在线客服
建议反馈
大家知道，在物流中企业能不能有更高的收益跟物流成本也是有很大关系的，所以在物流成本管理这一块一直都是企业非常关注的问题，，关键是怎样才可以做好企业物流成本的管理工作？下面小编也介绍企业物流成本管理的八大决策，大家可以看看是不是管用。
企业物流成本管理八大策略：
1、完善人才激励机制，强化物流成本意识。
在市场经济条件下，企业经营者应当认识到，实现物流现代化，必须培养和造就一批熟悉现代物流管理规律、具有开拓精神的专业人才，在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。同时，加大物流成本管理的宣传力度，使人们尽快认识并接受现代物流。为鼓励境内外物流人才进入企业，政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。
2、实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。
TCM（Total Cost Management）战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中；TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围。物流成本管理涉及每个部门、每个员工，甚至涉及到部门之间权力和利益的重新分配。因此，企业应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。
3、提高物资周转率，严格控制存储费用。
欧美发达国家的实践表明，提高物资周转率、减少库存费用是降低物流成本的重要途径。提高物流速度，既可以减少资金占用，缩短物流周期，又能降低存储费用，从而控制物流成本。企业可以通过加快采购物流、生产物流、配送物流、销售物流等措施，提高物流速度，缩短物流周期，增加资金的利用率。确定最优库存量的关键在于，既满足生产和销售的需要，又满足库存控制的要求，使库存费用与采购费用之和最小化；对于使用或销售比较稳定的物资，可采用定量订货控制法，而对于使用或销售量不稳定的物资，可按照定期订货控制法进行经济批量订货。海尔集团就是采用上述方式，加强物资的维护，缩短存储时间，强化存储费用的核算和管理，合理组织物资的采购与供应，实现了“零运营资本”。
4、构筑有效的物资采购成本控制体系。
收购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因而，企业应设法下降物料收购的各项费用，强化收购人员的事务素质，活跃采用JIT（Just-In-Time）收购、供应链收购和网上收购、外包收购等现代收购技能，依照物项收购价值施行ABC技能分类管理，将会集收购与涣散收购、现货收购与远期合同收购、直接收购与直接收购有机地结合起来。物资收购应经过合理的价值剖析（物资价值＝功能／成本），挑选质优价廉的物资，然后下降收购成本。同时，企业应树立科学的供货商查询、评定、遴选系统，树立和完善索赔准则。
5、正确处理物流成本与物流服务的“效益背反效应”。
跟着企业产品多频度、少量化事务的扩大，客户对配送的要求越来越高。在技能参数不变的状况下，提高物流服务水平，物流成本也会随之上升，成本与服务之间存在“效益背反效应”。因而，企业应改变以规划效应获取经济效益的思路，探寻下降物流成本的新途径，树立满意需求多样化的新型制作形式——大量订制化生产，树立客户至上的物流理念，经过构建信息网络、赢利共享等方式，与要害客户树立战略协作关系，加速商场反应速度，使其服务能力与客户需求相匹配，保证物流服务与物流成本的最佳结合，完成经济效益的最大化。
6、完善营销绩效评价系统，控制退货现象的发作。
产品退货会产发作许多的物流费用，以及退货产品损害、滞销和处理发作的各种费用，这类产品通常较涣散、规划小，然后引起非常复杂的处理事务。可见，退货成本已成为物流成本的重要组成部分。退货可以分为用户原因和企业原因。通常，零售商或批发商过量进货的成因主要是防止断货而发作的机会成本，因而，企业应及时掌握零售商或批发商的经营状况，追踪终究客户需求和流转在库意向，不断调整产品的产值和品种，树立和完善销售管理信息系统。此外，企业有必要改变片面追求销售额的目标战略，树立以商场为导向，面向客户的科学营销绩效评价系统。营销业绩考核不能以每月的销售额作为主要指标，而应结合中间商在库状况和年度销售额作为考评标准，防止推动式销售而引起的流转在库增加的负效应，并在准则上清晰退货的职责，从根本上控制退货现象的发作。
7、系统分析综合控制，实现供应链一体化。
现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。企业必须将有限的资源集中于核心业务，从战略的高度对自营物流进行综合评估，以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流（TPL）等新型物流模式。通过实施TPL战略，企业将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL的专业优势、规模效应和增值服务，有效地节约物流成本，提高资金周转率。2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35％，而中国仅在15％左右，可见TPL在中国有着巨大的发展空间。
随着市场竞争的激烈化，新型物流供应链管理体制下不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔马公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。
8、建立科学合理的物流成本核算体系。
从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真，从而形成“经济的黑色大陆”和“物流冰山”。为此，应建立科学合理的物流成本核算体系，实行物流费用单独核算，明确物流成本的核算内容和核算方法，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来。以成本会计为基础，完善物流成本分类，将其分成直接成本、间接成本和日常费用等三大项。实施以活动为基础的成本核算制度，将有关费用分解到消耗一定资源的活动而不是某个部门，以正确评价物流绩效。
关于企业物流成本管理还会有很多方法的，只是在于企业是否能够发现并且运用这些方法，如果一个企业想要提高物资周转率、增加收益，成本也永远是不可以忽视的。想要知道更多家居资讯请继续关注家居售后服务万师傅。
转载请保留：http://www.wanshifu.com（万师傅）
