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地利生鲜全国扩张提速。《第三只眼看零售》了解到，地利生鲜针对河南社区生鲜品牌家辉生鲜的并购接近尾声，其扩张版图也随之扩大至中原地区。据知情人士透露，双方团队已整合完毕，今年一季度家辉生鲜团队纳入地利生鲜区域管理团队。以“家辉生鲜”为关键词查询工商注册信息，笔者发现，河南家辉生鲜今年5月之后开出的门店注册名均为家辉地利生鲜店。这意味着双方今后可能在河南区域以双品牌运作。与此同时，地利生鲜也在天津、成都并购了两家当地的社区生鲜品牌——品全优生鲜超市和广评生鲜超市，最终形成东北三省、北京、天津、河南、成都、贵阳等地的跨区域布局。比较有意思的是，地利生鲜并购的家辉生鲜以及天津、成都的两家企业均为地利老班底——原闻氏生鲜和印双杰创始团队开出的社区生鲜店。由于都是东北生鲜模式，面对熟悉的团队，无论从并购初期的谈判还是后期的整合来说，都有一定的合作基础。一位零售业观察者将这样的并购比喻为“孵化式并购”——如同一个孩子，离家出走再创业，等到成熟时家长再连人带企业收购过来。《第三只眼看零售》认为，在中国社区生鲜序列中，地利生鲜是一个被低估的选手。虽然它不如生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈等网红企业那样博人眼球，但它的门店规模和销售体量不可小觑。到目前为止，地利生鲜门店数为350家左右，销售规模五十多亿，这个规模与谊品生鲜大抵相当。谊品生鲜以400多家门店的规模获得腾讯公司、钟鼎创投等机构的20亿元投资，一些资本界人士推测其估值在60亿元-70亿元之间。以此为参照物，地利生鲜想象空间巨大。事实上，地利生鲜的“大局”在整个农产品流通环节，它背后的地利集团是国内最大的农产品批发市场运营商之一，旗下农批市场每年的GMV可达1000亿元规模。地利生鲜以自基地直采为主，再加上与批发市场的协同效应，在地利集团层面，试图打造从上游产地到中游批发市场再到终端零售的农产品流通全链条。零售为平台服务，这也是地利生鲜区别于其他社区生鲜品牌的差异化所在。孵化式并购地利生鲜的“非常规”打法《第三只眼看零售》曾在2018年3月走访地利生鲜，得知这样一个信息：闻氏生鲜、印双杰于2015年、2016年被地利生鲜收购之后，两家公司创始人闻福义和高沛杰套现“南下”，并在天津、成都、武汉、郑州等城市二次创业，试图在全国范围复制东北生鲜模式。闻福义和高沛杰团队新创办的社区生鲜企业成为地利生鲜进一步并购的标的物。举例来说，创办于2018年3月的家辉生鲜是闻氏生鲜创始人闻福义收购自一位零售同行的社区生鲜品牌。闻福义接管时，家辉生鲜有10多家门店左右，到今年与地利生鲜谈并购时发展为40家左右，销售额约为4亿元。而地利生鲜收购于天津、成都两地的品全优生鲜超市和广评生鲜超市为印双杰创始人高沛杰所创办，并购时两个社区生鲜品牌门店数均在10家左右。2018年至今，通过这两次并购，地利生鲜将扩张的版图由原来的东北三省、北京、贵阳，拓展至河南、天津、成都等地，门店数也增加了数十家。《第三只眼看零售》了解到，地利生鲜今年将加速全国扩张，计划新开门店超过100家。“让原来的团队一部分人去开疆拓土，跑通模式，将门店孵化到一定规模后，地利生鲜再进行收购合并”，上述行业观察者将这种操作模式比喻为：孵化式并购。由于地利生鲜本身不具备零售基因，它借助收购获取零售渠道以及专业人才，久而久之形成了一套独特的打法：总部层面提供资金支持和基础管理，而经营层面放手让被并购的企业高管施展才华，并采用“区域合伙人”模式对业务负责人进行激励。在此架构下，地利生鲜最终形成了三大业务区域：由闻氏生鲜创始人闻福义担任区域合伙人的吉林、大连、河南区域；由印双杰创始人高沛杰担任区域合伙人的辽宁、北京、天津、成都区域；以及由李冬玲担任区域合伙人的黑龙江、贵阳区域。据了解，李冬玲原来在地利生鲜母公司人和商业任地下商城高管。《第三只眼看零售》认为，地利生鲜兼收并蓄的策略让它最终形成了自己的全品类生鲜店经营模式，即门店面积从500平方米至1500多平方米不等，生鲜品类占比90%以上，外加少量洗护、餐厨等非食品类，SKU大约为1200个左右的社区生鲜业态。此外，地利生鲜也在测试面积100-200平方米的地利GO，这是一种“生鲜+便利”模式。在盒马鲜生等新零售业态的启发下，地利生鲜2018年尝试经营面向中高端客群、“超市+餐饮”模式的新业态地利渔市。不过，由于业绩不佳，地利渔市项目被叫停。在业务层面，地利生鲜并购闻氏生鲜和印双杰之后最大程度保留了二者的优势和特色。举例来说，闻氏生鲜的特点在于生鲜采购团队很强大，而印双杰低毛利的价格策略符合东北市场。闻氏生鲜生鲜毛利率17%-18%，印双杰的毛利率为15%左右。于是地利生鲜在采购体系上极大保留了闻氏生鲜的买手团队，而在价格策略上沿用了印双杰低毛利的做法。需要指出的是，地利生鲜将经营权下放到区域，而总部更多承担资本运作及行政管理的角色。这从地利生鲜董事长和常务副总裁的人选可以看出端倪。2018年，地利生鲜原董事长栾元伟离职，继任者戴彬为地利生鲜母公司人和商业实际控制人戴永革的儿子。与戴彬搭班的地利生鲜常务副总为人和商业原郑州公司总经理高松涛。二者此前并没有生鲜零售的运营经验。地利“大局”生鲜流通的底层逻辑同样做社区生鲜，地利生鲜与钱大妈、生鲜传奇、谊品生鲜最大的不同在哪里？《第三只眼看零售》认为，根本的差异在于出发点不一样，或者说底层逻辑不同。前者都是从零售视角出发，而后者则立足整合农产品产业链的宏大叙事。地利生鲜加速扩张背后，是其母公司人和商业战略转型的关键一步。人和商业以经营地下商业起家，并于2008年在香港上市。2008年财报显示，当时的人和商业已经形成了以北方重镇（哈尔滨、长春、乌鲁木齐）-环渤海经济带（北京、天津、沈阳、大连）-中原内陆（郑州、武汉、合肥、济南）-西南地区（成都、西安、昆明）-长三角区域（上海、杭州、南京、温州）-珠三角区域（广州、深圳、东莞）为依托的全国地下商业格局，年销售额31亿元。据媒体报道，由于地下商城没有产权，无法获得银行贷款，随着人和商业扩张速度加快，其资金链遇到挑战，这一模式便难以维持下去。于是在2015年，人和商业转型农产品批发市场运营。截至目前，人和商业共计拥有7座城市的10家农产品批发市场。进军零售，是人和商业打造农产品全产业链的重要环节，也是其商业地产——农产品批发市场运营——农产品全产业链战略转型“三步走”的关键一步。上述知情人士表示，地利生鲜已经尝试零售与批发业务的联动。从地利生鲜全国布点的区域来看，它门店集中的城市多是其批发业务所在地。“地利集团所掌控的批发市场每年有近1000亿的GMV，其中不乏销量突破100万吨生鲜的商品，而地利生鲜的吞吐量在100多万吨，二者整合采购和仓配资源，规模经济效应将更加突出和具有优势”。上述知情人士告诉《第三只眼看零售》。综上所述，《第三只眼看零售》认为，不能只从零售角度来看地利生鲜，而要从地利集团层面看地利生鲜，也就是说地利生鲜是为整个集团的大局所服务的，这一点与业界其他任何社区生鲜品牌不同。需要额外关注三件事。一是去年9月前后，戴永革之子戴彬接替栾元伟担任地利生鲜董事长；二是今年3月，人和商业就公司全资附属公司哈尔滨地利农副产品有限公司拟收购“地利生鲜”股权事宜发布了公告，将排他期额外延长180天；三是今年5月24日，地利生鲜母公司人和商业更名为中国地利集团。上述三件事情指向同一个认知：人和商业致力于农产品产业链的战略毫不动摇，而地利生鲜作为整个板块的零售终端并入上市公司或成为大概率事件。眼下，社区生鲜经历了2017、2018年的狂热发展之后，正遇到风水岭。盒马鲜生、京东7Fresh等新零售业态降温代表着互联网主导下的创新业态难以全国复制；而以鲜生友请为代表的跟风冒进者正在接受市场给它的惩罚。未来的社区生鲜赛道上，一些资金链断裂或者没有形成一定规模的企业被边缘化、兼并以及退场；获得继续融资的头部企业来到了新一轮的角斗场，而背后是一家香港上市公司的地利生鲜如同一批黑马选择在此刻加速全国扩张，显得耐人寻味。不过需要指出的是，地利集团图谋远大，相应了国家供给侧改革的号召，适合在资本市场讲故事。但实际操作层面，面临较大挑战。首先是盈利问题。当前包括地利生鲜在内的多数规模化社区生鲜店都处于亏损状态。而伴随着跨区域发展，企业管理半径增大，盈利难度增加。其次是管理难题。地利集团当前正面临企业接班与业务转型同时进行，这种复杂局面极大考验“少帅”戴彬和他的管理团队。来源: 第三只眼看零售

从未停止过给自己做“加法”的脚步，继鲜食之后，生鲜品也上了便利店的小黑板。而在探索社区生鲜便利店的路上，北京这座城市显得格外积极。早在2014年，7-11就曾在北京的几家社区门店内试水过售卖包装的时令蔬菜水果，但并没有持续进行。2017年，7-11再次于东直门店进行小包装果蔬及净菜的试销，但这一尝试同样也再无下文。同为中国三大日资便利店品牌之一，罗森也同样盯上了生鲜买卖。2019年3月28日，北京首农食品集团有限公司旗下北京首农股份有限公司与罗森（中国）投资有限公司在北京签署战略合作协议，宣布共同进军社区生鲜便利零售事业。据协议内容，双方将围绕社区居民一日三餐需求，开出成百上千个“惠民社区生鲜店”，提供包括肉禽蛋奶果菜等基础食材以及半成品、制成品、鲜食，辅以日常必须的便利商品。并围绕社区生鲜便利业态，进行物流中心、鲜食加工中心、中央厨房、城市物流等基础设施的规划和建设。罗森（北京）有限公司副总经理车文焕在媒体采访中表示，预计首批社区生鲜便利店将于2019年内开出。如果说以上两家都还处于计划阶段，那么作为北京便利店市场龙头的好邻居在生鲜引入上则显得“大刀阔斧”。2017年起，围绕“便利+生鲜”模式，好邻居开始了对旗下绿标店进行不同程度的生鲜经营改造。相对于其他便利店只是简单增加生鲜商品货架，好邻居可以称得上是真“门店改造”。以「北京商报」日前报道的好邻居“车西店”为例：记者走访发现，这家被改造后的“绿标”门店，经营面积扩大为原来的两倍，而扩大的面积基本全用来经营生鲜商品，包括蔬菜、水果、鲜肉、熟食、主食厨房等。这样的门店改造，在好邻居经历了2017年10月，被鲜生活、易果、绿城物业三方共同成立的合资公司全资收购后便一直持续至今，车西店只是其中一例。好邻居门店转型，如何做生鲜？作为北京市场最“接地气”的连锁便利店品牌之一，在近20年的发展过程中，好邻居一直以70-100平米的小店模式，下沉在社区周边的每条大街小巷。而在进行门店的生鲜化改造之后，在零售老板内参记者的实地走访中，同样可以非常清楚的感知到这种社区周边有关生鲜和鲜食售卖的“烟火气”。以记者走访的西城区两家好邻居绿标店为例，改造后的门店，日常经营的生鲜品类以应季的家常果蔬、肉品为主，当季的荔枝、西瓜以及西红柿、包菜、豆角等以醒目的价签标示，被摆放在一进门的位置，价格相较其他生鲜超市也更加亲民。工作日下午4点半，店内顾客很少，但店员依然会吆喝售卖，在观察到顾客逗留犹豫，还会上前主动询问是否需要帮助挑选。而在肉品方面，好邻居门店打出“不买隔夜肉”的标语，散装零称售卖的猪肉、鸡肉以及少量半成品如牛排、鸡丁在冷柜中一字排开，价格也未见比卖场有明显提高。在门店面积相对较大的车西店，相较其他绿标店还增加了主食厨房和加工凉菜的售卖，本地特色的卤味和鲜切面，以及门店现制的馅饼、面类，让这家便利店看起来更像一个迷你版的社区生鲜超市。而便利店原有的货架和冷柜，被放置在入口靠内侧区域，冷柜上也有部分包装果蔬、果切和沙拉售卖。整体来看，生鲜品和快消品的销售区域面积几乎达到了1：1，生鲜品位置得到明显强调。而通过查看商品价签，零售老板内参发现两家门店果蔬及肉品供应商均为北京丰台新发地一家农副产品经销商，而非此前报道中由易果供应。鲜生活相关工作人员表示，好邻居生鲜供应商并非仅易果一家，也会根据季节市场需求灵活调整。在此前报道中，好邻居的门店生鲜化改造同其背后鲜生活和易果两大股东的赋能密不可分。在大规模的门店改造中，鲜生活承接了技术和流量对接及线上运营工作，双方共同进行大仓、店面及商品数字化改造以及线上线下技术控制中心的一体化方案。另一股东易果则输出生鲜电商规模能力以及安鲜达冷链配送体系。加之好邻居门店优势，三方整合呈现了目前改造后2.0版本的好邻居社区生鲜店（Natural好邻居）。与其说是门店生鲜化，倒不如说好邻居是围绕居民日常消费的一日三餐场景，做更碎片、更精选、但广度更宽的品类拓展。便利店碰生鲜，为啥总是想的比做得好？对于目前便利店的生鲜化尝试而言，好邻居的改造已算得上是可圈可点。在城市化进程下，菜市场的清退、改造过程中，居民日常生鲜消费的空档，是推动生鲜社区化的主要诱因。有着天然地利的社区便利店当然不会错过这一机会，生鲜品是天然的引流工具，同时也是盈利商品，在社区便利店属性日渐综合的趋势下，生鲜品也就成了便利店转型的最佳选择，我们前文所提到的7-11、罗森等便利店品牌的尝试都是如此。但鲜有品牌能做好这一点，即便7-11也没能如愿，从2014年至今依然这般。为何便利店生鲜看起来很美，但如此难做？对于社区便利店而言，硬性条件之一即门店面积不会很大，店面的限制决定便利店不可能像社区生鲜专门店一样实现足够的品类宽度。这就使得，便利店的生鲜品在生鲜专门店和生鲜电商的夹击下，缺乏足够的竞争力。尽管门店渠道可以复用，但生鲜品和快消品的供应链完全是两个体系，新的品类需要新的供应链搭建，成本支出前置。相较社区生鲜专门店，便利店在生鲜品最关键的损耗问题上并不占优，数量少、品类窄、损耗难控，带来的问题就是便利店做生鲜，无论对于消费者还是门店本身而言，都很难成为一门划算的生意。因此，类似好邻居这种背后有着成熟生鲜品供应链能力的便利店，有着更多放手一搏的本钱，但在实际运营中，也只能摸着石头过河。经历社区生鲜近年的大热，许多人都瞄准了这一领域。在这其中，生鲜折扣店、精品生鲜门店、以及生鲜电商、社区团购都在不断蚕食这一市场。对于便利店而言，还处在是否要做、怎么做的犹豫当口，剩下的时间并不多。尽管占据地利，但对于附加生鲜属性究竟是不是一门好生意，众说纷纭。来源: 零售老板内参

地利并购家辉生鲜全国扩张提速

便利店都瞄上了生鲜但这门生意真不好做

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