在亚马逊有一件事永远都不会变，那就是：我们要做全地球最以用户体验为中心的公司。”贝佐斯还说到：“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。”一直以来亚马逊会把精力放在这些不变的东西上。因为在这上面所有的投入，会在10年里持续不断地让亚马逊受益。不管是Prime会员服务，还是引入第三方卖家的Marketplace，或者是支持卖家的FBA代发货服务。亚马逊在为顾客“多、快、好、省”四个维度上一直持续地努力，投放巨大的资源，哪怕牺牲短期的利益也在所不惜。不确定环境下，“确定”唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为企业组织成员间唯一的价值集合点。这也是我在《共生：未来企业组织进化路径》书中把“顾客主义”作为共生型组织的第二重境界的原因。“顾客主义”是指真正以顾客价值为中心，顾客成为企业组织成员间唯一的价值集合点。“顾客主义”是一种企业组织成员之间价值取向的结果检验标准，它是一个组织成员合作的过程、一种持久的要求和修炼。亚马逊的成功来自于更贴近顾客需求的投入，它们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；它们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出。组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成了更广泛和更集体的智慧，从而仿佛拥有了一种强助力推动它们前行，最终实现更高水平的协同发展。梦幻般的业务来自顾客给予的生长空间数字化时代带来的最大挑战并不是数字技术本身，而是商业逻辑的改变带来的认知框架的改变。我们必须转换一贯的认知框架，由此发展出一套区别于以往的战略逻辑。从“求赢”的竞争逻辑转变为”寻找生长空间“的共生逻辑。用“求赢”的逻辑是将企业放在中心，考虑如何战胜竞争对手，而“寻找生长空间”的逻辑是将顾客放在中心，寻求与顾客共生的广阔空间。这一套战略逻辑称为“顾客主义（Customerism）”。在这套逻辑中，顾客是考虑所有问题的出发点，不是行业或企业内外部资源，因为，当顾客成为共创主体，改变价值创造和获取的方式后，可能会导致爆发式（而不仅仅是线性）的增长。亚马逊多年以来持续的高速增长，正是来自于顾客给予的广阔生长空间。2014年贝佐斯在致股东的信中说到梦幻般的业务至少有四个特征：顾客喜爱它，能够有很大的成长空间，有很高的资本回报，能够经得起时间考验。如果你找到其中一个，不要随便玩玩，要和它结婚。贝佐斯骄傲地宣称亚马逊在20年的冒险和团队协作后，以及运气的加持，找到了三个“人生伴侣”——Marketplace、Prime和AWS。以顾客为中心而不是聚焦竞争，全身心的投入创新发明，坚持卓越的运营，愿意长线思考让Marketplace、Prime和AWS能够在很多年里很好地服务顾客并赚到财务回报。Marketplace第三方卖家业务，Prime会员业务前文已经提到了。AWS（Amazon Web Services）业务就是大名鼎鼎的亚马逊云服务业务。AWS业务在2005年推出，最初的一批使用者是创业公司，即时使用，用多少付多少的云端储存和计算资源，极大地提高了创业公司运营的效率。像Pinterest、Dropbox、airbnb都使用AWS的服务，时至今日仍旧是亚马逊的客户。后来大的企业也不断加入AWS用户的行列，包括通用电气、西门子、流媒体服务商Netflix，很大一部分系统也直接建立在AWS上。可以说AWS是目前世界上最好的云服务供应商。2018年8月9日，AWS全球副总裁、大中华区执行董事容永康说：“2018年第二季度的营业额已经增加到61亿美金，年增长49%，年收入预计超过240亿美元。”目前亚马逊AWS有几百万个活跃的企业客户，分布全球190多个国家。2017年AWS业务总收入为174亿美元，亚马逊集团主要利润均来自AWS业务。亚马逊的各个业务板块并不是独立贡献价值，而是形成了协作共生效果，贝佐斯称为“飞轮”效应。售价99美元的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了。当客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。为了帮助第三方卖家更好地销售，亚马逊还推出了一个FBA物流服务（Fullfillment By Amazon），作为第三方卖家，可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心里面。客户下单，整个的取货和配送过程，全部由亚马逊完成，这样商家就可以集中精力做好自己擅长的事情，只需要交一笔服务费就可以了。任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上。这样你不仅在亚马逊上卖货，还用亚马逊的FBA服务做物流，又在AWS上运行着自己的IT系统。亚马逊的各个业务模块之间，能够有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气（亚马逊的很多业务早期确实有一个艰难的爬坡期），但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快，最终势不可挡。在新陈代谢极快的互联网时代，实体资产、员工数量、组织结构的复杂程度已经让众多企业无法适应目前和未来的需要，它们试图依靠转型孵化出全新的持续增长业务，但是，不管是战略转型、业务转型还是财务转型，所有的转型都需要回答一个基本性的问题，即转到哪里去？显然，答案是确定且必然的，回归到顾客那里。“顾客逻辑”相对比工业化时代的“资源/产业逻辑”在转型上更具有可靠性及操作性，顾客主义来临，可以说是时代发展的必然。组织要想持续地发展，需要让自己成为一个像亚马逊一样顾客主义导向的组织。

在亚马逊印度站开店都有哪些“坑”

问题导航1、亚马逊印度站卖家在运营中，会遇到什么常规性的运营问题？2、亚马逊印度站不同账号模式下的物流渠道如何选择？3、亚马逊印度站的直邮与FBA模式，该怎么处理退换货？4、亚马逊印度站招商经理如何解答卖家运营问题？5、照搬欧美市场产品不适合印度站，那么印度市场如何进行选品及成本计算？卖家怎么答1、价格定价方面：印度消费者对产品价格较为敏感，这也是大多数卖家头疼的事情。经历半年的亚马逊印度站运营，卖家Eason发现用“产品+定价”的方式进行产品呈现，会更受印度消费者的青睐，例如在产品标题上可以附加产品定价；2、售后问题上：大多数卖家均认为：印度人非常喜欢“聊天”，例如一个订单，他们可以聊上半天，并且有时候，由于语言上面的障碍，会导致更多的问题。卖家Alex表示：有能力的卖家，最好可以组建本地化客服，这样在减少人力成本的同时，也提高沟通效率，对于大多数卖家而言，也可以借用全和悦提供的本地客服服务来解决买家售前和售后的沟通问题；3、产品申报问题上：由于印度站的产品需要进行申报的较多，所以如果卖家们准备进入印度市场，一定要做好相关产品的认证工作，避免造成清关延误，影响时效；4、在选品上面，卖家Alex则表示可以借助像Jungle Scout这样的选品工具，要用数据说话，先把成本算清楚，不要抱着“先有量再去谈利润”的想法去做印度市场；并且要多去研究印度电商政策，尝试创新型地去开发印度市场，例如在产品包装太大的情况下，我们可以考虑分开包装等等。针对有部分卖家直接把欧美的产品搬到印度的做法，Jungle Scout的Emma表示：卖家应该结合两个不同的市场情况和选品工具去分析，避免把欧洲的产品搬到印度；在产品上面也要结合印度市场做更多的思考。例如，在亚马逊网站输入“Helmet”，美国站出现的是运动户外的头盔，而印度站出现的则是摩托车头盔。这本质上是两国经济水平不同及文化有差异造成的产品呈现方式不一样。5、物流问题：专业人做专业事，卖家Alex表示：他们作为首批进入印度市场的卖家，无论是哪一个环节，他们都尝试过，当然也包括卖家关注的物流问题。最后发现，选好服务商很重要，印度市场，物流商与卖家协同合作的重要性尤为明显。全和悦作为亚马逊印度站合作服务商，在海外仓方面，不仅能退换货服务，同时也能提供贴标换标的服务。6、印度站相比欧美市场的优势：A、每当卖家出现问题，亚马逊的招商经理都会及时帮忙，并且LD、BD每周可以申报；B、平台费用低，亚马逊印度站免月租，并且FBA的各项费用较低；C、平台流量便宜：节日多、大促多、流量便宜，CEPING可操作余地较大；D、利润增长点多，相较于欧美成熟市场，物流、退换货、客单价等均是利润增长点；7、总结：卖家Eason表示：作为首批进入亚马逊印度站的卖家，确实会遇到不少困难，但是与欧美市场相比，印度站确实出单速度较快，且成本较低。所以在遇到问题的时候，我们要把问题抛出来，大家一起去解决这个问题，这样才能在印度电商市场活得更游刃有余；卖家Alex则表示：印度确实是一个蓝海市场，经常可以日出几百单，但困难也多，所以各位卖家也要根据实际情况去进行选择；当然，现在也正是进入印度市场最好的时机，因为他们作为印度市场的先行者，已经把不少“坑”给踩平了，所以后面进来的卖家路就更容易走了。亚马逊印度站的招商经理怎么说1、派送超期的问题：目前亚马逊印度站规定的派送时间只有14天，而鉴于目前的印度清关问题导致的物流时效长，很多卖家产品的物流时效无法满足平台要求，关于这个问题，亚马逊印度站中国团队已跟印度团队反映，未来，也许产品模板的设计等也会尽量跟北美欧洲做到统一；2、产品定价偏低，对于这个问题，亚马逊招商经理表示：在产品定价方面，我们要与当地的国情、人均收入等实际情况相结合，不能拿印度市场与欧美市场做对比，欧美国家多为发达国家，人们收入水平相对较高；但印度为发展中国家，人们收入水平相对较低，所以我们在进行定价时，要根据实际情况进行定价；3、物流商偏少，卖家需要进行转单号操作；目前亚马逊已计划与全和悦等物流商进行物流AIP对接，并且全和悦目前也可以为卖家提供合规化的物流服务；4、跟卖问题，亚马逊招商经理表示：在产品的组合上，我们可以运用一点小技巧来解决跟卖问题，例如可以用：”市场上的普货+小配件“去进行售卖。但是招商经理建议各位卖家：产品最好做品牌备案，这样可以防止假货跟卖；并且为了更好保护我们自己的产品，建议各位卖家最好在当地国注册一个商标；如果我们的产品真的被跟卖了，我们可以去买一个对方的产品，找出其中的差异化，进行拍照留证来反馈问题；5、客服沟通频繁，对于印度消费者而言，他们在售前和售后的咨询，确实会比欧洲人更多，但是为了更好地与印度人进行合作，我们只能去适应他们这种方式；6、买家拒签，印度的退货率偏高，在这个问题上，亚马逊团队也进行了细致的研究，他们发现退货率高跟两个问题息息相关：A、部分跟踪单号没法查到，关于这个问题后续亚马逊印度站的系统将会与更多的物流商合作进而让消费者可以在平台前端看到他们的产品信息，卖家也可以在系统后端看到他们的产品物流信息；B、错误的物流跟踪单号，导致消费者无法识别。对于这两个问题，亚马逊印度站内部正在尽力为各位卖家解决。全和悦怎么说A、转单号：由于亚马逊印度站目前面对中国卖家开放不到一周年的时间，因此很多转单号都不被认可，甚至印度本地的一些物流公司的转单号也不被认可，因此全和悦日前已经与亚马逊印度站进行了API对接沟通；B：回款问题上：在3月18号，全和悦已宣布与连连支付进行“T+4的FBA回款方案“，目前已有部分卖家在使用，相信在不久的将来，将会有更多的卖家受益于这个项目；C、KYC问题：在印度电商草案颁布后，印度电商正在朝着“合规化“的步伐前进，全和悦作为一家合规化的综合物流服务商。目前对于自发货模式，正在采用合规划的方式——B2C进行清关，但是这种清关方式需要获取买家个人KYC去进行清关，全和悦也在印度分公司设置一个”呼叫中心“来跟进这个项目。亚马逊的招商经理也表示：亚马逊目前正在进行这个项目相关产品的设计，预计4月份会上线，到时候会与服务商做好对接；而且毋庸置疑的是，做自发货的卖家，通过B2C的清关方式，会更加合规化。并且全和悦的林壮超先生针对卖家提出的一些问题也提出了自己的看法：A、本地化客服问题，毋庸置疑的是，在印度本地设置本地化客服可以很好地解决卖家的售后问题，目前全和悦针对独立站，在印度也设置有自己的本地化客服团队，如果有其他卖家需要这个服务，也可以与全和悦一起去探讨这个问题；B、产品的申报问题：如果卖家在印度拥有自己的合作工厂，那么卖家们可以尝试用半成品或者零配件进入印度市场，这样关税就会相对较低，例如一些智能手表，卖家可以试着在国内做好其中的99%，在印度本地再做好这个产品的1%。当然，林壮超先生也表示：这两个建议，只是针对今天卖家的分享给出的小建议，各位卖家还是要根据自己的实际情况而定。

亚马逊为Prime会员提供当日免费送货服务

2019年卖家如何运营亚马逊业务？

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