从我得到极货：蚂蚁商联自有品牌逻辑生变

3月21日，蚂蚁商业联盟第二款自有品牌“极货”系列产品发布。这款自有品牌定位于非食品类，目前开发出一次性用品、竹制品、牙刷、牙线等318支单品，计划今年完成600支单品。

去年5月底，蚂蚁商业联盟推出首款自有品牌“我得”。“我得”聚焦于食品和饮料，最早开发出牛奶、酸奶两款单品，后来又扩充至啤酒、果干、椰汁等品类，共计33个SKU。

不久前，《第三只眼看零售》走访了蚂蚁商业联盟，与蚂蚁商业联盟董事长吴金宏聊了聊。我们发现，从“我得”到“极货”，蚂蚁商业联盟自有品牌的逻辑也发生了一些变化。

首先，商品深度被强化。与“我得”相比，“极货”更注重商品的深度，力求将一个品类做透。举例来讲，“极货”一次性用品对标的是一线品牌“妙洁”，“妙洁”常规品类大约有84支单品，而“极货”相关品类高达190多支。按照吴金宏的说法，要为成员企业提供一套完整的品类解决方案。

其次，大胆借鉴网易严选、小米有品等互联网玩法。“极货”在设计上走日韩风格，清新的设计更加符合年轻消费者的需求。“极货”产品描述和传播推广方面借鉴网易严选、小米有品等生活家居品牌的思路，并且开发了一款面向消费者的小程序，引入一些互联网玩法。

最后，加强会员企业门店陈列。为了突出品牌性，蚂蚁商业联盟要求所有成员企业门店全部上新“极货”，并减少二三线品牌的陈列面让位给“极货”。一些有条件的品牌还要进行集中陈列好主题陈列。

需要指出的是，蚂蚁商业联盟成员企业众多，有来自东北的长春新天地；来自西北的青海宁食集团、嘉峪关西部天地；来自东南的福建冠超市；来自西南的重庆凤梧超市以及地处中原的河南金好来、濮阳绿城超市等。

地域差异使得蚂蚁商业联盟在运作自有品牌时需要满足不同企业的需求，而吴金宏倡导的“品类解决方案”也正是出于这样的考虑。

“咬定”主流品牌

优质低价，毛利率超50%

蚂蚁商联“我得”品牌推出时，采用了对标一线品牌的定位。比如，“我得”纯牛奶对标的是特仑苏、金典有机奶；“我得”酸奶对标的是安慕希、莫斯利安等，而“极货”也继续沿用了这一策略。举例来说，“极货”系列牙刷对标的是舒客、高露洁；筷子、砧板等竹木类对标的是双枪。

在供应商的选择上，蚂蚁商联选择为一线品牌代工或者能够生产同等品质的工厂生产自有品牌。由于采用包销定制的生产，这使得蚂蚁商业联盟成员企业拿货价与一线品牌的省级代理商甚至某些品牌全国代理的拿货价相当。据估算，“极货”即便以低于一线品牌10%-15%的零售价销售，依然可以获得50%以上的利润空间。

“蚂蚁商联对价格的要求是同等质量全国最低价。我们不仅关心代工企业的价格，还会要求厂家提供代理商的价格，以便于了解其报价体系。众多蚂蚁商联成员企业都是我们价格和质量的监督员，它们会给我们提供大量关于价格方面的参考数据。一旦查出来某厂家违背‘同等质量，全国最低价’这个标准，我们便立即停止与该供应商的合作。”吴金宏告诉《第三只眼看零售》。

蚂蚁商联希望通过对标一线品牌引起商品结构层面的鲶鱼效应，从而促使一线品牌给出更多优惠措施。去年5月，“我得”牛奶上市，它在品质和品牌定位上向国内一线品牌看齐，但零售价每箱要比一线品牌便宜15元-20元。

“我得”牛奶品牌首发仪式结束的第二天，在同样的地点——新乐超市甘州市场店，伊利率领旗下安慕希酸奶和金典有机奶开展了一场大规模促销活动，原价65元一箱的牛奶降至50元一箱。“这说明自有品牌对于一线品牌是有所触动的”，参加“我得”品牌发布仪式的一位零售企业采购经理表示。

尽管在定位上与“我得”趋同，但“极货”有了新玩法。蚂蚁商联董事长将其定义为“品类解决方案”，主要有两大特征。

其一是品类要全。目前“极货”只开发了一次性用品、牙刷、牙线等品类，但最终目标是朝着超市经营的所有非食品类而去，甚至未来不排除开发服装品类。这样做的目的是希望为成员企业搭建商品库，能够提供极大丰富的商品选择。

其次是品类要深。具体到某一品类，又要将该品类做透做深。以牙刷为例，“极货”这次开发了40款牙刷，其中仅电动牙刷就有8款，甚至还开发了假牙牙刷和孕妇牙刷。

一位自有品牌专家对上述做法表示担忧。他认为，企业自有品牌最忌讳的是贪大求全，毕竟企业的精力是有限的。但吴金宏的想法是，这也正是蚂蚁商业联盟的优势所在，它集合了多家企业的采购需求，单独一家零售企业没法做的事情，蚂蚁商业联盟可以实现。

在吴金宏看来，打通从生产到营销的整个链条是为会员企业提供品类解决方案的核心所在。伴随着“极货”推出，蚂蚁商业联盟同时做了几件事情。

一是开发了一款叫做“M生活家”的小程序。这款小程序面向C端用户，定位为消费者的生活管家，除了定期推送蚂蚁商业联盟旗下“我得”和“极货”的新产品之外，还有吃药提醒、健身提醒、喝水提醒以及一些生活小窍门的提示。

不过，“M生活家”没有开通在线购物功能。吴金宏认为，“M生活家”成员企业与消费者沟通的一个小工具，只是为了帮助企业与消费者之间增加粘性。据了解，目前“M生活家”还在测试中。

二是帮助成员企业开展自有品牌的营销。蚂蚁商业联盟根据蚂力大数据（蚂蚁联盟成员上传各自销售数据形成的大数据工具）来制定自有品牌在不同区域、业态、时段下的营销方案提供给成员企业。此外，蚂蚁商业联盟制作单品营销计划书发给成员企业，并提供展架、道旗、价格签、广播等一系列助销工具。

据了解，蚂蚁行业联盟正在与某IT公司合作开发一款用于指导门店人员营销自有品牌的APP。这款APP有点类似孩子王的“人客合一”系统。员工登录之后，便可以遵照上面的指示进行操作，完成自有品牌的销售任务。

“用四个字话来总结蚂蚁商联自有品牌的逻辑，那就是’四位一体’，即品类解决方案、对消费者的触达、对零售商的触达以及对一线员工的触达，这四个要素缺一不可”。吴金宏告诉《第三只眼看零售》。

从PB到NB

蚂蚁商联的下一站

谈起自有品牌，人们就会谈到PB（Private Brand，自有品牌）和NB（National Brand，厂商品牌）的区别。蚂蚁商业用自有品牌来对标一线品牌，其实就是PB与NB之间的较量。以牛奶品类为例，蚂蚁商业联盟目标是将“我得”品牌在牛奶品类销售占比提升到10%。一旦达成这个目标，“我得”将成为蚂蚁商业联盟系统内仅次于蒙牛、伊利的第三大牛奶品牌。

但对于蚂蚁商业联盟而言，它却有着与一般零售企业自有品牌不一样的属性。这是因为，蚂蚁商业联盟自有品牌是一个多家零售企业的联合品牌，而它的成员企业又有各自不同的自有品牌。这使得蚂蚁商业联盟自有品牌同时存在PB与NB的属性：对于这个联盟而言它是PB，对于成员企业而言它又是NB。

《第三只眼看零售》认为，这种特殊属性使得蚂蚁商联在开发自有品牌上的优势和劣势同时被放大。

先看优势，由于蚂蚁商业联盟汇聚了多家零售企业。截止目前，蚂蚁商业联盟旗下拥有39家企业，销售规模达到数百亿。如此庞大的规模再加上蚂力大数据的指引，使得蚂蚁商业联盟可以放手去开发一些单独零售企业不敢尝试的品类，比如一些小单品。

“像牙线这样的小品类，一些零售企业是不敢去尝试的，因为它过于小众，一般的零售企业甚至无法达到厂商要求的起订量，但蚂蚁商联就可以去做”。吴金宏告诉《第三只眼看零售》。

另外，在一些包装设计、模具开发、宣传材料印刷，甚至聘请咨询顾问等，都可以由成员企业联合来分担，降低了自有品牌开发成本。

但蚂蚁商联自有品牌的劣势也由此而生。由于是大家联合推出的品牌，蚂蚁商联开发的自有品牌无法满足所有成员的需求，可谓众口难调。比如，“我得”啤酒在在北京的成员企业中间就卖得不好。“北京市场属于一线市场，就连青岛、燕京等都被进口啤酒挤下去了，新晋的国产品牌根本卖不动”。一位成员企业负责人表示。

另外，由于一些成员企业自己的自有品牌也比较发达。这就存在蚂蚁商联自有品牌与企业自身自有品牌之间的重合或者博弈。

对于这种情况，吴金宏表示，“一家零售企业不可能只卖一两个品牌。蚂蚁商联自有品牌与企业自己的自有品牌完全可以一起卖”。

放眼整个行业，自有品牌已经成为零售业在供应链层面深度挖潜的重要战略，甚至一些零售企业将自己的自有品牌向其他零售企业进行输送。比如，山东家家悦就将自己的自有品牌水饺卖到了盒马鲜生；而济宁爱客多也将自己的自有品牌输出到了齐鲁商盟的几十家零售同行。

这就产生一个趋势：PB逐渐向NB转化。我们判断，伴随着蚂蚁商业联盟不断开发出更多自有品牌，它的NB化趋势也将更加明显。那么，它会向蚂蚁商业联盟以外的零售企业输出自有品牌吗，将自己转化为一个独立的商品提供商吗？

吴金宏表示，确有不少企业提出希望引进“我得”或者“极货”品牌，但并未决定向成员以外的企业提供蚂蚁商联自有品牌。