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这就是任正非：“面子早就被狗吃了”，但他要脸

壹从不缺少流言、传说，它们与正史一起构成了任正非。还有一个月就是春节了，每年这个时候新闻中炒的最热闹不外乎各个公司的年终奖，华为首当其冲，不过由于前几日的传言数额太大，华为最后只好出来辟谣。与传言一样，还有一些事情已经过去很久，但也会煞有介事地被重新提起，其中包括前几日被重新提及的一个名叫李玉琢的高管离职的信息。与这些消息一起，不断刺激人们视听的，则是任正非的“冬天”论、“危机”论、“淘汰”论，这些消息总会通过内部讲话的形式传递到公众视野中。恐惧已经在他身体里扎下了根，今年5月，任正非讲到，华为处于无人区，既孤独，又迷茫。最近一个月，任正非在内部讲话中提醒，金融危机可能即将到来。早在2000年，华为年利润位居全国电子百强首位时，任正非已经写下一篇《华为的冬天》，他说自己十年来天天思考的都是失败，没有荣誉感、自豪感，有的只是危机感。恐惧成了任正非的生活美学。即使春色如许，他的心里想的也是冬天不远，一年后，任正非考察日本归来后写作《北国之春》，“华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。”华为总部有一面湖，湖中有八只专门从瑞典引进的黑天鹅，不唯在总部，华为在上海研究所和南京研究所也都养了黑天鹅。任正非会以各种方式提醒华为人，华为的冬天随时都可能会来，黑天鹅随时出现，不确定性常伴左右。很少人能与任正非的商业影响力比肩，他是无数民营企业家的精神教父，有人认为他冷血粗暴，也有人评价他儿女情长，不同人眼里有不同的任正非。但他的眼里只有“恐惧”，以及如何让华为在危机中继续活下去。恐惧变成了刺激，鞭策着任正非不停地行走，促使着他搜寻各种难以置信的可能，任正非成了一匹狼。他对自己要求严格到了自虐的程度，做过2次癌症手术。2002年，公司差点崩溃，IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，对于如何控制这家公司，他感到无能为力，有半年时间都做噩梦，常常哭醒。如今他的脸上已经沟壑纵横，满是白发，他也依旧不曾停歇，“我觉得我还很年轻，还是个70后。”巨大的压力不仅让他消蚀了自己的健康，也无暇照顾父母。不唯对待家人、对待自己如此。不合格的员工淘汰、不能创造业绩的员工淘汰、甚至听说生了重病的员工也要淘汰，如此不近人情。最近几天，任正非还以电邮讲话的形式强调，华为的改革是主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员，不能多产粮食的主管就该下台。淘汰制在华为也是见怪不怪了。至于淘汰的方法有很多种，甚至在华为历史中，还出现过一次集体大辞职。据上文提到的那个离职员工透露，任正非批评手底下的高管，从来都是“不给面子，不顾人格”，这样的人难免会对员工离职时的请辞，说出让人骇然的话，“这样的老婆不如不要”。任正非的目标只有一个，活着。贰他是一个几乎与外界绝缘的神秘人，但江湖上从来不缺少他的传说。揣测、阐释、流言，基于一些事实的捕风捉影，它们与正史一起构成了任正非，以及他恐惧的来源。少年时，恐惧来自当时的社会环境。中年时，恐惧来自事业的挫败和家庭的瓦解。如今到了老年，他还在为各种危机担心，这是他在内部文件中明确提到的，没有提及的，恐怕还有华为的接班人问题。对于外界给他定义的“神秘形象”，任正非调侃到：“我没有什么神秘面纱，只有满脸皱纹。”任正非44岁时创办华为，他自己回忆，这是在一个“生活所迫，人生路窄”的时刻。当时的他在事业上栽了跟斗，在一家电子公司当经理时被骗，老婆也跟他离了婚。至于离婚的原因，有人说是因为他因为事业的挫败，还有一种说法，在感情问题上犯了错，为前妻所不容。知乎上有个帖子评价，任正非的感情生活比较丰富。总之，他没了事业，没了家，创办华为是走投无路的选择，心中的苦闷可想而知。任正非后来撰文回忆，“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。”“在残血消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样?”按照一家公司总裁的发文逻辑，尤其对于一个存在离婚史的人，他追忆的应该是前妻，也就是华为财务总监孟晚舟的母亲孟军。在网络流言中，任还有一两段“情事”，不过迄今未得证实。可这样的感情生活难说不掺杂权力与控制欲，从一开始就是不对等的，他对前妻的追忆也就显得合乎情理了。有消息称，任正非工作被骗，成了压倒他婚姻的最后一根稻草。如果按照这种说法，前妻不过是个看重利益的世俗中人，与任正非的追忆逻辑不符。他之所以会追忆，难免是自己存在遗憾、过错或错过，他追忆的，应该是那个他辜负了的，刚烈、独立、勇敢和他离了婚的女人，而这种女性，是会让任正非遗憾地“茫然”“失落”的，而这个逻辑就与流言中的故事相吻合了。任正非的女儿孟晚舟任正非为什么需要不顾一切在工作中证明自己，甚至不惜冒着丢掉工作、丢掉家庭的风险。任正非的父亲曾为国民党供职，在没有得到证实的流言中，按照当时的情况，任正非没有参军资格，之所以顺利入伍是由于借用了岳父的关系，他的子女之所以姓“孟”，也是由于“入赘”的缘故。不顾一切往前冲的任正非，在这时候已经开始行动了。一无所有，以及对一无所有的恐惧，激发着他想尽办法证明自己。我无意探讨任正非的情感生活，为什么要在此文中引入流言，一方面是因为任正非的神秘，另一方面，不得不承认，传言有时候并非空穴来风，这些不愿被当事人提及、承认的细节，恰恰构成、塑造了一个丰富而真实的人。关于任正非的家庭和情感传言尤其如此，很大程度上，这促使了华为的诞生和发展。如果不是因为心里踏实，推动人们不断向前的，就是恐惧。任正非也曾说，当年是硬着头皮才坚持下来，“不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，所以只有坚持。”如果传言是成立的，这些郁郁不得志的经历与他少年时的坎坷一起在他的血液里扎下了根，成了他内心恐惧的来源。1980年，任正非的父亲任摩逊与贵州山区的老师们共同探讨学生智能培养问题。在《我的父亲母亲》一文中，任正非回忆，文革期间，他正在重庆读大学，当地武斗激烈，他扒火车回家，因为没有车票，挨过造反派的打，中途被推下火车，步行十几里回家时已半夜，父亲这时却在“横扫一切牛鬼蛇神运动中”被认定为有问题的人。父母不敢让他在家逗留，担心拖累他，让他第二天一早离开。临走时，父亲叮嘱他：“不要随大流!你要有自己的绝活!”叁任正非1944年出生，父亲为他起名“正非”——正即非，非即正，不要被“是非观”误导。至于面子，父亲说，早就被狗吃了。任正非的女儿孟晚舟回忆，任正非也有这句口头禅，“面子早就被狗吃了”，恐怕是从他父亲那里学来的。如果说父亲对于任正非“不要随大流”的教育是一种精神启蒙的话，真实而残酷的生活经历则让他认清了现实。任正非说自己习惯了不得奖的平静生活。但平静于他，并不是与生俱来。他本不是一个清心寡欲、淡泊名利的人，任正非也曾是一个热血青年，这继承了父亲的基因，父亲读大学时参加过共青团和各种学生运动，在一家国民党军工厂工作时还利用业余时间开了一家书店，组织读书会。任正非是参加过1978年全国科学技术大会的科技标兵任正非也曾有过对功勋的渴求，也曾努力进入主流发展渠道，只是由于当初父亲被批判，无论他怎样努力，任何立功、受奖的机会都与他无缘。文革时，任正非参加了红卫兵运动，但始终没有成为红卫兵，这甚至被他称为“一个奇观”。即使后来入伍后，也因父亲的问题，直到粉碎“四人帮”才通过入党申请。任正非回忆，在他领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，唯有他这个领导者，从未受过嘉奖。文革后，任正非突然翻身解放，成了奖励“暴发户”，各种标兵、功臣以至后来的富豪榜、年度经济人物等各种嘉奖纷至沓来时，他都是拒绝的。“物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富”，任正非说，他不再是一个单纯的书呆子。没有绝对的公正可言，商业史与社会史几多相似，多少人粉墨登场又匆匆谢幕。艰苦和磨难让他认清了生活的真相，活着才是最大的意义。这样的经历也塑造了一个有定力的人，低调的人，疏离者，神秘人。任正非似乎练就了一副荣辱不惊的盔甲，不在意周遭的嬉笑怒骂。除了活着，其他都不在乎了。在《历史的灾难是周而复始的》一文中，任正非自始至终都在发表各种关于灾难、危机的言论，他说，“千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。”无所适从，没有着落，任正非只能一直不停地向前走，不敢回头，也回不了头。不过，他带领着华为从1G时代走向了5G时代。来源：行行出状元

华为余承东：2017年华为一切以利润为中心

始于1967年，已有47个年头的CES，是全球各大电子产品企业产品信息和展示高科技水平及倡导未来生活方式的窗口。每年的一月在拉斯维加斯举办，今年是第五十届。近日，华为携多款产品亮相CES大会。在大会上，华为引以为豪的旗舰手机Mate 9出现在了华为展馆内，这标志着Mate 9也将正式登陆美国市场；华为希望这款手机都能够成为进军美国的一把钥匙，打开这个具有诱惑力的市场。华为消费者业务CEO余承东在CES发表题为“Fuel Innovation with Passion(激情点燃创新)”，向美国人展示华为品牌魅力。余承东在演讲中表示，华为连续5年实现业绩稳健增长，全球高端品牌影响力进一步提升，已成为全球前三的智能手机品牌。2016年，华为智能手机发货量达1.39亿台，与此同时，在Interbrand最佳全球品牌榜单和BrandZ全球最具价值品牌百强中，华为分别排名72位和50位。余承东还揭秘了华为三大特质：激情、集体智慧、聚焦有意义的创新。他表示：“我们拥有伟大愿景、战略聚焦、持续投入、追求卓越的激情基因；亦坚信集体智慧的力量，致力于打造蜂巢创新模式；并始终聚焦于有意义的创新，引领全新科技潮流！”在发布会后，余承东接受媒体采访时表示，2017年将是华为精细化运营变革年，一切都要以利润为中心。并将控制整体规模增长，但不是不增长，严控成本和风险，需要和渠道共赢，实现健康增长。余承东还提及智慧手机概念，称“目前，人们使用智能手机与数字世界相连，未来智慧手机将远远超越了通话和上网设备的功能，不仅成为每个个体的贴身、贴心的助理，甚至成为人的分身，同时直接向现实世界和向人发起信息流。”美国市场对于华为来说是一块尚未开发的沃土，具有致命的诱惑力。但华为在美国市场并不具有知名度，打开美国市场的路程并不顺利。借着CES，借着Mate 9，将华为介绍给美国市场，为打入美国市场开个好头。来源：行行出状元

任正非：维持华为生存的根本就是不能腐败

在2016年年末，华为轮值CEO徐直军在“华为2017年新年献词”中透露，华为2016年销售收入预计达5200亿人民币。华为2016年销售收入相当于5个阿里巴巴、5个格力、2个联想。IBM被超越，全球500强排名75名。华为有如今的成就离不开创始人任正非的管理。近日，华为总裁办发布了2017年第二号文件，文件同时披露了创始人任正非此前在公司监管体系座谈会上的讲话，在任正非看来，监管体系是华为的支柱之一，没有监管体系，华为就没有明天。维持华为生存的根本就是不能腐败。以下是任正非讲话的全文：内外合规多打粮，保驾护航赢未来——任总在监管体系座谈会上的讲话华为公司建立起这支监管队伍不容易。一个组织要有铁的纪律，没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点，就是将十七万员工团结在一起，形成了这种力量。公司发展这么快，腐败这么少，得益于我们在管理和控制领域做出的努力。虽然，在你们眼中仍然能够看到公司存在这样或那样的问题，但相比我们的业务发展，相比我们的组织规模而言，这些问题已经相对较少，而且处于明显下降的趋势，这里面有你们的功劳。我个人建议在内控、内审、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事……监督岗位工作的所有员工，只要三年以上的监管岗位工作经历，就应该给他们每个人发一个奖章，奖牌刻上“英雄万岁”。不仅是在座各位，前线监管岗位的员工比你们还辛苦，有好事也不能漏掉他们。一，公司不因为腐败而不发展，也不因为发展而宽容腐败。公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多，因此，我们设置了内部控制的三层防线。第一层防线，业务主管/流程owner，是内控的第一责任人，在流程中建立内控意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从，还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。第二层防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是管理的责任人，稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务，发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部，也不是在内控部，这点一定要明确。第三层防线，内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子，不依不饶地深查到底，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的，一个是横向的，没有规律，不按大小来排队，抓住什么就查什么，这样建立冷威慑。冷威慑，就是让大家都不要做坏事，也不敢做坏事。现在大事大案建立了机制，培养了队伍，要继续抓好单据的入口管理，不要淤泥堆积。要建立严格而不恶的规则，明确收到供应商、各客户……单据、投诉的事务性员工，必须当天或者不迟于第二天，将消息贴在公告栏上;一周内必须把单据整理好上传，并给客户开具通知，?查审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的，接受过供应商旅游度假……的事务性员工要反思，不合适的员工要进入末位淘汰资源池，但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪，弃除虚拟股ESOP或TUP。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大，可以把一些优秀员工破格提拔起来，开进后勤及一些边缘业务地带，全面实现账实相符，切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础，也是防腐的基础。第二，人力资源的正向分配，就是干好了多分钱。现在公司的利润很多，都是创造出来的，既然大家能创造出来，为什么还要去偷鸡摸狗呢?没有必要。所以，一方面，我们用正向分配引导大家不要犯错;另一方面，用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进，一边就完成了对自己的整改。从混乱走向有序，需要时间，需要过程，所以我们需要这么一支庞大的监督队伍，站在我们的旁边，时刻提醒和警示我们需要努力改进的地方。第三，加强问责制的实行。在过渡时期，通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。没有了廉洁账户，大家就要更加严格的要求自己。关闭廉洁账户，并不是反腐减弱了，而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设，让大家愿意沿着正确的规则做事，愿意尽职尽责地做事。二，监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原则，实事求是。监督岗位可以实行个人负责制，在事实面前要敢于坚持原则，不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工，尽管领导可能不喜欢，也要尽快被升级、被破格、被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设，充实优秀骨干。人力资源已经在做这个事，你们也可以申诉。我们认为，监督岗位人员的升迁、升降问题，不一定是当地AT说了算，而且应该不是同级AT管，可能由上一级AT或者再上一级的AT管。人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓，监管也是产粮食。公司发展得快，可能问题就会多一点，所以要加强监管队伍建设，将干得好的人员职级都升快一些，低职级的员工是管不住高职级干部的。我们一贯主张，同一职级上，监督岗位应比其他岗位高一、两级的工资，但是不同意给项目奖，以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是，如果调查下来没有什么问题，方法很好，管理很好，也该奖励。三，监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化，改进方法，提高技能。去年公司的流水是1万亿美金，今年应该是1.5万亿美金左右的流水，每张单据的流水都可能有猫腻，但没有想象的多，这主要还是你们的贡献。当我们的销售收入达到2000亿美金的时候，流水可能达到5、6万亿美金，如果这么大的流水还没有出现大问题，从正面来看，内控做出很大贡献。虽然你们看公司的问题很多，但我们看总状况应该还是好的，绝对的纯洁不存在，我们追求相对的纯洁。发展永远没有终结，内控永远不会结束。奖章只是阶段性的纪念，不是终结。如果说还有不足的地方，那么你们首先是要改进方法，进一步提高自身技能，因为目前大家只是抓具体的事，从流动数据上还发现不了问题。你们辅助别人、帮助别人，自己也要成为伟大的人，从成功走向科学化、程序化，才是我们的目标。第一，内控推行SACA这些制度，慢慢让我们这些“农民”有点国际接轨，但是还要学习。在金融的内控上，我们引进了英国的专家，后来又在美国、日本建立金融风险控制中心，让我们公司在经济大波浪中的风险变小。美国总统竞选给了我一个很大启发，“通过一个新法律，必须关掉两个旧法律”，他抓到了美国政府复杂化的症结。我们公司也计划通过《关于“11.30日落法”的暂行规定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点;或每增加一个评审点，要减少两个评审点。这样用三至五年时间，让我们内部管理逐步减化。我们不能把管理越搞越复杂，不是增加审批点，就一定会有好的结果。增加审批点，可能会越搞越复杂，最后的结果是漏洞越多，越容易钻。我们主要是以产粮食为中心，变革成功与否看是不是多产了粮食，稽查成不成功也要看是否多产粮食。第二，发现问题，我们对前因后果都要分析，而且要对行政主管问责，他们要承担责任。怎么问责?比如代表处出现生命质量事故，将前因后果全分析清楚以后，他们内部要开会、要反思，而且还要问责，对主管处分。如果我们总心疼有些干部，那是不行的。有些人犯了错误，只要在一定期限内改正不再犯，就可以从档案中抹掉。处理人是有分寸和水平的，但是该“杀头”时还得“杀头”，你可以先把他的“头”砍了，半年以后再把“头”给他装上去嘛。这类事情不能轻描淡写，否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。你们可以构建一些合理的通报制度(比如在心声社区上通报)，但是通报内容一定要准确，一定要真凭实据，而且最好是与本人沟通过。我号召内控、稽查、审计，一定要想办法升华理解自己，把自己的行为、动作规范化，我们要坚信能做出一套好的体系来。第三，子公司监督性董事会经过三年运作，已经逐渐走向成熟，所以让你们先慢慢去实践，学会转身。子公司董事会要真正发挥出内外合规监管的责任，对外合规是以产粮食为中心，不能比外部要求还左，保持在一个合理范围内。子公司董事会为将来合同在代表处审结打下了基础，我要感谢你们。我们的目的还是要产粮食，产粮食不要担负了很多外部的风险，这就是政策与策略。小国费用高，要追求费用的真实性，而不完全强调合理性。真实发生的费用和盈利相比。现在的小国网络质量都不太好，为什么呢?呼唤不了炮火。一个国家那么少的基站，钱不多，呼唤不到炮火。只要多出钱买炮弹，没有一个炮弹不愿意去的。所以，小囯要以合理的利润、合理的市场份额为基础。小国的费用问题关键看它是否真实发生，没有贪污腐败，就能理解。大国、小国都不能有虚假。四，干部离任要审计，在任也要审计，这是对干部最大的关怀。公司培养一个干部很不容易，常务董事会研究处理干部，每次给我汇报时，我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大，华为总体待遇不低，高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事，不值得!对干部的离任和在任审计，其实就是在关怀爱护干部，让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后会更痛苦，国外的牢坐得更不舒服。第一，审计调查问题，首先是无罪论定。必须要有证据，没有证据不能随便伤害一个干部;同时要有科学的方法，实事求是的方法，要尊重人权。干部要严格要求自己，尽量不要出这样的问题。当出现问题时，我们想同情也没有用，如果我们都很有情，最后摧毁的只能是好人。现在公司90%以上都是好人，不能让几个坏人把公司毁了。如果确有证据，斗争有理、有力、有节，要有节制，不是说斗争就是无情打击，那样不解决问题。第二，评功摆好不是审计人员的责任，这是最高领导层的责任，“功”和“过”是两回事。审计本着实事求是的原则，把问题调查清楚，处理问题交给HRC的纪律与监察分委会，查处分开。我们要把功和过分开，如果这个人有功，就宽容了他的过，这样就建立不了铁的组织纪律。审计人员要有独立的能力，既要坚持原则，同时又要有方法。希望审计人员像御史学习，一定要敢于斗争，还要善于斗争。培养一批既能够坚持原则又善于坚持原则的人，对公司很重要。五，内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快。公司很多人仍不重视内控建设，可能是我们过去人力资源评价体系存在问题，只看拿到多少合同;很多人自己不做坏事，就认为别人也不做坏事。为什么要搞监管重装旅呢?就是让业务主管来训战赋能，知道什么叫监管。我们要努力，不能惰怠，内控、监管不是阻止速度，流程顺畅了，速度更快嘛!你们看，高铁跑得很快，但没有内控能行吗?高铁就是流程内控做得很好，从北京直达深圳的列车，一站都不停，一整夜要经过多少监控点，但并没有阻挠它的速度。第二，在审结点实行大部门制，一个部门只有一个审结点。这个审结点是有时限的，过了时限就自动通过，出了事追究评审点的责任，这样我们才能像高铁一样运行。2017年我们将会对几个代表处实行全授权管理试点，实施业务授权试点、内外合规试点、稽查试点、监控试点等等。比如试点合同在代表处审结，现在公司每年有11000多个合同，全球有430万个站点，每年新增站点或机器扩容是96万个。现在的模式是每个站点合同信息全部传回公司，包括每颗螺丝钉、每根线;然后公司专门有一批人读这些厚厚的信息，读完后就往上传;然后又要很多人要去读……，这就是我们管理水平低，浪费了非常多管理精力。所以将来授权前移，同时代表处的稽查、内控监管作用还要加强，走顺以后再逐渐减少编制，否则公司不可能迎接2000亿美金销售收入的增长。监督体系本身是公司很重要的支柱之一，没有这个支柱，华为公司怎么会有明天?而且明天更复杂、更艰难，在这种情况下做好监管更不容易。你们也要传帮带，让更多新人一代代涌入，公司不能在我们的手里终结。华为公司最宝贵、最伟大的财富就是我们的管理平台，如果公司的生命终结，这个平台也就一文不值了。所以我们一定要维持生存，维持生存的根本就是不能腐败!来源：行行出状元

华为3年内将在意大利投资31亿美元

据国外媒体报道，华为表示，未来三年将在意大利投资31亿美元。该中国电信巨头呼吁意大利政府确保其“黄金权力”在5G网络发展方面得到“透明、高效和公平”的运用。周一，在米兰一个活动上，华为意大利公司的首席执行官缪晓阳（Thomas Miao）表示，意大利黄金权力的运用——它允许国家干预涉及保卫国家安全的私营部门——应该扩展到欧盟的所有供应商。来自意大利政府的消息人士上周五表示，意大利最近加强了这一措施，部分原因是担心华为和中兴通讯可能参与5G网络的发展。缪晓阳表示，华为将在未来三年内在意大利增加1000个工作岗位。华为意大利公司的缪晓阳呼吁，5G“黄金权力”的适用范围应当不仅包括非欧盟公司，还应当包括所有的欧盟供应商。“在5G技术问题上保持中立是非常重要的，”缪晓阳补充说，新规范应该适用于“所有的参与者，以确保从一开始，我们就拥有安全可靠的基础设施”。他还要求政府加快审批程序。缪晓阳告诉记者，“在最坏的情况下，5G方面的协议交易可能需要165天才能获得批准。”他补充道，这样的审批时间太长了。意大利电信(Telecom Italia)和沃达丰意大利公司有望不久后敲定一项在意大利联合推出5G基础设施的协议。两家公司都在等待该法令的实施，以决定如何与华为等中国合作伙伴打交道。缪晓阳表示，华为与其在意大利的合作伙伴的生意来往“一切如常”。来源: 网易传媒科技

任正非：华为未来的销售目标要达到2000亿美元

日前华为公开了任正非出席华为内部业务汇报大会时的讲话，任正非在会上表示，未来华为将进一步拓展全球十亿未连接光纤的家庭，结合有线与无线，将华为的销售额冲刺到2000亿美元。在任正非看来，十亿未光纤连接的家庭是一个重大命题，最后一百公尺也是个重大命题。“我们有二十亿家庭，只有部分用光纤连接，那其他家庭就要用无线方式。”抢占完视频高点之后，无线家庭业务充满机会点，“未来会战，我们怎么会做不到二千亿呢?”任正非说道。据电商报了解，虽然华为的手机业务近年来受到极大关注，但运营商业务仍是华为营收占比最大的业务，份额达到59%，2015年的收入已超过2300亿人民币，增速达到21.4%。2016年1月，任正非曾在华为市场工作大会上提出“终端5年内超越1000亿美元”的销售目标，而华为2016年的预计销售收入为5200亿人民币，终端销售收入约占总体的34%，预计为1780亿人民币。按照运营商超20%的增长，未来五年内，华为极可能实现2000亿美元的目标。附任正非讲话全文：聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大——任总在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要2016年10月31日一、聚焦主航道，抓住战略机会点，做领先者怎么抓住未来历史的机会点，我觉得这是一个问题。我们走到前面一定是痛苦的，是孤独的。但是如果说你想跟随别人，也是痛苦的，走到前面也是痛苦的。你领先的痛苦和跟随的痛苦都是痛苦，但是不一样。如果我们害怕未来领先产业的痛苦，那么我们靠跟随能养活17万人的高工资吗?你们今天抢占先机是痛苦的，但不抢占先机，会更痛苦。所以，我认为领先很痛苦，但我们还是要领先。我一直讲的一个观点是做多连接，撑大管道。行业市场也是连接，我们真正解决的问题还是连接。我们启动某一个东西的时候有困难，可以把困难分解了以后再承担，当我们进入核心的时候，我们就获得了更多的利益。我们坚定不移的坚持做多连接，撑大管道这个战略，通过无线提供连接，在行业市场上还有重大机会。弹药是要自己补充的。无线只要不离开主航道，应该没有投资问题。什么叫主航道，我认为可复制可拷贝不另开辟独立的销售渠道，就叫主航道(包括无线的小部件)，我们就要做。不可复制不可拷贝就是个性化需求，应该引入小公司进来做，但我们不帮助他销售。如果平台是开放的，就像苹果一样，吸纳很多人来做，形成强大竞争力。你们自己确定项目，可以做正确的预算，不够你们写申请报告，预算不够你们就喊，但还是要不断提升效率。不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代，我们是很重要的强者，在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会，我们要胸怀宇宙。在世界这个舞台上，我们还是很小很小的，实际上我们还是在跟随。我们要以一个新的心态来改变这个世界。这个新的心态就是要向美国人学习，学习美国的精神、美国的机制和美国的视野。二、无线业务发展的方向和机会1、无线网络解决带宽的低成本、网络的低时延，是世界性难题。通过技术创新提高客户频谱资源的利用率，这非常好，但要更关注时延的体验。为什么我很担心时延的问题?时延问题是未来最大的挑战，是移动产业进行转型的关键所在。一旦时延卡住我们华为前进的步伐，就会让后面的追兵追上来了。为什么我们能追上西方公司，就是在关键转型的时候，他们停顿了。那我们公司的停顿点可能就在时延，如果突破不了时延，未来前进过程中，我们跑不动、跑不快了，后面就慢慢追得上来了。只要他们有突破，就会撕开一个小口，慢慢逐渐撕大了。都是各领风骚数百年，没有一个公司能永生的，我们要努力跑得更快。我们有全球的服务平台，这个平台的智能化、给客户提供优质的服务是我们的最后一道防线，这么多年的积累，别人想要颠覆我们没有那么容易。无线可以大胆往前冲，通过机器学习，人工智能，不断地学习改进，这样解决方案才更加贴合客户的需要，才能给最终用户提供更有价值的特性，更好的体验，无线网络才能应对未来巨大的复杂性。2、拓展无线家庭业务，把视频弄进去，帮助移动运营商抓住十亿未连接的家庭宽带机会将来有利于有线的时候，就用有线，有利于用无线的时候就用无线，这样就把家庭全抓在手里面了，有线和无线要结合起来。十亿未光纤连接的家庭是一个重大命题，最后一百公尺也是个重大命题。这和我们真正做移动是不一样的结构，做些针对优化，把视频给弄进去，进入千家万户，2018年、2019年左右就能出来。我们有二十亿家庭，只有部分用光纤连接，那其他家庭就要用无线方式。我们两千人出去的初衷是抢占视频高点。但是突然冒出这么多机会点，我也没想到。未来会战，我们怎么会做不到二千亿呢?移动运营商现在处于恐惧的状态，因为有线网运营商的视频业务对他们有摧毁性的影响，在家庭还是有线+WiFi占优势，所以他们恐惧。我们打通有线和无线视频，把在有线视频积累的能力复制到无线，用无线接入帮他们来解决代替这最后一百公尺，移动运营商就没有什么好恐惧的，就有坚定的发展信念了。上次陈黎芳在大会表扬的就是这个WTTx，新西兰电信已经用起来了。现在终端的降价速度非常快，4K的电视也就三千多块钱一台，说不定还会降。这样，社会的普及速度会很快，穷人的家庭可能也想看看电视。我们可以把植入电视机的那个芯片做出来，让视频直接通过无线接口进来。所以，我认为十亿未连接家庭宽带问题是一个重大命题，最后一百公尺接入是个重大命题，这都是不那么容易的，无线要努力解决。3、5G要保障不同业务的差异化体验，积极构建产业生态，做大产业空间未来我们走向5G的时候, 能不能改进。专门给不同的应用去预留一定带宽，不要把带宽全部给了图像，我们说是以图像为中心，那是从怎么撑大管道的角度说的。语音是重要的功能，应给它一个专门的带宽。我现在也在说，波分能不能也给量子通信留一个带宽?不要让量子通信成为一个独自的系统。这样就解决了一个问题，就是合理分配资源给不同业务需要的问题。不然5G总说带宽宽得很，但总是充分满足了这一部分应用，又挤压了别的应用，有了区分服务就会使得业务体验比别人好。这就像公司这几年强调的，一定要把流程和能力解耦，流程和能力非要捆在一起干啥呢?这样能力要升级的时候，等你升好再上我的路，不要在我的路上修车。5G也要好好考虑这个问题。无线积极拓展物联网这些垂直行业非常好，但要思考我们搞的物联网，怎么与产业链分享共建?现在航天业发射了卫星，就把一些流量吸到卫星上去了。物联在大海上怎么办，在没有4G/5G移动网的地方，包裹怎么跟踪?我们要综合思考这些问题，联手各方来做大产业。三、仰望星空，交世界的朋友，朋友越多天下就越大我们需要对全流程架构理解很深的人才，高端人员要仰望星空，提升自己的眼界和见识，要建立对全球架构的理解。高级专家要转变思想，要更加开放，我们和美国比起来差距还大的很。你们看美国，Verizon出手收购雅虎，AT&T收购时代华纳，这就是给我们宣示，华为壮大的机会已经打开了。无线要站在未来的高度，要让高端人员去仰望星空，牛角尖要让新生力量去钻。为什么?高端人员不要太多务实，只做太具体的技术突破就浪费了。我们要看到美国正在走架构型的改革，美国的运营商正在改变全世界。我们的专家要提升自己的眼界和见识，眼界、见识和方法比技术能力更重要。我最欢迎说错话的人，你的话都是对的，还有什么机会呢?还有新技术，就像人工智能，其实是六十年前就有人提出来了。三十年前，多伦多大学三个教授提出神经网络计算机的时候，人们都嘲笑他们是疯子。直到十年前，他们赢了图像识别比赛，大家才开始承认，你说他们委屈了多少年呀。面对未来的时候，我们怎么能够更好地洞察，这个对我们所有人来说应该都是一个挑战。要给Fellow配助手，专职在身边做一些思想整理工作，滚动时间不超过三年，三年后他们就出去了。减轻高端专家事务性的工作量，同时又培养了新的种子。人是Fellow你自己选的，你选谁就是谁，包括英文不好的，还可以配专职翻译。我们不要求任何一个人都全面发展，你只要有特长发展就行，你这方面差，我们帮你补这方面。我们的科学家都四五十岁了，再不补点博士进去，十年之后就青黄不接了。那现在补博士进来，十年以后这些人可能就成才了。我常问，纯技术的干部和专家的待遇怎么样?我问了几个，就动了几个人，动了几个人就知道整个体系有问题，要进行体系性的改革了。整个技术口职级和待遇过低，要再加强评价。让研发的弟兄们充满血性，有了血性，怎么就不能拥抱世界呢?你们要多到全球去喝咖啡。那你跟人家白喝咖啡啦?你跟别人喝杯咖啡，随手送别人一瓶好点的红酒。这样，人家也愿意跟你喝咖啡嘛，人家觉得你们挺有绅士风度的，你们才能获得对未来的结构性、思维性的突破。开会的时候，我们也要讲真话。我们不要老说我们是保密的，不能跟人家讲真话，你不跟人家讲真话，别人怎么跟你讲真话?没有在一个层面上碰撞是没有火花的。你看，我的话都没有保密，贴到网上，大家都来看，你保啥密呢?我们要敢于多参加国际会议，关键不仅是在大会上讲论文，可能就是在休息的十分钟，跟人家碰一杯，人家可能讲的就是真话。去的时候带一点小礼品。我主张你们要更多地去交流，找到机会点，然后组织千军万马上去。我们要广泛地和科学家交朋友，交世界的朋友。逢年过节送贺卡，寄点小礼品。感情这东西是得长期联络的。这个朋友圈，并非需要给你讲一个完整的道理，其实他有时候一句话，就知道世界的发展方向，一句话两句话就搞明白了。上海高校也有很多科学家，也有一些踏踏实实做事的人，你们也可以交朋友。交朋友何必要这么清水衙门?要有足够的礼节礼貌。如果说实在顾不来，那你们研究所专门成立几个公共关系秘书来帮你处理这些社交事务，可以增加预算。不去社会交往，这叫闭关锁国，跟满清没有什么区别。我们要改变一下人际交往的方式，要学会正确交往。改变一下，朋友就遍天下，朋友越多天下就越大。结束语：我代表公司谢谢你们，无线做的很好!无线能从那么个破烂状况走到领先世界，我肯定你们!但是要想到，怎么去应对未来的世界变化，这是最重要的!来源：行行出状元

任正非：我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗

2月6日，一则关于“华为清退34岁以上老员工”的话题，在知乎、微博上引发网友的激烈讨论，进而在各个网站和媒体上引发了各方关注。华为官方于24日对外否认了这一说法的真实性，华为的相关负责人表示，“华为34岁以上老员工遭清退”的传闻并不属实。华为创始人任正非在与泰国以及尼泊尔等员工座谈讲话时，侧面回应“华为34岁老员工遭清退”这一传闻。座谈会上，任正非谈及“网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？”该问题时，表示华为没有退休金，公司是替在职员工买了社保、医保、意外伤害保险等。“你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。”任正非说。同时，任正非还告诫那些30多岁年轻力壮，不努力，光想躺床上数钱的人。这是不切实际的想法。最后，任正非还承诺，只要自己还飞得动，就会到艰苦地区来看华为员工，到战乱、瘟疫......地区来陪华为员工。并感谢在也门、叙利亚、尼泊尔等艰苦地区奋斗的员工。“我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。”以下为华为“心声社区”刊载的任正非讲话原文：非常高兴尼泊尔代表处的进步，你们的一个历史项目概算亏损，从大前年亏损2.7亿美金，到前年亏损3000万美金，到去年盈利2140万美金。在喜马拉雅南麓一路爬坡，辛苦了。听说去年你们都涨了工资，我十分高兴。巴西代表处也历经磨难，终于走上了成功之路。他们说，再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来，我认为五年能做平就不错了，我就很高兴了。巴西的亏损也有我们盲目领导的责任，不能全怪员工。你们真伟大，从泥坑里爬出来的人，都是圣人。我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。这次有机会去了珠峰大本营看了看你们站点，到5200米，我真的不行了，得慢慢地走，不敢快，英雄不是当年。我想，你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。十几年前，公司在西藏墨脱开通“450”设备的一个站点时，王文征带200名民工，背着拆开的各种部件，4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山，风餐露宿，开通了墨脱的通信，为公司在中国保留了一个“450”设备西藏试验区作出了贡献。来回是8天8夜，都是野外啊，想想都流泪了。网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足，这次跑的都是小国，深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国，应该一脚就迈过去了，因经济落后，没有直达飞机。结果要转三次飞机，每次飞40-50分钟，到一个机场等2-3个小时，再飞1小时；再转一次飞机，从下午飞，到第二天天亮才能到，而且全是经济舱。因此，我们要理解，他们不仅跨两个大洋，隔我们两万公里。而且在陆地上，也非常不方便，有效工作时间也不足，在考核基线上，要考虑这些困难。我也经历过两次空中危险，幸亏飞行员迫降成功。员工乘经济舱连续飞行40多个小时，他们这么辛苦，哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。公司允许我乘商务舱，比员工还好一些，乘坐头等舱差价是我自己支付的，陪同人员的机票等是我自己支付的，并非公司支付。公司文件中，只有病员才允许陪同。我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：“我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。”结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队；经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里，那里就太显眼了。我鼓励你们奋斗，我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。报送：董事会成员、监事会成员主送：全体员工，全公开二○一七年二月二十四日来源：行行出状元

华为余承东谈华为手机，国外的价格就是比国内贵

科技圈里总有一些惊人的传言，诸如诺基亚的手机能砸核桃、华为的手机能挡子弹、苹果MAC笔记本充电器能开啤酒.....这些传言并非空穴来风，是确确实实发生过的。如华为手机能挡子弹，也正是因为华为手机替国外用户挡住了子弹，使得华为在国外声名大噪。近日，华为消费者业务CEO余承东参加《对话》节目，谈到了华为的手机业务。对于华为手机挡子弹一事，余承东表示：“我们不仅手机挡过子弹，平板电脑也挡过子弹。至于华为对手机做枪击实验这件事是不真实的。不过我们会做正常的手机跌落实验。至于华为手机挡子弹这件事是巧合吧，经外媒报道后传入国内的。”虽然华为手机挡子弹一事属于偶然事件，但是足以看出华为的品控确实非常严格。节目中，主持人还问及华为手机国外价格卖得比国内贵，并表示这在过去是完全不可能的。余承东是这样回答的：“我们在国外卖的产品，华为的P9系列、Mate系列最高卖到1395欧元。我们手机的芯片是自己做的，复杂度远远超过电脑芯片。华为一年一百多亿美元的研发投入，在全球都排在前三位。我们干的是最苦力的活。确实我们给国外的价格比中国卖得贵，中国卖得便宜。”很多人都知道华为非常重视科技创新和自主研发能力的提升。华为每年投入将近100个亿用于研发。华为能像苹果一样把手机在国外地区卖的比国内贵，从小了讲这是华为取得的成功，从大了讲这是国家和民族的骄傲。关于手机业务，余承东还分享了一段趣事。“以前任总讽刺我，余承东说产品做得很好，我认为有差距，虽然我用的华为产品，但是我的家属都不用华为产品，他们都用iPhone。现在任总的家属，妻子和孩子都用华为手机”。这也让余承东深受鼓舞。同时参与节目的还有格力电器董事长董明珠，董明珠在现场也表示，华为能够报告出营收5000多亿，这是值得格力公司全体学习的，格力需要后起直追。并称希望有一天华为能够做到全球第一，那个时候希望格力手机也能做到全球第二。近年来，华为在消费者心目中的地位之所以能够日益提升，之所以能够在2015年做到中国销量第一，之所以有好口碑。不只是因为产品过硬、不从众的独特性，还因为其具有自主芯片这样的研发实力。来源：行行出状元

任正非：华为贯彻选拔制，而不是培养制

日前，任正非在“高研班和战略预备队汇报会”上进行了讲话。任正非表示即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明华为已经有基础进行人力资源改革了。在此背景下，任正非表示未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。即定目标和大提纲，提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，让学员自己去搜索、分组进行讨论。不要过分强调公平，泯灭了创造性。深刻贯彻华为的选拔制，而不是进行培养制。同时，针对华为人力资源的现状，任正非还强调称从现在起要着重审查干部的直接基层实践经验。因为若不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。最后，任正非表示人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。以下为讲话全文：前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗?不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续;而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接?围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金?17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开?个人总结公开、组织评议公开……同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配?这些都是难题。又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖;领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……来源：行行出状元

华为围猎华米

华米科技的一季度财报整体上来说差强人意。6月3日晚间，纽交所上市公司华米科技发布了2019年第一季度财报。根据财报显示，华米第一季度营收为7.996亿元，同比增长36.5%，归属华米的净利润为7530万元，同比增长409%，出货量超过560万。单纯从一季度财报上来看，华米的利润和营收都在不断增长，整体呈现良好态势，但事实上却并得如此。根据华米2018年第四季度财报显示，华米当季营收为12.246亿元，净利润为1.465亿元，归属于华米的净利润为1.26亿元，出货量超过920万。在上个季度财报发布时，黄汪对2019年一季度的营收预期为7.5亿元到7.7亿元，虽然实际营收的确超过了预期，但仍然不得不正视的一个现况是，华米的营收从12.246亿元跌至7.996亿元，出货量从920万跌至560万，几乎腰斩。此外，财报中还有一个比较值得思考的数据：第一季度华米总运营支出为1.399亿元，较去年同期的1.378亿元增长了1.5%，而研发支出则为7240万元，同比下滑2.0%。在智能硬件制造企业中，研发费用大幅缩减并不是一件常见的事，不过单从运营支出和研发支出数据上很难判断企业的实际情况，但显而易见的是，华米的智能穿戴业务已进入调整期。01智能手表的春天2013年的一天，雷军找到华米科技董事长兼CEO黄汪，他坦言正准备做小米手环，并且信誓旦旦地保证将会卖出100万个。然而黄汪并不太相信，当时手环还只是新鲜事物，能卖得出卖不出还只清楚，100万个恐怕只是天方夜谭。小米手环在四年后迎来了巅峰，2017年第一季度，小米手环的出货量达到360万，超过苹果和Fitbit，一举成为全球销量最高的智能穿戴设备品牌。雷军和黄汪两人也硬生生将一个小众品类变成了最受欢迎的消费电子产品之一。但这种巅峰状态，以小米手环为首的智能手环产品并没有维持太久。这是由市场环境决定的。2014年8月，小米手环正式开售，一个月后，在苹果秋季新品发布会上，第一代AppleWatch亮相于公众，2015年3月，这一款在当时并没有被人看好的智能手表正式开售。随后几年，整个可穿戴产品市场呈现出从手环到手表过渡的趋势。这一趋势最终在市场调研报告中得到了验证。不久前，市场研究机构IDC发布了《全球可穿戴设备季度跟踪报告》，根据报告显示，2019年第一季度全球可穿戴设备出货量达到4960万部，同比增长55.2%，其中最亮眼的是腕带可穿戴设备，占据了63.2%的市场份额。报告最终还指出，2019年全球可穿戴市场出货量预计将达到2.229亿台，这一数值将在2023年增长至3.023亿台，快速增长的背后，智能手表和智能耳机将成为市场最大的增长动力——到2023年，这两大品类将占据可穿戴市场整体出货量的70%。02华米抢占高地在华米的官网Banner上，手环的位置被放置在了第四页。智能手表开始崛起的同时，帮华米打响名号的智能手环显然已经到了一个瓶颈期，面对这种趋势，黄汪在2016年就已经有了准备。对于智能手环这一品类而言，便宜、轻便是它的优势，但也是桎梏。无论手环怎么升级，其硬件形态已经注定了这一产品很难翻了智能手表的天。第一代AppleWatch面世后，就成为苹果增长最快的业务板块。相较于只能作为手机的附属品且功能简单的智能手环，智能手表在移动场景中所拥有的功能和便利是智能手环无法企及的，即便是售价会比智能手环贵几倍到几十倍，在市场中依然受到了热烈欢迎。华米准备抢占高地。黄汪的策略，是大力扶持自己旗下的独立品牌AMAZFIT。AMAZFIT是华米的一张王牌，黄汪不甘心只作为小米的代工厂而存在，也不愿把盈利压在售价低廉的小米手环上，他对AMAZFIT有着两个方面的期待：一方面是趁着这一波全球智能手表市场快速增长的良机跑马圈地，另一方面是帮助华米逐渐摆脱了对于小米手环营收的依赖。根据招股书，华米科技的收入主要来自两方面：一方面是销售小米可穿戴产品，另一方面是自有品牌产品及其他产品取得收益。上市前，小米手环在2015年、2016年、2017年为华米科技贡献的收入分别为8.7亿元、14.34亿元、19.27亿元，占到华米科技同期收入的97.1%、92.1%、82.4%。上市后，这一数值降到了21.76亿元，仅仅占同期收入的59.7%。在最新发布的一季度财报中，华米科技的毛利率从2018年第一季度的25.0%上升到27.2%，华米方面给出解释是，受益于定位高端的自有品牌AMAZFIT产品的增长，以及供应链管理的优化。黄汪也承认，“与去年同期相比，华米自有品牌及其他收入增长了62.0%，并且贡献了整体营收的41.3%。”但从数据上来看，AMAZFIT并没有达到黄汪的预期，小米手环产品依然是华米科技营收的主力。2018年，华米科技整体出货量达到2750万，其中小米手环产品销量约为2440万，华米科技自有品牌AMAZFIT产品出货量约为310万。在截止2018年12月31日华米科技7930万出货量中，小米手环占据了绝大部分。如此看来，华米科技仍是一个对小米有着极强依赖度的手环大厂。2018年全年，华米科技海外版本产品出货量占比高达44.2%。到目前为止，华米科技自有品牌AMAZFIT智能手表已经进入包括美国、德国、日本在内的全球60个国家和地区。但是根据国际市场数据机构Counterpoint刚刚发布的数据，2019年第一季度全球智能手表出货量比去年同期飙升48%，达到2.25亿台。其中，苹果AppleWatch的出货量排名第一，占比达到35.8%，三星出货量排名第二，占比为11.1%。而华米科技自有品牌AMAZFIT智能手表排名第五，占比3.7%，同比下降了1.1%，在智能手表市场日益扩张的过程中，依靠自有品牌征战的华米并未在苹果、三星等竞争对手面前展现出很强的竞争力。不过令人没有想到的是，在Counterpoint的统计中，华为智能手表的出货量排名仅次于AMAZFIT，占比为2.8%。看起来，与苹果和三星相比，华为似乎才是华米真正的竞争对手。03华为突然加速华为虽然不声不响，但却一直在闷头追赶，在可穿戴设备市场里，华为发展最为迅猛。根据IDC提供的数据，2018年第一季度，华为市占率达到5.2%，位列全球第四，同比增长147%；到了第二季度，华为市占率已经达到了6.5%，同比增长118.1%。华为之所以能在可穿戴设备上激流猛进，最关键的原因只有一个，这个原因也是华米难以回避的问题：智能手环和智能手表的销量，严重依附智能手机的市场表现。2016年，黄汪在推出AMAZFIT智能手表时，曾找过雷军，试图用“小米手表”的旗号来打响知名度，但雷军却忌惮于799的产品定价，以价格过高为由否定了黄汪的想法。可穿戴设备的交互和使用场景，严重受制于体积限制，大部分的基本设置、信息展示都需要通过手机App来协助完成。从目前的主流产品来看，可穿戴产品基本没有完全脱离手机独立使用的能力——除了搭载LTE的部分产品和用来代替电话的儿童手表外，智能手表仍然需要依赖手机。一方面想要摆脱对于小米手环的依赖，一方面又表现出对于手机硬件的严重依赖，与华为在可穿戴设备领域扶摇直上的状态相比，华米科技似乎陷入到了一种很尴尬的处境之中。黄汪或许怎么也想不到，华为会突然加了速，2018全年，华为可穿戴设备出货量增幅超过120%，增速位居全球第一。不光是在无法脱离手机的智能手表领域布局，华为还在可脱离手机且独立使用的儿童智能手表领域大放异彩。华为儿童手表3Pro的发布，让华为在儿童智能手表的高端市场站稳了脚跟。由于儿童手表针对的用户群体比较特殊，用户更加关注智能手表的品质、安全、定位和通话等功能，比如家长需要知道孩子所在的位置，遇到紧急情况能和孩子在第一时间进行通话。因此，定位和通话等基础功能就显得尤为重要。而在这方面，华米显然跟华为不是一个量级，华为更像是军队，而华米则显得形单影只很多。以华为在可穿戴设备领域的产品布局和渠道，华米现有的地位很难不被挤掉。结语就财报和市场调研报告来看，华米的情况不容乐观。不过华米想要站稳脚跟，还是要居安思危，在产品价格和产品定位上与华为间隔开来，实际上，小米依旧是一个很好的盟友，是否与小米保持好互利关系，将会直接决定自有品牌的走向。毕竟对于华米来说，现在的处境很尴尬，而且自有品牌的养成之路任重且道远。来源: 微信公众号：子弹财经

任正非：华为要瞄准高质量前进!

4月6日消息，华为总裁任正非2017年3月在松山湖华为手机工厂考察时发表了《我们的目的是实现高质量》的讲话。任正非表示，要用世界上一切最先进的生产装备、最先进的工具方法、优秀的人，瞄准高质量前进。任正非说：“我们要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。”任正非认为，质量的高低决定着企业的生死，如果说谁能打败华为，那么一定是华为自己——用低质量的商品毁了自己。因此，华为要实现高质量，要和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起。同时，任正非认为，华为的制造水平跟上了时代步伐，制造也是华为公司高价值的重要领域。除此之外，任正非表示目前华为在手机服务上和苹果相比还是有一定差距的。并称要用三年时间，在服务的标准化、服务的及时和优良上，赶上苹果的高服务质量。以下为任正非讲话全文：我们的目的是实现高质量——任总在松山湖工厂考察时的讲话2017年3月14日要用世界上一切最先进的生产装备、最先进的工具方法、优秀的人，瞄准高质量前进。一、这个时代的特征就是高质量，一定要永远围绕高质量，提升我们的能力。这个世界未来是质量的世界。短缺经济时代东西少，华尔街用经济杠杆一撬，东西就多了，资本就盈利了;现在是过剩经济，东西多了就卖不出去，杠杆一撬，就更卖不出去了，边际利润就没有了。饱和经济时代的特征就是走向高质量。我们要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。五千年来最省钱的是谁，是农民，但直到今天农民也没有富。你看我们这三十年来干了啥事，就是不停地花钱，构建起了这个共同的平台，这不是随便就能拷贝的。谁能打败华为?只有我们自己，如果搞个低质量，一下子就让我们栽了。世界上不需要维护的是什么，是钞票。如果产品不需要维护，不就等于是拿电路板“印钞票”吗?二、我们要的是领先、是领导者。要利用世界上一切优势的资源，一切先进的工具和方法、一切优秀的人，实现高质量。要实现高质量，必须有大质量体系，大质量就是全面质量管理，端到端的质量哲学系统。就是要和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起。三、制造是华为公司最重要的模块之一，要以工匠、技师为中心，建立一支铁的队伍。我们向别人学习，要把培养人作为最重要的环节，用更多优秀的专家培养更多的优秀人才。和顾问合作，不能把大师请来当成打工仔，把事情做好了就走了，没有培养人。我们对变革项目多投一些人，优秀的苗子，跟着顾问干一段就开窍了。年轻时如果有机会，我都愿意给他们端盘子、端茶水，大师一席话会对我一生有多大启发啊。要给顾问多配一些人，把大量的种子投入进去，选那些踏实肯干、优秀的员工和他们在一起。这样种子传帮带，几年后我们就有了一支队伍，走掉两个，还剩下三个，公司还可以搞下去。不确定性的工作和确定性的工作是有区别的，我们要用不同的人力资源政策进行管理。在你们这个系统里面，我们强调作业员工要以胜不胜任工作为评价标准，胜任就继续干，经验也是宝贵财富。你们也不要以5%为目标减员，这是书生关着门想出来的，他哪知道战壕那人能打机枪啊!教条主义。改善优化出来的人也不要减掉。经验对你们这个系统是重要的，不要盲目的年青化。制造也是华为公司重要的模块，要武装到牙齿，只与最好的顾问公司合作，只买最好的设备与工具软件，用好的工程师/技师/技工，生产最好的产品。四、逐步实现自动化生产，在关键节点上逐步智能化，缓慢走改良道路。我主张在生产系统中走改良的道路。智能化这个路标，如果提得太高太快，可能就慢慢的做虚了、做空掉了，最后做死了。智能化在生产系统中，是个使能器，别太夸大了，别潮流化。我相信你们有进步，但不要把成长的目标拉的太快太紧，要用逐步改良的方法。五、你们关注内部的改进我支持，还要解决输入和输出的标准化和简化。你们想打通、要透明化，要从源头开始，源头不准确，后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头去。输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子，得研发自己钻这个筛子，钻不过这个筛子的东西就不准他投产，这样就倒逼研发改进。研发人员一开始就要研究如何钻这个筛子，钻你这个模板，他就得标准化，如果他认为有冲突，可以和你一起讨论，循环改进。六、以后我们的产品最好做到免维护，免维护做不到就做到服务的标准化。我们在手机服务上差距还很大，要用三年时间，在服务的标准化、服务的及时和优良上，赶上苹果的高服务质量。我认为专家有两种，一个是你们提到的智能维修诊断学习机器人专家系统，第二个是真人专家，把他们结合起来，最终能找到免维护的方案，这就是付钱买来免维护。你们提到的建模、切词、自学习特别好。要鼓励门店的维修人员把他们的维修案例词条、维修心得和小窍门上到我们的系统，就从我们的网站直接给维修人员奖励。我们的员工才18万人，全世界有65亿人，每个人都可以有案例、词条提上来。我们收集人工智能大数据从哪来，不就是这么来的?现在你们的专家系统主要覆盖中国区，应该是全球覆盖，全球的用户都上这个系统。你们的手机维修专家系统全球化了，说不定对泛网络也有刺激，泛网络是有专家系统的，但是专家都是我们的员工。我们一定要有全球视野，就要对全球提供服务支持。七、华为制造跟上了时代的步伐，你们要有自豪感、自信心。我认为制造也是华为公司高价值的重要领域，你们做的很好，我很高兴。我希望你们要有自豪感、自信心。你们也要把自己的专家捧起来。你看市场系统，枪林弹雨那本书，说一个蚊子龙卷风把大家都激动起来了。制造为什么不学习这种做法呢，你们也写一本书，高质量就是我们的生命，写成小故事，不就把松山湖食堂也激动起来了吗?上次我来，促进了你们的技师队伍建设，现在你们有2500多技师了，我很高兴。制造部要让技师在生产中发挥关键作用，并实现高工匠、高工资。我把工匠称为工匠科学家，你看我们英国的CIP是科学家自己管，他们是用生产心脏起搏器的方法生产光芯片，我们就是要走向这条道路。制造部还可以利用社会荣誉激励员工，不要公司高层低调，普通员工也都那么低调，获得一个国家奖也很重要。但外面的评奖把技师报上去，他会很高兴。这样，制造系统就会有更多的自豪感和自信心。我曾说过，“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”，讲的就是我们一定要有称霸全世界的雄心，要去做世界领袖。来源：行行出状元