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互联网思维对于传统商业的冲击到底在哪里

　　互联网时代，云卷云舒，世界变幻莫测，然而一味地拥抱变化，不如赌对不变，因为对于十年之后的变化你可能无从得知，但判断十年之后什么不变则相对容易。　　互联网通过改变信息的传输方式和效率，打破了商业交易中的信息不对称，改变了买卖双方之间的权利格局，从而引发了从交易场所到传播环境、买卖关系等一系列的变化。面对新的营销变量和语境，很多传统企业大呼品牌的玩法变了，过去那套打法失灵了!　　互联网时代的品牌播放方法发生了变化,这是消费者真的有发言权的事实,过去,品牌和消费者是自上而下的垂直关系,现在变成了平平的关系,通过互联网,消费者可以了解更多关于品牌甚至内部的关系,而且购买渠道也从离线转移到线路,这种选择更加多样化，过去通过垄断渠道和媒体资源的战术策略在这个新的时代已经完全丧失了。　　面对突如其来的变化，大多数传统公司都非常困惑，不知道该怎么做。事实上，您不必过于神秘和复杂地考虑互联网。面对不确定性，最好的方法是回归基本面。正如贝索斯所说，拥抱变革比改变赌博更好。你可能不知道十年后的变化，但判断十年后剩下的变化相对容易。　　营销同样如此，互联网时代，品牌的玩法变了，但总有一些规律性的东西仍然保持不变。　　传统广告失效了，但消费者的心智规律没变　　互联网，尤其是移动互联网的兴起改变了人们获取信息的方式。过去，我们只能通过电视、报纸、广播和其他传统媒体访问信息。我们只能接受他们发布的信息，我们无权选择。但现在不同了。互联网不仅带来了巨大的信息来源，而且为我们每个人发布信息提供了平台。我们不仅可以选择过滤所需要的信息，而且还可以发布我们作为信息发布者创建的信息，这无疑是对传统营销人员的巨大灾难，因为你发布的广告是看不见的。或者在线搜索可以容易地揭示广告内容的虚假。　　互联网对传统商业的冲击首先是从渠道开始的，其次就是传播环境。在中国，定位理论有很多的忠实拥趸，定位理论的一个核心观点就是“认知大于事实”，意思就是通过广告轰炸可以定义品牌在消费者心智当中的认知，比如沃尔沃=安全、可口可乐=正宗货、王老吉=降火，定位理论认为，营销的任务就是帮助品牌梳理适合自己的定位，与竞争对手建立差异化认知。　　定位理论的实施离不开传统的广告模式。但是，在互联网时代，传统广告逐渐衰落。有人说定位理论失败了。消费者不再相信广告，而是相信朋友之间的建议。而小米等互联网品牌的成功并不是因为定位的成功，而是产品的极端，认知不再大于事实，而营销正在回归产品时代。　　在笔者看来，产品永远为王，只不过过去几年我们有些营销过度了，至于对定位理论的否定，笔者则不赞同，传统广告模式的失效只是证明定位实现的传统路径走不通了，但定位理论总结的消费者的心智规律则仍然有效，互联网时代，品牌仍然需要定位，因为只有这样才能让消费者记住你，也才能与竞争对手建立区隔。　　许多反对定位理论的人经常举出互联网品牌的例子。事实上，这些互联网品牌的成功也离不开定位。但是，策略通常隐藏在策略中。起初，他们往往是无意识的。例如，小米的定位是“生于发烧，百度的定位是”简单可靠“，360的定位是”网络安全“。　　定位理论没有失败，但品牌与消费者的沟通方式发生了变化。在过去，它是被迫灌输通过高空轰炸媒体。现在，有必要通过社会互动和参与来赢得消费者对品牌定位的认可。　　交易的地点已经改变了，但是营销的任务并没有改变。　　因特网将交易从离线物理空间移动到线路上的虚拟空间，前者在特定空间中，在该空间中，该人围绕货物旋转，后者发生在时间序列中，并且成为通过物流绕过该人的商品。　　时间和空间的这种转变也带来了双方地位的变化。在过去，商家坐着等待顾客来到门口。现在，商家正绞尽脑汁挤进消费者的生活，捕捉尽可能多的碎片。时间。　　此外，与空间商务相比，在时间序列上，消费者的选择因突破物理约束而变得更加自由和多样化，客流拦截变得更加困难。此外，消费者通过网络实现了串联，这就不那么令人困惑了。因此，传统的企业家们觉得生意越来越难做。做了，越来越多的人不了解互联网的发展与这些消费者。　　但无论发生什么变化，它总是一样的，这是营销的任务：寻找和满足消费者的需求。无论是太空生意还是时间生意，谁能更好地满足消费者的需求，谁更有竞争力。　　面对互联网，传统企业为何过时？根本原因在于无法融入这个新兴消费群体的生活，而不了解他们的需求情况。同样，互联网公司如雨后春笋般涌现的原因并不是因为他们有特殊的基因，而是因为他们更能满足消费者的需求。　　例如，小米是通过每天从全时论坛上看到数百条用户的评论，一点一点地改进迭代而成的；松鼠的三位创始人坚持在创业初期每天都做在线客户服务，以了解消费者。　　通过在线互动和大数据，品牌可以了解每个消费者的个性化需求。与传统业务相比，这是电子商务的优势。无论是传统企业还是互联网公司，工具面前都没有先到先得的服务。它是平等的。传统企业在互联网时代陷入困境的原因在于思考问题，而不是积极地接受消费者的需求。在没有看到互联网时代的情况下，用户的需求被高度细分和个性化，他们仍然希望如此。通过标准化降低成本。　　不管到哪一个时代，企业比拼的永远都是谁能更好地满足消费者的需求，只要抱住这一点就不会迷失方向。　　产品永远为王　　这是颠扑不破的商界真理，产品是营销的基础，任何营销战术的实施都需要一个好的产品来支撑，在过去，由于买卖双方的信息不对称，还能糊弄消费者一时，但进入互联网时代，任何产品都是透明的，像史玉柱这样的“商业奇才”再也不可能出现。　　在工业时代，由于生产标准化，产品质量只能通过功能维度进行比较。优良产品的标准是优良的质量和耐用性。但在互联网时代，消费者的个性化需求得到解放。在这种趋势下，消费者不再满足于基本的功能需求，因此他们需要开始。寻求更好的产品体验和社会需求。　　过去，好的产品标准是由企业制定的，而产品技术往往被更强大、更先进的技术所强调。这是一种典型的技术思维。现在，产品质量已成为消费者的最终选择。消费者关心的不是你采用了什么技术，而是你感觉很糟糕。思考。诺基亚是技术思维的代表。苹果是用户思维的代表。从技术实力的理论上讲，苹果并不比诺基亚好，但消费者最终还是选择了苹果。　　从工业时代到互联网时代，"产品是国王"不仅过时，而且得到了加强。这只是它们用来制造产品的方式的一大区别，不再迷信他们的技术，而是对他们的粉丝开放整个过程，让他们根据他们的需要和喜好来参与和设计产品。从封闭到开放，从追求完美到不断提高的试错，这就是两次生产思维之间的区别，产品始终是国王，但好产品的判断标准发生了变化，传统企业需要跳出原来的思维方式，积极拥抱互联网时代的新工匠精神。　　以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

BAT聊“互联网+” 究竟何谓“互联网+”？

何谓“互联网+”？过去这几年来，中国已经成为一个在互联网领域创新领先的国度，比如O2O，尽管是一个英文词，但却是中国人的发明创造，让美国人也必须把他们的商业模式放在O2O概念框架里面来。去年“互联网思维”非常火，今年我们国家又正式提出了“互联网+”的概念，它甚至已经写进了政府工作报告，成为国家战略层面的概念。但是这个词到底是什么意思，还是值得我们去思考的。大家都知道，一家公司的营销策略根本上还是要服从于公司的整体战略，如果公司战略是朝着一个方向走，而营销是朝着另外一个方向走，这样的营销注定是会失败的。现在几乎所有的公司都在思考互“联网+”到底是什么，都在朝着“互联网+”的方向转型，我们的营销主管们也要考虑清楚“互联网+”。到底什么是“互联网+”？官方的解释是：“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。我们看到其中有一个词叫“互联网的创新成果”，在中国经济飞速发展中，快速地创造出巨大价值的一个行业就是互联网行业，所以我们看一下三位行业领袖各自对“互联网+”的定义：马化腾：“互联网+”是以互联网平台为基础，利用信息通信技术与各行业的跨界融合，推动产业转型升级，并不断创造出新产品、新业务与新模式，构建连接一切的新生态。马云：所谓“互联网+”就是指，以互联网为主的一整套信息技术（包括移动互联网、云计算、大数据技术等）在经济、社会生活各部门的扩散应用过程。李彦宏：“互联网+”计划，我的理解是互联网和其他传统产业的一种结合的模式。这几年随着中国互联网网民人数的增加，现在渗透率已经接近50%.尤其是移动互联网的兴起，使得互联网在其他的产业当中能够产生越来越大的影响力。我们很高兴地看到，过去一两年互联网和很多产业一旦结合的话，“duang”！就变成了一个化腐朽为神奇的东西。尤其是O2O领域，比如线上和线下结合。上面三位说的，实际上就是把各种词汇排列组合，来讲“互联网+”到底是什么。他们讲的当然都是对的，但是每位老大最后落到企业行动层面，就是号召企业多跟我们合作，多跟腾讯、百度、阿里巴巴的某一个产品或者某一个平台来合作，来实现企业经营效率的增长。比如：来百度只要购买搜索关键词，在阿里的平台上开了电商，在微信上开通了企业账户，并且充分地拥抱了微信连接一切的能力，这样企业就真正实现“互联网+”了吗？可能不是这么简单。如果真的这么简单，这个课题就很容易实现了。基于我们在为很多行业的很多企业提供营销服务过程中，与众多高管的互动和沟通中发现，很多企业在努力进行互联网+转型以及不断尝试拥抱新的营销环境和新的经济形态的观察，我们自己有一个感觉：“互联网+”，核心是企业的商业模式和增长逻辑的变化。传统企业CEO整天想的事情，归纳成一个公式就是“收入-成本=利润”；而新模式和新逻辑下CEO想的是一个乘法公式，“用户数量×用户价值=企业价值”。这两个公式实际上在一个企业中都是客观存在的，但是在不同企业中的优先级完全不一样。对一个非互联网+的企业来讲，比如很多知名的手机生产厂商，过去做的就是把这个减法公式最好地实现出来，怎么样获得更多的收入，同时降低成本，最终实现利润最大化。而用互联网方式做手机的公司，例如小米、锤子、360，他们一开始的思路就是如何能够获取更多的用户，每个用户能给我带来什么样的价值，最终这个企业是什么样的价值？这两种模式导致了很大的反差，我们看到小米卖出的手机不到1亿部，市值已经达到450亿美金，而那些在这之前做了十年、二十年手机的厂商尽管卖出的手机远远超过1亿部，但是他们今天的估值可能只有小米的几分之一而已。传统厂商因为在生产和工艺水平上占据势，可能对小米不屑，但小米说我是一个互联网企业，我的估值模型跟你们不一样，你们是在拿制造业的利润，而且利润是逐年下的，因为增长速度一直在放缓，但我的用户在快速增长，而且我的每个用户带来的价值绝对不仅仅是今天买一部手机的钱，而是之后很多时间之内买游戏、买各种各样手机相关的配套硬件，等等方面的钱。所以我的估值是用用户数量×用户价值算出来的。我们看今天大量的传统企业，都会发现他们面临这样一个分水岭。有很多公司每年卖出去数以亿套的产品，这些产品分布在我们衣食住行的方方面面，但是他们其实不知道自己的用户是谁，他们也没有一个用户的概念，所以他们的用户估值模型仍然停留在收入-成本的状态。认识一下用户价值管理体系移动营销是扩大收入吗？是降低企业成本吗？这些当然都是，但更重要的是，我们站在如此难得的历史和商业变革的转折点上，每个消费者都有一个随身携带的终端，来跟企业进行比过去更加丰富的交易信息互动，打破时间、空间关联的局限时候，移动营销还只是在扩大收入和降低成本这两个维度上去展开吗？我觉得企业的战略高度要更高一些，要思考移动营销究竟怎么样帮助实现商业模式的变化，从减法变成乘法，搞清楚究竟谁是企业的用户？怎么样实现用户的快速增长？用户到底有什么价值？这些价值该怎么样持续运营，而不只是一次性的交易？移动营销给企业一个新的机会，让企业可以通过移动设备、移动技术、移动的平台，去和消费者建立更深的、长期的关系，并且把这个长期的关系变成长期的价值积累。为此，我们需要一个综合的用户价值管理体系。我们分开来看一下这4个部分第一，把消费者变成用户今天大家看到很多快消品的包装上都有一个二维码，这是一两年前是不存在的事情。这是因为企业意识到消费者没有跟自己建立关系是一种巨大的浪费，我以前号称一年卖出一亿件产品，到底其中有多少人跟品牌建立了关系，我是不知道的。而建立关系实际上是跟用户关联的第一步。把消费者变成用户容易吗？其实不简单，这需要一整套的CRM体系。这套体系今天的大部分企业仍然是没有的。当缺乏这样一套体系的时候，你会发现消费者没有动力变成你的用户，因为他没有看到变成用户之后会有什么不一样，有什么价值在等着他。第二个把用户价值创造的数据真正联系起来举个例子，互联网游戏公司在后台都有一套非常复杂的用户数据分析管理系统，因为他要知道哪些用户进入了这款游戏，玩了多长时间，贡献了多少收入，等等。这些数据对于游戏运营商来讲具有最重要的价值。对于传统企业来讲，今天用户给企业创造的价值，也远远不限于他今天买的一件产品。因为现在每个企业跟消费者之间都有着非常丰富的数字沟通渠道。我们简单算过，任何一家稍具规模的企业，平均都有超过十个数字渠道跟消费者产生各种各样的互动，包括电商平台，社交平台，企业官网，官方App，或许还有Wi-Fi的数据，甚至还可能包括在产品中植入智能功能来获取的消费者数据。这些数据对企业来讲都是一非常有价值的，也需要非常巨大的管理工作。第三，用户运营，如何让用户产生更大的价值目前，大部分传统企业的营销部门中都还没有设立运营岗位。实际上，互联网运营是非常重要的岗位，只有通过有效的运营，才能使用户的黏性提高，而在传统营销中用户运营这个层面是不存在的，投完广告就结束了，用户还有什么个性化的需求没有人去关心，这是一个很大的机会的浪费。第四，精准地吸引来更多的用户第一个最有效的方式肯定是用户带来用户，这很大程度上靠用户的运营。第二个方式是定向广告，广告现在正在变得越来越可以精准地到达，与原来在传统媒体上投放广告是不同的逻辑。第三个是创意打动。趋势上看，创意变得越来越不那么重要了。原来大家想到营销，脑子里首先浮现的是小红书或者非常棒的文案或者创意，这些在未来会变得越来越不重要。因为当信息可要精准到达的时候，我们用很平实的语言一样能够打动他们，而那种靠大创意来大面积地影响消费者的做法会变得越来越困难。今天，很多传统企业发现自己的竞争力越来越差，为什么很多消费者突然被一些有互联网色彩的公司抢走了？核心的原因就是，他们到今天为止还是没有把消费者变成用户。这个工作为什么这么难？因为这背后需要做很多复合性的工作，包括仍然需要有非常好的内容策划和创意的能力；同时需要管理和消费者的交互和数据，建立起一套软件管理能力，没有软件就谈不上数据的管理，谈不上营销的流程理。还有精准广告的投放能力，这个能力越来越依赖于企业自身的梳理能力和使用能力。这些能力现在分布在很多种类型的企业手中，企业在营销实践中需要去做整合。这就好比我们拿起一个杯子需要四根手指同时操作，这是非常困难的事情，而如果一个人去用他的手就能轻松的拿起这个杯子，所以这也是时趣在市场中和其他公司不一样的地方。（文/张锐）来源：行行出状元

专注冻品赛道飞熊领鲜怎样看待产业互联网

“我认为市场规模超过一千亿的行业就值得用产业互联网的方式去做一遍，因为它的本质是为产业链的参与者提供服务的平台” 飞熊领鲜CEO孔祥明说到。他认为，生鲜冻品行业无论是生产段、消费端、还是中间的流通环节，产业互联网的发展都是比较初级的。近两年受资本及行业人士的关注，才开始推动行业进行产业互联网的发展。孔祥明还表示，产业互联网发展的理想状态是产业链各个参与方各司其职，结合大数据、物联网及区块链等技术，做好产业链数字化及价值分配。孔祥明、CEO，负责公司整体经营管理工作，拥有多年生鲜冻品互联网管理、运营经验。原本来生活创业核心成员，带领本来生活1000多人团队；食享会早期创建人之一；曾任职中国生物技术集团，西北大区总经理、本来生活运营总监、本来便利COO、鲜易网副总裁兼COO。以下为亿邦动力与孔祥明的对话内容整理：亿邦：若把数字化工厂、数字化供应链、智能制造链接c端消费者三类企业定义为产业互联网的短链、中链、长链企业，您的企业属于哪种？请详述。孔祥明：飞熊领鲜属于数字化供应链企业，按照你们的定义应该是中链，因为飞熊领鲜是在冻品产业，做行业流通管道及基础设施赋能服务的平台。目前不涉及到工厂及c端消费者，主要服务流通环节。亿邦：您认为产业互联网最核心的价值是什么？孔祥明：我们认为产业互联网的核心价值是通过技术、科技及金融的手段将传统线下的产业进行线上化和数字化，最终实现产业链的全流程的效率提升及成本降低，重构产业链，进行利润再分配。亿邦：在您所在的行业，产业互联网的发展情况怎样？孔祥明：飞熊领鲜所属行业为生鲜冻品行业，生鲜冻品行业无论是生产段、消费端、还是中间的流通环节，产业互联网的发展都是比较初级的，因为这是一个非常大的行业，这两年资本的关注，科技创业者的关注，开始推动行业进行产业互联网的发展。亿邦：对您的企业来说，核心能力是什么？这个能力改变了产业链的哪个环节？如何评估这个改变的价值？孔祥明：飞熊领鲜的核心能力是产业＋技术＋金融，简单来说就说有强大的产业背景及技术团队，以及非常的金融资源及产业金融模式，这些能力的对产业链的流通环节的效率提升，规模放大及上下游成本降低都有非常大的促进。亿邦：您所在的领域，企业想做成功面临的最大挑战/竞争来自哪儿（巨头/融资）？孔祥明：飞熊领鲜目前面临的挑战来源于人才的挑战及产业资源整合能力的挑战，竞争并不是特别大的挑战，因为市场足够大，而且大家起步的时机都差不多。亿邦：除了企业本身，您还看好哪类产业互联网？不看好哪类？为什么？孔祥明：目前我们除了关注生鲜冻品之外，其实一直在关注和学习其他产业的产业互联网发展之路，目前我们认为在钢铁、煤炭、汽配及工业品、建材、化工等行业的产业互联网发展都是比较好的，并没有不太看好的类别。我们认为市场规模超过一千亿就值得用产业互联网的方式去做一遍，因为产业互联网本质是为产业链的参与者提供服务的平台，产业存在就有的做，只是资本价值有大有小的问题。亿邦：您相信会出现营收和估值都能超过千亿的产业互联网公司吗？为什么？孔祥明：一定会出现，因为类似飞熊领鲜所在的生鲜冻品行业是一个几万亿的大赛道，类似规模的行业还有很多，营收过千亿并非难事，而估值过千亿的实现就看产业互联网渗透的深度，是否能够真的打穿产业链，实现次终端的相对覆盖及上游生产段的相对控制以及产业链利润率的高低，原则上是有可能的。亿邦：请您预判下产业互联网发展的理想状态是什么样？孔祥明：产业互联网发展的理想状态是产业链各个参与方各司其职，做好分工，结合大数据、物联网及区块链等技术，做好产业链数字化及价值分配。需要一个产业大佬带头，但是也需要产业大佬有格局，先让产业链的参与方们都发展了，平台才能发展，大佬才能基业长青。亿邦：请用一个词描述2019年的产业互联网发展。孔祥明：方兴未艾亿邦：对于产业互联网您还有什么想说的吗？孔祥明：最伟大的商业模式是利他。资料显示，“飞熊领鲜平台”是青岛飞熊领鲜科技有限公司旗下的产业链金融服务平台，以“SAAS+供应链金融+B2B”服务于产业用户；上游链接海外工厂，为行业进口贸易商、批发商及加工厂提供金融赋能、经营赋能、仓储物流赋能及大数据赋能。飞熊领鲜聚焦在4000亿规模的进口冻品市场，建立综合的供应链综合服务平台。站在产业背景之上，飞熊领鲜从供应链及供应链金融两大核心需求，来解决行业贸易商、批发商的痛点。飞熊领鲜核心解决贸易商、批发商在贸易流通环节对上游海外厂商货源及供应链资金的需求问题，飞熊领鲜通过多年积累的厂商资源，引导厂商入驻飞熊平台，直接面向中下游客户，通过招标服务的方式解决跨境贸易的需求，并且通过金融路由器的模式将银行、上市公司等资金无缝的引入到产业链里，进行资金与资产的对接。解决长尾商户融资难的问题，加速产业资金流通。未来飞熊将持续引进海外厂商及上游资金方，为贸易商助力赋能。来源: 亿邦动力网

五年发展之后是时候重新定义产业互联网

许多年前，大家提到产业互联网或者B2B的时候，投资人讲产能过剩，国家讲供给侧改革。围绕产能过剩这个主题，大家讲去中间环节，讲整合物流和金融服务，去服务下游客户。五年实践下来，有的行业已经长出了大公司比如说医药、快销和生鲜；有的行业多种模式并存，还处在群雄逐鹿的阶段，比如说汽配和MRO；也还有很多行业还没有跑出来大公司，创业者和投资人难免会有些许的彷徨和怀疑。今天我尝试和帮大家分析一下当前现状。过去大家看产业链条的时候，会非常清晰地分成B端和C端，比如投资人见面或是遇到新认识的同行，首先会确认，对方是看C端的还是看B端的；在创业者那里，C端和B端的创业者完全是两个圈子，几乎没有交集。C端是消费，是流量，B端是供给，是供应链。C端被大家定义为消费互联网，B端被大家定义为产业互联网。眼下，C端互联网已经走过了10～20年的时间，B端互联网也走过了至少5年的时间。实际上，两端都已发生了巨大的变化。首先看C端，整个消费互联网不仅仅变化大，而且变化快。在移动互联网迅速崛起、人均消费金额不断提升的大背景下，零售端的电商化和连锁化率在过去三四年里以惊人的速度发展。2018年，淘宝GMV达到6万亿，京东1.7万亿，拼多多4716亿，规模惊人。从三家的用户覆盖来看，已经达到69.4%的渗透率。社交电商和生鲜电商都从2014年起步，但增长迅速。社交电商，2018年达到6000多亿。生鲜电商，2018年超过了2000多亿规模。线下的连锁便利店和生鲜店，也在不断增长。再以汽配行业为例，汽配的终端是汽修厂，不是典型意义的C端客户，它是先2B再2C。但它的电商化和连锁化，也一样在快速发展；易损件领域，今年年底，行业前4名的企业可能都会超过1000多家网点；全车件领域，电商都达到了每月2亿GMV的规模。再看B端。整个B端的关键词不是一个简单的产能过剩，产业里其实已经做了大量的减法。首先，整个零售行业竞争非常激烈，直接倒逼流通环节的毛利进一步降低，大部分行业会长期维持在一个相对低的合理水平。比如说快消和生鲜，供应链环节大概只有5%～15%的毛利率，工业原材料、大宗商品的毛利率往往更低，有的在5%以下。其次，产业链条并没有那么长，实际上绝大多数的流通只走了两个环节，一级批发商负责库存和资金，然后就是门店或者次终端，负责分销和服务客户。并没有那么多中间环节要去掉，这说明线下产业链条已经被压缩到极致的状态。第三点，中国制造业整体很大，高中低产能参差不齐，但那些优质的产能在逐渐被挑选出来，有很多优化产能的办法正在进行，比如工业智能化、生产柔性化、OEM工厂品牌化等。这三个点，刚好是一个自前往后传导的过程，零售竞争激烈，流通毛利已降低到一个合理水平，流通环节被压缩，同时，产能在被优化和挑选。除此之外，我们的基础设施也发生翻天覆地的变化。2014年中国移动互联网用户在7亿～8亿之间，2019年6月底，中国移动互联网用户月活达到了11.38亿。不要小看这增加的4亿用户，恰恰包含了我们产业端的大量用户，产业里大量的小B都是个体户或者夫妻店的个人。再看物流，我们的车都上线了，从干线的整车、零担，到城市落地配，从运力到仓储，从标准品到生鲜，各行各业，通过接入物流平台，或者整合运力自建物流的办法，都可以找到很方便的线上物流解决方案。我们的移动支付在全球排名第一，移动支付的渗透率超过了68%，移动支付已经下沉到乡镇的小商小贩和大爷大妈。如果去对比东南亚、印度、中东和非洲市场，我们的基础设施信息化，远超这些新兴市场。即使对比欧美，我们也是遥遥领先。这些变化，都意味着B、C两端不再割裂，他们是一个整体。未来B端可能只有两个环节，要么是工厂，要么是工厂+门店\服务站\电商卖家。B端的所有变化都紧紧随着C端的需求来变，包括商品的款式规格、包装颜值、生命周期和配送方式、时效等。C端也不只是流量平台，在流量格局相对稳定的情况下，主要的竞争来自供应链的竞争，每一个C端公司，也是一家供应链公司。看未来5年～10年，所有涉及商品流通的企业，都可以定义为供应链公司，并且可以分成三类：供应链+电商，供应链+连锁，供应链公司+单体业态。如果重新定义一下行业角色的缩写，供应商是S，终端是C，门店、服务站、电商卖家是b。S2C，就是我们的淘宝、京东、拼多多；S2b2C，线上是云集和爱库存，线下是兴盛优选、711、盒马、永辉和钱大妈；S2b，就是美菜、易久批、药帮忙等。在这三种业态下面，供应链本身，也同时在发生有的几个趋势，包括规模化、标准化、扁平化，也包括品牌化、定制化和柔性化。这样一个划分方法，重新定义了产业互联网，是一种把供给和消费，生产和零售紧紧结合在一起的视角。在这样的新视角下，就可以来回答我们的机会是什么。我们的机会就是，中国的整个产业依然还处于一个巨大的迭代过程中。我们的优势是基础设施完善，各个节点变得可连通；我们的消费能力超强，是全球第一大的单一消费市场；我们还处于产业链条存在巨大优化空间的阶段。在这些背景下，中国的下一波增长，一定是来自整个产业结构的根本性变化。作为投资人，站在2014年，选择B端，是因为它非常非常蓝海。站在今天，我所感受到往后的发展趋势，非常清晰，我们会继续关注B端但不局限B端，关注整个商品流通，包括供给和消费。上面这张图我们列举了部分行业的具体情况，几乎每个行业都存在前面所提到的三种业态，其中电商和连锁都是直接2C的业态，门店或者小B是2B的业态。红色字体是表示有一些相对成熟的公司存在的细分领域，快消、生鲜、医药、服装，这四个行业的三种业态都已有体量较大的公司了。但中国市场太大，这些细分领域，虽然有一些大一点儿的公司了，但远没到格局稳定的状态。而右侧的行业，则更多还是蓝海，包括汽配、家装、MRO和化工等，这些行业的三种业态都可能存在机会。再看具体垂直行业的时候，需要特别细致地辨别，三种业态的占比、进展和趋势。比如消费品类型的行业，往往电商最大，医药领域、B2B和连锁都是正当时。不同的行业，因为竞争格局、行业毛利、交易频次、交付方式、政策等各种因素的不同，电商化率和连锁化率的进展各不相同。另外也补充一下，在这张图里，其实只列举了部分行业，还有农业和工业原材料没有提及。因为它们处在产业的更上游，它们往往更大宗、更重资金、毛利更低，他们看起来更难做。他们面临的整个互联网渗透率和基础设施的大背景是一样的，它们可能和消费品产业互联网不完全一样，需要一些创新的B2B模式。希望有更多的创业者来一起探讨，如何破解。最后，我们不妨再次展望一下。以终为始，欧美的成熟公司已经给了我们很好的榜样，在这个范畴里，这里面有百亿美金和千亿美金的公司。中国作为巨大的单一市场和生产制造国家，和互联网全球领先的国家，我们的机会很有可能比欧美的还大。最后总结一句，让我们顺势而为，面向C端做好B端，BC结合在一起，为产业优化、工业升级做贡献。来源: 亿欧网

友盟+移动统计升级提供云端独立计算服务

8月6日消息，近日，友盟+发布移动统计分析U-App Pro版，新版提供了云端独立计算服务、升级全景画像、路径分析与业务dashboard的核心功能，同时添加了明细调用功能，全面支持互联网企业业务数据与行为数据的融合，加速企业智能化进程，驱动业务增长。据了解，U-App Pro是一款依托于友盟云的移动统计分析产品，在云上享有专属的存储与计算服务。因此，相比于U-App AI版，Pro版的分析效率会有所提升。Pro版可打破AI版用户分群、报表数量无法按照需要调整的现状，提供用户分群和报表数量，能够满足多样的业务需求，提高响应效率，降低整合与运作成本。此外，在U-App Pro版中，结合实时更新的全域数据资源，友盟+挖掘出15000+客群标签，为互联网企业计算和统计近300+应用或行业的分析指标，帮助互联网企业掌握用户全貌。同时，还拥有活跃用户健康度评估模版，即提供了高覆盖的行业标签，又支持查看特定用户的画像，评估App现状，同时支持查看圈选的目标群体画像，使企业掌握用户特征，制定营销策略。不仅如此，U-App Pro可准确还原用户轨迹的路径分析。在U-App Pro版中的路径分析可灵活选择分析页面，找出易流失环节进行优化，支持选择某个页面，向前或者向后展开用户访问路径，深度还原用户场景；可以追踪特定人群的访问路径，订制产品优化策略。此外，还可支持对比不同用户群流转差异，找出促进用户转化的关键环节，抓住业务增长机会。U-App Pro版中还提供“自定义指标”功能，可简化日常工作模式，节省提需求、开发、计算流程，可直接在后台查看结果。还能将订制的指标加入自制看板中，分享dashboard给协作团队查看，从而实现业务现状的准确评估。亿邦动力了解到，在U-App Pro版中可将行为数据与互联网企业上传的业务数据在友盟云进行结合。互联网企业还可利用行为和业务数据进一步定义用户，进行精准营销、沉默用户唤醒、个性化推荐、流失预警等精细化运营动作，助力互联网企业实现业务增长。（文/S.Y）来源: 亿邦动力网

产业互联网：底线天花板和云上新未来

“安全不再只是CTO、CIO们的工作范畴，也需要CEO的战略关注，产业互联网时代，安全正成为CEO的一把手工程。”扎克伯格仍然保持沉默。一则“5000万用户数据泄漏”的丑闻，一度让Facebook市值蒸发了400亿美元——这个数字，相当于0.8个上市前的小米，近乎1.6个快手。这个曾经被称为“营造了一群人的孤单”社交巨头因数据安全被打入冷宫。同行的还有大量用户数据泄露的万豪酒店，近乎5亿用户的数据被明码标价，肆意兜售，与之对应的是万豪酒店股价当日5.59%的重挫和125亿美元的天价赔偿。一个明显的信号是，「安全」已经不再是一个遥不可及的词汇。它越来越像电影里的一幕幕取景，小时候感觉离我们很遥远，但慢慢才发现，其实它就在我们身边。在人人都可以被数据构建360度立体形象的互联网时代，「安全」开始有了新的注解，它不再仅仅是古人笔下的“道里夷易，谓之平安”，更在其中掺入了数据和科技的新定义。与此同时，产业互联网的当下，「安全」话题的适用对象也已经不仅仅是个体，更是被裹挟在时代浪潮中的一众企业。从巨头到小B，从头部到中长尾商家，这都将是一道必答题。对企业而言，这已经不再是最后一道压轴大题。它们必须要答，而且更要答得漂亮。一“安全”（行业）驶入产业深水区7月31日，北京，第五届互联网安全领袖峰会。“未来3-5年，产业互联网安全市场有望跃升到千亿规模，安全正加速“驶入”快车道。”腾讯CISG事业部“掌门人“汤道生在峰会现场给出这样一组数字。事实确实如此。据信通院预测，2018年中国网络安全市场规模545亿元。腾讯生态安全中心预测，2019年网络安全市场规模将达到680亿，较上年增加25%，预计两年内，中国网络安全将成为千亿市场。超大量级市场的背后是产业安全需求的几何级增长曲线。产业互联网的当下，企业数字化转型升级已经成发展共识，而与之同步上扬的则是日益重要的网络安全。可以理解为，企业的数字化水平程度越高，对于网络安全的需求也就越迫切，从研发到生产，从渠道到前后端的服务，都在为安全行业贡献着增量需求。从另一个角度来说，安全在产业数字化发展中降本增效的价值也已经逐步显现，通过控制各个环节黑灰产的介入，保证预算不被溢出，可以辅助企业更好地实现精准投放。“传统存量安全市场，客户需求和行业市场分工相对比较清晰，比较难有大的突破；但云计算的发展，给安全产业发展带来了非常大的增量空间。”结合腾讯在安全领域的业务实践，腾讯副总裁丁珂这样阐述他对产业安全市场变化的理解。不难看出，在产业互联网的加持下，安全产业的天花板被显著拔高，不论是从广度还是深度，新的增量正在源源不断地涌进这个行业。和其它行业不同，安全行业更可以看作是产业互联网的“护道者”，它既置身趋势之中又需要为其保驾护航，提供着产业发展的底气和企业变革的勇气，身兼局内、局外两个角色。可以预测，产业互联网的大潮下，安全行业可能不是走的最快的那个，但它一定是走的最稳的那个。二CEO的「一把手工程」“安全不再只是CTO、CIO们的工作范畴，也需要CEO的战略关注，产业互联网时代，安全正成为CEO的一把手工程。”汤道生给“安全”下了这样的定义。对此，可以理解为腾讯之于「安全」的新战略高度。新高度的背后缘自危机片段的拼接。在当下的数据时代，安全已经成为产业的新特性，其定位已经由原本的企业可选择成分之一变成了限制企业发展的天花板。只有在安全机制的保障下，企业才能平稳快速迭代升级。值得一提的是，对于安全问题，外界有一个颇为形象的说法——“下水道”工程。即安全问题就像是一个下水道工程，虽然看不见摸不着，而且其进展亦是在“地平面”以下。但一旦出现问题，便会影响全部工程项目的进展，甚至会影响大盘运转。打造CEO的「一把手工程」，就其本质而言，即意味着安全问题不能仅仅只停留在技术层面，不能仅仅从CTO\CIO的角度出发，更要以CEO的全局观战略角度进行统一规划，建立系统性的安全防御机制。“选择自己企业现在面临具体的时机和情况，看自己的业务到底风险点在哪里，根据自己的业务，不管是从业务流程的改造、模式的变化，还是在底层数据安全的分析、建设、保护，来实现一个更全面的企业的数据安全的保护，来实现安全能够助力经营或者保护整个企业未来发展护航的作用。”顺丰信息安全与内控处负责人刘新凯说道。从战略上重视，从细节处执行。据了解，在和腾讯的合作中，顺丰已经建立了一整套用户数据隐私保护的安全机制，实现“派单—运送—配送—收件”的全程监控和安全防护，全面保障用户数据。对企业而言，只有从高度上肯定业务的重要性，才能保证后续的顺利推进以及彻底执行。「安全」必须提上日程，无人例外。三云上「安全重地」但同时，需要知道的是，安全并不仅仅是一门“纸上谈兵”的工程。对处于产业数字化转型期的企业而言，真正将“安全工程”落地中间隔着几道天堑：首先，对于一个成长型企业而言，从无到有建安全团队、研发技术，本身就是一个过重的负担。其次，转型期的企业普遍缺乏相关经验，而产业数字时代的市场竞争瞬息万变，安全建设的滞后性很容易成为企业数字化发展的掣肘。在此之中，「云」成了绕不开的一个点。如果说“安全”是企业在产业互联网下安身立命的根本，那么“云”便是企业驶向产业互联网的“高速公路”。“上云”，意味着，越来越多的数据、资产、业务将被同时放置在云上，这对于云平台及企业的安全能力都有着极大的考量。不难看出，“云平台”的选择在某种程度上将决定着企业在产业互联网的身位。而与之同步的是，“云上安全”也愈发成为企业数据化转型阵地选择的重要考量标准。“云”平台正在成为网络安全的重要阵地。四产业互联网的“安全战略官”作为产业互联网的领跑者，腾讯正在为产业安全“发力”。做产业数字化升级的“安全战略官”——这是腾讯安全给予自己的最新定位。在丁珂看来，腾讯基础安全和平台业务能力开放就像流水线生产出的“商品”，通过腾讯安全中台能力的开放，将为客户打造摆满商品“货架”，以及更进一步的“配送服务”和全程的质保。腾讯确实有这个底气。在过去20余年的发展中，腾讯积累了丰富的安全大数据及AI能力，自主可控的安全技术，以及云管端一体化的安全运营体系，不论是安全中台的建设和开放还是业务安全解决方案体系的建立，这家拥有10亿用户服务经验的互联网巨擘都已然成为领跑者。而在腾讯安全的“货架”中陈列的“商品”，既有腾讯安全自身的积淀，也有来自安全产业链伙伴的能力。各方协力，交出了一份 “最安全的云”答卷。据了解，腾讯在政务云领域，引入安全专家服务，协同超过10家腾讯安全生态伙伴的能力，为政府搭建了完整的政务云立体安全中台体系。这套系统在去年中央主管部门组织的50余家测评机构测评中，获得了零失分成绩，经受住了专项测评的严苛考验。从上线至今，在每天近五十万用户访问的压力下，保证了零安全事故运行，有效保障了云上数千台虚拟机、数百个政务系统的安全运行。领跑姿态的背后是对安全技术不计成本的投入。据了解，目前腾讯安全团队已经有近3500人的规模。与此同时，腾讯发起的P17安全领袖俱乐部、FP50安全新锐力量俱乐部，更是将国内安全领域的中坚力量汇聚一处。显然，要成为产业互联网的“安全战略官”，不仅仅要承担领跑的角色，更要成为安全行业与产业之间的连接者。“安全重于泰山”——在产业互联网的数字化时代，这句话有了新的注脚，也更有了新的支撑。一如丁珂说的那样，“我们不但要与合作伙伴共同推动安全市场的繁荣发展，更要通过保障各行各业的安全发展，降低企业客户的安全门槛，让产业互联网时代的安全举重若轻。”不禁想起切·格瓦拉在《拉丁美洲摩托游记》的开篇写道：「在当时，我们对此行的非凡意义懵然无知，只看到路途上的沙尘和机车上的自己，一公里又一公里的往北前进。」幸运的是，在产业互联网的当下，「安全」行业找到了它前进的目标和使命。一切正当时。来源: 微信公众号：产业家